中小型律所該怎麼發展？

12-14

虛心求教。

謝邀。

這個問題很深很深。我有保留的講一點點（免費的部分）僅供參考。謝絕轉載。

如果你，年輕律師，白手起家，有為青年，從實習期的0元工資熬到一年有100萬營業額。你給所里30萬管理費，剩下的自己干拿，甚至你可以在這所或者換家所做合伙人可能很容易拿到稅後全提的待遇，那麼你可能覺得自己該開律所了。

律師們開律所的動力有很多：

討厭之前所（主任）的管理
對管理和營銷有自己的理念
感覺自己開所可以賺得更多
認為當主任是律師發展的必經階段
遇到了願意給你投資的客戶
感覺當了所主任談案子更容易

以上這些都是錯覺。現實卻可能是：

新主任一邊罵老主任，幾年後比老主任還嚴苛
在老所案子還不少到了自己開所突然就不來客戶了
突然發現到處都需要花錢
幹了幾年把所賣了又當回普通律師
和投資人鬧翻了
忙著管理結果沒時間談案子了

律所的經營有幾個難題：

財務稅務
合伙人
營銷
辦公室
辦公管理
助理管理
成本控制
招聘
內鬥
年檢

這些之前做普通律師完全不操心的事情當了所主任之後統統都要面對。每件事都有的說。說結論，開律所是賠錢生意，並沒有看上去的那麼美。包括非律師投資開律所也是，風險很大。很多有錢淫感覺在圈子裡如果擁有一家律所會很有面子，做事也方便，於是給自己信任的律師投資開家律所，然後各種上演賠本買賣、撕逼大戰。並不是是個律師拎出來就是一把經營冠軍、管理能手。律師幹得好就去開所，這就和炒菜炒得香就開飯店是一回事。

律師個人的收入取決於合理的時間分配，尤其是單幹的律師因為沒有團隊和分工，營銷和承辦的時間合理分配就可以優化自己的業績。一旦加入了管理職責，就要學會分利，把自己沒有時間做的事情分出去，最先該分出去的是承辦工作，然後是營銷，只有管理才應該自己親自做。

律所的收入主要有三塊，律所案源、管理費、理財收入。

律所的成本包括：稅、辦公室、行政辦公費用、人員工資。

中小型律所的律所案源一般等於主任個人案源，或者和主任案源大量重疊。所以做合伙人能完成的營業額，和做所主任以後也沒有必然的區別，提高的幅度完全取決於營銷投入的時間精力，絕大多數情況下和你有沒有律所主任身份沒有因果關係。

管理費一般只能和相應的辦公空間成本持平，比如主任自己需要50平米辦公室，租200平米維持4個合伙人使用以後，另外三個合伙人的管理費基本上抵掉多出150平米的房租。

對普通律師或者合伙人管理費是相對固定的，但是對律所來說稅費是浮動的。目前律所正在進行營改增，從過去8%到14%（各地不同）的固定稅率變成現在的浮動稅率。營業額越高意味著稅也（可能）越高。

回到題目開始，假設一個律師有100萬營業額，到手70萬，他出來開所，到手可能就變成30萬了。所以如果營業額固定在100萬那出來開所就很虧。什麼時候開所划算呢，比如營業額達到1000萬，利潤300萬的時候就划算了。因為如果不開所自己玩命干，可能150萬一年也就到頭了。

根據我的經驗，一般律所的營業額越高，開所的價值也越大。同時營業額越大，開律所的利潤也會越趨於平穩，律所（主任）利潤大概能達到律所營業額的10%到30%，就算是運行良好的律所。

中小型律所該怎麼發展？

在不同的階段律所面對的問題也不一樣。不同類型的律所面對的問題也不同。比如合夥制律師人數比較多的律所，需要解決很多律師掛靠帶來的風險，要面對快速擴張後業務收縮帶來的壓力。很多律所租了很大的辦公室又不得不退掉換成小辦公室辦公。

