如何学习商业逻辑？

12-13

什么是商业逻辑？
现成的案例是？
有什么书可以看一看？
怎么学习？

2015年12月6日再次更新。

这次，我尝试着不绕圈子直接回答题主的问题（之前的若干次回答和修改也依然是有意义的。因此建议各位有时间的话看完主贴可以继续看我以前的更新，因为通过这个问题，我的思考也是一个不断在完善的过程。之前的内容基本可以当做思维路径以及案例）。

首先，要想明白商业的逻辑，我们必须知道商业是什么。
在我看来，商业的本质其实就是价值交换。比如，我们可以通过这样两个问题来帮助我们探索商业的核心逻辑。
第一个问题：我们每个人都会在生活中购买一些产品和服务（下面都简称产品）。那么，我们为什么要花钱去买这些产品呢？
第二个问题：我们又为什么要花这么多钱去买这些产品呢？

这两个问题其实就会自然而然的引导我们思考，商业的本质到底是什么。这里很多人可能会说我们购买是因为我们需要，但是iphone出来之前我们不也活得好好的吗？我们真的需要一个iphone吗？所以，其实我们购买的原动力并不是需求，需求是我们购买源动力的一种状态，而不是全部。
因此，当我们刨根究底的去思考的时候，最终，我们会发现我们之所以会购买一种产品，是因为我们在购买的时候，觉得这个产品会为我们创造价值。
而我们支付的价格又是什么呢？事实上，我们支付的价格是我们对我们采购的产品的价值的一种衡量标准。一个产品的商业价值越大，我们愿意为这个产品支付的费用就会越高。当然，的确一些营销技巧可以在一定程度上曲解价格，但是价格的浮动范围，换句话说我们确定价格的标准，依然还是产品的商业价值。

所以，这就是为什么有些人会花20块钱吃一碗面的时候，偶尔也会花300多来一顿海鲜自助。因为我们往往认为面的价值只值20，而海鲜自助不太容易吃到，很好吃很美味切除了让我们活着之外还可以有很多额外的附加价值，所以，海鲜自助值300。

于是，基于此，我们就发现了商业的本质——商业的本质，其实就是价值交换。

你通过自己的劳动，知识，任何东西，创造了一种价值。然后吧这个价值卖给需要他的人。这就是商业的本质。所以基于商业的本质，我们也就可以发现商业逻辑的三个层次。他们分别是：
商业价值，商业价值观，核心竞争力。

下面我们来分别看一下这几样东西：

商业价值的特性
商业价值就是被出售的产品的价值。商业价值是一个抽象概念，你无法用一个公式（如果有的话，也会是一个怒复杂的公式），或者一些文字来精确地描述。对抽象的概念，你必须抽象着理解。
在这里，我们首先发现，商业价值有一个非常有趣的点，就是，商业价值是有非常强的导向性的。换句话说，一个有价值的产品，其价值本身，就已经规定了谁会需要这个产品（该产品的用户会是谁），以及你应该如何做才能让这些客户认可你（愿意购买你的产品）。
比如举个例子，对于我们单个人来说，无论我们多有钱，我们都不会去买IBM的大数据服务的。因为大数据服务的商业价值从一开始就就明确表示了：大数据服务对任何单一个体毫无价值（当然也请不要矫情，人类基因组的大数据是有商业价值的……但这不是我想表达的 - - 请意会！）。大数据从诞生之日起就已经明确表达了这样一个特性，就是，我的客户只能是大型机构，比如政府或者大型企业。
所以，由此，我们总结出了商业价值的三问：
第一个问题：我的产品究竟有什么商业价值（从各种角度上来说，为什么会加这么一个括号，请移步商业价值观）
第二个问题：谁会需要我提供的商业价值？（找到我的客户）
第三个问题：我应该怎样做才能让这些人认可我的商业价值（企业运营和营销该怎么做）
你看，这三个问题只要你自问一下，基本从第一个问题商业价值开始，一个清晰的思路就出现了。
所以，在这里再次强调一下我们的重点：每一个商业价值都是有极强的导向性的。因此，当你确定了商业价值的时候，你的模式相对就在一个固定的方向上发展了。没错，你已经发现了，商业价值的导向性，其实就是商业模式。

商业价值告诉我们
商业价值告诉我们，盈利应该是企业运营的结果，而不是原因。
很多企业都有确定年度利润的习惯。其实如果你首先确认我们的商业价值，然后基于商业价值去确认当年的年度利润是没错的。但很多企业错就错在于，他们不确认自己新项目或者新工作的商业价值，而盲目的追求利润，这就坏了。
因为如果企业盲目的追求利润，这个企业就会变得短视，甚至会走火入魔。比如举个例子：相对于谷歌来说，百度就在短视。谷歌上市之后就喊出口号“检索全球所有的数据”。所以，谷歌一直在这个商业价值的引导下，不断地开发新产品（谷歌地球，检索地球的数据。谷歌街景，检索街道数据。谷歌医疗，检索医疗信息。谷歌图书馆，检索所有的文字资料。等等等等，太多了说不过来。）
对于谷歌来说，这家企业非常清晰的知道——我的利润来自于“检索全球所有的数据”中蕴藏的商业价值。换句话说，谷歌的所有工作都是在努力的提高自己的商业价值，并且赚取和商业价值提高相当的利润（因为你提供的商业价值越高，顾客对你的产品的渴望和愿意支付的费用就越多）
但百度却不同。今天，你在百度里搜索任何医疗关键字的时候，整整第一页甚至看不到任何一个有效搜索，全部的内容都是推广。这的确可以在短期内为百度带来巨大的商业利润。但是这个行为本身却是在透支搜索的商业价值。换句话说，百度把本来应该明天赚的钱挪到今天来赚了。这就好像一个人，用打折促销的方法一天卖出去1000多吨大白菜。这在短期内让自己获得了巨大的商业利润没错。但是你放心，周围的市民恐怕半年内都不会买白菜了。所以，这是一种作死行为。
因此，商业价值告诉我们，企业的运营目标应该是追求为顾客提供更高的商业价值。而利润，是向顾客提供更高的商业价值所带来的结果。

什么是商业价值观
简单来说，商业价值观就是对商业价值截然不同的理解角度。
这句话比较抽象，所以举个栗子来解释一下。
海底捞：
海底捞和传统餐厅的商业价值观是不同的。
传统餐厅认为，我的商业价值是向顾客提供好吃的食物。所以把资源都花在采购食材和聘请厨子上了。
但海底捞不这么想。
海底捞认为，餐厅的商业价值应该是向顾客提供最好的就餐体验。因此，我们会发现海底捞的食物其实不好吃，至少没有好吃到人均200这么贵的地步。但海底捞是怎么做到用这么差劲儿的食物卖到如此的价格的呢？秘密就在于服务上。
因为海底捞把自己的商业价值理解成就餐体验，所以海底捞把所有的资源都投到服务上了。
你看，一个人认为自己的价值是食物，另一个人认为自己的价值是就餐体验。这是不是对同样的商业价值，两种截然不同的观点？
这就是商业价值观了。

商业价值观告诉我们
非常可怕的是，这个世界上居然有这么多人完全没有意识到商业价值观的存在。事实上，商业价值观是行业更替的罪魁祸首。如果一个行业消失了，而一个新兴的行业取而代之，你放心，都是商业价值观在起作用。
下面我们找几个例子：

第一个例子：安全软件干掉杀毒软件
今天，杀毒软件这个行业已经没有了。取而代之的是安全软件。两者有什么区别？其实，这两者在产品性能上是没有任何区别的。区别在于两种产品的商业价值观。
杀毒软件认为，我的商业价值是向顾客提供杀毒软件服务。因此，杀毒软件通过让顾客支付费用的方式来获取收入。一买一卖，很公平。
但安全软件不这么理解。安全软件认为，杀毒软件不止是一种软件，而应该是一种用户获取渠道。因此，安全软件发现杀毒这个服务是有人会需要的，所以只要我把杀毒这个服务的费用给免掉，这个产品的用户规模就会被放大到最大。那么，这时候，我不通过杀毒软件赚钱，而通过杀毒软件聚拢过来的这些用户赚钱，不找用户直接收取费用，不是更爽？
于是杀毒软件就完蛋了。
你看，一个认为自己提供的是一项服务，顾客需要花钱来买。而另一个认为自己是在通过一个服务来换取用户（换句话说安装安全软件就相当于自动给自己的设备签了卖身契），所以用户可以白用，我找需要我安全软件上的这群用户的人去要钱。
这是不是对同样的一个商业价值，截然不同的理解角度？

第二个例子：移动设备干掉电视

请问大家，当我们小时候，电视从黑白换成彩色的时候，你是不是非常愿意掏钱升级？当电视从小的像个鞋盒子那么大换成大屏幕的时候，你是不是也非常愿意掏钱？当电视从蠢笨的圆屏到华丽的窄边的时候，当电视从模拟信号到数字信号甚至到1080P高清的时候，你是不是依然愿意掏钱？但，请问大家现在谁家里的电视是4K的呢？如果你家里电视是4K的话，除了刚买电视的时候看了一下4K演示视频，你还看过别的4K片源吗？再请问，大家谁家里的电视是3D的呢？那个3D的功能除了刚买回家尝鲜了一下之外，经常用嘛？

事实上，这些问题从根本上暴露了电视行业的问题。我们传统上都会认为电视的商业价值体现在画面、音效的震撼性上。因此，传统电视永远追求的都是体验，比如更清晰的画面，更震撼的音效，3D，等等等等。但新时代下，移动设备却提出了根本不同的解释。移动设备认为，电视的商业价值应该体现在“便携性”上，也就是说，我们并不是看任何电视节目都需要4K和3D的，大部分情况下，一个能边走边看，在屋子里任何地方都可以看，甚至可以把节目下载到设备里在上下班路上看的电视（iPad和iPhone）才是真正的好电视。

于是，在这个新的价值观下，传统电视慢慢的被边缘化成我们只有在看电影的时候，才会需要传统电视（因为对于电影来说，观影效果是商业价值，这一点和传统电视的商业价值吻合）。而以前大多数电视节目的播放时间却都被移动设备抢走了。

事实上，类似这种商业价值观变化造成产业巨变的情况在我们的历史中数之不尽。而造成所有这些的最根本原因，都是随着社会的进步和科技的发展，我们在不断修正自己的价值取向。而一旦价值取向改变了，那么旧有价值取向的产品将会一下子从根本上丧失竞争优势。这，就是商业价值观的威力。

什么是核心竞争力

核心竞争力就是企业在自身管理体系中贯彻商业价值观的程度。

还是比较抽象，再次举个例子。

还是拿海底捞说事儿。其实随便任何一家餐厅，想在自己的门店中抄袭海底捞的高质量服务，是一点都不难的。老板自己亲自订1-2个月都可以做到。

但难的是什么呢？难得是你像海底捞那样在全国开了那么多家分店（众所周知餐饮业人员流动性极高，频繁换人的情况下还保持高质量服务，这是需要内功的），而且还在不断开新店的情况下，依然能保证每个店的服务质量在一个较高的基准线上。这要靠什么？

就要靠企业的管理体系了。所以再重复一下什么叫核心竞争力？核心竞争力就是企业在自身管理体系中贯彻商业价值观的程度。

在这里为什么要强调商业价值观呢？因为不同的商业价值观下，哪怕是同样的商业价值，其企业的管理体系也都是不一样的。比如360和杀毒软件。虽然两个产品的开发和维护流程是一模一样的。但因为商务模式不同，造成两个产品侧重的指标截然不同，自然，两个企业的管理结构也是完全不同的（当然，负责研发和维护杀毒软件的部门想通，但你要从企业的整体来看。比如你不能说狮子和大象都是四条腿，狮子就等于是大象了）

核心竞争力的特性

核心竞争力告诉我们的第一件事是：企业的管理体系，应该是为商业价值观而存在的。换句话说，如果一个管理体系不能帮助企业实现商业价值，这个管理体系就不应该存在（所以，优秀公司的管理手册应该是特别薄，但每一条都惜字如金的。这就好像是美国的宪法和宪法解释，以及宪法修正案之间的关系一样。商业价值观应该是宪法本身。企业的管理体系相当于宪法解释。而宪法修正案则是根据企业运营的不同阶段，需要对企业的商业价值不断作出调整但核心方向不变）。

这里要展开的东西就太多了。有必要的话改天再来更新吧。这里就只说到这儿了。

其次，核心竞争力告诉我们，企业应当不断的在管理体系中深化商业价值观，企业在管理体系中深化商业价值观的程度越深，企业在竞争时就越具备优势。

比如我们可以看看海底捞是怎么做的。无论你去全国的任何一家分店，海底捞的迎宾员都会在见到你之后30度鞠躬的。而且在30度鞠躬之后，会举起右手，把你从门口到到座位上。而且在把你带到座位上的路上，还会不断的给你介绍，我们海底捞的调料吧台在哪，海底捞的洗手间在哪。等你在座位上坐下之后，如果你有手机的话，会得到一个免费的手机套。如果你戴眼镜的话，会得到一个免费的眼睛布。

