The Hard Thing About Hard Things（《創業維艱》）給你帶來了哪些啟示？哪個觀點讓你茅塞頓開？
看完 Ben Horowitz 的 The Hard Thing About Hard Things（中譯《創業維艱》），感概良多。為什麼中國就沒有這樣的 VC 呢？太多人就關注著別人的光鮮亮麗的一面，即便是中間的困難寫出來好像也是神來之筆，有太多美化的筆墨，而這本書是當事人自己寫的，真實且具有非常強的可操作性，涉及的太多可能每個創業者都會遇到的問題，知乎上也有人多次推薦。那麼在這本書中有哪些觀點讓你對創業中的困惑有一種茅塞頓開的感覺？有哪些觀點又是你不認可的？歡迎結合真實經歷進行分享！
謝邀。
這本書我讀過兩遍，之前就是Ben的博客的忠實讀者，非常喜歡他的文風和內容。
背景：Andresson Horowitz這家風險投資公司是Marc和Ben兩個人的partnership，兩人有著超過25年一起共事的經驗，共同參與了Netscape，共同創辦了Opsware。和Berkshire
Hathaway的巴菲特和芒格類似，兩位都是極具智慧又知識結構互補的人。同樣，因為Marc的活躍，大家通常都大大低估了Ben的思想境界。這本書是他博客精華的一部分總結。
這本書用乾貨滿滿，營養豐富來形容一點也不為過，在此主要講講第一時間能記起來的三個個人很受啟發的觀點，很多內容沒有查書，如有疏漏請見諒。
第一個觀點：There
is no silver bullet. 翻譯直譯就是沒有靈丹妙藥（Silver
bullet）。具體意思是當遇到問題的時候不要試圖迴避問題，想著問題會直接消失。要直接面對問題。和小孩子碰到困難的事情盡量迴避問題做別的事情一樣，創業中遇到重大問題，人性驅使下第一反應就是逃避。希望做其他的事情（Silver bullet）能夠帶自己走出困境。而Ben用事實告訴大家，創業沒有silver bullet (從廣義上講幾乎任何事情都類似)， 當你碰到困難的時候最好的辦法是直視困難並且一點點解決它（Lead Bullet）。
Ben很生動的講了他自己兩次創業的故事。首先在Netscape的時候，公司的網路伺服器產品市場份額受到微軟web server產品的嚴重威脅，他們發現微軟的產品有Netscape所有的feature並且後者快上將近5倍。Ben開始的應對措施是推出一系列partnership和acquisition(Silver
bullet)，試圖擴大自己的產品線保持產品的市場佔有率。他的同事Bill Turpin問了他一個很重要的問題：我們的web server比別人慢5倍，不解決這個問題，客戶為什麼要買我們任何產品？很快，Ben就重新專註於產品的改進，最終把產品的性能改進，超越了微軟，並且成功將公司4億美金賣給AOL。
在Opsware的時候，他們碰到了同樣的問題，競爭對手BladeLogic推出了更好的產品，作為CEO的Ben拒絕了下屬提出來的所有partnership和acquisition的建議，用9個月的時間極度專註的把產品打造成行業內最好的，成功的帶公司走出困境並且在2007年以16億美金賣給惠普。
這一觀點之所以重要是因為，和大公司不同，創業公司的產品乃至公司命運每天都在遭受這樣的威脅。由於公司小，資源有限，創業公司根本就沒有迴避問題的資本，一旦迴避，甚至拖延解決最重要的問題，公司立馬完蛋。
第二個觀點：創業公司CEO招人，尤其是招高級經理的時候，應該看中的是他有什麼強項而不是看他是否各方面全面均衡發展。（原文是Value
strength rather than lack of weakness）當一個人越來越成熟和睿智的時候，他就會發現，每個人都有缺點，沒有缺點「均衡發展」帶來的通常是整體上的平庸。而在競爭激烈的科技創業企業，需要的人是能夠在一個方面的能力遠遠超過平均水平，比如銷售，商務拓展，研發，產品開發等等。在任何一個方面的卓越超群都需要長期的專註和鑽研。這必然導致無法「均衡發展」。公司要達到的是每一個方面有世界級的人才把公司方方面面做到世界級，而不是希望公司每個人都成績優秀，背景閃亮卻做不出世界級產品，搞不定世界級客戶。
這句Value strength rather than lack of weakness真言雖然很多偉大前輩如Andy
Grove, Dave Packard都說過類似的話，但是沒有一個人能像Ben講的這麼清楚。
每次看到Ben的博客和這本書裡面反覆提到招聘Opsware的VP sales, Mark Cranney的時候，我都無法掩飾對這一段經典的喜愛。這是一段教科書式的招人傳奇。
2004年，Opsware的雲服務產品遭到競爭對手BladeLogic的阻擊，在開發產品的過程中，Ben需要招一個Sales VP。在面試了兩打人之後他徹底的失望了，直到他碰到了Mark。他問Mark如何組建一個銷售團隊，組建團隊後如何訓練團隊。不像其他面試的候選人，有一搭沒一搭背誦著case
in point上面的段落，Mark嘆了一口氣，好像牛頓被文盲問到什麼是牛頓定律一樣，從包里拿出一個厚厚的文件夾，然後開始介紹裡面包括的內容如銷售流程，產品，機構銷售等多種內容，並且告訴Ben需要另外專門找時間才能講明白。
Mark是這樣一個人：他是世界一流的銷售VP，戰績輝煌，能力超群。但是他不像人們想像中的銷售VP：彬彬有禮，名校出身，人見人愛。相反的，他在一個不起眼的學校接受教育（南猶他大學），並且粗俗不堪，喜歡fu*k你fu*k他，對人沒有任何耐心，因此人們都不喜歡他。事實上幾乎所有的公司高管和董事會成員都反對招聘Mark。
只有兩個人支持（不反對）。
第一個人是公司董事，矽谷傳奇Bill Campbell(Steve Jobs, Jeff Bezos和Eric Schmitz三個人的mentor)。他對Ben說，我不會卧軌自殺來反對你招Mark的。Bill很明確，Mark gets sh*t done，雖然別人不喜歡他。如果你招了他，這是你自己要把握好的trade-off。
第二個人是Ben的聯合創始人，Marc Anddresson。雖然他也擔心Mark的各種缺點會不會影響公司，但是Ben說，如果Mark沒有這些缺點，他不會願意來一個每股只有35美分的公司工作，他會是IBM的CEO。Marc很快就明白了，立刻同意招聘Mark。
事實證明這是一個極度正確的決定。Ben舉了一個Mark的開銷售會議的例子：
在一次銷售預測每周電話會議上，Mark在他150人的銷售團隊面前檢查了所有的單子。有個銷售員在解釋一個單子的預測時說：我客戶裡面的champion是purchasing VP的direct report，我已經得到他的同意，他告訴我這個單子交易可以在第一財季結束前完成。（答主的中文，尤其是財務術語極差，翻譯不準請見諒）
Mark馬上問：你跟網路部的VP聊過了么？
答：沒有。
Mark問：你跟purchasing
VP本人聊過了么？
答：沒有。
Mark：你現在給我聽好了。第一，把你那該死的玫瑰色眼鏡摘掉（不要盲目樂觀）；第二，拿棉球把你的耳屎擦乾淨（你根本沒聽懂客戶的意思）；第三，把你的粉紅內褲脫了（不要幻想）然後馬上給VP打電話，You don』t have the deal!
