創業公司 CEO 們是如何識別人才的？

12-14

怎樣看學歷、能力和經驗等條件？

關於人才，我們最重視的是人本身，然後才是技能和經驗。

前段時間我們的夥伴們抱怨我標準定的有些高，無論是面試設計師還是工程師，他們要面試很多人才能找到一個合適新夥伴加入進來，甚至連我們的客戶都著急，希望我們能儘快擴大隊伍。我和大家說，技能和經驗的標準是可以降低的，大不了我們來提供學習的機會，我們有自己的節奏，並不急功近利。但是人本身的標準是不能降低的，這裡的標準，是價值觀，是進取心，是一股認真勁。

我們的團隊有各種各樣性格的人，有人外向擅於表達，有人內向只會蒙頭做事，有人嚴肅有人活潑，有人敢想敢幹，有人會三思後行，但是歸根結底，都是一路人，就是要做一件事就會紮下去做好，要拼就會一起拼，每個人全力做好自己的事，並且不計較的、全心全意的支持他人。有一個夥伴，從實習開始加入團隊，作為設計師，一路成長的速度非常快，要知道在最開始的時候，她幾乎什麼基礎都沒有，但是我們對她的成長一直很有信心，因為，大家都能看到很多次吃完飯（我們在公司吃飯），都是她主動在幫忙收拾。點滴之處，能夠體現出一個人的初心來。

創業公司不需要打工者。只想做一個穩定、舒服的螺絲釘的人，不適合到創業公司。所以創業公司的人才都是那種「哭著喊著要上進」式的，有自我成長的意識，看起來大家每天都在做同樣的事，但是有人就能夠幾個月有個大變化，或者能夠堅韌的邁過一些坎。創業公司的優點就在於能讓願意成長的人成長的很快，有足夠的空間，關羽張飛，都是打出來的。

這要求看起來很簡單，但是想要達到其實挺難的。我看到的更多的人，是有熱情，有目標，但是缺少行動，缺少毅力，或者，已經被很多不好的環境磨平了稜角，對一個人的成長非常重要的，是選擇和什麼樣的人一起成長，很多人剛畢業時選錯了成長的環境。

我覺得對於創業公司，真正的核心價值，是團隊。同樣的方向，有些團隊做成了，有些團隊失敗了。其實創業公司很難要求每個人都有創業的認識，很難說大家加入就是為了一起創業，更多的時候是大家還是相互看人，好的人才加入創業公司，往往是因為對團隊本身的信賴和認可。所以 CEO 工作的重點，也在於挖掘好的人才，為大家創造更好的發揮空間。

創業公司是個太大的概念，這裡只針對有理想且能腳踏實地的創業公司。每一個團隊、企業都有自己的價值觀、自己的使命、自己的目標、自己的追求。想做什麼樣的事業，就找什麼樣的人。一個企業要想留住人，不是靠降低標準，而是靠給有能力的人空間，夢想，以及一步一步、實實在在的成果。你以僱人的心態就是僱人，你以 Welcome onboard 的心態，就是找夥伴。是的，找這樣的夥伴很難，所以真正做好一個創業公司就是很難。

然後，才是去考察學歷、能力、經驗等等，反而就比較常規了，各種崗位都有一套考察方法。一個公司里的人才是有體系和梯隊的，有時需要尋找有很好經驗的人，有時只要有潛力就可以。

有不少朋友問零經驗或者零基礎的可以么？我想先請大家看我另外一個富有攻擊性的回答： http://zhihu.com/question/19628561/answer/18492762 如果你真有做某個方向的熱情，就不能保持零基礎的狀態，假想等你被招聘進去後再開始學習。現在就得開始，等一個企業考察你時，你應該已經做了很多事情了，只差一個機會，臨門一腳，而不是等著機會去開始學習。

不得不做個廣告：我們在招交互設計師（包括實習生） + Android 工程師。@北京
Bri 體驗科技： http://www.brixd.com/ 分享幾張公司照片：http://tiyanzhimei.com/index.php/bri-office/

我不是ceo，我只是cko，我來回答下，我們是一個以創意為主的社交網路推廣公司。

1、創業是你自己創業，和員工沒什麼必然關係，除非你給了人家股份期權最後還能兌現。我不喜歡拿著創業當幌子去降低別人薪水待遇的事情，所以找人第一點的時候要擺正自己的心態，人家跟隨你一起幹活到底為什麼？這點想清楚了很多事情就不難。

2、每個行業對人才的認同都不一樣，我覺得如果你想不走別人失敗的路數，就必要不能看別人的經驗。在這個階段什麼人最適合你是要問自己的問題？有的人樂意找有經驗的人，我們卻樂意找怪人，作為一個公司的老大你首先要能在專業上有所建樹，而不是每天出席那些狗屁論壇沙龍去忽悠投資人。既然是小公司你就需要作出一些與眾不同擊中你客戶的創意，那些有經驗的人太多被經驗束縛了，怎麼可能有更偉大的創意產生，所以我們找怪咖會多一些。

3、學歷最不重要，我見過很多國外mba回來的人連中國文字都闡述不清楚了對於我們來說確實沒有用處，經驗也不算重要，但是對他要服務行業的經驗要重要不是在傳播本身的經驗，比如說如果要服務運動品牌至少他要喜歡運動，對某類運動的歷史和現狀如數家珍。並且要發自內心地熱愛他服務的品牌。這個很好甄別，看看他日常在社交網路的軌跡就可以很清晰了。

4、上帝造人是公平的，有長處也有短處，想好了要用這個人做什麼，要儘可能叫他在長處發揮更大的作用。他數學不好，你非要叫他做個客戶經理去算帳做execl，這種能力的提升對他沒屁好處。我希望是那種特別有倒T型知識結構的人，在一方面可以笑傲他人，其他方面只要人品還好就足夠了。

5、很多人差的是一層窗戶紙被捅破，作為創業公司，領導者最重要的是要犀利地看出來員工在進步過程中缺乏什麼，是金錢的動力還是渴望被認同，還有就是在專業本身欠缺什麼，隨時要找到他們在爆發前突破的那一刻，要協助他們突出來，而後他在一段時間基本上一馬平川可以幫上你的忙了。

6、學歷，能力，經驗都不比生活資歷重要，當然不是說50歲的人生活資歷一定要比20歲的人要高，而是講他們自己是否本身熱愛生活，一個連生活都沒有或者都不熱愛的人怎麼可能做好工作？所以越是創業公司越不要宣揚所謂的加班到凌晨，一個人當作三個人用，這早晚會毀滅他們。

#環時找有趣的你#

13年8月我回答的這個問題，那時候我們60多個人，秉承這些原則，我們現在200多個人了。並且找到好的合適的人也相對容易一些了。感謝每一個評論的朋友。

人才，我覺得有三個基本點很重要，就是智商，情商和內驅力。
1 智商:
創業會遇到很多困難的事情，這些困難可以稱為瓶頸，需要在最快的時間內解決。如果解決不了，整個公司就會停滯發展，這是極其危險的事情。
2 情商:
創業的前期猶如過山車，有時候發展很快，有時候發展很低迷。情商不高，很容易變成逃兵。
創業是試錯的過程。做了10件事情，失敗了9件，成功了1件。情商不高，很難去接受自己的失敗。或者很難接受團隊其他人的失敗，或者很難接受創始人的失敗。也是很容易變成逃兵。
創業公司前期內部支撐系統基本不太完善，小到辦公環境，報銷，甚至短期會有一些不公平的事情發生。情商不高，不能用長遠的思路來看待問題，很容易抱怨，或者吸收其他人的抱怨。最後很容易變成逃兵。
3 對成功有強大的內驅力
有很多人很容易找到一個好的工作，過上一個輕鬆富足的生活，很容易把自己放到一個舒適區。對成功有強大內驅力的人，會舍掉舒適的生活，艱苦奮鬥，精益求精，志當存高遠，不斷地提升自己和團隊，更上一層樓。

