「技術崗」轉「管理崗」會面臨哪些問題？大家有什麼經驗？

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實在是對管理團隊提不起興趣，也不願意離開現在的職位，但不這麼做一方面會被後來的年輕人趕上，另一方面薪酬也提不起來。看了一些這方面的書，覺得沒什麼收穫。

誤區1：不要對立【管理崗】和【技術崗】：

有人是轉了【管理崗】就把技術丟掉，覺得終於可以擺脫碼農身份，希望做純粹的管理，進而今後向中層，高層發展。須知到處都不缺純粹的管理人員，技術丟掉了，哪天項目變動，不一定就需要你去做管理了，退回技術崗很不適應，恐怕就只有離職的分了；純粹的管理人員需求量並不是那麼高，一般都喜歡內部提拔信任的人，哪天你換個工作了，新公司看你初來咋到，人家憑啥信任你？頂多也只能給你個骨幹或者副手的機會，以觀後效。見過不少轉純粹管理的，除了一直高升的極少數幾個外，大部分一旦項目變動或者換工作，基本就掛了。

還有人喜歡純粹技術，有機會轉管理崗的時候不去爭取，覺得只有純粹技術崗才能將技術做好。其實大可不必這麼顧慮，管理崗的非技術事情是比較多，但工作分配相對自由，管理之餘你可以靜心研究一些對項目比較有用的核心問題。

我見過優秀的技術管理人員，本身技術能力很強，管理能力照樣很強，某同事本身在原有行業管理近 400人的研發團隊，切換行業後，從基層程序員做起，並沒有謀求在新公司一定就要做管理崗，憑著紮實的基礎，很主動賣力的在新崗位上工作，很快成為骨幹，對整個項目做出了突出貢獻，開始逐步分擔一些招聘和帶人性質的工作，憑藉先前出眾的管理能力，很快被重視起來，機會一來，立馬得到提拔。

能力是你自己的，職位和機會是別人給的，你真有能力，誰也很難埋沒你；你德不配位，即是機緣湊巧走上了管理崗，有點變動你也就廢了。真正牛逼的人，放在哪裡都能閃光，沒人埋沒得了你。

誤區2：主次顛倒：

技術管理的終極目標是【搞定問題】，把你找來是要讓你搞定一個個項目的，不是吃乾飯的。管理本身的目的就是在有限的資源下達到既定目標。時間、人力都是有限的，如果資源無限那要你何用呢？即，大家搞不定了，時間緊了，需要你上的時候，你得二話不說頂上去，別想當什麼甩手展櫃，你又不是老闆，你是管理者，沒有哪裡需要甩手掌柜，以為【分配別人工作】就得了；硬體一分鐘買不回來，沒有條件，短缺這樣短缺那樣，你得想辦法解決；另一方面，該拚命時你得下得了決心鼓勵團隊向前沖，比如加班。

三觀正的管理者，立場肯定要站在公司一邊，該對大家有所要求的時候就要能對大家有所要求，誰都想做老好人，這個說多了，可能有些人又不愛聽了，問題是你管理者不是基層員工。你只有對自己和團隊嚴格一點把一個個問題搞定了，大家的收入才能往上提升，職業才能有所發展，這才是真正的對大家好；平時大家一團和氣，每個人都過的舒服自在，如果最終問題搞不定，大家收入和職位上不去，那你是在害大家。

誤區3：不能嚴格要求

團隊的戰鬥力從哪裡來的？嚴格的要求，統一目標。太抽象？我解釋一下：

人總是這樣，跑著想走著，走著想站著，站著想坐著，坐著想躺著，這是本性，不是說你團隊里哪個具體的人就是懶。所以這根弦你得拉起來，一個走著的人，你有時候需要他跑，他可以跑兩步；但一個坐著慣了甚至趟的時間長的人，你讓他去跑，估計兩下就把腳給扭了，腿給折了。

我以前不明白部隊訓練為啥老踢正步，新兵訓練為啥老在做一些單調重複的事情，被子折成方塊有啥意義？後來逐漸有所體會，團隊這根弦你要平時不拉，越放越松，要拉時就斷了。只有平時把弦拉緊了，關鍵的時候才能所向披靡。

電影《巴頓將軍》里，巴頓才到非洲時，美軍在非洲接連敗戰，然後把巴頓調到非洲做指揮，他去到那裡第一件事情並不是謀劃戰術，組織防守反擊，而是 -- 抓軍紀：帽子有沒有帶正，衣領紐扣有沒有扣起來（非洲很熱，很多美軍不喜歡把衣領扣起來），腰帶有沒有紮好，點名有沒有遲到。。。。。。

抓完紀律就開始抓訓練，出操，一開始很多人都不習慣，覺得派你來是帶大家打勝戰的，不是當幼兒園老師給大家找彆扭的。後來盟軍登錄法國，德國出其不意的組織反擊，很大的一個包圍圈，眼看就要把盟軍部隊裝進去了，結果巴頓帶領核心部隊，一天一夜急行軍一百多英里（160公理），立即投入戰鬥，德軍做夢都沒想到包圍圈後面出現了敵人，被盟軍一舉擊潰。

我回想起自己體力最好時，早上7點開始到晚上9點，也只能走 75公里，還累的不行，160公里實在很難想像，更何況到達目的地後立馬投入戰鬥。後來終於理解部隊訓練，其實就是在貫徹【令行禁止】四個字，有了一次次嚴格的正步訓練，隊列訓練，平時習慣克服各種體力上，生理上，心理上的的障礙，再上戰場時，讓大家往前沖，才不容易後退。