後來事實證明Mark是對的，單子根本沒有簽下來，因為網路部的VP擋住了。後來Mark終於和網路部VP見面才把單子打下來。
Mark在此建立了一個規矩：他的部門對偷懶和鬆懈是絕對的零容忍。他成功的把絕對二字執行得十分到位。
第三個觀點：在衡量一個CEO的工作的時候，最重要的事情是檢驗CEO做決策的速度和質量。這一點非常有意思。通常在矽谷，一個傳統的風險投資人在會見創業公司CEO的時候會根據CEO的簡歷以及2-3次會談來衡量這一個CEO。然而這有限的接觸和簡歷信息是十分膚淺的，如果是檢驗一個中級經理是可以的，但是如果是檢驗一個CEO就非常困難了。Ben很明確的指出這個方法論的不足。他同時提到，CEO最重要的就是做決策，尤其是影響公司生死存亡發展的重大決策，如果她經常做出快速，高質量的正確決策，並且這個趨勢是一直在進步，那就是個很好的證據說明她是個優秀的CEO。
Ben在此尤其強調了，區分一個世界級CEO和一個優秀的CEO，尤其要專註觀察CEO在那些沒有任何數據支撐的決策上的行動。這種決策力融合了CEO的眼光，多年的行業內功和無以倫比的勇氣。他在書中舉了自己把Loudcloud賣給EDS的例子，但是我更喜歡他在其他訪談中提到的另外兩個例子：
1.
80年代末，Intel是世界第一大內存晶元供應商。在自己的內存生意如日中天的時候，CEO Andy Grove力排眾議，宣布退出內存行業，轉而專註於微處理晶元的設計與製造。他宣稱Intel無法在內存業務上和相關的日本企業競爭。而晶元在設計上更複雜，是未來個人電腦的核心部件，大有可為。沒有任何令董事會和公司高管們信服的數據，Intel進入了微處理晶元行業，從一家優秀的半導體企業成為一方霸主，從一個10億美金的公司成長為一個1500億美金的公司。
2.
2005年，在iPod發售已經過去了4年，蘋果公司徹底改變了整個音樂行業和電子消費行業。然而同樣在沒有「詳細數據」的支撐下，Steve
Jobs認為蘋果公司的iPod業務在未來一定會被智能手機取代。由此他抽調了公司iPod團隊最精銳的人員，決心進入擁擠的智能手機行業。結果大家都看到了，蘋果從一個不到100億的公司成長為今天8000億美金的公司。
在矽谷創業投資界大部分人都會告訴你：人活在這個世界上就是應該做對人類有影響力的事情，而做有影響力的事情唯一途徑就只能創業。甚至有人說，你沒有創業你就是loser，你35歲沒發財你就是loser。
在這一片喧嘩中，只有三個人明確的喊出了不一樣的聲音：有創業外的無數件事情都是能對人類有影響的，有意義的。並且明確告訴你，傻X才創業，那玩意不適合所有人並且很困難，99.99%的情況下你是在浪費時間，你創業你才一無是處。這三個人分別是：Paul Graham, Elon Musk和Ben Horowitz。
他們的不同是，Elon Musk講的過於高冷，幫助並不大；Paul
Graham寫的雖好，略有些啰嗦和戲謔；但是Ben，他語言簡練，一針見血。他的書中並沒有讓你一夜致富的秘籍，但是他樸實無華的講出了可怕的真相。如果某件事情對你如此重要，即使要當傻X也要創業的時候，請讀一讀這本書，能讓你少流很多血，能渡過創業中那些度日如年的時光。
為什麼沒人回答呢？
這本書我只瞄過幾眼英文版的PDF。老實說大部分的乾貨都在Ben自己的博客上張貼過，更多是匯總、精編和改寫。地址：Ben"s Blog
舉個例子，Andreessen Horowitz聯合創始人Ben Horowitz的創業談：創業中的掙扎
幾乎一個字都沒改就放進書里了。
但並非每一篇博客都有中文翻譯。所以我覺得中文版的意義可能比原本要大得多。
所以對我而言，比較有意思的都是Ben關於個人經歷的記敘。比如說他和老婆的相遇是在他的朋友Claude Shaw在1986年搞的一次相親活動上遇見的。他給對方打電話留言說，如果三個小時不回復，那你就是個糟糕的人。結果三個小時候無意中對方看見了這個電話。然後倆人一起生活了28年。
再比如當初賣給惠普時候被壓價，被壓到14塊，但後來Ben很牛氣地又重提之前的方案。
為了完成一個兩千五百萬美元的合同，他花一千萬美元買了一家公司；後來他又花三千三百萬美元買了一家公司，得到了一份三千萬美元的合同……
Ben面試銷售總監Mark Cranney的時候，問對方如何訓練銷售人員。之前的面試者都繞來繞去地回答，而Mark拿出一份自己寫的75頁指南，並說時間不夠解釋完……等到錄用的時候，所有董事會成員都不同意，於是Ben找到Andreessen說起此事。Andreessen說，這傢伙如果不是這麼古怪，已然是IBM的CEO了。
但整本書的理念，其實還是西方信仰中常見的——決心、耐心與信心。
就像聖經故事，大部分說的都是信仰與自由。只有信心不動搖的人，才能進入應許之地。所以摩西帶領色列人走出埃及，在曠野中走了四十年。
創業就是這樣，早上取得了進步感覺像成了巨星，下午就疲累至極，晚上就近乎絕望。起起伏伏、上下震蕩，努力操控著命運的馬頭。
說到底大家覺得這本書乾貨的原因是案例多，情感多，理論少。創業圈子裡從來都不缺眼高手低的人，一開口都是策略、格局，但少有真正把事情干成的人。比如，我就是一個看客，瞅得見，想得清，做不到。
此外，這本書中幾乎沒有女性的影子，這也說明了無論在中國還是美國，創業都很難，都鮮見女性的身影。說句政治不正確的話：全世界最辛苦的工作有兩個，一個是創業，一個是當媽媽。
如果有誰給我一本中文版看看，我當然也不介意。The hard thing about hard things 和 Paul Graham 所說的 Be relentlessly resourceful 是我覺得最重要的關於創業的兩句話，而對其踐行的最好的創業者，我只知道一位：
https://www.zhihu.com/question/39677202/answer/97814511
是本好書，我個人認為有一個人非常適合點評這本書，他符合幾個特點：
1. 與作者交集頗多；
2. 在中國創業；
3. 是中國人；
4. 剛剛度過最初生存階段，所創企業正在爬坡。