實名反對現有的所有答案，創業公司哪有那麼多講究，誠懇的談一下，人家肯來就不錯了！
肯來，肯干，肯學，那是最好啦。能力，經驗，之前多少會有一些的，進來之後慢慢培養。沒本事培養人才，還創什麼業，希望撞大運，把公司的將來寄托在招來的牛人身上？
錢要給夠，不要加班，不要壓迫員工；多溝通，他們自然就成長起來了。
抱著想給少點錢、許他們將來的想法，那是給自己挖墳。你自己也知道這是忽悠人啦，能被忽悠住的員工，頭腦也不太清醒的，你指望真的能幹好活？
公司的前途當然是在自己身上的，核心競爭力也在自己身上。要是沒這個信心沒這個能力，就別創業啦。
----------------------
我是公司創始人，實際經營管理者，有股份但不是大股東。
我們現在人員足夠了。我對大家比較寬鬆，基本上不會有人走，所以不大需要招人。

別人我不清楚，我的團隊不是很大，也不是很牛逼，但是25歲前第一個100萬，還有從0到1，目前月入30w的業績，白手起家，應該是有一些想法可以和大家分享的，算是拋磚引玉，大家看看就好。

1.靠譜比能力更重要。

老闆需要的是，能夠長久穩定輸出價值的員工。而不是能力出眾，卻不穩定的員工。之前我的一個員工開始表現特別厲害，銷售有時候和我有一拼，可是呢，就牛逼了一個月，第二個月就特別差，後面也一直沒有什麼價值輸出。據我對他的了解，他是那種特別喜歡挑戰的人，也就是說做成了一件事，證明了自己，動力也隨之而去，就沒了力氣，就又想跑去做其他的。這樣對老闆而言，是非常不舒服的，那種感覺就是食之無味棄之可惜，不聽從調度，只憑自己喜歡做事，那沒有辦法，只能不用你。

後來我就學聰明了，用那些可能沒有鬼才，卻很穩定輸出價值的員工。

2.用心做事，而不僅僅是執行者

用心二字，談何容易。

同樣是一件事，你做和別人做，就是不一樣。

比如老闆讓你去訂一張今晚的飛機票，航班沒有了，如果你只是執行者，你就會跑回去和老闆說，今晚的航班沒有了。可是如果你用心，你就會查好高鐵是否有票，明天最早的航班是幾點，這些調查好了，回來報備給老闆，你說，這樣的員工誰不喜歡呢？

3.懂得適當沉默，做好自己的事

新人進入團隊，最怕的就是情商低+自以為是，其實很多事，很多問題的存在不是一天兩天了，遲遲不解決的原因，必定是這個事它不好解決，大家睜一隻眼閉一隻眼，算是利益最大化的解決辦法。就怕新人覺得自己好不容易發現一個問題，還當著大夥的面說出來，搞得大家很尷尬。

你以為就你看到了？其實大家早就看到了，心知肚明，都不說而已，老闆也知道大家知道，互相都知道彼此知道，不說出來，很多時候大事化小小事化了，對企業是利益最大化的。

4.不要輕易談「戰略」

我就怕這個。。。馬雲說這句話的時候我特別贊同，這裡我借用一下。很多新人，我理解，是想用心對公司好，或者表忠心，可是紙上談兵終覺淺，哪怕你讀書再多，再懂互聯網，沒有實戰經驗，不懂具體操作時的各種麻煩，貿然去談，只會讓老闆覺得，你不踏實。好好做好交代給你的事，熟悉了公司的業務，再去提，不遲。

我做過銷售冠軍，營銷也做了兩年，我都不能特別確定一個方案到底能不能提高收益，也只是不斷地去試錯。所以這時候一個新人過來和我夸夸其談一些有的沒的，我什麼感覺？

5.想老闆所想，統一戰線

這個呢，就是所謂利益相關。其實做老闆的，有時候也是沒有安全感的，就是需要去評判員工是否忠心。如果你做的事，都是在維護客戶，或者維護犯錯的人，或者其他，而不是從老闆切身利益去考慮，去說話做事，久而久之，你自然會被疏遠，這也就是經常會說到的「不夠聰明」。

6.能把握好將在外軍令有所不受和忠於老闆的度

老闆用人，自然是想讓這個人能夠獨當一面，而不至於自己什麼事都親力親為。獨當一面就是，如果給你一個任務，在執行的時候有一些突發事件，這時候聯繫不到老闆，你可以想到如果老闆在會怎麼做，然後自己去處理好，這就是靠譜。如果突發事件時你沒有擔當起來，沒有主動性，造成了損失，自然老闆也不會太怪你，但是結果就是結果，你在他心裡就刻上了「靠不住」感覺。

所以有時候老闆心裡會想「要是那個誰在就好了。」

當然，如果太過自主，很多該請示的不請示老闆，這樣是沒法獲得信任的，能生存下來的企業老闆都會有不安全感，如果你恰好激發了這個不安全感，那麼你就不會被重用。

7.扛得住打壓和廢物測試

鄧小平爺爺三起三落，最終帶領我們建設小康社會，這個都知道吧。

能受得了多大委屈，就能擔得起多大的榮耀。

很多人是玻璃心，能力不咋地，脾氣不小。小小的委屈都受不了，覺得領導在給他穿小鞋，記在心裡了。或者受點什麼不公平，這個抱怨。想一想身邊那些40多歲每天酗酒打老婆的男人，是不是在喝酒的時候會聊一些往事，以前多麼多麼牛逼，後來都怪社會不公平，怎麼怎麼怎麼。可惜呀，成王敗寇，你怎麼就知道成功的人沒有經歷過不公平呢？

再說了，誰告訴你這個社會是公平的了。

有人異軍突起，有人懷才不遇，不過爾爾。

8.分得清生活中和工作中和老闆的關係

能混出來的老闆，基本是公私分明的，有一定氣度的。比如和老闆一起打籃球，沒有必要害怕而過度放水，這樣他只會覺得你很慫。（當然也不要總是當眾蓋帽兒，不要問我怎麼知道的(＞д＜)）總之就是不卑不亢，工作中絕對服從，生活里是朋友是兄弟，把工作做好，生活中真的把老闆當朋友，這樣是最好的狀態。

9.老闆要面子，你得給他面子

絕對不要當眾反駁老闆，可能他知道自己錯了，但是介於威信，不能當眾承認，如果你跳出來，只能說，情商不高。這時候聰明的員工會給老闆台階下，你說，他會重用誰？

有些事，私下說最好。

10.敢要

對，就是敢要。

剛剛說了，混出來的老闆都會居安思危，都會有不安全感。

怎樣獲取老闆信任呢？

僅僅是把事情做好？之前我的一個客戶問我，在公司里勤勤懇懇幹了三年，老闆就是不給他升職。後來我了解情況，我和他說，你去和老闆說你想學點東西，要求公司公費培訓。他當時就愣了，說大哥這老闆肯定不給啊。我說不一定，去試試看。結果你們猜怎麼著，老闆不僅給他深造機會，還漲了薪水。

你得要啊，你不要我怎麼知道你想，我怎麼知道你做了事用了心，雖然我能看到，但是你也得要啊。

你要我才能知道，要拿什麼留住你。

如果你很牛逼，從來不要求什麼，老闆琢磨不透，自然不會重用你，可你只是害羞，不敢去要。

不用心做事的人自然不敢要，用心做事的人不敢要，就太虧了。

以上。

對於創業型公司來說，招聘是公司最重要的事情之一。

很多CEO在創業之前，都低估了這件事情的重要性。

創業初期，如果不是明星創業者或有雄厚的資金背景，招人會變得非常困難。

創業公司的招聘困境存在兩方面原因，一方面是待遇比起大公司存在先天不足，如福利待遇、辦公環境、團隊水平、名氣、公司資源等；另一方面是公司的招聘政策自身存在問題，今天我們就重點的聊聊後者。

親歷親為

在創業型公司，負責招聘的人不一定能準確的判斷應聘者的能力與水平，而且作為職員的他們，注重『無過錯』——對於職員來說，他拿不準的人可以不招，這樣他本人就沒有任何的過錯，而這種傾向性會導致企業無形中受到損失。