所有的这些，都是写在海底捞的员工手册上的，是每一个员工必须要做到的事情。换句话说，海底捞雇佣服务员不是简简单单的做一些培训就算了。海底捞是要求每个服务员必须做到我们的服务要求，如果你做不到，就请你离开。换句话说，海底捞的服务员工资和福利之所以比大多数餐厅高一些，就高在这里了（这是商业价值的导向性）。

而且光有这些还不算完。海底捞还必须要不断的创造更新的服务点。因此，海底捞内部是有一个分享论坛的。如果有一个服务员发明了一个新的服务点，他就可以把这个点更新到论坛上去，并因此得到相当于自己数月工资的现金奖励。

而且，海底捞还鼓励员工学习其他人发明的服务点。并且也有现金奖励。

你看，严格要求服务点，鼓励员工创造服务点，鼓励员工学习新的服务点。这是不是在企业的管理体系中贯彻自己的商业价值观？

因此，为什么会有很多企业说，优秀企业的制度我也有啊，但为什么我和优秀企业还是有这么大的差距呢？因为很多人都没明白，做了和做好，是两回事。你们都有相同的制度，没错。但你的制度没有导向性，你的企业甚至都没有自己的商业价值观，你如何让员工消化和理解你的命令，并最终让员工把命令转化成商业价值呢？

商业价值，商业价值观和核心竞争力，是企业竞争的三个层次。也是商业的核心逻辑。

企业竞争一开始拼商业价值，谁的商业价值更高，谁赢。

但是当行业都学会了你的商业价值，大家提供的商业价值不分伯仲了怎么办呢？就要竞争商业价值观了。

同样的商业价值，我的观点比你先进，那你就去死，我赢。

但是商业价值观也是很快可以被人学习的，那又怎么办？于是，就要到第三个层次核心竞争力。

谁更能在企业的管理体系中深化商业价值观，誰就能赢。

所以，如果要说商业逻辑是什么的话，就是这三点了：商业价值，商业价值观，核心竞争力。回答完毕。

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　　首先，千万别把商业逻辑想得太复杂。其实这个世界上很多东西都是异常简单的。很多时候你觉得一个行业看不懂，水好深，以我的经验来说，八成属于你在这个行业陷得太深了，以至于视野被局限，反而看不懂这个行业。

一、关于打开视野
　　关于这一点，最近出来做培训之后感触最深，所以先多聊一些。
　　首先分享一个故事给大家，这故事不是出自名人名言，而是出自一本漫画，是《篮球飞人》的作者井上雄彦大师的连载《浪客行》。《浪客行》讲述的是日本战国时期一个武士宫本武藏的故事。其中有一段情节是这样的：
　　武藏找到了一个高僧，问他如何能成为日本第一剑客，高僧回答他了两句话，第一句话特别武侠，是这么说的“武藏啊，如果你想成为日本第一剑客，你必须先把自己手里的剑给忘掉。”
　　你看多武侠，手中无剑心中有剑，无论古龙还是金庸的书里都有类似的说法。
　　但高僧说的第二句话，中国的武侠里没有，而且恰恰这几非常发人深省：
　　“我为什么要让你忘掉手中的剑？因为，如果一个人把他全部的注意力都放在一片树叶上，那他就无法发现，其实这片树叶是属于一棵树的。
　　如果一个人把他全部的注意里都集中到一棵树上，他就会意识不到森林其实是由无数棵树组成的。
　　如果一个人把他全部的注意力都集中在森林上，那他就会对森林背后的高山完全视而不见。”

　　多有哲理的一段话！！

　　其实用这句话，就可以很大的拓宽你的视野了。比如海底捞。当绝大多数餐厅都只把自己的食物当产品的时候，你发现你能做的东西很有限。这个生意几乎处处都是无奈和无助。可是，当你把视野打开，你并不是只看到树叶，而是看到了树，你就会发现，其实你也可以把顾客进店，就餐，结账的全过程当成你的产品，其实你能做的事情还有很多。
　　所以聊回商业，如果你觉得看不懂一个行业，就是因为你关注的只是树叶，你必须把自己的思想打开，让自己能看到树，森林，甚至高山。

二、关于商业的底层逻辑：

　　那么，现在就让我们在打开视野的状态下去看一下商业这个玩意。
　　“商业指以货币为媒介进行交换从而实现商品的流通的经济活动，兴起于先秦时期。”
　　这是百度百科关于商业的定义，可以看到商业的重点关键词是如下几个字：货币，商品，流通。那么就让我们来逐步解读里面的逻辑。

　　商品的流通，主要是为了满足需求。而货币则是衡量这种需求的迫切程度的标尺。
　　用这个逻辑，你几乎可以看懂所有行业。

　　首先让我们来解构一下商品（用的思路是我在知乎另一个帖子中所写的物理思维，连接：Elon Musk 所说的「物理学的思考方法」是什么意思？ - 神速蜗牛的回答）这个东西，会发现商品的价格其实由很多东西组成。这些要素包括但不限于以下要素：产品价值，营销价值，渠道价值。

　　那么仅从这三点我们就可以看到很多东西。
　　比如，如果某行业产品价值高，营销价值低，渠道价值低，则该产品可能是行业变革型产品，比如小米早期就是这样的。
　　如果某行业产品高，营销高，渠道低，则是新型产品，需要花费大量的成本培养用户。iPhone早起就是如此。
　　如果某行业产品低，营销高，渠道高，则毫无疑问该行业处于成熟行业。

　　于是我们可以推断出：行业的颠覆式创新，也就是所谓“互联网思维”，其实就是把营销资源和渠道资源高度集中到产品上，打造所谓“让人尖叫的产品”的思维方式，然后再通过尖叫产品吸引用户，通过产品带动营销，并通过产品来跨过或改造渠道的商业逻辑。但是，我们也可以推断出，任何一个企业随着不断的运营，随着企业有增长的需求，必然会把这个企业的成本结构推高，也就是产品所占比重会逐步下降，营销和渠道所占比重会不断上升。于是，企业不可避免的被推进高端市场，进而把低端市场让出来。
　　这就是为什么所有今天辉煌的企业，当年几乎都是发生在新兴市场和低端市场的。
　　同时我们也可以知道，一个企业越是不断的发展，其营销和渠道就会越来越重（当单一产品的时候还以产品为主，但产品多了，企业的营销和渠道要为如此多的产品提供支持，自然企业的核心价值就会从产品偏移向渠道和营销，并最终沉淀在品牌上）。
　　（所以，企业越大就会越难创新几乎是必然。如何避免呢？也不是没有办法。那就是不设大渠道和大市场，每个渠道和市场都为产品量身打造，把企业拆成若干个小的公司群。然后通过公共资源整合的方式来打造企业生态链。这就是为啥我个人会比较看好阿里巴巴的原因。因为阿里巴巴是目前互联网企业中最聪明的布局的企业。
　　腾讯到今天也不过可以把组织结构概括为：ＱＱ业务中心和微信业务中心。但阿里巴巴，０３年出了淘宝，０４年支付宝就分拆了。０６年看到淘宝官方店有增长可能马上就在０８年独立分拆了一个天猫。而最近，菜鸟网络之类的也是如此操作的。
　　这就可以保持企业不断的创新活力。）

　　聊这些干什么？你会发现这就是商业的基本逻辑啊！因为所有的企业其资源都是有限的，通过观察其对有限资源的投入比例，就可以从根本上看出该行业的商业模式。

　　比如小米到底是为什么成功的？有人说是社区化经营粉丝，有人说是饥饿营销，有人说是玩期货，还有人说是反相整合供应链，到底哪个最关键？
　　通过观察小米对资源的分配我们会发现这些都不是，小米的成功因素就一条：打造最佳性价比手机。
　　所以小米为什么要反相整合供应链？因为只有这样做才能省下渠道成本和垫付生产硬件成本的现金流，进而打造最佳性价比手机。
　　所以小米有粉丝么？魅族MX4卖1799，你看小米都急成什么样了。
　　小米凭什么能完饥饿营销？因为小米1上市的时候，和米1同配的手机5999起，1/3的价格这么便宜你还买不到你急不急？所以小米能玩饥饿营销也是因为打造了最佳性价比手机。
　　（顺便多说两句，所以最近我们看小米的日子不太好过，也是因为现在最佳性价比手机这一招大家都会了，但小米却没有拿出更好的新亮点。）

　　那么最后来练习一下，大家觉得柯达是被谁逼死的？
　　大多数人都会不假思索的回答数码相机。但如果各位哪怕花几秒钟百度一下都会知道，柯达自己其实就是数码相机的发明者。全球最早开卖数码相机的企业，柯达有份儿。
　　所以柯达压根就不是被数码相机弄死的。那是谁杀了柯达？要搞清楚这一点，也可以从商品的价值聊开去。
　　柯达这家公司最大的营收部门是哪个？很简单就可以知道是照片冲洗业务。我记得我小时候，北京就到处都是“柯达彩色你的人生”的照片冲洗站。
　　好的，既然柯达最大的营收来源是照片冲洗业务，那么凶手自然就是给了柯达照片冲洗业务以致命一击的人。是谁呢？很容易就能想到，是打印机。
　　所以，最简单的搞懂一个企业的方法，就是去看这个企业的财报。
————————————追加一个内容——————————
评论里有很多朋友提到感觉柯达并不是被打印机逼死的，而是被移动设备和PC的发展，让我们彻底连照片都不需要了。事实上，这中间我们忽略了一些过程，我把评论直接贴到这里了（偷个懒）
以下是我的回答：
诶，这个问题我已经回答过了~就在你楼上~~我再简单阐述下哈。柯达的死亡过程是这样的：照片冲洗-&>打印机-&>移动设备崛起-&>连打印照片都不需要。我们今天发展到了连打印照片都不需要，因为移动设备已经极大丰富了。可是在柯达倒闭期间的情况并不是这样的。所以，我们在理解商业的时候，千万别被今天欺骗。今天看到的，未必是当年的状态。当年，打印机在国外（国内虽然起步落后但发展速度太快了，所以几乎直接跳过了打印机打印照片的时代，这也是另一个我们会产生错觉的原因）就已经给了柯达致命一击了，移动设备和PC浏览只是又鞭尸了一次。

三、关于如何学习商业逻辑

　　所以在这聊一下迂腐的专家们。为什么说他们迂腐，因为他们是站在现在打过去的马后炮。你已经看到结果了，自然你怎么解读看起来都很有道理。就像一个算命大仙，测字。跟你说毛泽东字润之，是水。蒋介石是石头。所以早期毛泽东肯定打不过蒋介石，石头多硬啊。但滴水可以穿石啊，所以中国一定是毛泽东的。你会发现这家伙几乎可以用自己的理论解读所有的名人，但这是扯淡。因为你用你的理论预测一下未来你看还准么？
　　如果想研究商业，你绝不能站在现在看过去，你必须把自己假设到当时的环境，去想，为什么他要这么做，他为什么不那么做？
　　去深入事物的本质，不要只看到皮毛。就把我做培训一年的经验来说吧。我发现大多数企业都沉迷于研究行业领先者的技巧，却极端不重视研究行业领先者的思考方式。这就好像你随便都可以找一个跳广场舞的大妈，在一个月时间里教他打一套特别华丽的太极拳。但真打架起来，你会发现这个大妈马上就会变回王八拳和反王八拳。为什么？因为这位大妈学的只是技巧，是招式，但他并没有学会这些招式之下那个四两拨千斤的精髓。所以他的太极拳其实更像健身操。

　　因此，在这奉劝大家一下，学习一定不要只学习表面，一定要深入规律本身。尤其商业逻辑，因为很多好的商业逻辑其技巧往往具备较大的迷惑性，很容易让人沉迷技巧，而忽略了其中根本的规律。
　　最后，一个案例貌似不给力，再加一个。今年年初我参加某互联网沙龙，就遇到一个叫板砖大X的人忽悠一个传统企业的老板，说“你看等90后开始做生意，他们卖奶粉都不要钱，你还怎么办。”把那个传统企业的老板吓得。
　　对此我只想骂街，至少这位板砖大X完全没搞懂一个产品凭什么能免费的。一个产品要想免费，首先他自己必须是个平台，并具备如下两个特点：第一是用户粘性高，第二是平台适应性强。然后，免费的平台自己是绝对不会赚钱的，但它可以把自己粘住的用户导入到旗下能赚钱的产品中。
　　于是我们看到QQ绝不会收费，但QQ游戏占了中国游戏市场的半壁江山，如何做到的？所以我们看到QQ不赚钱，但QQshow什么的东西很赚钱。
　　所以仔细想一下，你会发现360这家公司并没有创新，他只是把腾讯QQ免费的商业模式完全照搬到了杀毒软件。（所以大家仔细看看就会发现360的收入结构和QQ其实特别像，就是这个原因）
这也就解释了迅雷，各种视频播放器软件之类的产品为啥活的不好，因为他们的平台适应性低，要在特殊需求下才想起来去运行，并不是随时随地就想打开。
　　这么来看，卖奶粉请问如何免费？奶粉一发，人就全跑了，没粘性的产品如何变现呢？倒是在卖奶粉的支持下，母婴健康顾问业务将来可能会免费的倒是真的。
　　这些，都可以通过商品，货币和流向这三个要素看出开。