這個人叫陳傲寒，在Opsware時作者是他的老闆，他開創了個從0到1的細分行業，是給數據中心（機房）提供3D可視化管理軟體的。這個軟體可不是那種幾萬、幾千塊甚至免費就可以做一套的H5頁面，動輒百萬的管理軟體，2年內就在四大行、兩桶油、三大運營商、華為、人保、公安部這個級別的一百多家客戶完成了部署。可是創業才剛剛開始，正是創業維艱。
附傲寒與作者的合影
以下文章源自陳傲寒公眾號：傲寒薦書 和 虎嗅的轉載
A16Z和Opsware的創始人Ben Horowitz的《創業維艱》中文版正式上市了。作為Opsware僅有的五名中國前員工之一，有義務推薦一下這本主要是關於Opsware的書。
我離開Cisco加入Opsware的時候，不少同事都非常詫異：「Opsware？這是家什麼公司？」我總是報以神(zhuang)秘(bi)的微笑：「你很快就會熟悉這個名字。」 遺憾的是，後來因為Opsware被HP收購，我的預言落空，加上Opsware發音不那麼自然，不少同事至今見了我還問：「你當年去的那家公司叫什麼腕兒來著？」
說到Opsware的名字不好念，還有個小故事。我在Opsware時，CTO Tim Howes（LDAP協議作者）來中國，要辦客戶大會，可作為一家剛進中國的無人聽說過的小公司，哪兒有那麼多客戶願意來？最後逼出一招，在德雲社辦活動！那時德雲社剛剛有點兒名，郭德綱也還沒上過電視，還辦得起。會後有德雲社相聲演出，結果呼啦啦來了幾百客戶。當時何雲偉李菁表演成語接龍的段子，李菁起頭的第一個詞兒就是Opsware，還故意發音特別怪，現場來的客戶哄堂大笑，都認為我特意安排的。現在正式澄清一下，真沒有！是人家德雲社仁義！（公關公司一開始堅決反對，最終看到效果好，後來他們推薦不少公司去德雲社辦活動，都是完全照抄我的議程安排，唉）
「此地長眠者，聲名水上書」。多年過去，原以為Opsware的名字已如水上文字逝去無痕，誰知忽然間去年一本關於Opsware的書出版了，轉過年來中文版又上市了，我準備買上一百本，再有問我「你那家什麼腕兒的公司」的人，我立即從腰間掏出一本送他。
其實此書會出，是有預感的，因為作者Ben Horowitz，也就是我們當年的大BOSS，與Opsware的另一位創始人大神Marc Andreesen一起成立了風投公司A16Z之後，就開了Blog（Ben"s Blog），陸續發表了一些關於創業和企業管理的文章，大多數都是來自他在Opsware做CEO時的切身經驗。從他開博起我就開始關注，後來隨著文章增多，A16Z的名頭也越來越響，Ben的Blog影響力越來越大。大概兩年多前，看到一位當年Opsware的老同事的留言：「坐等出書」，才想到有可能會結集成書。
去年英文版出版，名為「The Hard Thing About Hard Things」（不知道是不是和Ben是個Hip-Hop的大Fans有關係？怎麼名字都這麼繞？），當時我就想，假如出中文版，書名該怎麼翻？「難中之難」？「難之又難」？「難上加難」？「難事的難事」？始終沒想到好的翻法。前不久聽說中文版要出了，翻成了《創業維艱》，總覺得有點兒沒翻出原名中微妙之處，但也挺理解譯者的，確實不好翻啊。再仔細想想，這個名字雖然平常了些，但和書的內容一樣，非常實在，基本全是乾貨。
此書的內容大多來自Ben在他的博客上發表過的文章，但經過了巧妙的編排，而且專門寫了詳細的Opsware歷史放在前三章，以幫助讀者了解他作為「戰時CEO」的故事背景。作為Opsware的前員工，雖然早就知道這段歷史甚至親身經歷過其中一段，讀過之後，依然會覺得Opsware真是一個非典型創業公司，它在短短八年間波瀾起伏的發展故事可能很難再找出一個類似案例。
Opsware是做IT自動化軟體的公司（不知道什麼叫「IT自動化軟體」的同學請百度我當年在Opsware時寫的介紹文章，並請腦補今天火熱的雲管理軟體中重要的自動部署等功能），但Opsware在1999年成立時，並不是做IT自動化軟體的，其實幹脆就不是做軟體的，甚至根本就不叫Opsware，而是一個更響亮的名字：LoudCloud，是做IaaS甚至PaaS雲服務的。是的，同學，你沒看錯，是1999年，是做IaaS，是做雲，所以他們開發了專門的軟體來實現自動化操作系統和軟體安裝（為後來的Opsware打下了伏筆），而公司名字里就乾脆放了「Cloud」這個今天的熱詞。
LoudCloud可以說是含著金勺子出生的創業公司，創始人是在Internet歷史上有開創意義的Netscape公司的黃金戰隊，其中有Netscape的靈魂人物「金童」Marc Andreesen。現在可能不少人不知道他是誰了，但在上世紀九十年代第一波Internet熱潮時，這個光著腳的胖孩子幾乎是Internet革命的象徵符。
Ben Horowitz則是Netscape最牛的產品經理，他18年前寫的「好產品經理，壞產品經理」一文至今是關於產品經理的經典文章。而另兩位，Tim Howes和In Sik Rhee（韓國人，好象叫李仁錫），則是Netscape的技術大牛。如此豪華陣容，又是在Internet最熱的1999年，自然得到資本市場和技術人才的追捧，兩個月內估值就達到6600萬美元，很快公司規模就達到幾百人，來自各類互聯網公司或傳統公司的互聯網部門的訂單絡繹不絕，似乎成功已經是唾手可得。
接著，就迎來了互聯網泡沫的破滅，Nasdaq一落千丈，大批互聯網公司倒閉，這直接影響到LoudCloud的生意。幸運的是，憑藉團隊的光環，LoudCloud還是融到了C輪1億2千萬美金，估值達到7億美金。不幸的是，市場形勢越來越糟糕，而IaaS服務是需要大筆基礎設施的運營投入的，到2001年，LoudCloud最大的競爭對手Exodus，雖然融到了8億美金，估值達到50億美金，卻轉眼間就宣布了破產，這似乎給這個行業判了死刑，LoudCloud也走到了生死關頭。