由於初期人數較少，初期團隊人員構成對公司未來影響重大，而CEO往往是團隊中綜合水平最高的人，建議一定要親自瀏覽簡歷，並參與所有崗位的面試。

這樣做的好處，有兩方面：

創始人親自面試，會顯得更加尊重求職者。

加入創業型公司的求職者，大多是渴望獲得更大的空間，而創始人對他的態度極其重要。如果創始人對此不冷不熱，會令部分求職者考慮自己加盟後是否能獲得創始人的支持。

更方便招到氣場相同的人。
早期企業文化的塑造對公司未來的發展有著很大的影響，所以儘可能的找和自己氣場相合的人加盟最好。
在面對求職者的時候，思考一下，如果彼此之間不存在工作關係，我願意長時間和這個人相處嗎？如果答案是否定的，那麼你可能需要再看看其他的求職者。

招聘政策

對於創業型公司來說，求職者的個人能力＞從業經歷＞工作經驗＞學歷。

學歷雖能一定程度的反映個人素養，但無法和工作能力劃等號，且學歷越高，其求職者可選擇的工作機會也越多，穩定性會差一些。

大公司背景的求職者更受歡迎，但在高興之餘請理性判斷，大公司崗位分工較細，並且有完善的體系與充足的資源，而創業型公司則完全不同，求職者是否能適應這種環境所帶來的差異？並是否具備解決多方面問題的能力？這些都是要務必考慮的。

工作經驗豐富≠能力突出。創業型公司面臨很多未知的領域與挑戰，如果求職者只能採用已有經驗解決問題，那將很難開展工作。

對於最重要的個人能力，可以細化為：

學習能力

學習未知事物的能力
總結歸納的能力
持續提高專業技能的能力

解決問題的能力

如何解決從未遇到過的問題
如何在資源不足的情況下解決問題
面臨自身無法解決的問題，該怎麼做
爭取公司資源解決問題的能力

團隊合作能力

溝通
團隊協作
項目管理
資源利用

以上這些，是一個人實力的集中體現。

不過即使如此，我們還是很難通過短暫的面試識別出真正的人才。

這時候就需要設立一些制度來更好的幫助我們。

創業公司的招聘政策

盡最大可能的尊重求職者

提前準備好求職者的簡歷
面試前至少要了解求職者的基本信息
儘可能的幫助求職者緩和面試時的壓力
避免問一些毫無意義的問題

我做面試官時，從來不問兩個問題：能否先自我介紹一下？你有什麼優點？應聘者的個人信息，簡歷中已經寫的很清楚，如果想對應聘者有更多了解，比起自我介紹這種死板的方式，不如隨便聊聊家常。至於一個人有什麼優點，其實和是否能勝任這份工作並無直接關係。

多交流具體、細節的問題，這樣最能看出求職者的真實水平。

試崗制度（存在爭議，歡迎交流）

創業型公司，在吸引人才上存在先天缺陷，並不具備大公司隨便挑人的條件的，只能儘可能的大浪淘沙，找到那些被忽略或是存在潛力的人才。

有些人出於各種原因，面試時表現並不突出；有些人則在面試時表現出了自己不具備的假象。

我們很難通過短暫的面試對求職者有全面清晰的了解。

想要了解求職者最好的方式，就是和他一起工作一段時間。

所以，我們需要試崗制度。

面試時，如無明顯問題，即可通過面試
試崗期1-3天，結束後根據工作表現，決定是否錄用
如錄用，入職時間以試崗第一天算起，工資正常按此時間發放；如未錄用，按照offer的薪資100%一次性結算。

試崗制度引起了一些爭議，我來補充一下。

1.創業公司在招聘中存在劣勢，難以吸引到公認的優秀人才，只能放寬條件去尋找『有潛力可能成為人才的求職者』，這存在一定的風險，而試崗提供了一個緩衝期，降低企業在用人方面的風險。

2.很多人加入創業公司時都會心有疑慮，畢竟面試時面試官說的很美好，但實情是否與面試官說的一樣？試崗的這幾天時間也給了求職者一個機會去了解企業，如果不合適可以直接走人，在之後的應聘中可以大大方方的『隱藏這段不存在的經歷』也不用擔心背景調查等問題。

3.大牛是否會接受這種情況？我可以負責任的說，和真正的大牛溝通，都是人家『面試』你的公司，而不是你面試他。他真的看好你這家公司，兼職、顧問、投資甚至是安排自己的小弟過來幫忙前期打江山，一切皆有可能，具體情況具體分析，那麼死教條創什麼業啊？

輪崗制度

進入試用期後，安排一到兩周的輪崗，讓新員工能夠全面的了解公司現狀，熟悉公司各部門的運行流程，也方便新員工熟悉公司同事。

同時可以在輪崗期間觀察新員工的工作情況，收集各部門對新員工的評估。

三個月調薪制

面試時薪資難免會有爭議，但這個人是否被低估或高估需要一段時間才可以得出結論。

可以設立3到6個月的期限，根據工作情況重新談一輪薪水。

CEO招聘方面的終極挑戰

如何面對比自己強的應聘者？
優秀的人才，為什麼要加入你的公司？
當求職者不如預期卻有一定潛力時，如何判斷其去留？

這三點真的很難，需要不斷的學習才可以。

瀉藥。
我應該算是標準的創業公司吧，目前員工人數四十多人。年底前會擴大到六十人，增加一兩個小心型團隊。
這麼說吧。
我最初創業的時候，也是抱著學歷不代表一切的美好想法（或者說是幼稚）。
我本身一本，並非頂尖名校畢業。
在最初開始的時候，我甚至願意給一些大專生甚至中專生機會。
比如一些產品策劃類，行政類，並不需要特別高專業技術含量的崗位，我也願意給一些學歷偏低的應屆畢業生機會。
但是後來，我發現我犯了一個錯誤。
因為，無法界定。
幾乎我遇到的每一個低學歷的應聘者，都認為我雖然沒有學歷，但是我有能力！
但大多數情況下，其實也就是說說而已。
在沒有一個快速效率的界定方法的前提下，要證明一個人是否有能力，實在太難！成本也太高！
我不可能把每個低學歷的應聘者都留下試用幾個月時間，給他時間來慢慢證明所謂的能力素質。
而且，我說一句很不客氣的話，在低學歷的人群中，真正有能力的人，很少！不是沒有，但真的很少！而且，要把這少數人挑出來，成本太高，我沒那個義務做這種費力的事情。
對於企業來說，必須考慮到一個成本問題，招聘成本是很重要的。
所以我很快的改變了思路。
在沒有相關崗位工作背景的前提下，以學歷為初篩標準！
如果擁有相關崗位的履歷，並且履歷漂亮，並且有出色表現的話，那麼學歷的標準可以下調很多！
如果即沒學歷，又沒有相關專業履歷的話，那麼我只能說抱歉了。
也許你是人才，但是……誰知道？怎麼證明？

不是CEO，CEO在這 @吃喵糧的汪（簡稱SD），珠玉已在前，我就講幾個識別人才的小故事吧，註：不是段子！

1，第二人上船

一開始，當SD私信約我時，其實我是拒絕的，不能說你約我，我就去，一點都沒有大V的樣子（咦，誰砸我？）

然後SD熱情洋溢地說，我某個答案中提到的喜歡的那家日料，他也覺著不錯，不妨去那。

只此一句，我知道他是個有心人，於是，約！

好吧，說實話，一開始是帶著白吃一頓然後拍拍屁股，說些「那我回去考慮一下」，或者提個讓他不能接受的高薪，果斷走人的。

尤其是，在見他之前，恰好見了兩家不錯的公司，薪金也都滿意，所以坐在日料店，聽著悠揚的音樂時，頗有股良心不安的感覺，然後胡思亂想，不知道發我好人卡的姑娘，是不是就是這種感受。

見面以後，一陣寒暄，吃吃喝喝，進入正題。

第一印象如想像中一樣，有種人，你一看他就會知道是高智商的人，因為……這種人通常不怎麼修邊幅……

SD先是給我介紹了公司的整體情況，沒有拋虛頭巴腦的理念啊，未來啊，說的很實在，就是你來公司做什麼，公司能給你提供什麼，而且這所有的東西，都是實打實的，是接地氣可以落地的。