假使巴頓當年不去抓紀律，連要求扣緊紐扣踏個正步都執行不了的部隊，要求他們迎著炮火衝鋒他們能執行得下來么？要求他們一天一夜急行軍 160公里他們執行得下來么？帶著這樣一隻紀律渙散的部隊，能打贏二戰么？

不光是歐洲，看看國內：

長征時：5月28日，紅四團接到紅一軍團命令.........紅四團晝夜兼行240華里山路，於29日晨，出其不意地出現在瀘定橋西岸（雖然不知道28日幾點接到的命令，也不知中間有戰鬥過程沒，但走完的120公里山路，不會超過24小時）
抗美援朝時：穿插三所里時，急行軍平均時速7.3公里（不知道其中有戰鬥過程沒）
國軍的：37年9月23日劉峙第二集團軍從保定急行軍200多里，24日就到達石家莊，日軍追之不及

孫武給吳王訓練宮女的典故大家想必都看過吧？（沒看過點：《孫子吳起列傳》）孫武訓練的目標是什麼呢？吳王為啥看完宮女演練就立馬認可了他的能力呢？這就是日常紀律和訓練的終極目標：令行禁止，赴湯蹈火在所不辭，孫武用宮女做到了，吳王也是懂兵的，覺得他很牛逼。什麼叫「鐵的部隊」，上面這些就是，古今中外都一樣。

我從來不提倡軍事化管理，但有些道理是相通的，可以感受下前面的話，一隻坐慣了的部隊，是跑不起來的。管理者對團隊提要求，思想上都是有負擔的，內心是有掙扎的，正常人都這樣，誰都想開開心心和大家一起一團和氣。你得知道，團隊這根弦拉起來不容易，松下去卻很容易；情感上道是融洽了，大家是過的舒坦了，公司交代的任務也完成不了，獎金爭取不到，大家得不到提升，最終是害大家。

只有平時嚴格要求了，招之能來，來之能戰，戰之能勝，你才是真的對所有人負責。所以我平時對 Leader 的基本要求，就是別做老好人，要保持戰鬥力，解決問題。

誤區4：被動管理：

很多技術牛人才轉管理崗後最大的問題就是會陷入「被動管理」的誤區，有事情了，處理一下，問題發生了，解決一下。對下不能規劃設定目標，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾不決斷期待大事化小小事化了，該處理該決斷的時候拿不定注意（比如開掉一個有問題的人）；對上不能主動為大家爭取利益，不能把大家工作量化讓高層知道並認可大家的工作成績，那是很失敗的。

真正有影響力的人，即便沒有職位，他也能影響到超出他職權範圍的人，讓大家聽他的，完成別人需要更多資源才能完成的事情。而沒有影響力的人，即便給他一個職位，他也只能在既定職權範圍內做一些微弱的工作，自己職權範圍內的人和資源也不一定影響調動得了。

技術用左腦，處理人事用右腦；做技術主靜，管理主動；巴黎市長希望貝律銘為盧浮宮廣場設計標誌時，貝律銘說給他一年時間他在回答自己能不能做，於是他在盧浮宮附近租下房子，每天什麼都不做，從早晨開始繞著盧浮宮一圈一圈的走，觀察每個角落；兩個月以後，盧浮宮大小細節基本都裝進了他的腦袋裡，哪裡有根梁，哪裡有扇窗，他一清二楚；到了第四個月以後，太陽的軌跡，陽光的痕迹已經瞭然於胸，站在一個地方腦袋裡立馬可以浮現出該地方一天二十四小時光影的變化；再到了第六個月的時候，各種 idea 從腦袋裡並發而出，他開始一項項篩選，第八個月的時候他告訴巴黎市長，自己可以做這個事情，最終設計了世界聞名的盧浮宮玻璃鋼金字塔。

做技術就得這樣靜下心來把所有的問題載入到你腦袋的 cache中，然後才能通盤考慮全面規劃，兩耳不聞傳外事一心只讀聖賢書，你才能進入創作的境界，並思如泉湧。

做管理卻不但每天處理大量臨時的突發的問題，自己還要主動發現並解決潛在的隱患，爭取更多資源。有些人第一次碰到這樣大腦左右切換變得不習慣，喜歡呆在自己緣來做技術的思想的舒適區，最終誤了大事。

做管理本身就不能呆在思想舒適區，本身就不能處在一個相對靜態的心理背景下，不是說【安於理亂】么，你思想上得適應這種每天處理各種問題的節奏，如果一味被動管理，心理上排斥，你只會覺得都是些破事，或者瑣事，越來越討厭，內心越來越掙扎，那你只能自己折磨自己。你只有主動出擊，真的推動事情，解決問題的時候，你才能體會到成就感，就像實現了一個演算法一樣，你才能從中找到樂趣。

所以從技術崗切換到管理崗，要習慣思想上進行一個由靜向動的轉變。那你可能問前面不是說做管理別把技術丟了，這裡卻說要從做技術的靜，切換到做管理的動呢？切換到動了怎麼保持靜呢，豈不是自相矛盾？一點都不矛盾，一動一靜，本來就是矛盾統一的，所以才會說「靜如處子，動如脫兔」，該靜的時候靜，該動的時候動，別只會靜，忘記了動；也別一天動到晚，就是這個意思吧。

