技術牛人流動性大，應該如何管理才能降低離職率？
看到大家很多的認為這裡所說的壓力是工作壓力，或者是因為工資跟工作不匹配等等的原因，其實這裡所說的壓力並不是指這個，也不僅僅是管理上給到的壓力，不知道大夥對itil是否了解，了解應該知道，itil在最起初實施的時候總是給人增加麻煩的感覺，所以有一些技術的牛人覺得給他們增加了麻煩，感覺內心不爽而產生離職的想法。
首先你要搞清楚技術牛人是一幫什麼人
能被稱作技術牛人的，他們一定是很聰明的人，起碼他們在智商上是遠超平均數的。他們也是受過良好教育的人，大多數都是名牌大學畢業，少數是自學能力超強，雖然學歷一般，但是自學過的東西遠超普通人。他們也是做出過成功項目產品的人，否則他們的能力不會被周圍人認可，牛人不是只靠吹牛就行的。他們性格上比較獨立，理性有主見，自制力強。這樣的人不好忽悠。
其次你要搞清楚技術牛人的需求是什麼
他們需要錢，當然所有人都需要錢，他們不僅需要錢還需要展現才華的機會。一旦被扣上技術牛人的帽子就走上了一條不歸路，他們只能不斷地做出符合這個牛人身份的技術項目或產品，才能維持住這個稱號，而這個稱號會給他帶來在職場待遇上的溢價，這個回報還是挺豐厚的。但是，一旦這個技術牛人的光環沒有維持住，那麼待遇就會急劇縮水，那就麻煩大了。
任何一個成功的技術項目能給牛人們帶來的溢價期都是有限的，靠一個成功項目吹牛逼一陣子可以，但是吹一輩子不可以。過了幾年行業技術在進步在淘汰，產品也一樣，無論多麼輝煌的成就也禁不住歲月的摧殘。過幾年牛人的光環會逐漸暗淡，除非他做出下一個成功項目，繼續點亮光環。
演藝圈有藝人過氣，其實技術圈也有。
現在情況清楚了吧，技術牛人離職和壓力沒啥關係，是待遇和機會問題，待遇應該不是大問題，既然人家當初肯來，待遇上應該是談好了的。重點還是機會，牛人們不會追求既高薪又沒壓力的混吃等死的工作的，除非他腦子有問題，不排除個別真有問題的，但是大多數是理性的。當他們看不到目前的工作有希望能做出符合他們技術牛人身份的成就的時候，他們就會選擇離開。因為符合牛人身份的項目不是幾個月一年就能做出來的，通常要2-3年，而牛人光環褪色大約就4-6年，其實留給牛人們試錯的時間並不充裕。當他們看不到希望的時候就會果斷止損，投奔下一個更有希望的項目。
技術牛人們只能從一個成功走向另一個成功，中間偶爾失敗一次還好，連續兩次失敗就難免光環褪色，待遇縮水，這個打擊不亞於公司破產，他們壓力也很大呢。職場生涯有40年左右，每4-6年重新點亮一次技術牛人光環，能維持到退休實在是高難度啊，技術上的終身成就獎太難拿了。
對待技術牛人重點是創造機會，並且讓他相信這個是他最好的機會，在這個前提下，壓力是可以大一點的，反正他們心理素質比普通人要好，抗壓能力強。
參考《爆裂鼓手》，雖然那個做法是極端了點，但思路是對的。1）千里馬和駑馬的用法是不一樣的。
對於真的能力高超的人，需要的不是壓力，而是動力————他們需要的是挑戰。這個東西是為了自己而作的，為了自己克服困難的成就感。相反，單純的施加壓力，會令人覺得，事情不是為了自己，而純粹是為了別人（無論怎麼包裝，例如公司、事業等等），做起來其實就沒設么意思了。