重複一遍重要的兩點：

1、你來公司做什麼（你給公司提供的價值）
2、公司能給你提供什麼（公司給你提供的價值）

因此，聊了一小會，我就決定加入了，也沒有搞什麼招術和迂迴的詭計，在聰明人面前，往往無招勝有招，耍太多心眼反而不好，於是大家聊了下薪金，互相感覺不錯，於是就達成了生命的大和諧。

然後就胡侃亂聊，從《海賊王》聊到《海扁王》，從互聯網聊到了東方工業，這才知道都是單身汪，汪汪見汪汪，兩眼淚汪汪。

啥也不說了，喝酒。

2，第三人——康仔

康仔是技術，所以我是面不了的，但他來的時候，SD不在，所以只好我來接待。

第一眼印象很好，穩重安靜，一看就是很有工作經驗的人，他的抬頭紋說明了一切。

然後一問年齡，媽蛋，比我小好幾歲……頓時整個人都不好了，連這麼小的小夥子，看起來都比我成熟！！！

既然聊不了技術，那就閑聊唄，於是帶著康仔在公司逛，康仔並不怎麼擅長聊天，典型的IT男，來到書架時，康仔一下子就給吸引了。

你以為吸引他的是這個？

錯了，其實是這個！！！

這時候SD回來了，倆人就手辦展開了激烈的交流，SD說我們的CTO手裡有很多蘿莉網站，康仔眼睛就亮了！

然後倆人聊著聊著，就聊到知乎，SD說想實現一個功能，就是能看每小時最熱的帖子，康仔思考一下，說這事兒應該這麼辦。

聽完後，SD說豎起來大拇指，於是康仔就來了。

康仔這樣的技術是最好面試的，因為技術方面的東西蒙不了人，在懂行的人眼睛裡，一目了然。

3，第四人——芳妹

我需要招兩名助理，所以就在簽名上掛了個簽名信息，然後有聯繫的，都會一一主動打電話過去，算是對大家的負責，因為對於明顯不適合這個崗位的朋友來說，過來面一次會浪費掉他們的時間。

芳妹在電話里表現良好，就過來面試了。

因為她需要負責運營上的一些東西，同時需要和媒體接觸，於是就問她這方面有什麼經驗沒。

這時候，芳妹開始給我展示她做過的項目，於是我懷疑，這姑娘不是來面試助理的，而是奔著我的美色來的！

因為她做過的項目，比我做的都要大，都要好，她接觸的人，都是圈內鼎鼎大名的牛人，SO……我忽然感覺自己有做牛郎的潛質。

然後，談到具體的項目運作，芳妹對答如流，一看就是做過的，而不是像精通Office一樣的套話

（話說，過去當編輯時招來的助理，每個人都說自己精通Office，然後都不用考察Excel和PPT，就一些編輯最常用到的Word功能，都不會，看著她一個一個的把英文標點改成中文標點，兢兢業業的，我只好壓下憤怒和無奈，心軟的告訴她，其實Word有個功能叫批量替換……）

就這樣，芳妹上船了。

4，第五人——廚娘

對廚娘印象深刻，是因為這傢伙太裝了，唯一一個給我全英文簡歷的！

想難倒哥？沒門，哥有翻譯軟體！（此處應有廣告，趕緊聯繫我）

翻譯以後，瞅了兩眼，嗯，有點意思，竟然是LSE出品……那什麼是LSE呢？

於是一查，嚇尿，再一看她的專業，竟然是人類學……

哥是不是真的可以去做牛郎了？

於是加上微信，就在給廚娘打電話的時候，她說你明天再打吧。

我想，靠，這丫頭片子這麼拽！

然後她說，她正在倫敦，馬上登機，明天回國。

回到北京後，她就直接跑來公司了，給我們做了一頓吃的熱淚盈眶的大餐，SD當場拍板，哪怕是以廚娘的身份進入公司，也硬是要得！

就這樣，廚娘來了。

5，碎碎念兩句

就招人而言，自稱沒學歷而有能力和經驗的人，其實應對起來很簡單，要他們把能力和經驗用可視化的東西展示出來。

至於學歷，也並沒有像傳說中的那麼沒用，得看含金量。

像廚娘，看起來招進來的過程有些兒戲，但能力也是符合要求的，她在美國念的哲學，跑到LSE念的人類學，再渣會渣到哪裡去？

就這樣，我們組建了一個十人的團隊，團隊起源於 Rose-Hulman Institute of Technology (RHIT), 截止到目前，團隊9人為90後，8人具有海外背景。

其中，我們的CTO作為飛行員，為GitHub提供代碼，並且手握 /23 IPv4。

其中，我們的PM作為影音後期，掛著全棧邊緣自動化測試師的Title，並且ACM全美第八。

其中，我們的策劃，21歲，結業於倫敦政治經濟學院（LSE）碩士，曾在歐盟實習。

最牛的是小芳妹，僅僅18歲，高中時做項目賺了120萬，然後空了大半年，週遊世界……

好了，就到這裡，我去哭會先，因為我是那個唯一不是90後的……

最後，創業公司有一點我認為很重要，就是在畫大餅的時候，別忘了先把小餅給足！

什麼樣的情境下讓你突然有種心上開出一朵花的感覺？ - 張兆傑的回答

首先，對於一個創業公司，尋找的不僅是人才，更重要的是夥伴！
人才是可以從市場上重金聘回來的，夥伴是要朝夕相處，一起扛槍打仗，流血流淚，同甘苦共榮辱的。
來源的渠道，首先是自己的人脈圈裡多年熟知的對象了。要一起抗壓力，試對錯，知人知底真的很重要。彪悍的人生不需要解釋的理由是大家相互有更多的信任。
能力自不必說了，創業不是大家一起喝酒K歌，是個朋友坐下就行，必須有兩把刷子，咱才能白手起家啊。
加入的重要條件：
第一，是人品；（這個不解釋了）
第二，是價值觀趨同；搞game的和玩電商的，大家對社會現象的判斷可真是有很大區別的，找相同價值觀的夥伴，更易於將來企業文化的自然形成；
第三，對新事物的接受程度；創業就是不斷的嘗試，反覆的折騰，對心理的考驗極大。

創業公司識別人才最大的優勢在於沒有被所謂成熟的績效考核數據所裹挾。CEO在人才評價和識別方面保留了極大的自由裁量空間，但也正是這個自由度讓我們過度自信於主觀判斷，從而讓先入為主的第一感覺決定了成員的升遷選拔。

所以，我們在人才選拔中，寧可聚焦關注真正有意義的長期標準，不要被個性、外貌、溝通舒適度等無關緊要的標準所影響。我自己最關注的標準只有兩個：

1）溝通的主動性，不僅是指和老闆，也包括和左右協作的同事。簡單說，就是會不會為溝通不到位的可能性操心。一個溝通意願度很高的人總能夠識別問題，也能夠有更多的資源來解決問題。溝通意願度和主動性是可以靠觀察來識別的。

2）學習的來源和進步的速度。人才選拔就像一個有提前量的射擊瞄準，你不能等到他（她）完全成熟到位後再識別和提拔，好苗子應該及時培育。所以，我們不關注人才的當前能力，更關心的是他如何學習和成長的速度。對於一來公司條件就很好，第一感覺上佳的候選人我們可能會高估了他的成長度，反過來說，對於一開始不突出的人，我們也容易忽視他的變化。

除了這兩個標準外，還有很多看似能夠評價人才的標準，比如溝通溫和度、自律度、創造力等等，我20年來的下屬中在這些方面實際上參差不齊的，但沒有絕對的規律。最多就是有些特質可能更加適合某種崗位，但不是用來判斷人才潛力的標準。