四、关于二的补充：为什么产品需要更新换代，过度满足是怎么回事

过度满足是被《创新者的窘境》这本书提出的。讲的是：技术进步的速度往往快过用户需求增长的速度。
　　这句话很虚不太好理解，我们举一些例子。
　　现在大家上街还会带卡片数码相机吗？不会了。我们现在出门都带手机，或者带单反。为什么？因为卡片相机的像素早就过度满足了我们的需求。我们真的需要１２００万像素的照相机吗？我们又不打印天安门毛主席像那么大的照片！这时候，手机不需要额外多呆一个设备，和单反相机可以拍出更好看的照片这些价值观就凸显出来了。

　　因此，什么是好的企业？在过去，我们印象里好的企业都是“吃老本”的企业。就是一个企业是为了某个业务而生，也自然跟着这个业务而死。但其实这是错的。好的企业，应该首先了解过度满足，因为过度满足告诉我们：企业必须不断的挖掘新的价值点，才能保持持续的高盈利。
　　因为当某个技术过度满足了消费者的需求，消费者就不会愿意为新的技术而掏钱了！！

　　举个例子，卡片数码相机在２０００年初卖多少钱？我印象里８０万像素的卡片数码相机那时候的价格是３９９９，超贵！那现在一个１２００万像素的卡片数码相机卖多少钱呢？前段时间我去苏宁溜达，居然只卖２９９！！！
　　再举个例子，电视从黑白变成彩色的，我们趋之若影。从圆屏变成直角屏，我们愿意掏钱。从直角屏变高清，我们还是愿意掏钱。但我想问一下各位，谁家的电视是４Ｋ的？不多吧。而且就算你家电视是４Ｋ的，你都很难找到４Ｋ的片源……。再问，各位谁家的电视是３Ｄ的呢？如果你家的电视是３Ｄ的，那３Ｄ这个功能除了刚买回家试用了一次之外，还用过吗？

　　所以你看，随着人类社会的不断发展，单一技术指标的不断强化是无法满足消费者需求的。企业必须不断发现消费者新的需求，并不断推出新的满足新需求的产品来淘汰老的产品，才能保持持续的竞争优势。

五、优势也是弱点和企业价值观

　　任何事，优势本身也是弱点，这是我自己领悟出来的一个道理。怎么说呢？我们打个比方，豹子，实录地上跑的最快的动物。这是他无可比拟的优势。但是这一优势可是付出了惨重代价才换来的。比如：
　　豹子不够强壮，所以豹子在抓到猎物之后是不敢原地吃的，它必须要把猎物拽到树上才敢吃。因为如果不这样狮子之类的动物可以轻而易举的把他的猎物抢走。
　　同时，豹子虽然速度快（最高时速１２０迈，百度查完之后我都惊了），但却只能坚持不到一分钟就跑不动了。耐力低下。
　　最后，豹子是无法团队协作的。因为两辆车的高速特技表演之所以称之为特技，就是因为人类都要经过很长时间的训练才能掌握。人类都如此，何况豹子？

　　所以你看，豹子最快的路上速度，是有代价的，而且这些代价是为了获得最快速度所必需付出的。互为关联，互为依靠。

　　因此，大多数传统企业的跨行业发展都是很有问题的。因为基于优势本身就是弱点，你在一个行业的成功往往注定了你只能在这个行业成功。所以中国移动无论怎么做（除非把自己当投资人，只给钱和适当的资源，不管企业具体业务），都没办法孵化出互联网公司。中国移动只能孵化出移动系公司。
　　但是这时候有人可能会说，你看也有跨行业成功的案例啊。那是因为这些企业都是高度基于核心竞争力的。在我看来，那不叫跨行业，而是基于自身优势，把自身优势利用到最大化而已。
　　举个例子，阿里巴巴很屌，对吧。有钱，任性，还有人才，几乎啥都有。那为啥阿里巴巴跑到腾讯的底盘做个来往这么尴尬呢？
　　如果说阿里和腾讯的例子比较接近，不好玩，找个更好玩的。腾讯和新浪，差距巨大吧？腾讯2013年第四季度营收170个亿。新浪同季度营收才2个亿不到。这差距够巨大吧？
那请问为啥腾讯微博输得这么惨？
　　这些都要扩展到企业的核心竞争力。你会发现，如果企业围绕自己的核心竞争力扩张，就是良性扩张。而如果企业不围绕自己的核心竞争力扩张，就是在作死。

　　所以我们看什么是阿里巴巴？阿里巴巴是一个互联网贸易平台。所以只要和互联网贸易平台有关的事儿，阿里巴巴做一定能成。
　　所以啥是腾讯？腾讯是中国的范社交网络公司。啥叫范社交网络？就是做给广大９个亿网民服务的社交网站。腾讯是做不了垂直产品的。
　　所以啥是新浪？新浪就是个新闻专业户，所以只要和新闻沾边的东西，博客，微博，新浪一定能做好。

　　你看，每个企业都有自己擅长和不擅长的。而且这些擅长和不擅长，是随着企业的经营刻在企业每一个员工的骨子里的。是改不了的

六、继续延展二，详细聊聊成本结构是怎么回事
第二点是基于企业产品价值的分配来了解企业在行业内的所处阶段和特点。但其实，企业内部资源的分配也可以让我们直接了解到企业的特点。比如这个：成本结构。
啥是成本结构呢，打个比方。如果某企业推出了一个新式产品，这个新式产品比如是个酷炫的手提袋外发光涂层，可以让手提袋根据光源不同表现出不同的颜色。那么这个手提袋的价值你就至少需要考虑这么多东西：
a，手提袋这玩意假设卖超过50块钱用户就嫌贵了，毕竟你外观再酷炫，他也还是个手提袋，不是PRADA的包包不是。
b，手提袋的生产成本假设是35块钱。（随着产能提高成本下降什么暂时都忽略掉以突出核心问题
c，以这家公司的渠道规模来说，任何商品要走现有渠道都必须加价17块，因为渠道都是自建的，成本很高但可控性极强
d，手提袋发光涂层这个产品只要价格低于50，对传统手提袋是绝对杀伤力，传统手提袋甚至会彻底退出市场。

综合以上四个因素我们能看到什么？没错，你会发现一个潜藏巨大市场空间的产品，如果被错误企业以错误的成本结构运营，也一样赔钱。

所以成本说明了很多显而易见，但经常被企业忽略的商业规律：
a，创新这件事并不是特定部门（比如产品部）的专利。创新需要所有部门进行。比如在本案例中，创新就至少应该再加上渠道。因为现有渠道成本结构过高，为了卖发光涂层手提袋，你必须要为这个产品架设新的渠道，你的公司才能有利润。所以，太多公司只在乎外部收入，却一味的增加自身成本结构，会把自己推入增长的泥潭。这时候如果出现好的产品，恰恰会因为公司成本结构的问题，而不是因为产品本身的问题，让企业彻底错过这个市场。
b，从成本结构也可以看出，千万别听互联网大佬所谓的“不着急挣钱论”。也不要过早的融资。想现在大多数创业者产品都还没有就想先融笔钱花花的心态更是要不得。以我自己的创业项目，免费的大学生互联网学习组织原点计划为例，为什么想到免费？（之前聊过免费大家也可以看出来，学习组织本身就是很高粘性的东西，这样就方便未来用户导流和变现，比如，免费的学习组织没法满足你任性的需求？我们也有付费的VIP版呀。再比如，我能在4个月内把大学生培养的具备互联网从业能力，那我为啥不能做互联网企业的员工内训呢？诸如此类）
聊回来，为什么会想到免费？就是因为我穷啊。如果我是有钱任性的富二代，我干的第一件事情就是和北大青鸟这样的培训机构拼规模。有钱的时候一定就会任性，因为有钱了，谁还费劲吧啦的要做产品创新？做什么尖叫产品？吵一个微差异化的产品更简单不是吗？
所以，在这里给每一位创业的朋友一句话的建议，就是：“要对赚钱没耐心，对成长有耐心”
怎么理解这句话呢，就是完全和大多数互联网喷子所说的“我们三（可换成任意数字）年内不要求赚钱”完全相反。三年不赚钱，自然是对赚钱有耐心。那不赚钱干嘛呢？为了培养市场，做大用户，都不赚钱了，自然就是对成长没耐心。但是这样做对不对呢？咱们先来说说对赚钱有耐心这一点。
只有一种情况企业才有资格对赚钱有耐心，就是对未来有充分的信心。但是世界这么复杂，如果你对自己未来的信心可以精确到年，基本就是作死。为什么呢？我们看一个故事，这个故事很极端，甚至你预言成功了，未来都未必如你所愿。
这个故事是这样的：假设911事件头一个月，有个议员力排众议通过了一个法案，要求飞机驾驶舱必须安装防弹安全门，那么911就可以避免。可是这个议员会被认为是英雄吗？不会。因为如果安装了安全门，911的恐怖分子就会放弃劫机。但如果911不会发生，安装安全门这事儿就变成了多余的事情。所以航空公司就会给这位议员极大的压力。因为安装安全门极大的增加了航空公司的成本。
所以你看，哪怕预言成功了，你也未必会是个英雄，更可能下场会很惨。
所以，我相信企业可以每年百分之百甚至百分之几千的增长，但我不相信任何人可以预测说，我3年内不挣钱，第四年能挣个大的。

那为什么互联网圈很多人要把这句话挂在嘴边呢？人为什么要吹牛B呢？答案是这里的确有一群蠢货被别人忽悠了。但绝大多数人这么干，其实是为了引起别人注意，比如需要融资的时候。

所以半年前，当雷布斯到处喷互联网思维，到处挑衅，到处讲可以复制出一百万个小米，我就跟朋友打赌，八成小米是要融资。
那么为什么要对成长有耐心呢？再举个例子，假设我和几个知乎朋友办了一个沙龙，聊互联网的，那如果新加入的人少于我们这个沙龙的总人数，这个沙龙就依然是我和这几个朋友的沙龙，对吧？但如果突然，几倍于我们沙龙人数的人突然加入了，那这沙龙还是我们原来的沙龙吗？必然就不是了，到时候这群用户的大多数希望什么，这个沙龙就会变成什么。
所以，如果你对成长没耐心，那你其实就是在撕扯自己之前的商务模式。拔苗助长不会有好结果的。
所以，创业的正确方式应该是对成长有耐心，但对赚钱没耐心。因为前面说了，赚钱多少，用户的饥渴程度是对你产品价值的最好衡量标尺。一个现在没法赚钱的产品不是未来会赚大钱，而是八成一辈子都赚不了钱。
何况，当你的付费用户告诉你他们的希望和不满的时候，这本身就为你不可预测的未来指明了方向。

所以合理的创业方式，是公司应该和你的规模相匹配。你可以挣10块花10块，甚至在有投资的情况下你也可以挣10块花20，但你绝不能挣10块花1000，因为那时候，你可能不是死在这个市场没前途上，而是死在企业膨胀快过市场发展速度上。很多进入行业的领先者会死，都是因为这个原因。

七，个人推断：未来的中国属于觉醒了的传统企业
和朋友聊天聊到，顺手更一个，比较短。首先我不敢说自己的预测一定准，所以我在上面加了“个人推断”。至于各位是否认同，看完我的道理大家各自判断吧～

先说说互联网思维，手机码字就不长篇大论的分析和举证了，先说结论，如果大家不认同评论告诉我我追加论据。
互联网思维其实就是在无壁垒（相对传统企业的强壁垒来说的，并不是一点壁垒没有，请不要较真～）市场下，通过高度集中资源于关键点，单点突破，并持续投入将突破的点（也就是企业核心竞争力）无限放大的模式。

所以其实互联网思维并非诞生在互联网。曾经的西南航空，曾经的达美乐披萨外卖，其实都是类似方法。只是，互联网这个行业比较特殊，它天然没有实体，造成除了规模之外，没有明显的壁垒可以保护你，因此在这么凶险的环境下，就演化出了一种做什么都很极端的习惯。

所以，免费是收费中的极端手段。所以，互联网追求用户体验是因为没壁垒，你用户体验不好分分钟用户就跑去好的产品了（举个例子，06年以前大家都用过QQ邮箱吗？但今天，有谁不用QQ信箱？别说GMail，Gmail都打不开了～翻城墙不算）

所以，其实互联网思维只是一种高度专注打造核心竞争力，再高度专注放大核心竞争力的思维方式而已。

但是，传统企业可是有清晰的壁垒的。这壁垒可以是地段（对于地商和餐厅什么的来说甚至是最重要的），可以是一笔启动资金（钢铁就不是谁都玩得起的，因为初期投入过大），可以是技术专利（互联网的技术不是壁垒，从苹果搞谷歌，结果HTC满身枪眼就看出来了），甚至也可以是政府牌照。