這個事情說深了，其實是個人生價值觀的問題。如果能把一個難題包裝為，人生價值實現的一個挑戰，那麼很多人都是勿須揚鞭自奮蹄的。但是很多管理者，往往做出一些錯誤的舉動，只要馬兒跑不要馬兒吃草，一來二去，就把人才給逼到對立面去了。一旦如此，則所有的努力就變得沒有意義，變成為他人做嫁，那麼無論怎麼施加壓力，人才都很難真正的發揮自己的實力；能夠應付一下的，都屬於職業道德很好的了。脾氣暴的自然直接拍拍屁股走人。
不過相對的吸收一些傳統的管理方式的精髓，也並無不妥。
比如說知識管理。只存在於一個人頭腦中的知識，是不能算公司的資產的，這個情況下，個人有價值而組織無價值，所以只能由得別人去跳槽。只有把個人的知識沉澱下來，變成旁人可以參考和學習的資料，組織才提供了自己的價值，才能不怕別人跳槽。
真正的人才是難以替代的，開創新的工作往往都缺乏先例。但是工作要延續，一個前提就是要排除天才的協助，確保依賴普通的資源也可以繼續。喬布斯可以死掉，但是Apple公司不能和他一起死掉，對不？ ^_^
搞完itil走一撥程序員，
搞完cmmi再走一撥程序員，
搞完6西格瑪程序員就走光了。
簡單說，這是個niubility不可能問題：
也就是技術牛、壓力大、工資低，三者不可能同時存在。
所以你的問題就很簡單了，你給競爭對手一倍的薪水，期權股份隨便發，再重金把公司包裝一番，各種國際認證，到處敲鐘，保證就不會有人離職了。
Give them something that they care and love.
不論是哪一種標準體系，它的本質都是一種考核體系。
大家可以認真觀察，ISO、NOSA、六西格瑪或者我們國家自己的各種GB，再到題主所說的ITIL，基本上都是可以無縫對接到KPI里的。
我不懂IT，真的一點都不懂，但是考核我懂。
考核不一定是個好東西，考核的本質並不是為了提高，而是總經理們向股東會提供的一個花里胡哨騙錢的假貨，說服他們拿錢來花的；或者也有可能是管理層純粹為表現存在感秀出來的花活。
為什麼我這麼說，其實如果股東會自己選擇考核方式，他們只會用一種考核方式就是利潤考核，也只需要一個考核指標：投資回報率，我認為如果企業所有者足夠理性，那麼這個唯一的考核指標也是可以直接下達到最底層的，但是出於各種理由，目前用這種方法的人並不多。我想大家這一點是可以明白的。
剝除修飾看本質，我就說你這個Itil方案的實施，你要推行這個考核指標，到底是為了什麼呢？
我其實很奇怪啊，在你們公司推行這樣的方案的時候，到底有沒有進行過一個比較全面的計算或者考慮？有沒有徵求過業務部門的意見和建議？這些最終受到管理的人，也是此方案最端頭的執行者，到底對這個事情是什麼樣的態度？
我發現一個現象，在一個企業里，很多看似很理性的決策其實都是在非理性的情況下做出的；很多看似不理性的決定，其實是經過了充分博弈以後做出的最簡單選擇。當然這只是我的個人觀察，有沒有普適性我也不知道。
就比如說你這個ITIL，到底是你們公司從上到下經過研究了，博弈了，覺得這就是最佳方案了？還是因為你們的高層在經過中層和諮詢公司的遊說以後，覺得這挺好的！看上去不錯啊！不明覺厲的情況下做出的拍腦袋決策呢?