在如此艱難的局面下，Ben Horowitz從一個「臨時CEO」，成為了一個「戰時CEO」，他帶領公司完成了不被任何人看好的轉型（股票一度跌至3毛五），從一家IaaS服務商轉型為一家IT管理軟體提供商，從LoudCloud轉型為Opsware，成功開創了一個IT自動化軟體的細分市場並成為領導者，在2007年以16.5億美金被HP收購，為本已絕望的投資人和員工帶來了回報。
後面這段似乎又是一個典型的成功故事，但作為一個曾參與其中的Opsware前員工和現在的創業者，我深知直到被HP收購前，Opsware始終處在非常艱難的戰鬥之中。Opsware的產品由於本來是LoudCloud的自用系統，並不是作為產品設計的，始終面臨產品上更領先的強勁對手BladeLogic的激烈競爭，其最終的成功非常不容易。（有趣的是，BladeLogic的銷售領軍人John McMahon和Opsware的銷售領軍人Mark Cranny原來是同事，據說還很有些恩怨情仇。由於我後來在收購了BladeLogic的BMC也任職過一段時間，所以和這兩人都打過交道，他們都是我見過的最有特點和最優秀的銷售領袖，只不過，一個是隆美爾，一個是巴頓。我個人更欣賞隆美爾一點兒:-)）
Ben在書中也講述了和BladeLogic競爭的故事，甚至坦承Opsware產品上的問題。坦誠，是此書的特點之一。Ben說，那些創業過程中真正的難題和挑戰，卻幾乎從來不能在市面上的商業管理書籍中讀到。「真正的難題不是設定目標，而是在無法達成時不得不裁員；真正的難題不是招募高手，而是這些高手開始自以為是甚至貪得無厭；真正的難題不是畫組織結構圖，而是讓圖中的部門順暢溝通；真正的難題不是遠大夢想，而是午夜在冷汗中醒來，發現美夢已成噩夢。」
Ben認為，面對這些難題，沒有解題公式，沒有秘方也沒有捷徑，有的只是不斷的掙扎和戰鬥，是對於無解問題的不斷求解。Ben作為一個經歷過痛苦解題過程的CEO，在此書的其餘章節中，為大家講述了他曾經面對過的真正的難題，和他的答案，給所有正在面對難題絞盡腦汁的CEO們提供參考。
Ben說，一個CEO，不管面臨怎樣的難題，他只能相信一定有解題答案，因為他必須給出答案。相信讀者們會和我一樣，從這本書中找到一些解題思路和參考答案。當然，沒有標準答案，那個屬於你的答案只能靠你自己一點一滴的努力去追尋。如Ben所說，作為CEO，他不相信統計學，而相信微積分。
大意：」I"ve met a lot of CEOs and I asked them what characteristics made them CEO. Ordinary CEOs giave all kinds of fluffy answer, like resolution, commitment, etc. But CEOs in my opinion who were great, all gave a similar answer: "I don"t give up." 「
這段話對我啟發特別大。自己在工作中，尤其是做項目不順利的時候，各種痛苦。覺得自己經驗不足，能力不夠，總想著如果自己能夠再好一點就不會這麼掙扎。但這段話使我認識到，任何人，在工作中也會有彷徨、迷茫和掙扎，都會有覺得自己各種不足的時候。只不過有人可能因痛苦而自暴自棄了，而有人會堅持直面困難，並最終克服，成就事業。所以現在我正逐漸讓自己心態變化，面對自己的不足，告訴自己" It is OK I have these weaknesses. That"s fine. Just don"t get lost. Don"t give up."今天寫了一篇文章，是源於創業維艱的讀後感。：）
做一件很難的事情
最近讀Ben Horowitz寫的創業維艱，很精彩的一本書，讀完了Kindle上都沒有來得及做任何筆記，因為書太精彩，特別是前半段，刺激得根本停不下來。讀完書，沒有特別印象深刻的怎麼辦、如何做的收穫，但是感覺到Horowitz的創業精神，感覺到他是在做一件很難的事情，這個收穫比學到一些怎麼做的經驗要大得多。
最近工作很忙，對工作中做難的事情有一些思考。正好最近一段時間知乎、微信公眾號每天都會收到一些設計師小夥伴的困惑和難題，有空的時候回復了一些，感覺他們也在面臨難題要準備去做很辛苦很難的事情。所以今天寫一些自己對如何做一件很難的事情的想法。：）
工作中很難的事情可能有兩種。
一是，自己狀態退步。
二是，標準提高。
狀態怎麼會退步？原因很多，例如年輕時候，做設計稿，一套設計方案我需要1周搞定，算是不慢。後來經歷了一段時間的低迷，主要是對設計需求來源和設計產出的偏差產生了困惑，對一個產品設計中商業價值的訴求和用戶純粹需求的衝突不能完全理解和掌握，糾結了一段時間。那段時間每次做設計方案都會想很久，一套設計方案過自己的門檻就要好幾次斟酌，就不能1周搞定了。在經歷了這個思辨過程後，效率才慢慢回到開始的樣子。雖然這不是糟糕的事情，但是從工作效率來講，狀態退步，讓工作中很難的事情變多了，那段時間我工作量堆了起來，不得不自己拿一塊小板子掛我桌子上，寫清我最近的工作進度，以免那4個產品經理天天來「看」我設計的活幹得如何。（沒錯，Joy，Irfan，Colin，Kenny我都記得……）
標準提高是大部分工作困難的原因。還是以設計舉例子，一個設計方案完全按照產品經理的需求來實現，能把產品思路和信息架構交互流程界面實現想清楚拉通，就可以了。如果要求提升，要從零開始搭建一個新產品，輸入很少，自主的創造很多，難度就提高很多。如果是要打破現有的產品設計思路，構建一套更有創新性更有價值的設計方案，而且還要去突破阻礙推動下去，難度就更高了。
我們的工作總會面臨很多很難的事情，這倒是一件好事。
就像玩電子遊戲一樣，如果每一個關卡能通過一樣的路數一樣的操作就能穩過，遊戲也就失去了它的味道。玩過最好玩的早期遊戲之一，英雄無敵系列，如果輸入密碼得到黑龍，所有關卡秒過，就會無聊到不行，然後卸載遊戲…… （暴露年齡……lol）
我們面臨的能產生價值、有挑戰、能帶來回報的工作，都會是很難的，要坦然面對這一點，世界不會讓我們這麼輕鬆。
那碰到很難的事情，該怎麼去思考和應對呢？我想到一些點，拋磚引玉。
1，心寬。
（和體胖無關……）