剛創業的律所解決不了營銷瓶頸，沒有客戶打電話，或者客戶打電話到所里收不到費。創業達到一定利潤的律所發展了幾年遇到瓶頸，或者是業務不見起色，或者是人才流失。不同的律所需要解決的問題不一樣所以答案也就不同。但是有一些事情律所主任如果能考慮到，律所就會有不錯的發展：

重視分利，主任要分享（光）案源給其他律師
不要委託別人開發自己不熟悉的產品
發展初期不要分權，不要因為法律規定律師事務所是合夥制大家就覺得開律所等於拉幾個人合作。開律所和開公司創業沒什麼區別，往往獨裁對中小所來說效率更高，也一定程度上緩解合夥制帶來的內鬥。內鬥是拖累中國律師業發展的重要因素。
先生存，後發展，重視管理大於營銷，重視營銷大於承辦。不要用人品有問題的人搞營銷和管理。我經常目睹一些中小律所被一些路子很野很沒有下限的人把持營銷渠道，而所主任必然是忙著自己業務，採取「託管」方式管理律所。
找對辦公室，如果把辦公室當成商鋪來管理，就必須考慮空置率，優先設置談判間，而不是主任辦公室
根據戰略招聘，不要完全參照同行設置報酬和提成比例
不開夫妻店，不亂搞男女關係，不鼓勵辦公室戀情，不和律師交朋友，不和合伙人當兄弟

大概2010年的時候有家所找我們求合作，希望我們團隊把他收購掉，但是未能如願。這家所的問題是所主任創業時給合伙人的條件太好，自己扛了所有的成本，合伙人包括普通律師個個稅後全提。結果所主任想撤合伙人不同意，鬧了大半年所主任乾脆不做律師了，很好的一個律師就這麼徹底離開了律師業，改去開拍賣公司了。

總的來說這個話題可說的很多，結合筆者過去幾年四處走訪談合作聊天扯淡的見聞，這個問題隨便拿出一塊都可以說上幾天幾夜。現在好所很多，管理費不超過營業額的30%都算是合理。業務收入高的律師可以選擇加盟名所提升自身品牌，也可以找一些價格優惠的律所合作（老客戶根本不介意你是哪家所，他是和你這個人合作）。我們大可不必有寧做雞頭不做鳳尾的心理。如果已經做了所主任，你突然發現你搭了檯子大家都在你這唱戲，律師們個個賺錢唯獨你默默扛著樓殼錢，該撤就要果斷撤。

謝邀。

開始不是太想回答這個，確實傷腦子。太具體的我直接了當的告訴題主不能說，但是你的標題有提到發展和團隊，我倒可以說上一二分，跟大家一起探討。同時可以給即將進入中小型律師的律師朋友提供一個參考和團隊架構。
適用範圍：僅限中部地區，已經發展到需要專業化團隊化建設的中小型律所。面較窄，請題主選擇性對待。

本答案著眼於中小律師事務所的發展現狀，對發展中存在的問題進行分析，找到問題的根源，在此基礎上探討解決的途徑，即進行中小律師事務所專業化團隊化建設，並結合我自己所專業化、團隊化建設的實踐，對中小律師事務所如何推進專業化團隊化建設進行簡要探析。

一中小律師事務所的現狀

我國律師制度自1979年恢復以來發展迅速，截止 2014 年底，全國共有律師事務所 2.2萬多家，律師人數突破 27萬人。在這 2.2萬多家律師事務所中，合夥所佔1.7萬餘家，占律師事務所總數的77％。

長期以來，合夥律師事務所對於律師隊伍的發展壯大及律師行業的發展發揮了重要作用。在經歷了上個世紀90年代律師業務快速發展階段和本世紀頭十年律師業務激烈競爭階段，續存下來的合夥律師事務所一般來說達到了一定規模，且管理水平、人才貯備、經濟實力均為同行業的佼佼者。然而受發展理念、分配體制等因素的制約，多數合夥律師事務所未能建立起合夥制的合理機制，中國律師業與西方發達國家律師業相比，湖北律師業與「北上廣深杭」等一線省市相比，合夥律師事務所存在實力不強、服務能力差、服務產品單一、律師單幹多協作少、後備人才不足等問題。