壁垒的好处是，保护传统企业不至于面临太残酷的竞争。而壁垒的缺点，就是在扩张的时候会反过来制约传统企业的扩张速度。
所以，在壁垒的保护下，造成转同企业发展慢，以至于时间太长，大多数企业都忘了自己的初衷。

这才是互联网和传统企业的根本差别。

但是，前面说了，互联网思维可不是诞生在互联网上，只是被互联网发挥的淋漓尽致而已。所以，现在互联网的风生水起，只是打了个先手而已。

所以，我们看小米。小米的成功是因为打造了“最佳性价比”手机，这是个新玩法，大量传统企业看不懂，所以必然会出现“看不上，看不懂，看懂了试着学，学会了接着用”的过程。所以，虽然现在互联网大佬们吹得很厉害，但其实他们也很怕。

打个比方，华为最近就已经有趋势表明他们在开始学习小米的一些核心招式了。那等他们学会了，华为这么多年积累的巨大资源优势和壁垒，将会让小米之前的优势瞬间荡然无存。比如专利可能就会是其中一个壁垒。（当然华为到底是真学会了还是只是看起来学会了，还需要时间的检验）

所以，个人认为，未来5—10年，将是传统行业的腾飞年。因为等他们搞懂了所谓的“互联网思维”，等他们用起来，他们可是有壁垒的，这就好比，互联网企业是学了一堆西域怪招的怪侠，跑到中原来因为大家没见过，被打蒙了。
但中原武林大家毕竟内家外家功夫基石深厚，等他们搞明白你的怪招了，那你基石不深的问题将会彻底暴露。那时候，市场将属于那些底子深厚，又悟性高，还爱变革的长者。而不是只会花拳绣腿和吹NB的互联网年轻人。

当然，因为手机码字，所以我知道这一段可能会引起较大争议。但我有充足的证据，等我元旦玩完回去用上Pc，会详细把我观察到的证据逐个分享的。大家看完再来评价是否有道理。

而所有这些，都是我学习了很多商业知识后，所看到的。

七，O2O到底是怎么回事
目前为止，我在网上搜索了大量关于O2O的评论，结果目前所有在网络上讨论O2O的内容，我认为都还只是皮毛，并没有深入O2O的精髓。下面就和大家分享我眼里的O2O。而且非常意外的，引起我对O2O的思考的，只是一家坐落在重庆的咖啡厅，这家咖啡厅的名字叫BG cafe。
2014年6月，我去重庆玩了几天。这几天最大的收获就是访问了这家咖啡厅。因为这家咖啡厅和我去过的所有咖啡厅都不同——这家咖啡厅没有吧台。
我们都知道，吧台对于一家咖啡厅来说有着非常重要的意义。在咖啡厅里，我们点单需要吧台；结账需要吧台；等服务员做好我们的饮料和食物也需要在吧台。甚至可以说，吧台是咖啡厅和顾客之间沟通的唯一桥梁。足见吧台的重要。
但是在重庆的这家咖啡厅却没有吧台。这就很奇怪对不对？
当时我进这家咖啡厅的时候，因为没看到吧台，完全就迷茫了。我不知道我该怎么办，难道是找个座位坐下等服务员给我上菜单么？那不就成饭馆了么？
但是你总要先坐下不是。于是我就壮着胆子随便找了个位置坐了下来。等坐下之后，我就发现这家咖啡厅的门道了。因为在这家咖啡厅的每一个桌子上，都用木头刻了一个凸起，上面印着一个二维码。
接下来我自然就知道该怎么做了。于是我拿出手机，打开微信，扫了一下桌子上这个二维码。这个行为做了两件事。第一件，我的手机自动关注了这家咖啡厅的公众账号。第二件，二维码后面的连接让我的微信打开了一个页面，这个页面就是这家咖啡厅的电子菜单。于是，我只需要在这个电子菜单上点单，用微信支付结账，就可以坐着等服务员把做好的食物和饮料送到我桌上了。也就是说从你进咖啡厅，到点单，到出咖啡厅，你不用跟服务员废哪怕一句话。是不是很好玩？

那么这件事跟O2O有什么关系呢？关系是这样的。首先，这家咖啡厅通过去掉吧台，改用微信下单的方式，把每一个线下的顾客都导到了线上，获得了很多其他咖啡厅梦寐以求，却一辈子都拿不到的数据。这本身就实现了这家咖啡厅的互联网化。比如说，这家咖啡厅除了知道每一个顾客的喜好（爱吃什么，爱坐哪），消费习惯（是刮风天来还是下雨天来，还是每天晚上7点准来），就可以做很多精细化运营。并且最重要的，通过这种手段，这家咖啡厅甚至还知道每个顾客之间的社交关系。因为互相认识的人会在相似的时间扫同样一个桌子上的一个二维码（所以没错，这个二维码里还有桌号，这就是微信支付之后你直接坐着等，服务员就知道你的位置的原因）。
但这些和O2O比起来都是小巫见大巫。那到底O2O的大巫是什么呢？

大巫就是，这家咖啡厅通过去掉吧台这种非常极端的手段，把用户强制拉到了线上。那么未来，如果这个咖啡厅的老板心大一点，除了开咖啡厅之外还开了KTV、美甲店呢？他是不是就可以通过这种手段获得更多的用户和更多的相关联数据，做更多的精细化运营？
那如果这个老板的心再大一点，向全社会所有商铺都开放自己的微信系统呢？那最后是不是这个老板的生意虽然启示在咖啡厅，但最后却成就在那套微信系统上？

于是我们会发现，O2O压根不是目前大多数人所想的，什么去掉中间环节，什么提高企业运转效率。那些都只是表面！O2O的真正意义在于：把互联网可以快速扩张，但缺乏竞争壁垒的特点；和传统行业无法快速扩张，但拥有竞争壁垒的特点；进行了非常好的整合。优势放大，缺点互补。

还是说回BG cafe来。如果一个O2O创业团队开发了一个微信系统，可以让咖啡厅去掉吧台，你觉得这个团队要费多大劲才能把自己的系统卖出去？难于登天吧。但如果bgcafe像今天这样运营，未来突然有一天可以支持加盟店，你觉得那些加盟店敢不听总部的吗？不听总部的，直接把你的微信系统停掉，你的用户从哪来，你精细化的运营怎么做？

所以，其实o2o就是这张图：

所以，O2O其实写反了，O2O不是从online to offline。线上到线下是要有条件的，就是线上业务必须足够强大，可以逼迫线下必须配合！
所以，大众点评可以做O2O，因为大众点评的线上资源可不是在移动端出现之后才有的。早在Web时代，大众点评就已经存在并且积累了大量的核心用户和客户，培养了大量用户习惯了。因此，它可以说，你线下店家必须配合我。
所以像腾讯，百度，阿里巴巴这样的大户可以做线上到线下的o2o，因为他们的平台足够强。但是如果你是个创业团队，你想从线上打线下？不好意思难于登天！因为先下壁垒资源是不可复制的，人家那才是核心，你算个啥？人家凭什么听你的？

最后，基于这一点，大家有兴趣的话可以去一趟宜家。你会发现，如果宜家采用类似bg cafe的o2o玩法，可以把用户体验进一步提高。比如下面说几个我观察到的例子：
宜家的最大特点就是做了好多样板间，但是如果你想买宜家样板间一整套的家具，你必须要用宜家提供的货单把这些单号都记住。这是多蠢的体验。如果宜家有自己的app，或者支持微信，扫一下整套商品就都出现在你的购物车里了。这是第一。
第二，大家都知道买家具丈量家具的长短很重要，否则买回去才发现家里放不下就完了。所以宜家提供米尺。但是你想想这多麻烦，你要把你家的数据记下来，还要在量完宜家的家具长度之后，自己脑补这个家具应该放哪，怎么放。
如果宜家支持o2o，他完全可以做一个你自己输入你家的户型，多长，多宽，然后就去宜家逛街就好了。当你看上你想要的家具，扫一下那个家具的二维码，自动手机里就会生成一个等比的家具，你可以像玩俄罗斯方块那样把这些家具爱怎么摆怎么摆。这不是很舒服吗？
第三，宜家最头疼的就是结账排队不说，物流也要排队。但是宜家的很多家具你当时是拿不走的呀，那我为啥还要傻傻的在那排队？只为了把我的采购单给服务员一个个算账？如果宜家支持o2o，走互联网支付直接结账不说，你都不用去物流台排队了啊。因为你家住哪你都输在app里了，根据地图，宜家完全可以自动算出物流成本，直接支付宝或者微信支付结账就可以回家啦。安心坐在家里等家具商们就好了啊。

并且，通过这种方法，宜家就把自己这家店面里的每一个顾客都导入了线上，也就是说o2o不仅改进了线下体验，还让线上获得了巨大的壁垒资源，这是多屌的事情！！

所以，我认为，O2O首先不是线上到线下（如果要做线上到线下，首先线上平台必须足够强大），而是从线下到线上。方法是：在线下建立商务模式，利用o2o方法整合线上系统和线下商务模式，改进线下体验的同时，将线下的资源倒给线上。并最终把线上系统养肥，利用线上系统可快速扩张的特性做大。

换句话说，互联网和传统行业的取长补短，才是真正的O2O概念。所以，O2O个人认为不属于互联网人，而是属于那些干传统行业，但同时搞懂了互联网的人。因为只有这些人，才有真正稀缺的先下壁垒和线下资源。

所以最后总结，到底该如何学习商业逻辑：
商业的东西很大，而且我断断续续更新也很散。这里总结一下。
自从2013年从干了14年的互联网行业出来，进入教育行业创业，我看了很多书，想了很多事。其中最大的感悟就是：
中国大多数企业只学习事实，因为事实具体，容易理解。却几乎从来不学习事实之下蕴藏的客观规律。这就像之前我打比方的太极拳大妈。
但是要知道，事实是会随着技术的演变，社会的变迁而不断变化的。所以如果你一路跟随事实，你就永远都是那个落后的人。
真正的强者会怎样呢？强者其实并不太关心事实，强者关心的是这些事实为什么是这样子的，以及凭什么必须这样。换句话说，他们关心的是在事实之下，客观运行的那些规律。这些规律不好理解，这些规律需要不断的消化，但这些规律，只要我们的地球没太大毛病，基本是不太会改变的。

所以，强者是认清自己，然后以不变应外边。而弱者则是完全不看自己，谁NB就跟谁。最后一定死得一塌糊涂。

因此，要学习商业逻辑，首先一定要强迫自己透过现象看本质，多问自己凭什么。比如小米凭什么成功？这世界上有太多人喜欢耍小聪明了，总喜欢看到一件事的某个片面，就否定整件事。就好像牛顿运动定律在光速下会失效一样。这帮人会一下子跳出来嘲笑所有人，说”你们这群SB，还在用这么过时的理论指导人生，你们知道这理论在光速下没用吗？臭SB哈哈哈哈“

但是，大哥，牛顿运动定律虽然确实会在接近光速下失效，但是在低速下人家是有效的啊。你这么跳出来耍宝，除了刷点优越感有什么用么？屁用没有。

而只有那些真正伟大的人，他们会沉下心来，仔细的思考：牛顿运动定律为什么会在光速下失效呢？到底问题出在哪呢？
只有这类人，最终会拨开迷雾看到本质，并组后领悟到真正的道理。

所以，学习商业逻辑的过程，就是要不断的逼迫自己，不断挖掘真相的过程。最重要的就是，把你的情绪丢在一边，透过现象看本质的看问题。

关于评论中朋友的问题： @郭飞
“互联网思维”主要就是快。
如你所说，传统企业扛着盔甲（壁垒），加速慢、转向慢。新企业借着互联网可以杀个措手不及，更重要的是高速试错；传统企业速度加上来之后未必比新企业慢，但是加速过程要长很多，如果这个过程中需要转向新方向，那就危险了，而且传统企业试错成本太高。

只是速度的不同，就足以带来巨大的差别。例如枪的产生。
传统企业要跟上新企业的速度，就得有结构上的演化（evolution）或者换代（revolution）。
而多数传统企业的结构调整能力不足，所以我更看好这些企业出钱（投资）出人（传统企业的专家创业），而非自身的觉醒。

我的看法：
一味的强调快是错误的。快是表现，不是本质。
而且，传统企业之所以慢并不是被壁垒束缚了手脚，而是壁垒让传统企业习惯了保护下的不充分竞争。
事实上，如果论速度，传统企业未必输给互联网企业，只是因为过去，大家做的都是有壁垒行业，大家没意识到，其实我还可以这么玩。

最简单的例子，手机是传统行业吧，小米是进入传统行业做的手机吧，小米慢么？小米被你所说的传统企业加速过程太长而局限了么？

事实上，目前所有传统企业和互联网企业的差距，都是意识形态上的，不是能力上的。不信我们可以观察一下华为，如果华为学会了小米的经验与思维方式，华为会比小米还要快。

因为小米的发展，是靠资源集中在产品上，打造最高性价比手机而其来的。因为手机性价比太高了，所以就算营销和渠道发展很原始，依然还可以做的风生水起。但华为可不一样，华为在这个行业有多年积累的大量资源，这些资源一旦应用上小米的方式，只可能更猛