碰到很難做的事情，第一反應總是緊張和不願意的，這是人的本能不用太鬱悶。不過既然要求到這裡，需求也在，就不能老是繞過或者忽略，很多時候是需要硬碰硬地上，這時就一定要擺正心態：
既然有很難的事情，值得做，就要好好去做啦。
從自己有限的工作經驗以及自己看到朋友的經歷來看，躲問題一般是躲不過的，難題一直在，迎難而上才是唯一解決方法。想清楚這一點，做事情就有一個好的開始。
2，無法100%計劃。
理論上正確的做事方式應該是，理解目標，分析問題，想出解決方案，列出合理計劃，一步一步實現，全局風險控制，保證一個很高的甚至是100%的成功率。
這是理論上，實際做事，這樣的機會太少。
工作中變化的要素很多，機會轉瞬即逝，時間不等人，沒有100%的計劃。
就像一個同事老大哥很多年前給我講過的一樣：
沒有正好合適地做一件事情的時候。
我剛好是一個偏理論理性的人，所以很多時候做事是按照100%計劃的出發點來思考的，在年輕時候這麼做沒有問題，因為大部分風險和不確定性被團隊和組織吸收了。後來年紀大了，做的活多了，才發現100%計劃不是任何事情的完美解決方案，感覺現在時代的成就很多是面臨極大的不確定性進行各種刺激的衝突和解決才能做出來的。
我現在還是會對所有事情列計劃，但已不求100%。
3，正面思考和執行。
這裡的正面思考，也可以說是雞湯示思考（反正很多人也會說這樣的思考方式是雞湯，哼-_-""""），就是去理解大部分難解決的問題解決了都會帶來極大的回報。
換一個說法，如果過得好是一件很容易的事情，那世界上每個人都會過得很好，但是世界上並不是每個人都過得很好，因為世界是公平的。
很多人想很多，不會做。
一些人想很多，去做了，沒有堅持。
很多人乾脆想都不願意想。
這個時候，多承擔一些困難，多走一步，久而久之，就能得到很大的回報。
但是做起來確實很難，自己也有狂多的事情做不到，執行力這個東西和個人的歷練、自製和素養有太多關係，真的得一直保持思考和進步才行。寫到執行力這點確實寫不下去，太弱啦，等我練好了我再來寫……
面臨難做的事情，可能會愁眉苦臉了一陣，但是又會有一點自然High般的興奮。
因為有挑戰的事情會帶來進步。
因為做一件很難的事情，是很刺激的。
謝謝閱讀！
thanks,
yoyo
這是一本在適合身在職場的任何人來讀的好書，不僅僅適合創業者，每個人都會從中汲取靈感
作為一個被拔高到做管理的新人，以下內容是對目前的我來說幫助最大：
在競爭市場上，真正可以打動客戶的始終是產品，僅靠低價策略、社交網路營銷、PR公關做起來的「現象級」產品，如果沒有紮實的優質的產品，往往就會曇花一現。產品 時刻不能忘的是自己的初心，某個前老大曾經說過產品運營不分家，但是本汪自身能力有限，可以把產品打磨好，就已經非常開心了，不想在做產品的過程中考慮過多的運營事情，讓自己分心。
剛加入公司的時候，做的都是擦屁股的活兒，不停的來補前人留下的坑，這種sb的日子沒人想持續下去，於是我們決定推倒重來，我們要做一套真正靈活的，由自己可控的，優秀產品。所以6個從來沒有做過支付的人，兩次飛到深圳公司總部，從0開始學習，了解業務學習場景，邊跟著做項目邊學習，2個月學成後，回來開始重建工作。當然兩地配合少不了扯和撕，在我WS總的帶領下，生生把之前耦合在一起的五大主模塊解耦，將底層業務和上層使用場景完全剝離乾淨，合併介面，減少前後端交互，明確服務端和客戶端的職責。最終將整個業務層搶回北京，高薪挖來前UI妹子重構界面和交互細節，幾個人就這麼生生扛了3個月，在11月份的時候終於發出了release版，經過兩個內部小版本優化，產品達到完全穩定的狀態，於是我們開始從商務發力，1個月後，我們看到了下面的數據，我們的下單率有了質的飛躍，更優質的產品，帶來了更優質的客戶，帶來了更好的收益。贏得客戶和贏得市場最好的方式就是過硬的產品，在這個時代，最不缺的就是營銷的渠道、手段和人
第五章 依次管理好人、產品和利潤
1、今天為什麼上班？——給組員動力，努力工作的動力
以前做螺絲釘的時候很討厭別人給我畫大餅，因為我從來沒有遲到過。做了管理崗，才明白畫大餅也是有技巧的。
作為一個管理者，其中一項職責就是保證團隊每個人都有符合預期的產出，要做到這點就要保證每個人對自己手頭的事情都有一個明確的認知，對自己承擔的責任有清晰的認識。在今年4月以前，我還是一個非常糟糕的leader，和組員交流少，對他們沒有明確的授權和安排，後來陸續看了一些書，包括YC的課，漸漸發現這樣下去就玩完了，於是開始認真思考我該如何去做。於是我開始挨個談話：
- 和最早進來的小姑娘談，她成長最慢，產品功底一般，但是是一個很好的執行者和協調者，在現階段有很多跨部門，甚至跨兩地的項目，希望她在這些項目中快快成長。把手頭已有及陸續增加的優質客戶帶給她，讓她接受更多的挑戰，通過產品數據激勵她，讓她可以看到自己的每一點付出都是可以在報表裡真金白銀的看到回報，增加她得積極性，雖然現在脾氣還是有點沖，但通過最近幾個項目的歷練已經成長的非常快了
- 和做內部創新項目的小伙兒聊，明確的告知他看重他過去的工作經歷和背景，告訴他依託我們現有的資源，他可以做的更大，更廣，幾個月下來項目一直順利的進行，不時有新的產出，非常滿意
- 得知深圳的一個小伙對於低的慘目忍睹的待遇不滿，欲調崗，千方百計把他轉調來北京，看中他常年的技術售前驚艷，許諾帶他轉型產品，將手中相關事情慢慢轉給他，1個月過去了，我倆的成長都很多
- 和UI妹子聊，畢竟我們這種做偏底層服務的公司，產品界面少，迭代時間長，對UI來說事情少的可憐，對於妹子我們覺得轉型UE+半產品是個非常好的選擇，一是她自身有意願，二是有內部創新項目，可以在有經驗的PM帶領下快速入門，並且提供交互和設計上的思路見解
2、在沒有招聘經驗的情況下招到人才——想清楚自己想要什麼
在加入現在這家公司以前，幾乎沒有做過面試工作，對於面試，對於招聘一無所知。一開始忙不過來要招人分擔，完全不知道自己要怎麼招，招什麼樣子，只是隨便拼湊了一個JD發到了各個招聘網站，每天從幾十封自動推送郵件中去篩選看的上眼的約來面試，面試時毫無技巧可言，這麼持續了3、4個月，才勉強招到了第一個人。現在反思那段時期，自己沒有對整個部門作出清晰的規劃，沒有對招聘對象進行定位，我需要招一個什麼樣的人，需要具備什麼能力，有哪些背景等等。現在學會了像模像樣的對團隊進行規劃，有針對性的進行招聘，在面試時重點聊我對這個職位關注的問題。