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越寫越長了，先這麼著了吧。

上面這四點都是我發現大家容易忽視卻又很重要的問題，供你參考，我見過不少優秀的 Leader ，管理上做的很好，技術上同樣很牛，祝你新崗位上有所進步吧。

我有一個朋友，自己能力不錯，後來做了小領導帶團隊。但工作分配下去，下屬做不好，他也難放手。最終結果是沒能達到領導的預期，之前平級的下屬也頗有微詞。比當初僅做好自己的事，現在的工作難太多了。他每天都不開心，後來就退下來了。

他碰到的問題，絕大多數「技術崗」轉「管理崗」都會碰到：如何合理地把工作分配給下屬？又該如何把握自己的本職工作的量？

對於這些因為自己某項業務能力比價突出，扛著團隊業務的大頭，後面有了機會，被調任管理崗位的人來說，剛升職的前三個月，其實最難熬。一方面要繼續扛大頭（沒錯，即使升了職，你還是得繼續保有原來的工作內容），另一方面又要迅速地和每位團隊成員確立上下級聯繫，帶好人，保證不出亂子。而這期間，最重要的就是分配工作了。

先送上一個邏輯樹。

你轉崗後的第一件事就是確認你的重要任務，直接影響績效和老闆會問責的部分。然後把不那麼重要的工作轉手出去，當然轉出去並不是徹底不管了，因為很可能下屬做的效果不如意，而這還是需要你返工的。這裡有個工作小技巧，我們待會再說。

重要內容部分

需要天天跟進，清楚每一步驟的進展及反饋（這部分劃重點，說起來簡單，但很多新晉管理者，圖省事兒根本沒做）。

屬於自己管理職位才能做的工作，比如預算、給老闆彙報、安排下屬工作，這是沒辦法安排出去的。但是專業上的事，就可以考慮安排出去了。在專業工作上，如果某一項是自己的專長，也可以考慮留在自己手上，別安排出去。

一般來說，優秀而且運氣好的管理者，是只需要做管理者工作的，所有專業工作都由下屬分擔。

不過絕大多數是不可能這麼運氣好的，所以得有一項專業工作自己扛。但這一項一定得是自己最擅長的那一項。在經濟學裡，這個叫「比較優勢原理」。團隊中每個人都發揮自己相對最擅長的那一項的時候，團隊的產出是最大的。注意，這裡是「相對最擅長」。即使你在各項能力上都可以碾壓你的下屬，也別自己都干，因為肯定干不過來。

不那麼重要任務的分配小技巧

很多新晉管理者都會碰到背上的猴子又重新回來的問題，為了避免分配出去後這個任務又回到了你手上。建議你這麼做：不立刻接收，而是跟他約時間一起過一下。

在一起過之前，任務還在他手上。然後一起過之後，指明哪裡還需要改，讓他繼續改，這樣才能保持這個任務不被丟回來。如此最多循環兩輪，就能保證交付質量了。

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技術崗轉管理崗會面臨哪些問題?

首先看什麼是技術崗，管理崗。
技術崗比如產品設計，軟體開發，硬體設計等。注重個人技術能力，考核個人。

管理崗是帶團隊完成一個項目或單位經營，比如項目經理或科長部長。注重團隊績效，考核帶團隊的能力。要求管理人員根據KPI要求，利用人，資源，權力，資金在規定時間輸出報告產品等。

那麼在轉換的過程中，常見問題是如下:

1.與人溝通。
如何與上級溝通了解崗位要求和獲得資源?如何與同級溝通，獲得支持?如何與下級溝通，積極按時完成任務?
處理方法:推薦李海峰老師的DISC和他的書。學會DISC，提高對人敏感度，用對方喜歡的方式與之溝通。

2.項目規劃或經營規劃?
處理方法:學好項目管理，活學活用。參加PMP培訓或考證。

3.轉崗過程，不要急於新官上任三把火。

處理方法:先了解，熟悉，再處理。先深入群眾，有調查才有發言權。
推薦:查克?馬丁著的《咖啡：一種從容和諧的職場智慧》，曾有個姐姐剛走上管理崗位，有點急躁，覺得新官上任三把火，特別希望把事情做好，然而沒經驗啊，結果事情往往不順利。看了這本書後付出行動，收穫了人緣和個人品牌。

最後一點建議:及時總結和復盤。很多事情都是從沒有做過的。從他人或自己的經驗總結管理崗位上的做事方法。總結一下，轉換到管理崗，先與人溝通，做好規劃，然後再處理具體事物。

員工在職業生涯發展過程中，會經過若干「關鍵轉折點」，如圖：

如果員工沒能在這些關鍵轉折點實現轉變，那麼他在這個位置上是很難成功的。

怎樣才能順利通過這些轉折點，要求員工在三個方面發生轉變，包括：
1、工作理念
在這個層級，什麼事情對我來說是最重要的？
2、時間分配
我應當把時間重點花在哪些方面？
3、領導技能
我應當具備哪些新的管理技能？

在整個領導力階梯里，其中有兩個轉折點是最難的。第一個，是從個人貢獻者到一線經理，這主要是心態變化，因為他需要放棄一些曾經令他引以為豪的東西，從親力親為到通過他人完成；而另一個艱難的轉折點是從職能管理者到業務管理者，這主要是是思維的變化，需要把各業務單元同公司聯繫起來，專註於＂無形＂，發現和把握新機會。