加入世貿組織之後，我國的法律服務市場對世界各國律師機構開放，實力雄厚的外國律師事務所進入我國法律服務市場。我國律師事務所面臨著來自國內及國外的雙重競爭壓力。

處於自身運作壓力和外部競爭壓力之中的中小律師事務所，應如何走出困境並使自身得到良好發展，是其急需解決的一個重大問題。

二中小律師事務所目前存在的主要問題

1 專業化程度不夠，未形成自身專業特色，競爭力不強。

根據我國法律規定，應當是由律師事務所接案、律師辦案。現實生活中卻是由律師個人尋找案源、律師個人承辦案件。律師為了自身生存發展需要，對案件類別不加選擇，抓住什麼案件就辦什麼案件，辦什麼案件就補什麼法律知識。每個律師都不得不把精力一分為二，一部分用在廣泛的社會交往上，一部分用在業務辦理上。然而，每個人的精力是有限的，不斷奔走疲於應付的律師個體，無法對業務進行深入專研，很難形成專業知識系統。

我們自12年成立以來，雖然在各方面均有長足發展，但基本上是各人接案各自辦，接到哪類案件就辦哪類案件的自髮狀況。正因如此，所里雖然整體實力不差，但專業化水平不高，未形成專業化優勢，從而無法形成自身特色與品牌，以致發展後勁不足。為解決這一發展瓶頸問題，我們上半年開始實行專業化分工，已設立六個專業化業務部。

2 團隊協作少，未形成團隊化工作機制。

目前，大多數律師事務所的分配模式是律師以掛靠形式向律師事務所交納一定的管理費用或按照創收數的一定比例繳給律師事務所。這兩種分配機制，導致律師各做各的事，很少合作。缺乏團隊合作的「一盤散沙式」的運作機制，使得律師事務所不具有真正的競爭力。

我們亦是按上述模式運作，雖然不能說是「一盤散沙」，也有些自髮式的相互協作辦理服務業務，但自覺的團隊化合作較少，未能形成自己的品牌，以致外界評論是「整體實力很強，但樣樣都不突出」。

3 律師之間聯繫不緊密，律師對於律師事務所的發展問題漠不關心。

在中小律師事務所中，維繫律師之間、律師與律師事務所之間的紐帶是個人利益，而非團體利益。通常情況下，律師對於律師事務所的發展並不十分關心。而律師是律師事務所最重要的資源，如何通過制度導向和優秀文化氛圍促使律師之間相互了解和溝通,培養其對律師事務所價值取向的認同感,關心律師事務所的發展並為之努力是擺在中小律師事務所面前一個永恆的課題。

三積極推進中小律師事務所的專業化、團隊化建設

（一）中小律師事務所的專業化建設

1、加強對推進專業化建設重要性的認識。

專業化分工是指將律師事務所的律師劃歸到幾個專門業務部門中，律師專門負責所在部門案件，對該類業務做深入鑽研，在該領域中樹立起律師事務所的品牌。完全意義上的律師專業分工中律師不得跨部門辦案，但在實際操作上，律師專業分工的實施步驟可根據具體情況靈活確定，條件成熟的合夥律師事務所可以一步到位，條件不成熟的合夥律師事務所可以循序漸進。我們考慮到目前一刀切的條件尚不成熟，允許在實行專業化分工的初期混業，待條件成熟後再逐步到位。

應當看到，律師專業化分工是市場經濟發展到一定程度的客觀需要，通過專業分工，律師專業素質將得到大幅提升，形成專業優勢，在相關領域中取得較強的競爭力，從而獲得更多更好的客戶和業務；對於律師事務所來說，專業化建設將有助於其成為高層次的律師事務所，有利於塑造專業品牌，提高律師事務所的競爭力、凝聚力。

2、合理進行律師專業分工。

律師事務所進行專業化建設過程中，準確地選擇專業方向、對律師進行合理的專業分工是至關重要的一步。專業方向的確定和專業分工需要綜合考慮律所的內部因素和外部因素。具體來說，應當考慮：