第六章、關注眼前的麻煩
1、適度獎勵與激勵
上面說到，我學會了和組員溝通交流，看到他們那麼努力奮進，也需要適時的給他們恰當的激勵，比如說
- 調漲薪水，肯定工作，在薪水上直接體現
- 申請項目獎金，對重要的大項目申請項目獎金，將項目進度、成果與激勵掛鉤，刺激團隊更好的完成工作。獎金由項目團隊共同分享，作為leader自動退出獎金池，讓組員收穫更多
- 印發名片，不知道多少汪工作了很多年後是否擁有過自己的名片，但我不顧總部財務的反對堅持給有外出「接客」任務的組員印發名片，雖然只是一張紙並沒有什麼卵用，但對團隊成員來說也是對工作的一種激勵
- 外出拜訪客戶和參會的機會。汪們在家裡待久了，總需要出去遛一遛了解市場，但凡有機會一定拜託商務經理帶上我們的汪出去見見世面，擴展下眼界，對於我司這種不參會不舒服斯基的公司，只要不是沒內涵無乾貨的吹牛B大會，一般都會請商務同學走後門把汪們帶進去玩耍
當然不光有獎勵，還有適度的「懲罰」，會像以前基友BY那樣，認真審查組員的文檔和原型，尤其對文檔嚴格要求，必須改到我認為滿意為止，培養良好的工作習慣，再小的項目也不能在文檔上糊弄過關。
2、能力預期謬論
前一段時間，對團隊中得一個成員的產出一直很不滿意，覺得產品在ta手上沒有什麼發展，甚至動了新招人替掉ta的想法。和身邊的智者聊天，包括看創業維艱這本書中，我們不能預知別人在未來的某個時間是否可以具備某種能力，在招聘時，你不會想到他在完成你設定的工作外，是否可以達到更高的要求。當問題出現後，不想著如何與當事人一起解決，幫助ta提高，而是直接換人，真是太失敗的管理策略。現在的我更喜歡把我的不成熟的想法和大家分享，一同討論我們的業務場景還有哪些可能性，一個人沒有想法不可怕，我們可以一起來相互激發。
至於書中的其他部分，作為現在一個小小管理者的我來說，也只是看看，以後有幸繼續提升，還會拿出來反覆翻翻，相信自己層級提高了，看一些問題肯定和現在的角度又會不一樣
《創業維艱》(The hard thing about hard things,港台版：什麼才是最難的事)，憑什麼成為創業者必讀之經典？
夢想加聯合辦公空間 微信ID:mydreamplus 百子灣、雍和宮、望京 虛位以待 400-9925-909
作者Ben Horowitz，1966年生人，矽谷最牛的50個天使投資人之一，過去十五年里連續創業三次，在矽谷互聯網泡沫破裂等危機下數次讓兩家公司起死回生。
他說，在擔任CEO的八年中，只有三天是順境，剩下的時間幾乎都舉步維艱。
很多創業書告訴你他經歷了多少勞其筋骨餓其體膚的事兒，可是真正創業的人都知道，熬夜沒什麼，也不至於吃不上飯，精神折磨才最要命。
好在，這不是一本雞湯暢銷書，而是樸素而又務實地告訴你：本尊是怎麼一路用計打怪獸的（前三章），打完之後本尊又總結了打怪秘籍以饗觀眾（後六章）。
為了方便大家閱讀，夢想君把打怪獸部分和秘籍結合了一下，或許每個人都能從打怪的經驗總結出不同秘籍呢！
（開始讀之前我必須告訴你，這文章有點長，想要簡易讀書法么？直接拖到最底。）
戰鬥狀態下的CEO
我們先來理一理打怪這部分。
第一個怪獸是互聯網泡沫破滅。
高手出場連遇到小嘍啰練練手的機會都沒有。
Ben離開網景公司開始創業不到9個月，就碰上了互聯網泡沫破裂，他的公司—Loudcloud—業務雖在上升階段，但主要客戶都是收到嚴重打擊的互聯網公司，所以此時必須拿到C輪融資來應對災難性局面。
「當時，我們有將近300名員工要養活，公司資金已經所剩無幾，覺得自己已經快撐不下去了。作為Loudcloud公司CEO，這是我第一次產生這種感覺，但肯定不是最後一次。」
「在此期間，我學到了最重要的集資規則：尋找一個統一市場，其中只要有一個投資者點頭，即可功成，其他30位投資者即便全部搖頭拒絕也無關緊要。」
他找到了那個投資者，公司以高達7億美元的投資前預估價值為C輪籌集到了1.2億美元。
可惜他碰到的這第一隻怪獸，一個回合根本解決不了。
互聯網宏觀形勢的急轉直下讓公司的銷售額根本無法達到預期。於是他做出了上市的決定。
迎來了公司上下一片反對。他們的理由包括但不限於：經營、銷售流程不完善，客戶在破產，公司在賠錢，且極有可能一直賠下去。
可是你說這些有什麼用？！資金鏈要斷了！
上市是公司融資剩下的最後一條路。他說，CEO任何時候的工作都是找到解決問題的辦法，不論成功的可能性有多大，CEO的任務始終不變。
於是Loudcloud以低價上市了，短暫地化解了資金危機，但低價股讓公司無可避免地再次陷入低谷。
對手很強大，他也很彷徨。
「一想到未來的命運，我就輾轉反側無法入睡…我不斷地問自己最糟糕的結果會是什麼呢？答案總是一樣：破產，賠光所有人的錢，包括我媽媽的錢…我的一世英名將毀於一旦。可笑的是，這樣的假設從未令我的心情有所好轉。」
「之後有一天，我問了自己一個不同以往的問題：如果公司破產了，我會怎麼辦？ 我的答案令自己吃驚不已：我會買下Loudcloud公司自用的Opsware軟體，從破產的陰影里走出來，開辦一家軟體公司。」
請仔細體會一下，這大概就是置之死地而後生。
換句話說，就是打通了任督二脈。
許多人在陷入思維的絕境之後無法直面問題。我快破產了？不行，我不能破產！然後循環往複，找不到出路。可如果現實一點，想：如果我破產了，我會怎麼辦？反向思考和破罐子破摔得到的答案，或許能給你清晰的指路。
想太多帶來的不安全感會將你帶向極端的恐懼。但能不想嗎？不能。
在現實中的大部分時間，恐懼感對於一個CEO來說如影隨形，要征服它，就要承認它的存在，並學會跟它和平共處，然後去做正確的決定。
所以，他決定把Loudcloud出售，然後開自己的軟體公司Opsware，一項使得所有雲運行的任務實現自動化的軟體。
然後他再次被反對了。
第二隻怪獸，是跟在第一隻後面的小嘍啰，出現了。