所以，互联网思维并不是快，而是高度专注在目标上，一切资源为了完成目标和放大目标。如果目标是快，那就是最快。如果目标是别的，效果也一样。

单纯理解成快，就把自己的思维束缚住了。

这时候可能有朋友会说，那这跟之前你说的传统企业的弱点，“壁垒会限制传统企业的发展速度”不是矛盾吗？事实上并不矛盾。传统企业被壁垒局限是因为他们没有合理的利用互联网。因为各位一定会发现“传统企业的优势和弱点刚好和互联网企业完全相反，而且互为补充”。所以，这就是为什么O2O会这么火。那么，下个部分，我就来聊一下我对O2O的看法吧~~~~刚好能解答这个问题。但是，这里先简单聊一下：和免费什么的一样，O2O也是有非常严格的使用条件的。不是所有的传统企业都可以利用O2O实现快速扩张。

先写到这里吧……商业的东西太大了……慢慢更…………手机码字累死了……歇会儿……

关于小米NOTE的看法：
小米就是个卖煎饼的，小米note就是打10个鸡蛋的豪华版煎饼。10个鸡蛋在煎饼界够豪华了吧？但是不好意思，就算你打100个鸡蛋，你也还只是个煎饼！！
所以个人认为，小米最大的问题是没有尊重最基本的市场规则，既：小米的品牌定位是什么，小米note到底适不适合小米的品牌定位。
所以，在我看来，小米note并不是中端机型，而是低端机型里的豪华机型。并且，这次小米note，并没有做到雷军互联网七字诀中的所谓“极致”。没有指纹按钮，所以比iphone6p屏幕大了那么一点点，是极致么？比iphone6p轻了一点，薄了一点，是极致么？在我看来，这就属于过度满足的范畴了。iphone6p在“大屏”、“轻”、“薄”这些属性上已经过度满足了市场的需求。所以，小米note在这些属性上所做的改进所付出的努力和消费者对其印象的改善，是严重不成正比的。
小米所付出的努力远大于这些努力在消费者眼中的价值。
但是这些个人认为雷军是知道的。但为什么却依然要这么做？个人猜测，这就是因为小米遇到了“增长陷阱”。
按照小米现在的情况，小米高度依赖各种成功来提高自己的估值，并通过提高的估值获得更高的融资。而增长的融资额又会反过来逼小米更多的成功。造成市场成功-&>融资-&>更多的成功-&>更多的融资的死循环。所以之前媒体中出现把小米的情况和拿破仑的情况相比的文章，这个比喻本身是很合理也很智慧的。
但，为什么小米要走入这么可怕的死循环呢？就是因为小米本身的企业盈利能力不足。换句话说，小米走入了我在前面成本结构部分聊到的”成本结构困局“。换句话说，小米的盈利能力并没有跟上小米的经营规模。也就是对成长没耐心，对赚钱有耐心必然会造成的尴尬。把小米变成了典型的”投资拉动型企业“，有更多的投资，就能做更多的事情，而更多的事情，是为了获得更多的投资。
这对不对呢？在我看来没什么不对。因为做生意的方法千奇百怪，能成功就是好生意。但是能不能持续呢？个人认为很难。所以这也进一步解释了我之前说的，我不认为小米和华为比起来，有很多胜算。
因为华为虽然反应慢，保守，谨慎，但华为内功扎实。而小米虽然快，虽然招式华丽，但内功很差。所以一旦中原高手们看清了小米的问题，用小米的技巧结合自己扎实的内功去磕小米，小米几乎没有还手的机会。
所以，个人认为，雷老板之所以最近各种吹牛各种喷，是因为小米很快就会有新的融资进来了。至于我有没有猜对，我们可以拭目以待。

http://weixin.qq.com/r/CUy5ofTE-KmDrbDC9xkb (二维码自动识别)

给自己的微信公众号打个小广告：原点计划是我发起的一个公益项目。项目旨在研究和推广行之有效的思维方法。我认为当今社会正在陷入对知识的过度崇拜之中。无论是教育系统还是媒体，都不断传播着各种各样的知识，哪怕这些知识中的大部分都未曾被人使用过。我们已经传播了远大于需要的知识，但却从未对组织知识的方法（也就是思考的方法）进行必要的研究。

原点计划就是在这样的背景下成立的。我们希望通过我们的努力，可以唤醒全社会对思维方式的重视。并吸引越来越多的人和原点计划一起，探索行之有效的思维方法。

我在知乎回答的所有问题，都是基于原点计划研究出的思维方法的。欢迎感兴趣的朋友关注和转发~~~~

这并非习语，应该没有标准答案。

我理解的「商业逻辑」是：人们会使用什么？人们会为什么上瘾？人们会为什么花钱？人们会为什么花很多钱？人们会为什么花不必要的钱？什么是一家公司能长期赚的钱？以及上述问题的反问。

这些问题并非「我觉得」就行的，而是像客观规律一样必须符合人性、符合市场的。最好的学习方法不是读书，而是实践。

《商业模式新生代》
豆瓣介绍：http://book.douban.com/subject/6718487/
英文原版PDF下载：http://ishare.iask.sina.com.cn/f/23913584.html

中文扫描版PDF下载：（共三个文件）
3-1 http://ishare.iask.sina.com.cn/f/34350590.html
3-2 http://ishare.iask.sina.com.cn/f/34351074.html
3-3 http://ishare.iask.sina.com.cn/f/34351993.html

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学习笔记1,PPTX：http://ishare.iask.sina.com.cn/f/24426341.html
学习笔记2,PPT：http://ishare.iask.sina.com.cn/f/22989216.html
学习笔记3,PPT：http://ishare.iask.sina.com.cn/f/33825719.html

优酷视频介绍：

商业模式新生代视频（中文）视频
最后，当当有中文正版卖。

电影《One
shot》里面，主演汤姆·克鲁斯在说到为什么他认为曾经的战友是无辜时说道：“他不是一个聪明的人，但是军队里的训练就是让一个不怎么聪明的人看起来很聪明，所以他不会选择在停车场狙击人，而是会在桥上呆在车里狙击。”同样，系统性的商业思考，也会让一个不那么聪明的人，看起来很聪明。

如今很多的畅销书，大抵是从某几个单一性的故事中用“归纳法”提取出来几大所谓的“关键因素”，而后再用“演绎法”去事后推导一些已知的故事，最后的结论就是自己掌握了企业、个人成功的钥匙。但这种的思路光从逻辑上来看，就蕴含着几大风险：

一、
单一故事的危害性：不能只看到成功的一面，也就是我们从小到大政治课上讲到的事物的两面性。

二、
过分夸张某些因素的重要性：即“光环效应”，我们往往因为事物成功而过分夸张其中的成功因素，比如马云无论说什么，人们总会觉得他的见解非常独特。

三、
简化与扭曲：为了得出的几个关键因素，往往会倾向于简化故事，并且删除一些与结论不符的部分。

四、
遗漏一些未知的关键因素：
即无法预知的“黑天鹅效应”。

五、
颠倒因果关系：有时候所谓的关键因素只是企业成功的结果而非原因，比如企业拥有良好的福利、文化。

六、
演绎法导致的过度自信：我们认为自己掌握了所有的关键因素，为此忽略了可能出现的“黑天鹅”，从而导致过度自信的出现。

七、
畅销书导致的从众心理：《追求卓越》《竞争优势》《大收购》《高效人士的7种习惯》《杰克韦尔奇自传》，每一次的畅销书似乎都会成为企业的万能丹，而使用他的人们很少考虑自己的企业究竟需要什么。

八、
人类的主观性，也是人性的弱点：人们的情感倾向会影响对各个因素做出客观的判断，比如沉没成本、从众心理、服从权威、互惠心理、对比效应、经验主义、主观与客观、过度在意别人的看法的判断偏差等等。

认识到上述几种逻辑的陷阱，至少可以让你的商业逻辑看起来很专业。

拓展阅读资料：《思考的技术》《光环效应》《黑天鹅》《影响力》《清醒思考的技术》。

最近正在归纳一些基本的商业逻辑，后期会陆续写出，欢迎关注。

首先，“商业逻辑”一个虚伪的词语。

“商业逻辑”是一个类似于“互联网思维”，会被赋予无数种定义，但对于企图弄清楚这类名词定义的人来说，背后的支撑是，搞清楚这个是什么含义，就能牛逼哄哄，挣钱无数。

以上这两个词举例，为什么就看起来那么屌？

因为它的组成都是由两个定义广泛的名词组成。

商业+逻辑——商业=挣钱，逻辑=理性科学的归纳分析总结判断。在拜科学教的渲染下，拥有逻辑武器，简直就是有了洛基的锤，看啥都可以砸，更别说是商(zheng)业(qian)了。

互联网+思维——互联网=新富、潮流、酷，思维约等于逻辑。在互联网这个已经有很多迅速创富先例的领域，能用这个领域的“思维”方式去思考，去操作，自然就能够名扬万里，财源滚滚。

其实，以上的想法是基于一种“一元哲学”，认为有一个终极办法，掌握了就可以搞定一切。于是拼命的去发现这个方法是什么。

深入到实际中，你会发现，根本没有一种所谓的“商业逻辑”、“互联网思维”能够解释所有的现象。对，这两个词其实是用来解释，而不是用来使用的。

比如，业界常说，腾讯挣屌丝的钱，网易盛大挣高富帅的钱，两种不同的逻辑，都挣到钱了。

为什么说腾讯挣屌丝钱？腾讯游戏业务占比近半，玩腾讯出品游戏的，不是一下充值几万Q币的高富帅，相反更多是几块钱，十几块钱充值的屌丝英雄，聚少成多。
网易盛大的网游，一个高富帅买装备的钱可能就是几百上千个屌丝的总和，他们只用全心服务好VIP玩家，在吸引普通玩家就够了。

两种方式都可以说是“互联网思维”、“商业逻辑”吧？

共同之处，除了都挣到钱，我看不到太多。

教科书上，“多元化”、“专业化”都可以挣到钱。
现实中，有多元化而死得很惨的早期巨人，也有因为专业化而随着市场跌宕起伏的中远集团。

所以，与其空洞的去思考什么是商业逻辑，搜集各种情况不同的案例，不如就拿眼前的问题剖析剖析再剖析。

关乎实践的理论是没有统一标准的。每个人都应该有自己的商业逻辑。你去想了，实践了，才算学习了。你可以鄙夷他人的商业逻辑，他人短视、粗暴，他人也鄙夷你的商业逻辑，缓慢、弯曲。直至若干年你发现，你的商业逻辑仍在生效，他人的早已不生效了，你才知道，原来持久才是最重要的。可是，在那之前，你都不敢断定，你的商业逻辑比别人的高明。
举例：一直认为当当网遵循着可控的商业逻辑，步步为营，应是持久的。京东画大圈，用力凑成的模式是脆弱的。但是，在京东没有失败之前，谁也没法说什么。反而有相当有一部分人觉得李国庆的商业逻辑愚钝了，可笑了。
这个例子只是告诉你，商业逻辑的精髓是：大部分消费者是没有良心的。不会因为你很辛苦，就多付钱。消费者只关心他自己得到了什么。

商业逻辑就是，道德最小化，利益最大化

“人心即市场”，无论什么产品，只要满足和契合人的心理和生理需求，就会产生巨大的市场，这就是商业的逻辑。
所有的营销4p也好，4c也好，波特的五力模型也罢，最终都是围绕人心下功夫。

这个题目有点大，说点我的理解吧：

1、供给和需求在哪里？
2、从哪里赚钱？能否持续的赚钱？

举几个例子吧：
例子1：百度提供互联网搜索引擎服务，提供附加的地图、生活服务等等等，是流量入口，几乎就是现在上网不可缺的东西。但是他是靠广告收入盈利的

例子2：渠道商或者说有些大型终端销售商，类似于国美、苏宁这种，很多时候他们卖的东西不赚钱，利润极低，无非是占据了不错的商业地段，有人流等等，他们如何盈利？一是靠厂家返点，二是靠账期、进场费等等。（当然，时代不同了）

例子3：你觉得类似惠普打印机是什么商业模式呢？吉利剃须刀又是什么模式呢？在我们看来，他的打印机太便宜了，跟白给似地，可是硒鼓要钱，很贵；比如剃须刀刀架不错，但是便宜，可是一次性刀片就不同了……这算捆绑销售不。依稀记得好多年前，柯达貌似生产过那种99元一个的相机，那可是2000年左右的时候，相机还是高大上，照片还要冲印的年代，他们无非是为了销售胶卷……

例子4：怎么看现在微信平台上罗辑思维和孕峰云科技？呵呵，我真不知道，只是我很喜欢他们。

例子5：诺基亚是卖手机的，iPhone是吗？

例子6：快播倒掉了，是吗？有个很低调的网站叫做9158，做商业的可以研究一下，你懂得。。。

说点跑题的，商业模式离不开对盈利的追逐，不然一切都是镜花水月，当然商业模式的创新似乎不那么容易，每个时代总有很多吸引眼球的东西，但是呢，掠去表面的浮躁，真正经得起考验的模式是在是少之又少，夏去秋来，除了青松，百树凋零。