（1）律師事務所中律師的總體情況及現有的社會資源。

中小律師事務所的專業化建設不能不考慮自身實際情況而盲目進行。中小律師事務所進行專業化建設，並不一定要確定很多的專業方向。相反，中小律師事務所應當對律師的知識結構、業務能力、影響力等進行認真分析，並結合自身所擁有的社會資源來確定重點發展的專業方向，有所側重的推進專業化建設，這樣更有可能成功打造出自身專業品牌。

（2）律師事務所所處地域的經濟發展水平和權力集約程度。

不同地域的經濟發展水平也對律師事務所的專業化建設有著重大影響，律師事務所在選擇專業化方向及對律師進行專業分工時，不僅要著眼於自身的實際情況，還應當考慮所處地域的經濟發展水平。

律師事務所所處地域的權力集約程度對律師事務所專業化的建設亦有著重大影響。所謂權力集約程度是指該地域是多大區域政治、經濟、文化中心，即我國行政區劃中律所所在地是縣域中心、省域中心或全國權力中心。權力包括行政權力和司法權力，權力在運行過程中會產生非常廣泛的法律服務需求，權力集約程度越高，權力就越大，產生的法律服務需求就越廣。故不同權力集約程度地域的律師事務所在專業化分工時應充分考慮。

（3）法律服務市場的供需狀況。

法律服務市場的供需狀況決定了律師事務所之間的競爭強度。法律服務供大於求則競爭十分激烈，反之，則競爭相對平和。律師事務所應當對法律服務市場的供需狀況進行調查分析，結合自身實際情況，找到法律服務市場中的「藍海」，整合律所資源，在該領域迅速佔據優勢地位。

我們的實施方案是先統一設立若干業務部，在此基礎上，根據律師事務所內部律師專業化方向及程度、社會資源的支撐程度，選擇其中部分業務部運行。比如我們所根據湖北是產鋼大省，武鋼、冶鋼、鄂鋼等大型鋼企均在省內，鋼材營銷業務在湖北非常發達，但近年來由於國家對房地產市場的調控，特別是今年初銀行對鋼貿企業一律不允許發放貸款，鋼貿企業對建築行業墊資款不能及時收回，銀行又強制斷奶，鋼貿企業資金鏈必然斷裂的情況，及時組建事業發展部門專門為鋼貿企業提供法律服務。鋼貿企業目前的困境是貨款收不回，必須進入訴訟程序；資金鏈斷裂，銀行貸款不能清償，貸款擔保糾紛不斷。這為事務所提供了很大的法律服務市場，目前該所事業發展部專門為鋼貿企業的糾紛案件制訂了業務流程、案件質量標準，為佔領該業務市場提供了堅強的保障。

3、建立與專業化建設相適應的管理機制

律師事務所專業化建設除了要確定專業化方向，對律師進行專業分工，設置相應的業務部門之外，還應當構建與專業化建設相適應的管理機制。即制定相應的規章制度，如案件質量管理制度、分配製度、學習討論制度、後勤保障制度、信息平台支持制度等。

案件質量管理制度。案件質量管理應貫穿於案件辦理的整個過程，從收案的把關到辦案中的集體討論再到案件辦完後的質量反饋與調查，都需要建立起相應的可操作性強的制度，從而保證法律服務質量，並漸漸形成律師事務所在相關專業領域中的聲望。

分配製度。律師事務所進行專業化建設，應當根據律師事務所的具體情況來確定分配辦法，不宜完全採用交納管理費或提成制。此外，對於律師基於專業化建設的要求，經當事人同意後，將非本部門類型的業務轉給其他部門辦理時，該律師應當如何參與收入分配也應當作出規定。我們鼓勵移送收入分配向案源律師傾斜。

4、注重律師事務所專業化建設過程中的軟、硬環境的維護。

律師事務所專業化建設不是一蹴而就的，應當從長遠發展出發，加大投入，制定較為完善的培養計劃，通過多種方式，如定期組織學習討論、安排專家授課、積极參加業界研討會、選派律師進行專業化培訓、聘請相關專業法律專家為業務部顧問等，提高律師的專業化水平，使律師對於律師事務所的專業化運作理念產生認同感和使命感，形成並保持良好的律師文化氛圍。