他親自招進公司的兩位斯坦福商學院學霸帶一堆PPT來找他，告訴他為什麼不可行。這位戰鬥狀態的CEO聽完之後不置一詞，說：是我讓你們來放這些幻燈片的嗎？
他用自己的親身經歷告訴讀者，戰鬥狀態下沒必要和藹可親。
「憑我在公司的地位，以及我們是上市公司這一事實，除我以外，沒有人清楚公司發展的全局，沒有人能令公司擺脫困境。」
聽意見沒錯，許多專業領域的事都可以留給專業領域的人，但是一個公司生存與否以及如何生存下去這樣的基本問題，「是留給CEO一個人的。」
然後問題就來了，他要自創軟體公司，要把之前的主營業務都賣掉，他是怎麼樣找到冤大頭買家的？
倆字，用計。
在市場上要讓一個東西奇貨可居，就是讓追求者更多一點兒。
在Loudcloud危機時，許多曾有意收購的買家都自身難保，他們把目標鎖定在幾個有實力並需要雲計算服務的公司：IBM和EDS。他們在遊說時不斷對IBM和EDS製造緊迫感，因為多一天，Loudcloud的情況都有可能變的更差而導致買家放棄。他們在自己公司里招待兩家公司的負責人，並製造讓他們擦身而過的局面。
「我相信應該讓兩個買家互相競爭，相信除了違法或違背道德的事之外，我們可以不擇手段地達成交易。」
這是一條來自於好萊塢經紀帝國CAA創始人的提議。說白了就是：兵不厭詐。
Loudcloud向兩個買家設定了八周內決定其中一家的最後期限（意思就是你再不決定我不賣了！），並在第七周的時候成功把公司賣給了EDS。
賣出之前，Ben需要做的是：裁員。
他的董事會成員比爾跟他說：你必須待在員工身邊。
「你必須守著公司。」
事實證明，這條建議為日後重建公司打下了必要的基礎。「如果我們不能公平、公正地對待那些即將離開公司的人，那些留下的人就永遠不會再信任我了。」
這種信任是很要命的。
它幫他打跑了第三隻大怪獸：競爭對手
在Opsware擔任CEO期間，Ben遇到了競爭對手，一家真正在產品上優於他們的公司，搶走了許多重點客戶。於是他召開了一次全體會議，非常嚴肅地宣布他們必須在六個月內做出好的產品。他讓每一個員工回去跟家人進行一次認真的談話，告訴家人他們即將早出晚歸，因為：Ben需要我。
相當於說：這幾個月你就賣給我了，麻煩你自己去跟家人說一下吧！
但，很久之後他的工程師給他寫了一封信，信里說到這是最有意思的一段工作經歷，團隊真正緊密團結在一起。「那段時間，每個人都在想，我們一定要成功，否則就得滾蛋。」
這真的不是斯德哥爾摩症，這是主人翁意識。
作者在書的後幾章里說到：千萬不要陷入鼓勵式管理的錯覺，要實話實說。
儘管他自己並沒有具體地把這一段產品研發經歷與此結合，但很明顯，在危機之時，坦誠相待比傻白甜的鼓勵更能團結員工。
講述這段經歷時，作者透露了自己對產品的想法：
（重要的事請自己讀三遍）
研發出好產品是創新者的職責。因為客戶只能根據對現有產品的體驗來判斷自己要什麼…而真正的創新者才有勇氣忽略事實數據。
他對研發團隊說：「客戶提出的這些要求，我統統不在乎。我需要你們徹底改造產品。」
當時也有很多人給他不一樣的建議，例如研發產品的精簡版本，面向低端市場，或者是專註於當服務供應商，而所有這些建議都強化了Ben的一個看法，那就是，客戶一直在購買，只是沒有購買我們的產品而已。
在互聯網時代，很多人找渠道，怪營銷，但事實上，如果你的產品真的別人強，為什麼不能奮力一搏？
第4隻大怪獸：技術革新
在Ben的第二家創業公司Opsware運行到第五年的時候，股價一路上漲。但與此同時，虛擬化技術佔領市場。
雖然Ben意識到這項技術會最終讓雲計算服務得以實現，但技術突破導致的局勢變化讓Opsware必須對產品結構作出重大改變。是就此止步？還是繼續迎接挑戰？他跟每一個員工談，只有一個覺得不應該被收購，於是他們在公司發展最好的時候，以高價把Opsware賣給了惠普。
問題又來了，是否一定要在某個時間賣掉公司呢？
Ben給出的答案是要看CEO對公司發展做出的判斷。好吧，你可能會覺得說了等於沒說，還真不是。
舉了個栗子。
他現在經營的風投公司所投資的一家創業企業收到來自大機構的收購提議。CEO無法抉擇，因為他希望挖掘更大的市場潛力，可又擔心這對投資人和員工來說是否是最好的選擇。
他冥思苦想了一整晚，決定不賣。本以為這個決定會被反對，但董事層卻一致擁護。他後來來才知道，因為自己的舉棋不定才讓大家傾向於賣掉公司。
Ben對這位小哥的評價是：「他憑藉勇氣做了正確的選擇。」
CEO必須像塑造性格一樣培養自己的勇氣。重要的事情讀三遍：
「你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會增加一分。相反，你每做一次輕鬆卻錯誤的決定，怯懦就會多一分。」
打怪先就講到這兒。在書里，他碰到的困難不只這些，但他最重要的，不是九陽真經，也不是打通任督二脈，而是有神一樣的隊友。
像很多管理學書籍建議的那樣，作者語重心長地說：我們要依次管理好人、產品和利潤。
關於挑人，他的經驗是：憑感覺和外貌來鑒定是最容易錯過人才的。
自視甚高的CEO常會陷入飄渺的「第六感」陷阱。
Ben的重量級銷售總監馬克是一個看上去沉悶，體型松垮的人，畢業於不知名大學，完全沒有「做銷售的人該有的」幹練強悍。當被問到該如何給銷售人員培訓的問題時，馬克的臉上一度非常為難，過了五分鐘，他從自己包里掏出一本厚厚的培訓手冊，並說，這是一個不可能在面試里回答清楚的問題。
巴頓將軍一樣的語氣馬上讓這位CEO折服，他意識到這是一位非常專業的銷售總監。
但他幫助他打跑了第N＋1隻怪獸。（產品再好有什麼用，要有訂單！）
學霸CEO或者是完美人格CEO最容易掉進的陷阱之一，就是看重應聘者身上有沒有弱點，而不是著重於長處。老話怎麼說來著，缺點不明顯的人，也沒啥明顯的優點。
大公司主管不一定適合小公司。大公司的主管處理複雜的決策機制，流程優化，以及部門交流。而創業階段的公司更需要的是懂得如何從零開始創造流程，而且有很強的創造力。
所以在面試的時候，可以問他們上班的第一個月會幹什麼，目的是要找到那些懂得自己為自己，以至於為整個部門設定節奏的人。問應聘者，為什麼要加入小公司？事實上，最好的理由是類似於：渴望變得更有創造力。