欢迎批评！

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补充一点：
3.我不太懂『非盈利机构』或者说『公益组织』的模式，可是不要忽略，这也是一种商业模式，有心人可以研究一下

小王花了10万块开了一个包子铺。

过了不久，找认识的小张借了50000块。然后每天中午2点免费送馒头。门庭若市！

不久之后，小王开始演讲关于自己的包子质量如何的好！口感如何美味。等待领馒头的人开始日益增加，也喜欢上了小王的相声。

再后来，小王拍摄保留了大量的现场照片，挂在自己的包子铺上面。找小李谈合作，成功弄到了50W。开了一个分店。

分店也开始免费的送馒头。承诺会在全国开始送馒头。之后他们找到了公司A，让他们直接把自己旗下的包子分店改名成小王包子。

再后来，小王包子开始不再送免费的馒头。在重庆开始卖酸辣粉，在武汉卖热干面，在西安开始买煎饼果子。

后来的后来，小王包子开始做罐头，做速冻，和火腿肠一起做火腿包子。

呃~反正也不知道赚钱了没有。因为从不知道什么时候开始，小王包子能不能赚钱早就不是小王自己的事情了。是后来小张，小李，小明等等人的事情。

持续对人性、社会关注与洞察，到商业实践，再到社会反馈，这或许就是商业逻辑思维的一个导向吧。
商业逻辑，一条探索之路！

推荐书籍：《云梦秘叶》

《云梦秘叶》是鬼谷子门人：缭子（第一卷，第二卷。辅佐秦皇一统天下，著有《缭子兵法》），赵蕤（第四卷，第五卷，第六卷，第七卷，第八卷。唐朝高人，著有《反经》），清平道人（民国到共和国之间商人，富甲东南，于四十岁时候归隐山林），秘叶道人（鬼门当代传人，鬼门学术集大成者，年轻之时曾经经商二十余年，而后接掌鬼门）等七十九位门人，经过2000年兵法，谋略，外交，帝王术等权术的提炼而由门内数代弟子经过实践而后编纂的商业法典。堪与兵法中的《孙子兵法》相媲美，与外交纵横《鬼谷子》相提并论，与谋略学《权谋残卷》而共语。
兵法第一卷阐述天地间大道。
第二卷阐述商业形势的了解法则，以及驾驭商业的规律。
第三卷阐述作为商人，领导应该遵循的法则，其中暗含帝王术于其中。
第四卷着重阐述帝王术在商业的运用，从识别人才到驾驭人才，从驾驭人才到运用人才。
第五卷着重论述商业中攻夺市场的分类，犹如兵家占据地利一样。
第六卷着重论述公司的七种体制，由此可以推断出公司命运走向，以及论述了如何改变公司命运走向的谋略办法。
第七卷着重论述攻夺市场中的多种情况，以及不可进入市场的情况，给予商人们明确的指导方针。
第八卷着重论述占据市场以后的防守之道，能够稳住市场才是高明的商人。
第九卷是门内先人秘叶道人和其恩师清平道人在经商数十年以后对于商业兵法的对论。
第十卷在文革期间遗失。
目录
卷一天道卷二天机
卷三严位卷四主道
卷五地利卷六治乱
卷七攻道卷八守道
卷九云梦问对卷十佚

卷一天道
【原文】
夫天地之道久，而人世之道促，故虽有汤武，不过百年；虽有桀纣，祸害一世。
故知，生、长、成、藏，万化之基，天地之道，而为万物之主，故天地之道久，人世之道促。
兵家知此道，而商贾鲜谋，故撰秘叶十卷，赋予后人，以正世道。
【译文】天地的道长久，而人世的道短促，故而虽然世上虽有商汤，周武这样的明君，也不过恩泽世间百年罢了；虽然出现过夏桀、商纣这样的暴君，也不过祸害一世而已。
由此可知，生、长、成、藏，是万事万物的根基，天地能够永恒的道理，是万物的主宰。所以天地能够长久，人世之道短促。历来兵家之道这些，而商人们却难以洞晓，所以撰写十卷《云梦秘叶》，留给后人，用以纠正世道。

卷二天机
【原文】
夫道者，万化定基，谋者慎之。
故言：“生、长、成、藏也，知之者谋于庙算。而夫用于商贾之道，其要在于形势，心也。”
形势者，市场，行业，体也，敌也，法也；心者，欲望，谋虑也。
言：“不知形势者，不足以谋大事；不能御心者，不可成大业。”
知之而为之，设计而守之，则为不可胜，是谓握机也。握机者制人，进可攻，退可全，守可固，取人者信，用人者死。
形势，计之；心者，定之，可也。
市场拓之，计于虚位；行业趋之，计于科技；体者固之，计于赏罚；敌者残之，计于贻误；法者明之，令行禁止；欲者使之，趋
利避害；谋而用之，算于未发，知此六者，可为商贾也。
因事而成势，因势而成业，此天道也。观天之道，执天之行，以定人世，谓之神明。故上可以治国，中通人世，下可为商贾。
【译文】道，是尘世间之纲纪，凡是谋算的人必须要于此谨慎。
所以说：“生、长、成、藏，知晓这个道理的人再去筹谋先机，像国家战争那样在庙堂上面谋算。这样在商业上面运用，就没有什么不妥了。关键在于形势、主心。”
所谓形势，就是市场（生长成藏的阶段），行业（生长成藏的特点，转机），自身（是否强大），敌人（占据多少利益），法令（是否严明，符合当今形势）；所谓主心，就是欲望（市场需要），谋略（策略是否得当）。
所以说：“不知道形势的人，没有必要与他谈论大事；不了解如何驾驭主心的人，不可能成就大业。”
知道了这些道理，在设定计谋坚守这些道义，就立于了不败之地，这就叫掌握了主动。掌握主动就可以节制别人，如此进一步可以攻取市场，退一步可以保全自身，扼守市场可以使市场坚固，可以凭此取信别人，可以凭此使人效死命。
形势，用计谋去争取；主心，用谋略去安定，此为正道。
拓展市场，在于攻取别人没有占领领域；行业趋势，在于科技的发展方向；自身的强大，在于赏罚是否严明；谋图敌人，在于算计敌人失误之处；法令严明，在于是否能令行禁止；驱使有欲望的人，在于利害关系的运用；谋略的高明，在于预知未来的发展，知道这六项关键因素，就可以做商人了。凭借事情成就形势，凭借形势成就大业，这是天道。能够观察天的规律，效法天而做事，用来主宰尘世的事情，必定成为神明。进而这样上可以治理国家，中可以教化世人，下可以为自己图谋成为商人。

卷三严位
【原文】
机在于谋，行在于果；战在于治气，攻在于意表，守在于外固，胜在于得机，此战之机也。
商贾之道，有四得也：以仁为本，以信为取，以礼为用，以义为守。施之以仁，得众之道也；施之以信，取心之术也；施之以礼，无败之地也；施之以义，却乱之道也。
故陶朱用人，先济与人，却之后顾；而后以义结之，是故可信；以赏劝之，而后可用；以法令之，而后无忧；以邢告之，所以无败。故商贾之道，天地之大道也。此治本也。
战于市，欲立于不败之地者，先占地利，后取人和。故守者于市，施之以利，结之以信，获固而守之；齐之以科技，此奇兵也。
占地利者，以一当十，故明者占之而不废也；取者人和，则立于不败之地也。施之以利，则市可得；施之以信，则市可久；获固而守之，则握机；齐之以科技，出之以奇兵，则百战百胜，而无祸患。此治身也。
夫商贾之道有五危：人多势众而不能坚固；散乱无章而自行其是；阵容齐整而不能持久；安守常位而不知变通；治理有道而不能善用，此商贾之大害。是故击敌之道，于此也，人多势众而不坚固，则以十击一，迫其胆寒，挫其锐气，此气胜也；散乱无章而自行其是，则以利诱之，此智胜也；阵容齐整而不能持久，则速进速退，疲惫敌计，此勇胜也；安守常位而不知变通，则多方以误之，此
谋胜也；治理有道而不能善用，则获固而待机，此变胜也。
故商贾之道，市之夺，有五不取：人多势众而坚固无比；散而有度能分合自如；阵容齐整而相持长久；安守常位而静能应变；治理有道而善攻善守。凡见此五者，市虽大，利虽厚，前景虽广，亦慎之，退之。此保身之道也。
【译文】天机在于提前谋划，行动关键在于果敢；夺取市场之时关键在于士气，攻掠市场讲究伪装谋略，使市场稳固关键在于占据有利位置，夺取胜利在于得到战机，这些就是攻夺市场的关键所在。作为商人，有四种德行：以仁爱为根本，以诚信为夺取市场关键，以礼作为施用的法则，以道义作为镇守事业的准则。施行仁爱，就会得到众人相助；以诚信与人交往，就会征服别人的内心；靠礼仪处世应变，就会立于不败之地；施行道义，就会阻塞衰败的根源。
所以陶朱公用人，首先解决别人的生计，使他们没有后顾之忧；而后以大义与他们结交，彼此之间便相互信任；再用赏赐劝诱他们做事，而后就可以使用他们了；用法令约束他们，便没有忧虑产生；用刑罚告诫他们，就无需担心失败。所以经商的道路，是天地间的大道。这些就是经商的根本。在市场上面争夺，想要立于不败之地，首先要占据有利的位置，而后要图谋人和。所以攻取市场后想要固守，就要用施行利益，用信义结交别人，占据有利位置；再在科技上面谋图更高的领域，作为奇兵(这样才能够稳固的场)。占据有利位置，就可以用极少的代价获得极大的利益，所以明智的商人是不会放弃地利的；进而占据人和，就可以立于不败之地了。施行利益，就可以借此得到市场；施行信义，就可以使得市场稳固；获得有利位置就需要坚决掌控在手，这就掌握了主动；在科技上面追求前线，就拥有了无往不胜的奇兵，所以凭借这些在商场上就可以百战百胜，却没有什么祸患。这就是治理好（公司，企业）自身。
商道有五种危险：人才众多却没有攻夺市场的战斗力；人员散乱而不依照公司法令做事；内部布局太过僵硬使得不能够长久应对压力；人员安于平常事务而不能应对变化；公司治理井井有条而没有主帅善于运用，这些都是经商的祸害。所以商场上攻击别人的关键，就在这里，人才众多却没有攻夺市场的战斗力，便可以用十倍于敌人的团队进攻敌人，逼迫敌人内部军心震动，士气沦丧，这就是在士气上面取胜；人员散乱而不依照公司法令做事，可以凭借利益诱惑关键人物（使得误入圈套），这就是在智慧上面取胜；内部布局太过僵硬使得不能够长久应对压力，就给与其迅速进攻迅速撤退的打击，用此使敌人疲惫，这就是勇力上面的取胜；人员安于平常事务而不能应对变化，就可以多方面设计迷惑他们，这就是谋略上面的取胜；公司治理井井有条而没有主帅善于运用，就占据有利位置等待时机，这便会在变化上面取得胜利。
所以商道上面，攻夺市场，有五种不可以攻取：敌人人才众多且战斗力非常强悍；敌人训练有素能够分散各自应对市场又能相互配合成为一体；敌人内部布局严谨且能够持久作战；敌人内部能够坚守本职却善于应对市场变化；敌人治理井井有条且有能人善于运用。见到以上五种敌人，即便市场潜力大，利益丰厚，前景广阔，也要慎重行事，及早撤退才是明智之举。这就是保全自身的方法。