從「技術崗」轉「管理崗」，是領導力階梯的第一個轉折點。對新晉主管而言，工作理念的轉變是根本，必須從自己獨立完成工作，轉變為通過他人完成工作；時間應用的轉變是關鍵，他必須將時間從專業工作中抽身出來，投入更多的時間在任務分配、進度檢查、員工輔導上；領導技能的提升是保障，他需要提升團隊管理能力，包括制定計劃、績效反饋、員工輔導、溝通激勵等。

從技術人員轉型管理，是進入領導階梯的第一步，是否能華麗轉身，是職業發展的關鍵。

「轉管理」會面臨哪些問題？這是一個覆蓋面極大的話題。

其他答主的回答，絕大部分是針對普遍意義上的「轉管理」問題。

這裡，我單就「技術崗轉管理」面臨的特有問題分享一下經驗，三點，先列出來：

技術管理是特種部隊的隊長；
技術管理不要讓自己成為團隊的天花板；
技術管理要適當放棄技術本位的思考方式。

# 技術管理是特種部隊的隊長

為什麼是特種部隊的隊長？

是因為帶技術團隊和帶其他的業務團隊不一樣，區別在於：

技術團隊人員的訴求和業務成長不是完全匹配的！

無論是PM、運營還是BD，業務成長即代表（或者絕大部分代表）其能力成長。但是對於研發人員，都非常重視自身的技術成長！

所以，一定不要忽視技術氛圍的建設。

此外，特種部隊不是國軍，這裡有一個潛台詞是要時刻保證團隊有攻關問題的能力。

業務部門有困難，需要讓你解決問題。要不你自己能獨當一面，要不就是你下面又能獨當一面的人。如果你什麼都沒有，那你就不要怪自己被淘汰。

有些所謂的技術管理（特別是大廠內部），就是和稀泥、扯犢子、拍馬屁和裝孫子。

一面說自己活得不容易，為公司鞠躬盡瘁就差死而後已；一面又說外面機會不好，自己身負重任難以脫身。

其實都是給自己的無能找理由。

技術管理是最忌諱成為「職場遊子」的管理者，自己不硬，寸步難行。

# 技術管理不要讓自己成為團隊的天花板

初轉管理的技術人員，最容易出現「技術型焦慮」。

想把成就動機從「解決某個技術問題」切換到「讓團隊變得更強壯」是一個艱難的過程。

這裡的「天花板」指的是兩個層面：技術能力和管理精力。

先說技術能力：

沒有所謂的全能程序員，你要做的不是親力親為解決某個技術難題，而是培養或者招聘能解決某個領域技術難題的程序員。

聽起來顯而易見？

但有太多人就是放不下自己的身段，甚至因此影響招聘質量。

再說管理精力：

由於技術上的焦慮，導致分配到管理上的時間過少。

對上，不能消化需求，拆解人物，管理領導預期；

對下，不能設定目標，引導下屬職業發展。

長此以往，團隊疲敝，日日皆為存亡之秋。

合理分配精力到管理上，是一定要做的事情，至於具體怎麼管，好多答主總結的很好。

# 技術管理要適當放棄技術本位的思考方式

我見過有技術管理要求做一個項目「防止技術退化」，然後做出來一個全是bug的項目。

別不信，確有此事。

轉為技術管理以後，你要改變自己知識獲取的方式和項目跟進的方式。

你要獲得知識，但是你無需事無巨細地了解每一個細節並且躬身實踐；
你要跟進項目，但你是授權check式跟蹤而非扎到具體的代碼（適度code review還是必要的）。

除了上述兩點，還有一個最最最最最最重要的就是：

技術是手段，而非目的。

這句話從一個技術管理者嘴裡說出來，有一點悲情的感覺。

但這就是現實！

你可能有成熟的框架能低成本地實現某種產品方案，但是該方案是次次次次次次次優解；

你可能開發完一個功能，還未上線，就要被砍掉；

你可能心裡痒痒，特別想在一個恰好合適的項目中落地一個新的技術方案，但無奈時間緊迫。

……

你可以找理由，可以挑戰，可以問責，但你有時候還是得妥協，即便是壯士斷腕。

你需要把思考方式從「我能把事情做成什麼樣」轉變為「事情應該是什麼樣」，並且不斷對團隊內部要輸出正確的價值觀。

身為團隊Leader，不要跟下屬建立吐槽其他角色的吐槽聯盟；也不要把自己包裝成一個「我為你們犧牲但無功而返」的悲情角色。

如果一直為了「內心的安逸」而放棄正確的方向，那樣必然走不了太遠。

太多問題了，隨便說一點吧。

首先是期望值管理問題，無論是對上還是對下的。

你新任管理，領導同時有好幾個任務讓你去安排，並且規定下班前完成。

1.你一件不落全接下來，團隊加班到很晚，終於完成了。

領導認為這就是你們的正常工作量，以後還是按這個節奏布置任務。而團隊會發現自從你當管理後，活兒越來越多，加班越來越重。今後下級會服你？

2.你向領導說明當前手頭項目多任務重，擋回去一部分。

結果下班時間領導看見你的團隊有說有笑準點下班。今後領導會信任你？

3.你替團隊擋了一部分任務，但怕領導看見你們準點下班影響不好，規定下班後必須加班2小時

團隊其他人覺得你有神經病，明明沒事做還讓人加班。

還有就是和原來同事的關係處理。

大家平時一起吃喝玩樂，轉管理後會覺得嚴也不行、寬也不對。

待人太寬鎮不住人做不成事，決心立威又怕同事認為你拿著雞毛當令箭（不用想，肯定有人會這麼覺得）。

最好的做法還是先多做實事，以身作則。幹活多了其他人看在眼裡，自然會明白你不容易。

還有就是作為任務的傳達者，每個不明確的點最好和老闆溝通清楚。最忌對團隊說的一句話就是：「我也不知道為什麼，老闆說要這樣的，你們照做就行！」

這種話最傷團隊士氣，更顯得作為管理的你又LOW又慫。和自己老闆溝通好任務目的，這樣當團隊有質疑時才能解釋清楚，既保證任務目標的執行不走樣，也無損自己在團隊的威信。