根據你們公司骨幹業務力量的反應，我覺得後者可能性比較大。
所以我們看到本質了，大牛們不是覺得麻煩，他們只是發現了他們在這個公司里的真正地位——他們看似被敬仰，看似被尊重，但在公司做出足以決定未來三年內業務重要方向的重大決策時，他們居然沒有參與的權利和資格。
這應該是知乎IT界人士共同的痛點把？作為全中國平均薪酬最高的一群人，對於公司重大經營策略的調整並沒有太大的參與權。
就好像他們的智商只能用來碼代碼，就彷彿他們就只關心他們的一畝三分地一樣。
我估計你們公司大牛心情跟偶像劇裡面躲在門後聽見男豬腳說我跟她只是普通朋友關係的女豬腳是一樣的。
這是個很傷士氣的事情，儘管知乎ER對HR各種不友好，不過我還是想告訴大家，一個好HR真的是很難做的，我覺得一個好HR的標準就只有一點：善戰者無赫赫之功。功勞越多，代表你造成的問題越多。
比如本案，一個閃著金光似乎百戰不殆的管理體系被引進了，但是引起了業務骨幹們的不滿，為什麼？
春江水暖鴨先知，既然是大牛，難道他們對業界的一個有名氣的業務模式會不理解？
不大可能吧，更可能的事情是這個體系對於業務的實效並沒有你想像中那麼高大上吧？
或者更可能的事情，這個事也許真的除了填麻煩以外就沒有其他太大的作用了。
有沒有這種可能性？題主你可以自己考慮一下。
最後提出一個解決方案：跟大牛們談談，這個事情他們到底是怎麼看的，一起提出一個更有執行性的方案。
畢竟，體系本身不是給你們付錢的，市場才是；體系也不會給你們賺錢，員工才會。
曾經也有這麼一個人，我的答案是地球離了誰都一樣轉。
從管理角度，知識管理和接班人計劃本身就是非常重要需要常抓不懈的工作。
沒聽說過搞ITIL搞成技術牛人的，你要見過麻煩你介紹給大家瞧瞧。
你讓牛人去搞ITIL，人家肯定不爽的。
團隊組成不合理，全是牛人根本無法幹活…真的。
拿走不謝！
馬雲說：
員工的離職原因很多，只有兩點最真實：
1、錢，沒給到位；
2、心，委屈了。
這些歸根到底就一條：幹得不爽。
員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。
仔細想想，真是人性本善。
作為管理者，一定要樂於反省。
帶團隊，你得問自己：人家為什麼要跟著你混？
不了解 ITIL ……
但是 我就怕 有人假裝了解 ITIL 來干涉工作……
這比 不了解ITIL 還可怕……
不懂ITIL，但任何流程工具的實施，都是管理者熱衷的事情，實施完畢後也是管理者的績效，絕不是工程師的績效，因此，指望實施的時候，技術牛人們熱情配合，這是不現實的。流程工具應用得好，可以提高效率，這沒錯，比如華為大名鼎鼎的IPD，但是，流程也會淡化個人的作用，讓人成為一個螺絲釘，這也是管理者熱衷的事情，管理者就是不想哪個人太牛導致不可替代，當然了，場面上的話不會這麼說。
最容易讓技術牛人跳槽的不是壓力爆棚，而是無事可做。
因為人員調達的問題，我的小組預計要到十月份才能開工。
碌碌無為的在公司干拿工資的時光里，上周我的小組跳槽走了兩個大牛。
而我，就算以前連續兩周每天熬到凌晨3點也依然愛崗敬業，過去的一個月卻是我考慮跳槽最多的一個月；上班想跳槽下班想轉職，報了新的資格考試打算著下一步怎麼走。
用你們公司離職原因統計數據導出報告出來做趨勢分析。看看能不能找到根據最近確實在某個特定職位上有離職率高漲的問題，因為很多時候個人觀感不一定是正確的。如果這個職位的離職率上升趨勢確實存在，可以做個原因分析，看看是不是可以從已經存在的資料裡面找到共同點，然後可以再做計划進行 focus group 小組談話來找出詳細的原因。
如果沒有做過離職原因追蹤，那用刪除法來 back engineering來找找源頭。分析時候注意不要僅僅局限於公司內部原因，要考慮外部大環境原因，比如競爭對手大幅度招人，行業發展前景看好，或者此職位在你所在地區屬於緊俏職位等等。