還有一個常見的爭議就是價值觀一致性，很多人都同意如果不符合企業價值觀的人才，能力再強都不能要。這個我完全同意，但是問題是它的評價在絕大多數公司的價值觀陳述上都很難短期、具體地考核，甚至還有爭議地帶（比如阿里巴巴的月餅事件）。所以有關價值觀考核，我寧可信任一個人的學習能力和來源。如果一個人養成了很好的閱讀習慣，知識面寬廣，他基本能夠擁有足夠的同理心來對待企業價值觀的行為規範。把企業價值觀計分考核是一件我至今很難接受的事情，它唯一的作用也許是告訴員工我們非常重視價值觀一致性吧。

多說一句評價標準中的溝通主動性。我們幾年前開始設計和應用 mingdao.com 的頁面的時候，就從中受益良多，過去我們內部的溝通過程是不夠透明的，所以我們對基層員工的溝通主動性也難以觀察和衡量。當我們把社交溝通的範式放到企業內部溝通中，不僅讓協作成效提高了，而且更重要的是把每個人的溝通意願度透明了。如果一個人更加傾向於共享他的工作進度，問題和計劃，你可能對提拔他作為管理人員有更大的信心。

通常大家會覺得招到人才就是指招到最優秀的人，但事實上招募人才的核心原則應該是「在自己最合適的能力範圍之內招到最合適的人才」。具體來說有兩個方面——

（核心團隊）自己能招來的；
公司能容納的。

所謂自己能招來的，是指看清團隊招人的上限。

一方面，對任何一個公司來說，留住人才無非三個方面：感情留人、待遇留人、事業留人。對一個沒有太多積累和名望、業務形態不穩定的創業者來說，從實操層面招募頂尖團隊擁有一定困難；雷軍（泛指明星CEO）招人和普通CEO招人的方式方法肯定大有不同。

另一方面，人才識別標準和CEO本人的用人方法緊密相關。如果是培養型的CEO，比如聯想初創時期的柳傳志，那麼此時潛力型的生力軍人才應該是公司的首選；如果CEO是強硬作風的，比如華為的任正非，那麼人才屬性可以盡量放寬，到時候招來的人不合適就直接換人即可。

所謂公司能容納的，是指人才屬性和業務的發展階段相匹配。

公司發展是有不同階段的，對於初期三十到五十人團隊的創業階段，盲目招募「大牛」而忽略招募一些執行能力好、能落地的人是沒有意義的；這個時候，十年工作經驗的人甚至不如四年工作經驗的人。

基於以上兩個前提，我們可以針對創業者群體提供一些具體方法——

首先，注重人才的梯度分布。

對於初創企業來說，我們認為其高層管理團隊最好是over qualify(高資歷)型。因為創業企業最需要的是快速成長，核心團隊更迭過於頻繁將成為公司發展的重要隱患。而對於中層、基層崗位而言，招一些學習能力強、成長速度快的潛力型成員是一個比較理想的狀態；畢竟如果每一個崗位都over qualify的話，公司運營成本難免過高。

此外，公司內各個部門的人才需求也各有不同，比如相對於業務部門，支持部門的配置一開始可以不用過高，人力和行政隨著公司發展節奏去適時更換會更具優勢，而不是上來就去找一個在大型集團里管過幾萬人的高級人才。

值得一提的是，人員迭代對於創業公司而言不可避免，但需要加快速度；尤其是權重高的崗位，可以給機會，但不用給太多。

其次，找到合適的招聘渠道。

公司初創，內部機制建立尚不完善時，依靠面試去解決全部招聘問題通常不可靠，面試無法反映應聘者的全貌，至少不能保證應聘者說真話。此時，最好的方式是找一些朋友去做背景調查，或者在能力範圍內合作一小段時間對其進行綜合考量。

當然，待公司建制漸入正軌，就需要建立一套相對完整的面試流程確保招聘工作規範化運作。

最後，樹立通用的人才標準

人才的能力上不封頂，但是有一些通用的市場標準。最典型的，要有足夠的職業素養，成員直接為工作結果負責，目標導向；擁有積極的工作態度，有過硬的溝通協調能力，勇於承擔業務指標；為人正直，維護公司利益等。

至於題主提到的學歷、經驗和能力的平衡問題，我們不主張「一刀切」，畢竟創業公司有很多類型，每個公司對於三者的側重程度不一樣。一般而言，學歷通常是入門的「篩選器」，以智商和學習能力作為遴選指標、提升招聘效率。比如諮詢、投行等領域企業，通常會將學歷作為第一道門檻。

額外補充一點，創業公司的招聘雖然不如成型的大公司成熟穩定，但是不能一味認為創業公司招人沒有講究；創始人還是應該研究方法，建立基本認知。

補充回答一個私信問爆的的問題：
為什麼程序員要求本科？
理論上本科教育的核心是通識，培養的不過是批判性獨立思考的能力，和程序員來公司學習有毛線關係？可我要求的是，本科這個教育經歷為終身學習打下的那個基礎。我公司是技術型公司啊，計算機語言日新月異的，程序員要不停的學習啊。沒有本科的基礎很難堅持下去的。

以下是原始答案：

這個問題我有資格回答，所以，我就爬進來了。
說到人才，我的觀點是：「橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳」。
說到什麼是好的創業公司，我的觀點是：「初創公司首先要做的不是一個公司，而是一個團隊」。
說到是什麼決定了初創公司的命運（關鍵字：初創），我的觀點是：「頭三年，就大當家一個人」。
說到什麼樣的員工是我最喜歡的，我的回答是：「1能力一般的，請你按我說的去做。2能力比我強的，玩法你說了算，結果我說了算」。（公司盤子小，管理方式和教科書不一樣，讓大家失望了。）
我公司的文化是什麼？每個公司都有自己的口號，我公司當然也有，我希望我公司的每個同事都財務自由，所有的孩子都希望我們一起做一家有獨立人格的公司，因為我們有自己的特立獨行的方式，因為目標，因為方向，因為商業模式不同，因為和一般互聯網公司資源的不同。
我（公司）招人標準是什麼？「招人」真的是個大難題，緣於我公司業務的特殊性，「校招」在我公司不用提。「高薪挖牆角」也不是我的性格，也是初創公司的大忌，投資人直接吊打！

好，我的基本原則已經交代清楚，現在來回答：「我（公司）如何識別人才」。

因為我最早創業是「一個人一間房就把業給創了」。所以，除過技術，任何崗位的工作，我自己都做過，公司現在有9個APP，這些產品就象是我的孩子。沒有人比我更了解他。沒有人比我清楚什麼樣的人更適合什麼樣的崗位。各種崗位我都有一套考察方法。我看好的人，我請TA回來，我相信我也能把TA培養出來。

可以實話實說的是，我招人一般憑藉直覺，我也相信自己的直覺。當然，除了直覺，我還會加上緩慢的反覆思考才作成最後決定。我不會在第一次就作成決定。我會先用幾小時先做一個初步的決定，再花幾天做二次決定。看不懂的一些東西，我會藉助外援。因為我們所有人都會有第一印象、偏見、喜好和嫌惡。這幾年我一直在努力克服這個惡習。我招的人，我都會問過以後要和TA合作者的意見。

好，這是我自身的心理過程，那我的標準，或者優先順序是什麼？
要知道，初創公司永遠缺兩樣東西，「錢」和「人」！所以，作為初創公司，說到招人，我一直以來的原則就是「給別人機會就是給自己機會。」
我招人的方法是：「朋友推薦」和「四處覓食」。人才來源不一樣，識別方式也不一樣，很多東西說起來很微妙。只能列一些大的方向。

1比起業務能力強的，合作能力強更重要。

2初創公司風險很大，玻璃心的人玩不起，所以，內心強大，比什麼都重要。

3被任命者並不勝任他那個職務時，我可以承認「我犯了錯，必須糾正這個錯誤」。而在這同時，就必須要求這個人必須要有學習的能力和意願，這個很重要。如果TA沒有，不肯合作，不肯學習，不知道自己的問題在哪裡，其他方面再優秀都沒有用。

3因為是創業公司，所以，要求是風雨同舟，而不是「上班來下班走」，所以，何必說老闆和員工，更多時候是戰友。這就要求「融入」，「融入」要求的是什麼？對產品的認可，這要求的是智商。對老闆的信任，這要求的是大無畏精神。對團隊的接納，這要求的是合作精神。要把自己當自己人，要把對方當自己人。這是要求情商和人品的啊。