但無論如何，做管理真的會犧牲很多，為什麼古語說「忠義不能兩全」，做過管理就會明白。

管理表面

管人管事

管理的內在？

疏通，整理和反饋

管理的本質？

問心：了解自己，就是了解他人。你需要什麼樣的開發環境，就提供給下屬什麼樣的開發環境。

管理的下一步？

獨立和合作是二位一體，快和慢是二位一體，好和壞是二位一體，危險和機遇是二位一體，自由和紀律是二位一體

從「支持崗」走向「管理崗」

在老J的管理理論中有一個很重要的提法，叫「管理崗」與「支持崗」。這個提法在「百度」上搜過了，沒有相同的提法，所以肯定是老J獨創的管理理論（太謙虛了）。那麼什麼叫「管理崗」與「支持崗」呢？舉例來說，就是「消防」與「救火」。再簡單的說，你作為管理者，能防患於未然，在沒有出問題前能主動發現問題隱患，先思考，能主動找別人解決未發生的問題，這叫「消防」，等別人出了問題，再來找你擺平，這就叫「救火」。雖然現代管理理論里沒人提，但古代有句話類似，《孟子?滕文公上》說：「勞心者治人，勞力者治於人。」作為中層管理崗最基本就是要勞心才能達成。

對於公司來說，做到「管理崗」也就是所謂的「中層」。那中層的定義是什麼？老J總結的定義是這麼說的（註：括弧內為老J的理解）：

1、位於組織的中間層次，即「管理層」；（自我定位）

2、負責實施高層管理者制定的總體策略，與上層有直接的彙報關係；（管理理論，溝通能力）

3、能夠宏觀把握部門的發展方向，並推動部門發展；（自驅性格）

4、負責的任務為較短的時間段；（會做計劃）

5、需要有與平級間的溝通能力，能建立良好的關係；（溝通能力）

6、向團隊員工「翻譯」公司「戰略」成為「戰術」，並將戰術任務化到每個員工，並「支持」員工在實施過中的問題；（計劃能力）

7、鼓勵團隊合作和解決團隊成員間的衝突（尤其不能是「管理問題」導致「個人恩怨」）；（溝通能力）

8、有提升自己主管團隊能力的意願和培訓能力；（自驅性格、溝通能力）

9、有發現問題和總結的能力。（總結能力）

那知道了中層的定義，再看看與之對應的「支持崗」的區別。當然，作為優秀的管理者，一定不要說員工為「底層」，至少要說成「基層」，再好一點叫「一線」員工，更不要對著員工說「你們」，而是「我們」。這也是很多管理者不注意的細節。支持崗通常只需要執行，不需要做計劃，做好每件事和每天的工作就是優秀員工，他的內部客戶只有上級和同事（中層的內部客戶有下級）

既然知道這樣的區別，我們就說一下中層如何從「支持崗」走向「管理崗」？

一、用自己創造了多少價值衡量自己，而不是做了多少事情來衡量自己的工作。萬萬不能有「沒有功勞也有苦勞」的想法。

二、學會基本的管理理論：懂得並會使用SOWT（戰略分析）、平衡計分卡（目標分析）、二八法則（重要性分析）、SMART（目標管理）、KPI（關鍵指標）、PDCA（做事方法）、5W1H（做事思路）、FAB（溝通方法）、頭腦風暴法（溝通方法）、鯰魚效應（自驅）等。懂、會這些但不限於此，這樣才能更好的做計劃。（註：括弧里的為老J的理解，不一定對。）

三、自驅。「自驅型」的提法也是很少見的，自驅的意思就是自我驅動，自己有想達成目標和實現理想的想法，更多的人是「他驅型」。如果你想做管理者，也要做到以下的幾條特點：

1、自驅的人有共同的特點是能自學，每天都能堅持學一點東西。並且能夠把學到的最新知識用於工作上。

2、自驅的人做事會提前很早就想好，遇到問題很快就有解決思路。

3、自驅的人犯了錯誤會試著分析和總結原因，而不是尋找借口。

4、自驅的人是早上起床不會掙扎，也不會遲到的人。

5、自驅的人工作都是自主的，並且是快樂的，「他驅型」的人都是被動工作，並且經常找借口，經常報怨。

四、擅長溝通。大家看，在中層能力里，提到最多的就是溝通，因為中層要面對三層的內部客戶：

1、上級：如果需要做出決策的事情，盡量要徵求上級意見和建議；執行上級的任務時，一定要及時彙報工作進度；在請示上級時，一定要先預備好兩套以上方案，請上級選擇，而不是把皮球踢給上級。