律師事務所在專業化建設過程中還應當不斷加強硬體設施配備，加強硬體建設目的有三：（1）為律師辦公提供良好環境，提高其工作積極性和工作效率；（2）體現出律師事務所的實力及律師專業化水平；（3）強化當事人對律師事務所及律師的信任。

（二）中小律師事務所的團隊化建設

1、應當樹立團隊化協作意識。

團隊合作的理念是資源共享，優勢互補，互利多贏，優化組合，形成強大的集體競爭力，打造過硬的集體品牌。傳統的律師執業做法是單兵作戰，自己接案自己辦，但隨著經濟的發展、法律服務市場的擴展和細分，律師單打獨鬥已經無法滿足市場的需求，而團隊合作的服務方式不僅能有效滿足市場的需求並能主動挖掘和拓展法律服務市場。

律師事務所中，每個律師的接案能力、辦案能力不盡相同，同一個律師的接案能力和辦案能力也不能完全成正比。有的律師善於鑽研，業務精湛，但不善於交往，案源匱乏。有的律師善於公關，但法律專業水平不夠，能廣攬業務，卻不能辦好業務。若能樹立團隊合作意識，優勢互補，則能形成強大的合力。

我們在實施專業化分工的基礎上，實行以業務部為核心的團隊化運作，同時加強各業務部之間的協作，真正做到資源共享、優勢互補，極大地提高了律師事務所的集體競爭力和品牌效應。

2、改革薪酬分配製度，促進團隊合作。

科學合理的利益分配製度能有效的保證團隊成員的穩定性和積極性，發揮團隊合作效力。目前絕大多數合夥律師事務所實行的分配體制是提成制或交納一定數額的管理費，律師創收在扣除稅費後歸個人所有。這兩種方式貫徹了按勞分配的原則，簡便易行，但其導向卻不利於團隊合作。

律師事務所可以考慮採用結構薪酬體系，其由基本薪酬、績效薪酬、激勵薪酬、各種補貼及各種福利組成。基本薪酬又由崗位工資和工齡工資構成。崗位工資是為律師事務所的管理工作做出了貢獻的律師人員所享有的待遇。工齡工資表現了律師行業執業經驗的重要。績效薪酬指現已存在於律師行業中的提成制，考慮到提成制目前仍居於主流地位，把其納入律師事務所的薪酬體系是一個現實的選擇。激勵薪酬注重學術與實踐，理論與實務的平衡。各種補貼與福利可參考其他行業的習慣做法或政策法規實行。

中小律師事務所的分配機制還可考慮採用提成加考評分配製，即先由律師事務所與接案律師、辦案律師作適當比例的一次分配，到年終時將所內提留的一部分，按每個律師的考評情況進行二次分配。每個律師的考評內容主要包括律師的級別、能力、聲望、信譽、績效、產值、工作時間等。

絕對公平的分配體制是不存在的，無論哪一種分配體制，都只能做到相對公平。律師在利益分配上的微量出入，是其對律師事務所的發展所做的貢獻和犧牲。

3、建立有效的團隊運作機制。

團隊合作並不是幾個人的簡單相加，團隊合作得以順利進行還需要有科學合理的團隊運作機制。律師事務所要通過專業部門的設置來推動團隊合作的運行，優化團隊組成，使團隊中的成員能夠優勢互補。同時，要協調各團隊之間的合作，破除團隊壁壘，加強不同團隊之間的合作，使律師事務所整體協調發展。

4、培養律所團隊文化，增強凝聚力。

團隊文化是團隊的精神支柱，在團隊文化的指導下，成員之間息息相關，在分工合作的基礎上揚長避短，發揮個人優勢，整個團隊抱成一團，形成團隊合力，提供高水平的法律服務，打造團隊服務品牌。

四專業化建設與團隊化建設的關係

專業化建設與團隊化建設二者相輔相成、相互促進，共同服務於律師事務所的品牌建設和競爭力的提高。

1、團隊化建設是專業化建設的實現路徑。

團隊化建設意在優化人員配置，優勢互補。團隊中的人各司其職，能夠使其對自身領域的研究和領悟更為深入，個人的專業水平得以提高；同時，團隊高效協作所產生的團隊優勢，使其服務形成專業特色。律師個人業務水平的專業化及律師團隊的專業化服務共同推動了律師事務所的專業化建設。