總而言之，先做人，後做事。性格沒有好壞，放對位置就好。學歷不是關鍵，工作經驗豐富就好。工作能力差不是關鍵，明白自己還能做白龍馬就好。

智商不是關鍵，情商真的很重要啊。親。

學歷？
程序員必須本科以上。程序員崗位願意從頭學習的，不要求文憑，不過要看靈性。文憑不高又有靈性的我至今沒有遇到過，願意學習的人大把，卻要求帶高薪學，這是來搞笑的。
編輯類大專以上。產品感覺好的，隨意吧。
產品類有成功案例的大專就好，沒有成功案例的本科以上。
商務類運營類情商高的什麼都好說。
高級管理層，能搞定公司所有員工的，你隨意。不識字都可以。

(* ?? ?* )強答一發，因為認識不少人都是創業公司的大佬，而且家裡人現在的公司也比較成功，所以經常聽他們傳授人生經驗hhh

他們的標準，概括起來有以下幾條

1.靠譜＋忠誠＞能力
創業起步的時候，講道理，基本上很難遇到特別牛的人才。

畢竟行業里牛的人才都在大公司里享受著高福利高薪水，不願意輕易去冒險。

那麼在這個時候，對人才的要求，靠譜＋忠誠已經很難得了。

想當初阿里新東方騰訊這批老將，在最開始也未必是行業頂尖，都是一步步慢慢成長起來的。

這是大方向，後面會細拆。

2.執行力強
什麼是執行力強？

舉個例子，一個任務，有的人可能會花一個星期，把它做到90分。

但是另一種人，可能先用一天做成70分，然後一步一步補充到90分。

後一種人，在創業公司會更受青睞。

因為創業公司節奏快，容不得拖沓。70分也許不夠好，但是你可以先拿去用，保證整個流程的基本運轉。

3.價值觀相同
道不同不相為謀。說小一點是幾個人玩得來，說大一點叫做是否認同企業文化。

只有價值觀相同的人，才能一起做一番事情出來。

至於剛開始價值觀不同，不過是因為機緣巧合或者是單純的利益驅動的隊友，早晚會面臨分道揚鑣的結局。

4.不把公司當跳板
創業公司的老闆，最怕你把他這裡當跳板。

因為缺人手，肯定會著重培養現有的人員，誰都不希望傾注在這個人身上的心血付諸東流，為他人做嫁衣。

所以但凡在面試或者工作中，表現出來「只是來這裡鍛煉」想法的人，基本上就歇菜了。

有上進心是好事，不過希望你的上進心是和公司一起成長，而不是另謀高就。

5.成長速度能跟上公司的步伐
初創的元老，最開始能力不夠，可以慢慢培養。

但是如果仗著自己是元老級的人物，固步自封，那後來也逃脫不了坐冷板凳的命運。

公司也許日後壯大了，會念在情分上花錢養著你，但是會逐漸的冷落你，最後找人完全取代你。

這不是鐵飯碗，不可能管你一輩子的飯吃。

6.人品正直
創業公司每天都會面臨生存問題，外患已經十分嚴重，沒有時間精力再去解決內憂。

不搞派系鬥爭，不吃裡扒外，用心做事的人必然會受到更多青睞。

有時候老闆不說不管不代表不知道，只不過每天要考慮的事比這點蠅頭小利重要多了。

雖然事小，但是一旦讓人覺得這個人心術不正，以後得發展估計也歇菜了。

我認識的很多創業者和老闆，都是很看重信任的，他們不信任一個人，即使這個人能力再強，必然也不會託付重任。

創業公司有很多種，有幾乎從0開始的，有從1、200萬投資開始的，也有一上來就投資幾千萬的高大上創業者。不同階段用的方法不一樣，不同類型的公司用的方法也不一樣。那些一上來資本雄厚、人脈充沛的創業團隊應該不會關心這個回答，所以說說我實際經歷過的小微團隊構建經驗吧。

--- STAGE 1 ---

對於毫無知名度，資金很少的團隊來說，連市場50分值的薪資都開不出來（大概只能開到市場倒數20%的樣子）。所以我們要找的並不是最出色的人才，而是最合適的人才。能力符合當前階段要求，踏實肯干，薪資夠低。嗯，我們都知道其實越出色的人才越省錢（這是大實話），但是作為一個草根創業者，合伙人必須能夠自己解決所有關鍵問題，指望招人來解決關鍵問題不現實。找來的人才主要是起得協助輔助的工作，而不是指望他們各自獨當一面，我們居中協調。簡單說來，我們自己沒資金、沒人脈、沒名氣，再沒幹活的能力，憑什麼能創業成功？

最初階段，我的合伙人在所有的招聘網站都發布信息，除了實在不能去掉的要求，其他要求全部都去掉，就為了能多收幾份簡歷；他自己還天天跑到人才市場（去過的人應該知道這裡主要都是什麼類型的人）坐個小板凳收簡歷，最後居然還被我們找到一個水平相當不錯的，所以說絕對不可錯過每一個機會。

因為我負責技術相關工作，所以做接下來開發人員的簡歷篩選和面試工作。我會算出每天可以面試多少人（大概15分鐘一個，一天2、30個），然後挑出簡歷中感覺最好的那一部分進行面試，注意要把評價高低的人交叉安排時間，免得遇到一個不錯的，讓後面的人等太久。草創團隊做開發方面主要需要兩種人，一種是有點經驗的，一種是天資不錯的，前者可以帶新人；後者培訓一下也能幹不少活。所以基本上就是把有點經驗的，出身學校還可以的這兩種都挑出來。

出身學校不錯，還願意來這種草創團隊的，一般都是在學校沒學好... 出身學校好說明高考成績不錯，一般來講智力都是比較出色的（真心感謝高考制度），但是畢業以後大部分好學校的學生是不愁找工作的，只有那些成績糟糕的人才會病急亂投醫，什麼公司都投投簡歷。所以針對這類人主要是關注他們是否認識到大學時間已荒廢，需要開始努力拚搏。這可以從他們最後一個學期（一般是大三下學期）的成績、以及找工作的情況來判斷是否浪子回頭。如果最後一個成績略往上走（不要看紙面成績，因為不同老師出題評分嚴格程度不同，要和他交流課程知識掌握的情況如何），並且嘗試找過很多工作，那麼說明這位同學還是有悔改之心的，可以試用。

而有經驗的人比較好判斷，交流項目裡面的一些細節就可以知道他是否掌握相關技術。這些人之前的工作環境往往不好（BAT出來的不可能來這種草根團隊找工作），在團隊上升空間也無，所以才會離開。我們不必關注他學歷、出身的企業和職位本身，要看的就是技術熟練程度。人不太聰明無所謂，話說又聰明又有經驗的人也看不上咱們。

不論是經驗型還是智力型的，有一點必須考察的就是是否願意苦幹。面試的時候可以直接問『能不能接受加班』，比如我們當時都是一周干6天，每天10小時，所以問題就是『能不能接受一周60小時的工作？』就這麼直接問即可，不要拐彎抹角。若看到對方略有猶疑，一定要明說：『我們真的這麼辛苦，如果你不喜歡就直說，不要勉強，否則將來也會很痛苦』。不要怕把人嚇跑，我們找人過來是要長期合作的，不是說干一兩天就算。不能接受的，問很多前提條件的（比如要堅持多久、有沒有班車）都不符合團隊現階段要求，只能放棄。關於這個我還有一個面試印象很深：當初問一位同學能否加班。只見他面露難色，想了一會問要加班多久，我回答是一周工作60小時，他登時鬆了一口氣，說之前在日本公司乾的比這個多多了，才60小時沒問題。從這件事來看，我對日本還是深深警惕的。

這個階段基本不用談什麼團隊的夢想，對方也沒興趣，工資待遇低，一般比市場平均水準要差。我們主要是讓對方看到來到這裡能夠學到什麼，獲得什麼長進，也就是說能讓對方覺得我們是不錯的跳板就行了。