2、同級：對於平級要多尊重，多謙讓，多雙方當面溝通，以公司利益為原則，無法溝通時，要共同彙報上級領導，而不要單方面直接找上級反饋問題，否則容易因管理問題引發個人恩怨。

3、員工：第一要以人為本，要意識到員工都是人，有自己的父母兒女，有自己的個人喜好與偏見，在過生日的時候要想著祝賀（把員工生日都記在手機里），在自己有開心的事情的時候要與員工分享，知道員工在哪裡住，熱不熱，冷不冷；第二要以提升員工工作效能，培養員工發展為重任。員工在企業里不是只要賺到今天的錢，而是要賺到「未來的錢」，也就是賺能力。員工可以自己認識不到這個問題，可以混日子，但作為管理者，一定要經常提醒員工，不要混日子，否則，做一年、三年、五年，能力根本不會得到提升。

4、學會做計劃和執行計劃。這個看起來很容易，但執行起來很難。難在什麼地方？難在計劃不是發自內心寫的。如果是發自內心寫的，一定要堅持執行。有個我經常說的例子，為什麼KFC的玻璃和地板日久彌新？而公司的過了一兩年就破舊不堪？因為KFC天天擦，不管臟不臟都堅持擦，而公司呢？看見髒了也不一定擦，擦也是走走形勢，每天都比昨天髒了一點點，才不容易發現，直到最後根本無法收拾。這就是連東西都管理不好，更談管理人？打掃衛生都有三重境界，一種是混，二是完成任務，三是追求內心的平和。

那如何做計劃？

①把「編號、重點工作項目、完成目標、使用工具、交付物、介面人、工作類型、責任人、頻率、所需時間、緊急程度、重要程度」寫到一張EXCEL表裡，把這些都按現在的工作情況填滿，然後認真去執行。

②先做一個短期的計劃，比如一周要完成一件什麼事情，這個計劃也就是「自驅的源動力」，執行過以後再回頭看一下這個計劃是否成功。然後再設計一個月的計劃，執行。然後再延長到一年……

③組織活動，不管是吃飯，還是去玩，一定要嘗試多做組織者，從小事做事，慢慢培養做事的整體感覺和周密程度。不要一遇到這類問題就主動退縮。先從幾個人的小計劃開始做，再做成百人、上千人的大計劃

五、經常總結，樂於分享。其實這是兩個問題。舉個例子，三個人一起去做伺服器搬家的工作，一個搬完回來倒頭就睡了，一個回來思考了一下今天的工作才睡，另一個把伺服器搬家的過程都整理出來，形成了案例文檔，你認為一年後哪個進步最快？肯定是後者，因為他提高了總結能力，也就提高了管理能力。

樂於分享其實是溝通意願的一種表現，不是說分享是為了「顯眼」，而是當你把自己會的東西都寫出來以後，就知道自己到底會多少東西了。如果啥也寫不出來，明顯是學習的不夠多，沒有沉澱，所以才是腦子空空的。還有一個好處，當你寫出來以後，才會被別人指導，自己才會發現自己會的很少，還有很多的東西要學。方法：寫不出來也要寫。想不清楚，先把腦子裡亂亂的東西都寫下來，在紙上整理，然後讓別人看！

我的工作是評審項目單位申報的固定資產投資項目建議書，科研項目申請報告。工作中既和科研人員，教授打交道，也和各單位計劃部，規劃處，投資處人員打交道。說說我的看法。

只有做技術做著做著，做不下去調到機關，或者做科研做得好被提拔成中層幹部的。從來沒聽說在機關待了幾年然後去做研究員搞科研課題。

那麼，從技術人員轉崗到機關的管理崗，要注意哪些變化呢？

一是交流時要把對方當「小白」，因為你在技術崗，和部門裡的同事討論的時候大家都是內行，一些技術用語，一些項目背景不說大家都知道。但到了管理崗，你和外單位尤其是上級機關彙報項目情況的時候，不能省略背景介紹和基礎科普，不能想當然的認為別人知道你所知道的，因為別人不是學你這行的，很可能遺漏信息，造成誤會。

二是要更外向。工作四年了，我一看就知道誰是搞技術的，誰是搞管理的。管理崗人普遍外向，能說會道，真笑假笑，套近乎設套寒暄拉手給小便利絕不含糊。技術人員都黑黑的，很靦腆，比較拘謹，當然，也很老實。但老實這個優點在管理崗上是不太好的，很容易被對方牽著走，失去主動權

三是還是要持續跟蹤技術發展，掌握單位技術情況，但更重要的是辦事能力，政策掌握情況，宏觀判斷能力。比如你的管理崗是負責申報項目，編製建議書，跟蹤項目進度。那你既要和單位內技術人員打交道，匯總技術需求，行業趨勢等，又要掌握國家投資政策，申報要求，內外兼修

四是語言變得精鍊。你不再是和技術人員打交道了，是和別的管理層溝通。在表達的時候，要把大量的複雜的技術信息，精鍊成你要發展什麼，缺什麼，需要什麼。

會有一個價值觀轉換的問題，搞技術的時候被忽悠瘸了，搞管理的時候還信以前那套，結果掉坑裡了。
價值觀沒有問題的話，技術有多好，管理就有多好，管理和技術一樣，智商很重要。