留人要素
權錢
名利
知識經驗
心情愉快。
權錢自不用說，名利也很重要，馬斯洛要素最頂尖的是最後一項，就是成就感帶來的愉悅心情。
題主給出的條件，不足以判定員工缺失了哪一項，如果一項都給不出來的話，離職潮就一定會來。這個問題隱含的前提有很大問題。這個隱含的前提就是技術牛人不能承受壓力，這很明顯很荒謬！真正的牛人之所以牛，不少都是在多年高壓力的情況下錘鍊出來的，他們不爽壓力嗎？No，No，No。
那他們為什麼走，到底不爽什麼？一種可能是工作強度與收入不匹配，還有一種可能是管理者的管理有大問題，通常是外行管內行。從問題的提問方式來看，第二種情況更大一些。所以解決方式就很明確：改變管理方式或更換管理人員。後面一種方式見效快，但很多時候不可行，比如說管理人員就是老闆，而前一種方式通常需要很大的努力才做的好，或許可以從了解程序員心理開始？讀一讀《程序開發心理學》吧。。
他們不怕找不到工作的意思就是說他們可以在當前工資水平甚或高出當前水平的工資情況下找到工作，那麼離職率上升到底是誰的問題應該是很明確的答案。如果僅僅是迴避壓力，不可能是真正的技術牛人的選擇。您的問題不難回答，真正懂點管理學的人都能給出比較好的解決方案。
但是在這之前請您不惜指點下小的，小的真的很崇拜您。
請問您是怎麼做到不會管理，卻又坐在管理一群牛人的領導的位置上的呢？
請您一定不惜賜教，萬分感謝 ~~如果題主問的是你或者你家開的公司面臨的問題的話。那恕我直言，直接聘個合格的職業經理人算了。因為來這裡問這個問題，本身就說明你離這個問題還差的有點遠。
這裡管理對象的問題可以分解為兩個問題：1.對於供遠小於求的人才怎麼管理？2.對於較高級知識分子怎麼管理？
誰能把這兩個問題及其綜合問題講出恰當合適的解決方案，估計都可以去MBA課堂上講案例了。
而且，基於這種管理對操作性的要求，即便聽懂講解，離實踐做好距離也大著呢。
嗯，這麼高技術含量的安撫激勵方法，誰都一聽就會一會就能用的話，還要政委幹什麼呢？你覺得對方是技術牛人，就去和他們打開天窗說亮話。一切問題都是因為你不肯溝通，對方也不想告訴你引起的，假如對方還是不想告訴你，這是他的本性問題，不是每個人都能信任別人，他想走是一定要走的了。
一切問題都可以通過協商解決，假如你無法協商，要麼就是你無法付出對應的代價，假如對方不想和你協商拿東西推搪，很明顯之前你們的事已經導致了決裂。
做人，要實誠，特別是對著比自己強很多的人的時候，偽裝不能解決問題。
概括下你的擔心，既然是技術牛人，又是因為壓力，無所畏懼選擇離職。
首先，技術牛人一定是經過歲月，經歷各種水與火的項目洗禮，經歷各種無盡折磨的Bug折磨，才能浴火重生的。如果一個技術牛人，因為技術壓力選擇離職，那麼這個技術牛人已經英雄遲暮，從公司角度，無論尚能飯否，在職業黃金期的最後一程讓其來去自由吧。
其次，如果不是技術壓力，那麼就只能是管理壓力或者其它壓力，遺憾選擇離開。對此，你需要反思的，應當是管理的方式，管理的思路。過多的壓迫管理，非但不能促進項目進度，反倒常常適得其反。管理需要授權，更需要制衡。很多管理者以控制人為樂趣，以控制事為煩惱，對於團隊，對於下屬，頒布任務指令，卻不給予適度激勵。一個團隊如果只有接受命令不享有決策權力，短期管理效果也許盎然，長期團隊管理難免陷入疲憊。因此，當你給予下屬壓力的時候，最好是將決策權力與義務一併下載給執行者。只有擁有執行決策權的義務，才是真正的責任擔當和切實可行的團隊管理。推薦閱讀：
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