找技術工種，來自經濟欠發達地區人選往往相當不錯，尤其是來自農村的。基本上都踏實苦幹，學習努力。btw，誰說農村超生會拖累中國人素質的，這話相當扯。只要我們能把基礎義務教育落實到位，他們絕對是社會發展的強大助力。

再充分的面試，總有看走眼的時候，所以要結合試用期來看。現在勞動法規定簽訂(1-2]年合同可以有兩個月的試用期，所以第一份合同可以簽訂1年+1天，獲得兩個月的試用期。兩個月基本上足夠觀察了。

--- STAGE 2 ---

如果團隊成立了一段時間，也有一些工作成果，擺脫了純草根的層次，就可以考慮進行校招，從雙選會入手。

參加雙選會這事絕對不能委託人事來做（這個階段團隊一般都會有人事專員了），一定要自己或是合伙人親自去看。學校雙選會基本就和擺地攤一樣，比不得那些宣講會，我們不僅要積極、主動、還要非常靈活，人事專員做不到這一點。

當年我是和合伙人一起出動跑學校，主打經濟欠發達地區的好學校，比如西安、成都、武漢、合肥都是寶地。這種情況下，大家就會發現在一個經濟發達的地區創業是多麼重要，至少對人才的吸引力都強不少。你說要是在駐馬店創業，去武漢招人是不是有點欠揍？當然，我這個例子絕無看不起咱們大汝南的意思。選這些地點的原因還是那句話，要找合適自己團隊的人，一線城市當然好學校如雲，不過別人選擇也更多，成功率偏低，要等團隊到了更好的階段才合適。btw，蘭州不用跑，蘭州大學的人必會來西安。

雙選會雖然只能吃宣講會的殘羹冷炙，但是好學校的人平均素質比較高，所以即使是次一級的人選也足以讓我們歡欣鼓舞了。我們要做的不是和宣講會拼，而是和其他雙選會的公司拼。這方面有很多事情可做：

對學生一定要熱情、重視。不用裝，這些都是團隊未來的成員，我們事業都靠這些人，要發自內心的高興。

對問待遇的不要避諱，大家都很忙，不要扭扭捏捏的，能給多少就說多少。很多時候我們會根據對方的能力而定，那就把範圍告訴同學。這裡面不要注水，我知道很多企業說的比實際能給的差不少，但是我們沒必要這麼做。同學之間的信息流動很發達，包括和學長的溝通，吹牛的企業他們都知道。當然，別人吹了你沒吹肯定吃虧，這沒辦法，出賣信用獲得短期好處更吃虧。

自己攤位要整潔清爽，不要有垃圾。簡歷絕對不可丟棄，偶有簡歷掉到我們展位附近的一定要拿走，否則同學會以為是我們扔的。我看到有的企業（還是規模挺大的）人走了居然把一摞簡歷落在展台上，這企業形象算是毀了。就算我們回到酒店也不可丟棄簡歷，不保留的可以用碎掉，但是萬萬不可整份丟掉。

收到簡歷的時候及時做好記號（也就是第一印象），留待接下來篩選和面試環節參考。btw，記號別弱智到讓對方能看明白。

只要雙選會沒關門，攤位上一定要有人，可以輪流出去吃飯，但是要留人。有些做技術的同學比較羞澀，人多的時候不好意思來，想趁人少的時候來看看，也有的中午才起床，若我們不在就虧了。如果在攤位吃盒飯，注意一定要遠離簡歷，別把簡歷弄髒，拿簡歷來墊飯盒更是大忌。相信我，同學的眼睛都很尖的。

這裡為什麼大部分都在講收簡歷的環節？因為筆試、面試甄選環節比較容易。筆試用基礎專業題目可以篩掉一批，面試的時候看看成績單，再交流專業知識可以就可以判斷出個人的技術能力。這個階段實際上不是我們篩對方，而是對方篩我們，要讓心儀的同學對我們團隊產生興趣。團隊夢想不能不講，但不是重點。夢想像鹽，靠這個吃飯不行，但是沒有也很寡淡無味。

社招來源略有不同，這個期間加入團隊的人要有夢想，想成就一份事業，而不只是圖換份工作，把我們當做跳板。除了經驗、技能、工作態度方面的篩選，也要深入交流對方對這份工作的看法，是事業，還只是為了糊口？只關注收入的人不是說不好，但是不適合這個階段的團隊。

--- STAGE 3 + ---

這以後就不用說了，到了這個階段大家心裡全都有譜。

我曾回答過為什麼都說初創企業不好招人？ - 知乎用戶的回答 - 知乎的問題：

1、待遇差。在大公司呆過的人才，來應聘小公司，一聽待遇心裡落差可想而知。
2、招牌不夠亮。大家都喜歡在聽起來高大上的公司呆著，給別人說起來有面子啊！可在小公司，真的找不到這種優越感。
3、辦公環境不夠酷。在大公司每天免費的下午茶、休息區、健身房、食堂……小公司啥也沒有。
4、其他諸如有人覺得大公司流程規範好，能學到東西；大公司抗風險能力強，不會倒閉；大公司機遇多……不再贅敘。

所以創業公司招人難，招人才更難。通常創業公司不太可能一下子就找到最合適的優秀人才，只能退而求其次篩選出相對合適的人。拿日事清來講，我在跟小夥伴開會的時候常調侃說，咱們就是互聯網草根創業的典型代表！我們幾個創始人都沒有特別光鮮的履歷，我和強哥 @毛文強只是北理工畢業，不過強哥比我厲害，強哥是碩士。但是像海龜留學或者大公司高管之類的背書，在我們這兒目前還找不到。

不管缺錢缺背景的現實，上來就說聚集最優秀人才一起創業這不現實，誰也不能只靠理想不吃飯活著。這種情況下的人才戰略可以概括為「匹配合適人才、培養儲備人才、追蹤優秀人才」，等公司發展到一定階段再來提升「合適」和「優秀」的篩選門檻。

我曾為公司小夥伴的職業發展做過兩份PPT：日事清團隊的人才觀、公司願景文化。截其中幾張圖：

在ppt中我把人才分成五個級別，當然依照我們現在的實力只能盡量找到「一級人才」並且具備我要求的四種品質。在一級人才的基礎上我們團隊再培養其成長為更高層次的人才、賦予其更高的責任和職務。

至於「如何識別人才」就非常困難，有長期接觸或者熟人背書還好，如果單純是面試交談中判斷其是否適合日事清團隊和後續的成長性是很容易出現誤差的。現在日事清正處在大規模擴張的時期，為了儘可能少的出現誤差，我們建立了比較完善的面試製度：HR或主管電話面試，HR和主管一面，我二面。經過三個流程來降低風險。如果面試者經過HR、主管面試通過後，我默認其個人素質、專業能力符合要求，所以我一般只看兩點：
1、成長性
考查兩點：學習能力和學習動力。問題不固定，多是從他以前工作、生活經歷來細緻提問。比如技術上遇到難題，你怎麼解決？解決後有沒有深思自己缺了什麼知識需要補充，你學了沒有？成果是什麼？
如果這個人在工作中從來沒有遇到過難題我肯定Pass；如果這個人遇到困難解決後卻不深入思考以點帶面補充相關知識，我會慎重考慮。

2、是否認可我們或者有沒有激情、是否符合團隊氛圍
一個人對生活、對工作的態度如何其實很容易問出來：在不涉及隱私的情況下，問他空閑時間做什麼、問他交際圈是什麼。
從這兩方面就可以看出來屬於哪個群體，根據群體特徵和職位要求來選，就很容易看出其是否符合我們團隊的氛圍。

創業公司找人很難，在面試過程中又有嚴重的信息不對稱，所以每當關鍵崗位上人的時候我都覺得在進行一項賭博。提醒所有的創業公司創始人一定要每時每刻留意市場人才，保持長期溝通，或者讓朋友推薦，其實這樣做才是識別人才最有效的方式。