先灌一碗雞湯：無論做什麼工作，首先保證你不討厭，甚至有點喜歡。任何工作都有困難，沒有感情上的認可怎麼有披荊斬棘一路前行的勇氣？

不知道題主是轉的技術leader還是項目leader，這兩種各有各的問題。
技術leader，負責的是建設一個強大的技術團隊，培養和發展部門成員專業能力，同時能凝聚整個團體，為項目做好消防與救火工作。那麼招一堆牛人來？估計除了特好的平台，沒幾個牛人能情投意合來效力於你，你必須會識人，教人，用人。
項目leader，任務即克服一切障礙保質保量按時在預算內完成項目，但沒有哪個項目leader能知曉所有領域知識，一般是精通某領域了解其他領域知識，可能涉足到供應鏈設計財務運營銷售等，但是他必須具有足夠的能力識別任何一個影響項目的風險，化解潛在危機，善於決斷。戰戰兢兢如履薄冰，還得在成員面前泰山崩於前而面不改色。面對臨時危機，得頂著業績和老闆壓力，保持頭腦清醒和情緒穩定，和一線成員解決問題。一年都能把頭髮掉光。
都不容易，比較片面，希望有所幫助。

我覺得這是一個好問題，值得想在職業生涯中轉型的朋友們思考一番。

我自己在一家國企工作，在技術中心做了五年產品開發，去年轉到了管理崗。

在「技術崗」轉「管理崗」的過程中會面臨哪些問題呢？自己有三點切身感受：

思維方式的切換。
成就感的獲取。
對未來職業生涯的不確定。

下面分別來描述一下。

1、思維方式的切換。

技術開發通常都有一套標準化的流程，正常情況下，我們的工作只需按照流程走就可以了。譬如APQP、PPAP、SOP這些耳熟能詳的流程。流程可以讓我們在工作時有比較清晰的工作路徑，提高工作效率。但是技術做久了，容易形成循規蹈矩的思維方式——做什麼都是按部就班，設計、樣品試製、功能驗證、可靠性、小批量，這種思維基本上是單線程的，比較被動。

而管理講究「靈活變通」，甚至是為了目的「不擇手段」（非貶義）。這是因為管理涉及到的面比較廣，既要處理好人與事的關係，還要處理好人與人的關係。是一種多線程的、積極主動的思維方式。

所以在技術崗轉管理崗時，思維方式的切換是非常必要的。積極主動地發現問題、反饋問題、解決問題，靈活利用各種工具和手段，將思維發散出去。

另外，做技術的人通常會注重理論知識的學習和積累，遇到問題第一時間會想到自己查資料什麼的。而管理則是一門理論與實踐相結合的科學，更多的時候偏向實踐。很多問題的解決方案都是來自於實踐中的經驗。因此，做管理的人更應重視經驗的積累，多問問身邊的前輩，聽聽他們的經驗之談。

君子性非異也，善假於物也。

2、成就感的獲取

這個是在轉型過程中蠻讓我困擾的。以前做技術的時候，我常常和圖紙、試驗、數據、零件打交道，做個東西出來拿到試驗室去驗證，好與壞都可以得到反饋的結果。有時候解決了某個技術問題，跟同事們分享一下，和領導彙報一番，還是蠻有成就感的。這種成就感反饋清晰，是挺實在的。

轉型管理崗後，就有點不太一樣了。大部分的管理工作是重複性的，是為了維持體系的正常運轉，管理類CIP的周期也很長，推行起來進度緩慢。所以，在管理崗，我所獲得的成就感並不如技術崗，因為得不到及時的反饋，甚至很多時候是沒有反饋。但工作還是日復一日的存在。

3、對未來的不確定

這其實是從第2點衍生過來的。做技術的話，一條路走到黑，不出意外，也能成為半個或一個細分領域的專家。管理崗呢？今天我在這個行業做項目管理，明天在另外一個行業，我的管理經驗還能用上嗎？脫離了這家公司的生態環境，換一個地方，我的管理經驗還能用上嗎？

管理的根基，是建立在對所在公司生態環境的熟悉之上的。你熟悉了這個公司的遊戲規則，你做管理就會遊刃有餘。一旦離開原來所在的公司，到另一個陌生的環境，原先的管理經驗肯定要重新磨合，甚至是顛覆。

而技術不一樣，只要這門技術有廣泛的適用性，那麼它到哪裡都是可兼容的。

轉型的方法，我認為是多學習，多實踐，多反思，多總結。至於能否轉型成功，不全看努力，還要看個人素質是否合適了。

學會做ppt和轉發郵件……

不懂人心。

以朋友吐槽的領導為例，之前技術大牛，現在是技術老大。

1.根本不懂工作分配，牛人累死，其他水貨閑死，更學不到東西；

2.新人他看得上眼的，就重視培養，老員工雖然能力不是最好，但是卻都帶著新人，他這麼越級管人，讓老員工很尷尬；

3.新官上任不先收人心，先放火，給下馬威，不說請客吃飯，但老讓老員工下不了台；

4.很多人事上的套路根本不熟悉，有老員工離職，他不挽留就讓人家走，後來項目卡殼；

問：當然有人就說了，沒能力的老員工，不讓他們滾蛋就很仁慈了，老顧及他們幹嘛？

呵呵，你看，你這就是典型的不懂管人，你根本不知道那群老油條到底有怎麼樣的潛力，建樓不行拆樓行，再強的人也不能顧及到所有新員工，而新員工直接接觸到的是這群老油條，拆起樓來分分鐘。