卷四主道
【原文】
安、徐、正、静，此天之德也，是以商贾以之知纷乱变化也。安则无祸，徐则定人，正则守身，静则知实。能为此四者，则上可以治国，下可以齐家，中可以聚财。此主之体也。
夫知人者，主道也；知事者，臣道也。是故，圣王以知人为贵，明臣以能事为宝。商贾用人以道，故成事而不劳，此明道也。陶朱之富，吕氏之财皆聚众人之能而为之。
自古，治国为兵，首推用人，用人之道，三纪为本。何谓三纪，德、法、术也。德者，德众之才，故而为众之主；法者，百技之基，故而遵法者能够用众；术者，谋略之才，成事之能也。三者，才能之本，商贾之用，无出于三者之右者也。此用人之三纪也。
守主位，已知人，何以为用？言：“以礼招之，以利用之，则人才至，此得人之道也。智者亲之，勇者用之，忠者信之，欲者使之，愚者蔽之，谗者殚之，满者挫之，反者毁之，以网罗之，此御人将将之道也。”
与天同道，则为天神；与人齐心，则成大业。故同志相辅，同仁相忧，同恶相党，同智相谋，同利相争，同害相助，与天下同之
者，天下与之同，与市籍同之者，市籍与之利，由此可知道之用一也，不在于大小。此天人之道也。
【译文】安稳、徐缓、正色、宁静，这些都是天的德行，所以明智的商人凭借上天的德行而了解世道的纷乱变化。安稳就不会有祸患产生，徐缓就能够安定众人，正色就能保全自身，宁静就能了解虚实。能够做到这四点，在上就可以治理国家，在下就可以安身立命，中间便可以聚集财物。这四点是商人作为首脑的本位。
了解一个人，是君主的事情；知道如何做事情，是臣子的事情。所以，古代圣明的君王把了解人视为珍宝，明智的臣子把做好事情作为珍宝。明智的商人懂得效仿君主以用人为主，所以成就了事业却并不劳困，这就是经商的道路。陶朱公的财富，吕不韦的富有都是凭借这个道理善于用人而得到的。
自古以来，治理国家还有动用军队，首先要做的事情就是选拔任用人才，选拔任用人才的规律，有三条根本原则。有那三条根本原则呢，就是：道德、遵法、智谋。道德，就是能够聚集众人的才能，所以凭借道德可以成为众人的领袖；遵法，这是各种技能的根基，所以遵法的人能够凭借熟悉法令而使用众人；智谋，就是谋划一件事情的才能，是成就事情的根本。这三条法则，是才能的根本，商人所用到的，没有超出这三种才能的能力。这就是运用人才的三条法则。
遵循作为首脑的法则，了解了人才的才能，那么如何驾驭人才能？答道：“用礼仪招致他们，用利益驱使他们，这样人才就会到来，这就是如何得到人才的法宝。有智谋的人亲近他们，用行动力的人人用他们，忠诚的人给与信任，有欲望的人用欲望驱使他们，愚蠢的人蒙蔽他们，进谗言的人痛斥他们，骄傲自满的人挫败他们的气焰，反叛的人诋毁消灭他们，到处网罗各种人才，这就是驾驭英才的道路。”
与天一样高深莫测，就会成为天神一般的人物；与众人齐心协力，就会成就大业。所以志向相同就会相辅相成，仁爱相同就会为同一件事情忧虑，厌恶相同就会结成党羽，智谋相同便会相互谋害，利益冲突便会相互争斗，同处祸害便会相互帮助，与天下同利同害，天下也会与他同利同害，与市场同利同害，市场便会与他同利同害，因此可以知道天道的运用就是上面这些道理，并不是天道高深莫测而不能运用到现实中的小事务。这就是天道。

卷五地利
【原文】
夫成事之法，先取地利，次谋人和。得地之佐者，可为胜势。
以人为市，以市定谋，以谋攻取，先算变数，而后大事可定。
市之分者有四：生、长、成、藏也。生者，空旷之所；长者，可攻可守；成者，获固而守，失机则远之；藏者，守之不固，衰退之市也，远者明也。商贾之道，生者，则攻之，掠之，获之，守之；长者，争之，谋之，乱之，取之；成者，固之，谋之，齐之以科技；藏者，却之，退之。
故大贾于市，必识先机，谋定而后动。能使敌人前后不相济，左右不相应，斗志不起，军心不固。
凡握机之谋，在主之手，不在客之心也。故夺市必求主，获利而固守，谨心养气，勤练军卒，结信于人，是谓定基也。夺市不以主则难成，获利而不守则危，心气不养则殆，士卒不练则散，与人不信则叛，五者不占则亡。
是故，谋定之机，在于主帅之手，主帅得人，则事必成；主帅失人，则事必败。主帅之机在于四道：以赏使之，以刑齐之，以言劝之，以事与之，此主帅之道，商贾大略也。众人知其事，主帅知其谋，胜则众人称道，机则潜藏于心，环转与此，众人知我胜，不知我取胜之道。天地之道，在高与深，主帅之道，在静与极。法天地之道，则无敌于世。
【译文】商人成功的法则，首先要获取地利，其次要谋取人和。得到地利的人，便可以占据商场上的优势。依照人口的多少计算市场的大小，依照市场的大小制定攻夺市场的谋略，依照谋略进行市场的攻取，预先料定其中的变数做好准备，而后才可以成就大事。
市场有四种：生、长、成、藏。
生，是刚刚诞生的市场；长，是迅速增长可以攻取可以占据地利的市场；成，是已经成熟需要占
据地利坚守的市场，如果失去地利便需要撤离；藏，是即便占据地利也难以坚守，不断衰退的市场，撤离才是明智的。作为商人攻夺市场的大道，刚刚诞生的市场就要攻取它，瓜分它，占据它，获得地利而后坚守它；迅速增长的市场，就要争夺它，谋算它，搅乱它，取得它；成熟的市场，就要固守它，谋划它，在科技上面突破它；衰退的市场，拒绝它，撤离它。所以大商人在市场上面，首先洞察先机，定下谋略以后再去行动。这样能够使得敌人前后的部署不能相辅相成，左右人员不能相互配合，使得他们斗志丧失，军心动摇。
凡是掌握先机的谋略，在于主人之手，不在于客人。故而争夺市场一定要图谋主人的位置，获取地利而后坚守，细致的保养心性，勤于训练人员，用信义结交周围的关键人物，这就打下了坚固的市场根基。如若攻取了市场却不成为主人必定难以成就之后的大业，获得地利不懂得坚守必会产生危险，心性不保养必定会产生懈怠，人员不训练就会散乱无章，不结信与关键人物就会有人叛离，这五样都没有必定会灭亡。所以谋略的关键，在于主帅一个人，主帅选对了人，事情就会成功；主帅用人不当，则事请必定会败亡。主帅（做事）的关键在于四条法则：用赏赐来驱使众人，用处罚来鞭策众人，用言辞来劝慰众人，用事情给予众人，这就是主帅之道，商人用人的关键。众人知道做自己的事情，主帅知道他的谋略，事情成功则众人称道主帅谋略英明，而主帅却把天机隐藏内心（而图谋下一次的成功），在这里不断循环，众人都知道我取胜了，却不知道我为什么取胜。天地之道，在于高深莫测，主帅之道，在于安静与没有极点。效法天地的德行，就会在天下找不到对手。

卷六治乱
【原文】
商贾之身有七体也。见之者，可以为治乱之道。七体者：
众人知礼，和而不同，各尽其职，此理之体也；
礼法不一，法令不齐，众人安位，此衰之体也；
众人争利，以至相构，此离之体也；
上贪下恶，以私废公，此乱之体也；
信谗为忠，刚愎自用，此叛之体也；
上下隔阂，内外相疑，此危之体也；
上不知情，下不匡扶，意气用事，此亡之体也。
知此七体，可以知兴衰也。
问之：“即已知体，何以治之？”
答曰：“治乱有其根源，辅佐有其三术：赏，刑，名也。赏以劝之，刑以协之，名以正之，此治乱之术也。”
问之：“治乱以其术，以何为用？”
答曰：“先声明号令，而后加之以名，劝之以赏，而后治之可也；若遇犯法，则刑而用之。务由近及远，由大及小，由表及里，由己及人，此励志笃行之道也。”
明主之道，安禄贪位者远，阿谀无功者逐，奸邪进谗者毁，结党营私者诛，蔽主视听者覆，是谓却乱也。才高德深者重，勤政扶主者用，谋略深远者亲，奉公守法者信，此转丸之机也。
故以三术之略，携却乱，转丸之机，乱而不治者，吾所未闻也。
【译文】商业体制有七种。了解这七种体制的人就可以拨乱反正了。
七种体制有：
众人知书达理，和睦却不结党营私，各尽其职，这就是妥善治理的体制；
各种制度在内部却不一致，法令不齐全，众人安于现状，这就是不断衰败的体制；
众人相互争夺利益，以至相互陷害，这就是离散的体制；
上级贪牍下级为非作歹，因私废公，这是混乱的体制；
将爱进谗言当作忠诚，刚愎自用却不听劝告，这是将要叛乱的体制；
上下级相互隔阂，公司内外相互怀疑，这是危险的体制；
上级不了解各种情况，下级不辅佐上级，上级意气用事，这是败亡的体制。
知道这七种体制，就可以知道一家公司的兴衰荣辱了。
问道：“已经了解了公司的体制，如何治理它呢？”
答道：“治理混乱由它的根源，匡扶混乱有三种权术：赏赐，处罚，言论。用赏赐劝诱，用处罚训诫，用言论匡正，这就是智力混乱的权术。”
问道：“治理混乱有了权术，那么运用的法则是什么？”
答道：“首先声明号令，之后用各种名称告诫众人，在用赏赐劝诱众人，之后就可以治理混乱局了；如果有人违法号令，那么就运用处罚。务必要先治理近处，再治理远处；先治理大的环节，再治理小的方面；先治理表面的问题，再治理实质的矛盾；先从自身做起，再去要求别人；这就是砥砺自身而亲自实行的道路。”
明智君主之道，安于钱财贪图位置而不做实事的人要远离他，阿谀上级却没有功劳的人要逐出他，内心奸邪且爱进谗言的人要毁灭他，结党营私的人要除掉他，蒙蔽上级视听的人要颠覆他，这就是所谓的阻止混乱。才能卓越且德行昭著的人要重用他，勤劳不懈能够帮扶上级的人要任命他，谋略深远的人要亲近他，奉公守法的人要相信他，这就是转机。所以凭借这些权术韬略，再有却乱，转丸这样的谋略，还有混乱而不能够治理的公司，我还未曾听说过。

卷七攻道
【原文】
攻取之道在于治气。以法御气，以气御众，以众御胜也。
攻取之术有六：利、害、色、亲、信、谗。利而诱之，害而胁之，色而惑之，亲者离之，信者疑之，谗者用之，此攻伐之道也。
计出于谋，乃定三略，前、中、后也。前者，察市场，行业，敌情，欲望，谋虑也，而后以计谋探道路曲折险要与否；中者，辅前者之谋，定后者之机；后者，乃实之所在，谋略精髓也。此战之谋也。
可击之道有九：主帅愚而信人，可诈诱之；贪而不知，可贿赂之；轻变无谋，可劳困之；上骄下怨，可离间之；进退多疑，无所依靠，可震走之；进道易，退道难，可使来之；进道难，退道易，可轻击之；将士懈怠，久而不动，可偷袭之。九道在手，万化在心，多方以误敌，敌误则我明，则以明击暗，焉有不胜之理？
【译文】攻取市场的关键在于士气。依靠法令驾驭士气，依靠士气调动众人，依靠众人获取胜利。
攻夺市场和图谋敌人有六种权术：利益、祸害、美色、亲近、信任、谗言。用利益诱惑敌人，用祸害胁迫敌人，用美色迷惑敌人，敌人亲近的人离间他们，敌人相信的人使他们怀疑，爱进谗言的人运用他们，这就是商业上的攻伐之道。
计谋，定下后要分左三批出军，分别是：前军、中军、后邹军。前军，主要任务是查究市场情况，行业走向，敌人强弱，市场需求，各环节人物谋虑等等，而后用先前定下的计谋试探市场的反应；中军，要辅佐前军的谋略而行事，为后军打下基础；后军，是精英部队，谋略的关键。这就是攻夺市场的谋略。
可以进攻的情况有九种：敌人主帅愚昧且轻信别人，可以用诈谋诱导他；敌人贪图利益却没有智谋，可以用货物贿赂他；敌人轻意改变自身的谋略，可以改变部署来使他们劳累；敌人上级骄傲自负下级怨恨在心，可以离间他；敌人进攻入，退出市场都多有疑惑，且没有地利作为依靠，可以发起攻势震动他；敌人进入市场容易，退出市场困难，就可以设计使他前来；敌人进入市场困难，退出市场容易，就可以发动进攻逼迫他们撤退；敌人人员懈怠，许久没有随市场变化而调整部署，就可以趁其不备进攻他。这九种情况掌握在手中，万般变化都会领会在心，从各方面去误导敌人，敌人被误导了，我就变得明智了，以明智的举措攻击暗昧的敌人，哪里有不取胜的道理呢？