2、專業化建設是團隊化建設的保障

專業化建設的進行，使律師事務所在激烈的競爭中形成獨佔優勢，同時由於專業化法律服務的相對稀缺性，使專業化的律師事務所能夠獲得優質的案源，形成更大的服務需求，從而保障團隊化合作的開展。

綜上所述，中小律師事務所進行專業化團隊化建設是打造律師事務所品牌，提升律師事務所競爭力，使律師事務所能夠有長遠發展的戰略措施。進行專業化團隊化建設中面臨著許許多多的問題，律師事務所應當與時俱進，不斷修正發展軌跡，只有這樣，才能讓律師事務所在激烈競爭中得以生存並取得極大的發展。

禁轉，私信也沒用。

寫了一晚上頭都是疼的，有錯別字的話將就著看吧，明天改。

睡覺去了。

中小律所的發展和突圍。說突圍比較合適，因為中小律所面臨前所未有的壓力。壓力來自兩方面，一方面是同行包括大型律所的壓力，另一方面則很多人沒有感受到，就是網路的壓力，實際上互聯網上的合同格式範本、起訴狀、以及越來越便捷的案例庫的出現，這些東西以前都是律師可以收費的諮詢業務，但是百度出現後，這些可以在網上找到文本的當事人就都不請律師了，所以實際上互聯網一直在與律師搶生意，用的是免費的方式。所以律師整體行業只能向上發展，做高端業務，以後這個行業整體都是做高端業務的，做個性化的業務，做機器替代不了的業務。在做高端業務的時候，中小型律所的壓力也是很大的，首先，做高端業務一定要有規模和品牌，設想一個二十人的律所在競標時面對的對手是全世界最大的律所，人家的業績拿出來可以嚇死人，價格往往還比你低，這樣你拿什麼跟人競爭。所以小型所一定要有自已的特色，有自已的專業，要做到大所沒有的，有差異化的東西，沃爾瑪不可能把小藥店擠死。所以中小型律所的定位很重要，還需要較長時間的積累。還有一個就是中小型律所可以做一些撈蝦的業務，比如婚姻、交通事故、勞動爭議這些業務，實際上市場是很大的，現在經濟不好，很多大館子都垮了，但是有特色的小館子卻活得很好。小律所就可以做有特色的小業務。業務穩定，量大，做得好還可以放到網上提供在線法律服務，我認為這是中國互聯網法律的未來方向，一定會有在線做小業務的律所或公司出現。網路是年青人彎道超車的機會，也給了小律所展示自已的空間，所以中小律所一定要利用好網路媒體的方式進行宣傳。

可以幫外派員工勞動仲裁，國內外包公司剋扣拖欠甲方給勞動者的勞動報酬的事情挺多的。
答主拿自己舉個例子，答主畢業之後加入到一家外派公司叫做北京瑞友科技股份有限公司上海分公司，外派到深圳某IT公司做軟體工程師，然後就妥妥的被坑了。

1、沒福利：如果面試通過了，是和瑞友科技簽的合同，不是和面試的用人單位（甲方）簽的合同，所以用人單位（甲方）員工享有的五險一金年假之類的福利你統統沒有。

2、扣押合同：而且簽完合同竟然以合同要蓋章為理由把答主的合同給拿走了，到現在都不還給答主。

3、賺黑心錢：然後瑞友科技可以從用人單位（甲方）那裡拿到相當於你三個月工資的報酬當做獵頭費用。

4、惡意扣工資：再者瑞友每個月20日從用人單位（甲方）那裡拿走你100%的工資，拖到下個月10號才給你發工資。而且試用期的時候還只給你發80%，剩下的20%就中飽私囊了。

5、拖欠工資：這還不夠，中途會用各種理由拖欠工資，應該本月發放的工資延遲到下個月發放。

瑞友法務部的人來簡訊要挾，只因為我回復郵件稍晚。所以，題主幫忙這類外派勞動者勞動仲裁還是挺有市場的。