問：這群老員工成事不足敗事有餘，開了更好，有利公司發展！！

外企，國企，私企，這類人都會存在，且不在少數，堂堂阿里都是hr的天下，技術天天覺得人家傻逼，阿里藥丸，可惜阿里日趨壯大，是不是很諷刺？技術很重要，但是沒你想的那麼重要。懂人心很重要。

問：那司結果如何？

終於利益分配不均，老員工離職並勸退新員工，人員流失近半，人心惶惶。

如果你見過你身邊大面積離職的情況，就知道殺傷力之大，無可估量，即使公司不倒，這場風暴也能流傳下去，在每年的新員工心裡埋下種子。

技術要有絕活（當然你有牌照醫藥專利或location利基也成但大部分人沒有的）

德國製造30%是別人根本沒有的搞不定的

管理相對簡單絕大多數情況下幾個人幾十個人的管理（從小生意到大公司的小部門）

幾個excel表格就搞定了搞複雜的erp或者扯淡leadership那些是為了把別人搞暈騙錢

清華的周亞輝發現校友創業倒閉的大部分是沒技術絕活

善

嘿嘿

作為一個沒啥技術的專業管理人員，扯扯我的小經驗。

外行指導內行，靠的不是別的，是懂人心。過去打戰為啥設政委，很多人覺得政委是虛的，扯淡的，童鞋，你層次還太低。

越到高層，人與人之間的關係、協調是大事，為啥？你有機會帶十個精英（一般精英按月收入過萬、有車有房算），你就會知道，做成一件事有多麼不容易。勾心鬥角是必須的，你要做的是讓他們有競爭但也要團結，光有競爭會變成一盤散沙，光會團結競爭力會下降，如何做好兩者的平衡就是你的本事了。

技術一般理解為單打獨鬥，管理是團隊大戰，要下功夫、花時間、多思考。

技術崗轉管理崗，從升職上來講還有有前景了。好多人在技術上遇到瓶頸的時候都會尋求一個職位上的轉型，繼續保持奮鬥，實現自己的目標。

我是一個從管理崗上轉為技術崗的工程狗，下面結合我的經驗簡要的談談技術轉管理後要注意的事項。
1.技術崗是與物打交道。與物打交道的好處就不用時時謹慎，即使遇到了技術問題，你加加班，多查查資料，問題就會解決，但轉管理崗後，你面對的將是形形色色的人，有的人剛正不阿，有的人小心謹慎，有的人阿諛奉承等等，需要對人的情緒把控做到很好，這絕對是項不輕鬆的工作。當然收穫的好處就是你的視野里不僅僅局限在技術的攻堅克難上，甚至等你羽翼豐滿之時，都會萌生單幹的想法。
2.工作思路的轉換。其實我理想中的搞管理的不僅能夠處理各樣問題，而且能夠在團隊建設上有所成就。換句話講，你考慮的不僅僅是你自己，需要考慮團隊中新人如何提升技能，如何分配工作，如何保持氛圍，如何激勵，如何分享，是多角度，多維度的一項工作。
3.且要謹記，骨有三分傲。做管理是切記不能傲氣十足，對待他們時要比以前還要謙遜。不能有我是管理的了，你們都要聽我的傲氣，這樣以後很少有人願意和你搭檔，配合。但是不能沒有傲骨，自己意見和建議正確時一定要據理力爭，通過邏輯嚴謹的論證讓領導和同事都認可你的建議。
4.無論以後成長到什麼程度，切記君子愛財取之有道。

沒問題，技術崗嘛，先做到獨立設計策劃項目，實施項目，完結項目。那麼管理能力就可以了。

一個項目必定涉及人，錢，時間安排，什麼人適合項目里做什麼，怎麼樣安排省錢省時間。跟誰拉關係能有項目？項目進行中內部人員怎麼協調動員他們積極性？項目結束了，怎麼核算，怎麼總結。

從地質局工程師技術員轉項目組長，技術負責，現場負責，現在轉執法局行政執法管理崗了，覺得做事情的內在邏輯沒什麼不一樣

帶團隊三年多，說下我的體會

做技術工作與管理工作兩者之間存在一定的矛盾：

-技術工作需要專註

-管理工作需要眼觀四面，耳聽八方，而且底下的人常常打擾

不過也不是沒有辦法，就是取得一個平衡

這個秘訣就是

1、做好團隊工作計劃，把工作一次性分配好，交待清楚，工作成果要求是什麼，什麼時候討論，什麼時候可以請教你，之類的，必須立好規則

2、就要抓大放小，自己做難活，大活，規劃的活，細活什麼的教給底下的人做就好了，當然剛開始需要在崗指導，隨著底下人的成長，你會越來越輕鬆

這樣你就可以保持一定的專註與投入，同時也能Hold住團隊了

記往這些你就會輕鬆很多

我也是剛從技術崗轉到管理崗。先說下，我在事業單位從事技術推廣，單位大人多，200多號人，做技術推廣只要用心肯學，輕鬆得很。兩個月前轉到人事管理崗，近50天來被搞得暈頭轉向。突發事兒多，應對上級各種檢查就讓人心煩，更何況各種獎項推薦，年度職稱申報。管理崗重點是應對各種人際，下級的，平級的，上級的，看你是否合理協調運用。這個理人人都知，可做得恰到好處就是考驗了。成長的代價是必須的，時間也是必須的。
每晚梳理反省下，哪些做得好，哪些過了，學著虛與委蛇，學會隱藏自己，節奏放慢些，語速平緩些，自己看看書，充充電，會做好管理崗工作的。