這麼老的問題怎麼忽然邀請？有諸多先賢大佬已經回答得很全面了。如果還要補充的話，可能只能多說幾句真相。

第一個真相是：沒有最合理的選擇方式。

不同的產業方向，不同的階段，對人才素質的要求標準有高有低；CEO本身的能力和經驗影響到對團隊成員能力的需求強弱；由CEO為主造就的管理風格決定人才在一起是協作還是產生副作用；等等。舉個最簡單的例子，有些CEO人脈很廣又有號召力，擅長招聘人才，卻不擅長於解僱人才，這種情況下，重要的已經不是如何選擇人才了，而是如何儘可能控制人員增長。

第二個真相是：面試永遠不可能準確。

一般來說創業公司最優先的方式永遠是通過介紹，因為相對可以有一定背書。通過面試，永遠不可避免產生錯誤的判斷。這並不能怪對方的包裝，其實我們天天都在說謊，如果有一個人身上發出難聞的氣味，你會不會當面對他說？顯然不會，因為這樣不禮貌，而且會令對方難過。因為我們是人，趨利避害，這是人性。所以，很難保證面試一定客觀，即便加入再多的技巧。

第三個真相是：招對管理團隊比員工重要。

管理團隊是你成功的基石，他們要分享你的願景，全力支持你向前沖。你們也要建立互相尊重的相賴感，讓管理團隊在工作上發揮所長。對於需要的特質方面，正直和正面思考可能是其中最重要的條件。正面思考的人在遇到挫折後，通常能夠很快回復活力，重新出發。反觀負面思考的人，凡事都往壞處想，縱使能力很強，但是不能愉快的面對挑戰，一旦挫折來臨，往往會比正向的人承受更數倍的打擊。更有甚者，負面情緒會向病毒一樣在團隊中擴散，意志力不堅強的成員會受到影響，打擊士氣。

第四個真相是：看整體而不是看局部

每個人在工作中有許多評判方式，包括能力、態度、習慣、協調、溝通、慾望等等，可以針對每項打分。沒有人禁得起全面觀察，總會找到一些無可彌補的缺點。而如果我們只因為一個人有些缺點就不錄用，那我們將很難找到可用之人。相反，如果整體評價是個可用的人，就是可錄用的好人才，不應過度去放大對方的個別缺點。只要能力許可，就予以錄用。持續用一個有缺陷的工作者，就要設法避開他的缺點，讓缺點對工作的影響降到最小。尤其要注意的是，不要再不時去數落他的缺點，這樣只會造成心中不快，降低他的工作意願。一心期待有完美的工作者，只會找不到真正有用、好用的人，至於其他特質，通常是在工作中才會逐漸顯現。唯一不可違反的關鍵特質，是道德操守，這方面有缺憾，不論工作能力有多強，恐怕都會出問題。

最核心的人才，一般是知根知底的熟人，如果實在招不到，就招知根知底的人背書的人。

這是創業初期招人的不二法門，不然你想想人家憑什麼來，你憑什麼敢要，坑一個，全公司半年緩不過來。

執行層面的人才，讓核心的人招，自己嚴格把控此人跟公司價值觀做事方式是否一致就行。

創業公司就是ceo本人什麼樣，團隊什麼樣，公司就是什麼樣，標準就是看ceo的臉。如果你說死活招不著人，那就再積累兩年再出來吧。

非創業公司CEO
僅從創業公司HR角度簡述
學歷：
只要是真的就行
能力：
補位能力（崗位或者部門職責覆蓋不到的地方，有意識主動補位）
推動能力（公司利益高於部門利益克服本位主義）
務實能力（拒絕官僚，不為管理而管理）
經驗：
有多少經驗不重要，能活學活用再現出來的經驗才有意義

解析
上面很多答案談了創業公司對人才的要求，其實很重要的一個問題是創業企業相對於成熟企在人才市場上其實處於弱勢地位，畢竟創業不是每次都成功而且創業初期能提供的薪酬也不會很有競爭力。
所以存在一個潛在問題：創業公司如何在人才市場增加自己的競爭力？
學歷：
務實的創業公司不以學歷作為衡量人才的前提，可以搜羅很多被成熟公司拒之門外的人才
能力：
低管理成本需要有成就意願，有內驅力
緊項目時間需要有專業技術，解決問題
雜交叉問題需要有職業遠見，可以犧牲短期利益
經驗：
不迷信多年經驗，更重視從多年經驗中磨練出來並且可以靈活運用的智慧
總的來說，對於沒有很多錢，沒有很好培訓機會，甚至沒有多少假期的創業公司，在招人上更深刻的價值觀是創業公司在人才市場上的唯一利器。
能用人者，無敵於天下。—王夫之

學歷可以快速篩選出智商和記憶力正常的人類，除此之外還能證明一個人的自律能力。

能力是可以培養的，特別是技能，除非是先天的智商問題，否則絕大部分的工作事項，都可以在3個月內學會，1年熟練，3年精通，5年成為專家，滿足所謂的1萬小時理論，即所謂的經驗。

人品是無法培養的，你可以找到一個業界奇才並且委以重任，在項目進行到快結束的緊要關頭，這位老兄跑過來跟你說：給我加2倍工資否則老子馬上跳槽。

情商。無數個實例證明，情商比智商更重要，畢竟項目是團隊來完成的，個人英雄主義除了招人厭惡之外沒有太大意義，即使度過了眼前的危機，也有可能在未來某個時刻爆發。

潛力很重要，潛力也是無法培養的，只能被激發，這種潛質體現在很多細節方面，例如學習能力，接受新事物的態度，興趣。我遇到過一些70歲的老人，玩平板、PC比年輕人更轉，前任老總退休後開始學鋼琴，1個月就可以磕磕巴巴彈出一整首的致愛麗絲，3個月就可以上台表演單曲了，這就是潛力，也可以理解為態度加興趣。反面例子太多，10多歲20多歲的孩子就變得冥頑不靈頑固不化，抵制一切新事物，不願意嘗試甚至不願意去了解，「我們這種人不行的」「我們學歷不夠。「沒興趣不高興不喜歡」」我們語言能力不行不懂外語「」我們不識字所以不想去學識字。這例子太多太多，每個人都會遇到，地圖炮開得有點大，打住了。

補充：執行力，這個跟性格有直接關係，與之相反的是自卑懦弱的性格。
就拿剛才彈鋼琴的老總做例子，顯然，他不可能成為鋼琴家，但是，他用實際行動去挑戰了別人認為不可能做到的事情，這就是執行力的具體體現。一件事情，想做就有千萬種理由，不想做也可以有千萬種借口。

所謂人才，其實沒有特別的定義，就是你交代一件事情給他，就可以給你辦好一件事情；
總體來說，創業公司需要的人才更傾向於能人，除了專業技能要求外，其他方面若有補充將會發揮更大作用。
一般來說，創業者CEO在識人方面，先著重你的核心團隊，更為優先的是可以與你互補的人，比如你是技術型，你就最得找市場營銷型的能人；核心團隊搭建好後，才具備吸引更多人才的基礎。
在識人方面，很多創業公司經常會忽略學歷方面，因為創業公司條件不夠好，無法吸引更多的人加入團隊，所以當有一些人員加入的時候，更看重的是是否立馬可以用，創業者肯定更為看重經驗。其實這是一種誤區，學歷也是一個重要因素，因為這個是基礎，是基因，敢問一個學歷非常低的人，估計在學校讀書也不夠努力，你也不要指望他對工作多努力（當然，這裡只是指的大部分人），所以創業者在選人才或管理層時，一定得看學歷！總的來說，學歷越高風險越低；
經驗方面，其實這很考驗創業者的智慧，當遇到有經驗的人時，往往特別興奮，有經驗的人加入團隊，會使團隊避免很多誤區，可以更快速達到目標；但目前也充斥著大量夸夸其談，空有其表的人，這種人你得特別注意，會索要你很高的報酬，最後還會給你帶進漩渦。所以創業者最好能夠找到踏實的有經驗的人，一定要避免頻繁跳槽的人加入團隊，也一定要避免空談家進入團隊；
能力方面，之前也提了，就是交一件事情，能辦好，這就是能力的基礎，也是人才的基礎！
所以，創業者選人才，最好是具備一定學歷，同時與自己互補，踏實、誠信、與自己的目標理念一致的人。