卷八守道
【原文】
凡守之道，以德守之则圣，以谋守之则明，以力守之则耗。
三王以德守天下，则无为而治；五帝以谋守天下，则国富兵强；五霸以力守天下，则虽霸民耗。故诸葛亮治南蛮，以蛮人治之，
施之以德，得保长久；不屯兵而耗国力，此德之道也。
国之本者，贤人也。任贤使能，此帝王之道。故国有贤人者昌，国有奸人者殃，明君慎之者长，昏主暴之者亡。故商汤求尹伊，文王访吕望，汉兴张良，宋有赵普。
故明守之道，以德镇之，以贤用之，士卒练之，分而治之，则无为而治也。
守之术有七：获利而据之，分众而守之，以贤而用之，去敌之可攻，兴之以科技，结人以真情，施之以仁义，此守之术也。获利据之，以利犒赏众人，则人心固也；分众而治之，则反客为主，握机也；以贤而任之，则栋梁定也，无虑也；去敌之所攻，敌人无所依，则我守者固也；兴之以科技，是谓战于不争也；结之以情，施之仁义，则久也。故大道之守，天地之谋，古者明君成就帝业之道，今者商贾为富之谋。
【译文】坚守的法则，靠道德镇守的人圣明，靠谋略镇守的人明智，靠实力镇守的人耗费精力。上古时候，三王靠道德镇守天下，他们便无为而治；五帝靠谋略镇守天下，便使得国富兵强；春秋五霸靠实力镇守疆土，虽然名称霸主实际使得人们劳困。所以诸葛亮治理南蛮，用蛮人治理蛮人，用道德教化他们，所以在诸葛亮在世时候南蛮长久稳固；而没有听从建议屯军镇守南蛮而消耗国力，这就是大德的道。
国家的根本，是贤人。任用贤人，这是帝王治理国家的大道。所以国家有了贤人就会昌盛，国家出现奸人就会殃及国本，圣明的君主宰着上面谨慎所以得保长久，昏庸的暴君常因此灭亡。所以周朝的商汤求教尹伊，周文王访寻姜子牙，汉朝因为张良而兴盛，宋代因为赵普而得天下。
所以明智的镇守方法，施行道德，任用贤人，训练员工，划分地域派出精英治理，这样精明的商人就可以不用劳心劳力了。
镇守的方法有七种：获取利益而占据它，安插亲信而镇守它，遇到贤人而任用他，敌人可以利用的就去除它，不断走到科技最前沿，用真情结交关键之人，用仁义施加到恩威所到的地方，这就是获取市场后镇守市场的道路。获取利益占据之后，用利益犒赏众人，借此使得人心稳固；安插亲信到关键市场，便可以反客为主，这就掌握了先机；遇到贤人而任用他，就拥有了栋梁之才，便没有了忧患；敌人可以运用的就去除它，那么敌人进入市场变无所依仗，进而我便可以固守市场了；在科技上走在最前沿，这就没有人能够与你争斗了；用真情与关键人物结交，靠信义施加到众人身边，这样就会保全长久。所以镇守市场的大道，仿佛天地的谋略那样深远，古代的圣明君王靠天地的谋略成就帝王大业，今天的商人借此作为聚集财富的谋略。

卷九云梦问对
【原文】秘叶问清平道：“攻市之中，敌合纵而围我，使我进退两难，为之奈何？”
清平曰：“速战则生，缓慢则败。以精锐合力拓一方之市，则士气振奋，而后必出重围。”
【译文】秘叶道人问其恩师清平道人说道：“攻夺市场的时候，敌人联合众多集团围攻我，使我进退两难，这个时候该怎么办？
清平道人说道：“迅速战斗则能够生存，行动迟缓则必败无疑。集中公司精锐合力争夺一方市场，使得我公司内部士气振奋，这样必然能够突出敌人的围攻。”

【原文】秘叶问清平道：“与此之时，想要取胜，为之奈何？”
清平曰：“众分为三，以二队左右割据险要，以精英重归旧市，而后左右合力，轮番进攻，则可定。”
【译文】秘叶问清平：“在这个时候，如果想要取胜，该怎么做呢？”
清平说道：“把公司精锐分为三队，其中两队精锐分别抢占地利（使得敌人进退两难），再用第三队重新争夺已经失去的是市场，而后再动用先前两队精锐轮番攻取这个市场，这样必定能够打垮敌人。”

【原文】秘叶问清平道：“攻掠市场，以何为贵？”
清平曰：“攻有三宝，众人才能，科技，士气。此三者，商贾之命也，不可不慎。众人之才能可以倚仗，科技是为奇兵，士气可以取胜。”
【译文】秘叶问清平说道：“攻夺市场，以什么最宝贵？”
清平说道：“攻夺市场有三件法宝，众人的才能，领先的科技，团队的士气。这三件法宝是商人的命脉，不可以不慎重。商人依仗的是众人的才能，科技是获取胜利的奇兵，士气是取得胜利的关键。”

【原文】秘叶问清平道：“若遇地不利之市，难以攻取，为之奈何？”
清平曰：“此困地也，敌人必少防范。故攻则以力，否则自去，久则有害。
【译文】秘叶问清平说道：“如果遇见地里有利于敌人，使得我难以攻取对方市场，该怎么做呢？”
清平说道：“这是困窘的地形，敌人在这些地方必定缺少防范。如若要攻取就要使用精锐速战速决，否则就自动离开，不然迁延日久便祸害无穷。”

【原文】秘叶问清平道：“敌我两军，共谋一市，彼此双方势均力敌，互可图谋，我欲攻必取，守必固，为之奈何？”
清平曰：“兵分三路，一路扼守我之要害，一路待敌攻市之后抄袭后方之市，待敌阵脚已乱，以精锐击之，可胜。”
【译文】秘叶问清平说道：“敌人和我，共同谋图攻夺一个市场，彼此双方势均力敌，互相可以攻取，我想要攻取就一定取胜，想要防守就一定坚固，应该怎么做呢？”
清平说道：“把团队分为三队，其中一队扼守我方市场的核心要害，一对等待敌人开始进攻后抄袭其后方市场，等待敌人前后受敌自乱阵脚的时候，派出第三队进攻想要的市场，必定能够成功。”

【原文】秘叶问清平道：“我已入敌之市，敌我相当，为之奈何？”
清平曰：“若欲取胜，则选精锐分为数队，各击敌之力量薄弱之处，且留一精锐在手，攻势一起，则各队同时而起，敌则左右不相救，上下不相应，前后不相及，待敌重整旗鼓之时，则以保留精锐，出奇兵，则战可定，市可夺也。”
【译文】秘叶问清平说道：“我已经进入敌人的市场，这个时候敌我力量相当，该怎么办呢？”
清平说道：“如果想要取胜，就选取精锐分为数队，让每一对分别进攻敌人力量薄弱的环节，而且手中保留一队精英，等待进攻开始，便让各队同时进攻，如此敌人便会左右难以相互救援，上下级难以相互协调，前后的市场不能够相互顾及，等待敌人经过奋战重整旗鼓的时候，动用保留的精锐，出奇兵，这样就可以决定胜负，市场便可以夺下。”

【原文】秘叶问清平道：“若敌来攻我之市，各击我之弱，为之奈何？”
清平曰：“我则兵分三路，各击敌之部，以战对战，以强对强，速战速决，依托地利而用之，则敌必败。”
【译文】秘叶问清平说道：“如果敌人前来攻夺我的市场，分别打击我力量薄弱的环节，该怎么办呢？”
清平说道：“我便分团队为三队，每队都应对敌方一支团队，以站对战，以强硬对强硬，速战速决，依托地利优势给予打击，这样敌人必定会失败。”

【原文】秘叶问清平道：“若我率军掠市，与敌相持，敌扼各处险要，而后攻击我后方，为之奈何？”
清平曰：“攻掠市场，必先察天时、地利以为后备之军守卫后方；而后谨慎出师，如此则敌无法偷袭我后方，不能置我于绝境。
【译文】秘叶问清平说道：“如果我率领团队掠夺市场，与敌人对峙，敌人占据各处地利险要，而后用团队攻击我后方市场，该怎么办呢？”
清平说道：“攻夺市场，必须首先了解天时、地利以此布置团队镇守后方市场；而后再谨慎的出击攻夺市场，这样敌人便没有办法偷袭我的后方市场，不能把我陷入进退两难的绝境了。”

【原文】秘叶问清平道：“若我军受间，误入圈套，攻掠市场，敌人扼险要，我攻之不得，后方遭袭，为之奈何？”
清平曰：“凡攻掠市场，必保情报畅通，故而未进战场，已知虚实；或已经攻掠，而后方遭袭，则应速战，而后速退以固后方。
【译文】秘叶问清平说道：“如果我受到敌人的离间，误入敌人的圈套，使得攻掠市场的时候，敌人扼守各处险要，使得我进攻
不能取胜，后退便会遭到偷袭，该怎么办呢？”
清平说道：“凡是攻夺市场，必须要保障情报畅通，所以在没有进入市场之前，就已经知道市场的虚实了；或者已经开始攻夺市
场，这个时候后方遭到偷袭，就应该迅速战斗，待打下一块市场之后迅速撤退，回援巩固后方市场。”

商业本质上是利益交换的过程。

我们先来想一想：这个过程涉及了哪些元素

我可以找谁交换?
可以交换的对象：消费者（购买企业产品者）、高级客户（来自商业圈和政治圈）

我要拿什么东西和别人交换？
可以交换的东西：商品、资金、人脉资源、经营资源（项目、商业模式和影响力）

注1：经营资源：我把它定义为公司股份在除去资金之后剩下的那部分价值。（也就是说，某公司在向我们出售股份时，实际上是在向我们出售资金和“经营资源”）
“经营资源”主要由三部分组成，可经营的项目、商业模式和影响力。
举例：阿里入股新浪微博，其实就是要获得微博的影响力（在SNS领域占很大份额），和微博这个项目本身及其商业模式。
注2：高级客户：我用它指代所有可以提供大笔资金、人脉、经营资源的人或组织，他们通常来自商业圈或政治圈。
举例：例1、徐小平是聚美优品的投资人，他向陈欧提供了资金、人脉，他对于陈欧来说，就是高级客户；陈欧向徐小平提供了经营资源，同样是徐小平的高级客户。
例2、假设张三贿赂镇长赵大宝，镇长赵大宝把某个招标项目给了张三，那么赵大宝就是张三的高级客户。

小结：商业就是用商品/资金/人脉/经营资源来交换商品/资金/人脉/经营资源的过程。

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那么这个过程都具体包括哪些步骤？我试着分类讨论一下给大家看。

第一类交换:把商品交换给消费者（包括批发和零售）

首先，你要有一个符合市场需求的产品。
然后，通过推广（广告、销售等手段）让目标客户发现并了解这个产品。
接着，在推广过程中通过打造品牌、树立企业形象等营销手段提高目标客户对该产品的预期价格，然后用双方都接受的价格进行交易。
最后，用高质量产品和服务吸引客户和你建立长期的交换关系，把已有客户转化为长期客户。

第二类交换:把资金、人脉、经营资源交换给高级客户

首先，你手上拥有某项资金、人脉或者经营资源，同时明确自己希望别人用什么来交换。
然后，通过朋友介绍、拜访等方法找到可以和你进行交换的人或组织，激发他们的交易意向。
接着，大家坐下来商讨、谈判，得出一个各方都接受的成交方案，进行交易。
最后，和对方建立友好的长期合作关系，想办法让对方不断提供对我有利的利益交换。

综合以上2种情况，可以看到

商业这个交换过程的具体步骤大致为：

收集或制造出商品/资金/人脉/经营资源
寻找交换对象
尽可能提高对方出价并成交
让该交换对象长期向你提供优质交换

商业的目的就是交换后你所拥有的总价值大于交换前，然后不断循环这个过程。

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那我们怎么样优化这个过程？

方法就是以下这几个问题的答案：

你的可交换物品符合目标客户的需求吗？切中他们的痛点吗?相比其他竞品有什么优势？
怎么使用最低的成本、最快速地获得最多、最有价值的目标客户？
如何让目标客户接受我们更高的要价？怎么低成本高效率地实现成交？
怎么样让该交换对象心甘情愿地长期向你提供优质的交换？怎么避免他向你的竞争对手提供优质交换？

当然还有很多，大家可以自行思考。

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这对我们还有什么启示？

个人认为很重要的一点：和高级客户做交换常常比和消费者做交换的收益要更大。

很多小微企业或者创业者只把注意力放在和消费者的交换上，却不注重和高级客户的交换，这一点是非常不可取的。

举个例子，一家天猫店去年有500w的销售额（和消费者的交换），利润为50w。但是今年他们根据之前的经营状况给自己估值约500w，引入了一笔50w的投资（和高级客户的交换），那么在某种意义上，这笔投资其实就等于给他们带来了50w 的收益。

极端些的情况，当你的企业足够大时，可以和政治圈进行交换，带来的收益无法估量·······详情参考泰国的他信。

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有什么书可以看一看？怎么学习？

没有特定的书用以学习，更重要的还是在于实践，以及天赋加成（比如你生下来就有很多资金、人脉资源）

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以上就是我所理解的商业逻辑，有空来补充些栗子。

行文仓促，水平有限，如有错误，请你咬我

所谓商业逻辑难道不是在满足客户需求的情况下实现双赢吗- -？

《认识商业》我作为入门教材在学

怎么在不违反法律的范围内赚更多的钱，匿了吧，不然一帮装逼人士又来喷了。

这种问题，答案一般不会太长，太长了说明没有理解透彻。

我觉得商业逻辑就2点：

1.你做的事情是不是有价值

2.你做的事情能不能获得利益

这里价值可以是解决别人的难题，也可以是对自己的好处

营销管理。
其他都是花边。

受教了

实践是最好的老师，最终还是得创业学习吧。不过可以先研究大公司，再去创业公司，最后去vc。不过，你在公开渠道看到的，都是有心人想让你看到的，只有深入进去，才能知道真正的商业逻辑。
原来我也不知道，后来和几个自己创业的牛人聊过之后，就突然明白了。

《商业逻辑》
商业逻辑就是为自己创造更多的利润
做生意都是为了利
做良心生意也是为了利
做非法生意也是为了利
只不过在获取利的同时，选择的方法不同，愿意冒的风险不同
什么募捐，什么集资，什么广告，什么宣传，归根到底都是为了更好的获得利
利润是驱动一切商业活动的动力