有的時候呢，一名創業公司的CEO需要招聘人力、技術、銷售、營銷、財務以及法律人士甚至主管，但本人卻從未做過這些領域的事兒，那麼怎麼樣才能找到優秀的人（且不露怯）？
Ben在書中總結了關鍵的幾步：
知道自己想要什麼。
如何知道自己想要什麼？
去做。在這些崗位上親力親為一陣子，就會明白想要找到的特質是啥。
最後，如果招到一位資深人士，不要忘記你才是CEO（注意氣場！但不要撕。），不論TA多麼資深，都必須順應公司文化，並且能達到更高的要求和業績評估。
以上就是夢想君為大家帶來的梳理和總結。最後，如果還沒看過的讀者想要花時間從頭到尾讀一遍的話，那麼在你讀之前，夢想君有幾顆槽不吐不快，算是個預防針：
1，這本書的章節排列邏輯亟待提升，閱讀時候需要不斷地回顧前面章節已經提到的內容和事例。基本上是他想到哪兒說哪兒。
2，章節開始之前都會有莫名其妙的，大部分時候跟章節本身絲毫扯不上關係的，嘻哈歌手的歌詞。沒錯，歌。詞。
3，如果你是一名日理萬機的CEO，時間真的很寶貴，那麼讀完前五章，從第六章開始你就可以把書放下了。精華都在上面了。嗯。
4，啊還有，如果你看的是英文原版，你會注意到所有指代CEO的人稱代詞都是SHE。亞馬遜上很多網友都懷疑圖書編輯為了政治正確而特意使用了查找－替換的功能。
5，如果想要看他關於產品經理的評價標準，直接翻到129頁。
註：文章中節選和引用原書內容僅供學習討論，不作商業用途。
還剩七八十頁，不知道怎麼地，看著著實鬱悶。
確實，這本書有很多乾貨，講了很多創業、經營的理念和方法。雖然作者的描述都是基於自己過去的經歷，應該沒有誇張的成分，但看到目前為止，最大的感受卻是：創業好難（雖然書名已經夠明確了）。
最近幾個月，自己都在按部就班的寫著代碼，為自己渺小的創業夢想添著磚加著瓦。最近兩天看了這本書，整個人都不好了。所以，小小建議：在讀這本書的時候，調整好心態，在學習作者經驗教訓的同時，別被作者嚇到，該添磚添磚，該加瓦加瓦。下面這句英文（忘了哪看到的）挺好的，配上這本書，效果好極了：
If I could go back and redo my twenties, there would be one thing I『d do more of: just try hacking things together. Like many people that age, I spent a lot of time worrying about what I should do. I also spent some time trying to build stuff. I should have spent less time worrying and more time building. If you『re not sure what to do, make something.
還有這句（應該是知乎上）：
現在創業者受媒體毒害太深，一說到創業就是找投資，忽悠錢。可其實很多項目起步不需要多少錢，自籌就可以了。什麼都不說，什麼都不管，先上線再說，看數據，看用戶反饋，等到用戶擠爆你的便宜虛擬空間的時候，錢會找上你。整理了一下讀書筆記，這些段落對我的啟發都很大，供大家參考。
最近很火的兩本書，《從0到1》講如何創造成功，《創業維艱》則是如何避免失敗，作者在擔任CEO的8年多時間裡，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。創業者永遠沒法消除焦慮和心理上的折磨。常人選擇安逸和舒適，但他們從一開始，選擇了這條難走的路，註定就是生活在一個反覆痛苦和重複打擊的環境中，他們永遠是焦頭爛額。創業就是掙扎。
·1、解聘員工、高管；2、降職朋友；3、笨方法最有效；4、人最重要；5、領導親自培訓很重要；6、產品經理就是創業者，需要很多沉澱；7、從朋友那裡挖人就是放棄朋友；8、一山不容二虎（給每個人獨立發展的環境）、公平待遇、績效管理與員工反饋；
·害怕並不代表沒有勇氣，真正的行動才是最重要的。一個人究竟是英雄還是懦夫，由行動決定。
·CEO在對某一問題進行決策時，掌握的信息通常不到總信息量的十分之一。所以，CEO必須有放手一搏的勇氣，必須有膽量帶領公司朝著一個不明確的方向前進，即便最終發現這是個錯誤的方向。那些最艱難的抉擇（往往往也是最重要的抉擇），難就難在它們往往會遭到CEO最重要的支持者（員工、投資人、客戶）的強烈反對。
·獲取經驗毫無捷徑可循，通過個人經歷所獲取的那種經驗更是如此。與一無所知相比，人云亦云、寄希望於捷徑更不可取。
·【CEO應該如何對待企業發展戰略和發展藍圖】： CEO不必親自擔當遠景規劃師，也不必非得是藍圖設計師。但是，他必須是遠景和藍圖的保護者。唯有這樣，他才能確保公司的發展藍圖方向明確、令人信服。 發展藍圖不同於使命宣言，不是三言兩語就能概括的。它就像一個故事，只要有必要，你可以一直講下去，但是這個故事必須得有吸引力。一家沒有故事的公司往往會缺乏戰略性的發展規劃。
·【非凡的領導才能如何培養】：1、勾畫藍圖的能力。2、讓他人追隨你的能力。3、實現夢想與抱負的能力。
·美國前國務卿科林·鮑威爾說，領導力是一種能讓別人追隨你的能力，即使別人只是出於好奇。
·所有事情一起抓，就會在最重要的事情上遭遇失敗。我第一次迫使自己不要只按輕重緩急的標準來看世界。過去的我一直以為，自己既能幹好事業，又能兼顧所有的興趣愛好，同時還能維護好家庭。而且，我總把自己擺在首位。當你成為某個家庭或某個團體的一分子時，這種思維方式會令你陷入麻煩。在我心裡，我堅信自己是個好人，毫不自私，但我的所作所為卻暴露出我並非這樣的好人。我絕不能像這樣繼續幼稚下去，我必須分清主次輕重，成熟起來。我必須先考慮自己最關心的人，然後再考慮自己。
·每當大公司打算實施某一計劃時，該計劃總會落到某個人身上，而此人卻極有可能延誤整個計劃。如果此人是工程師，他也許會因為等待上面的決策而躊躇不前；如果此人是管理者，他也許會因為自己無權做出關鍵性的購買決定而猶猶豫豫。這些看似微不足道的躊躇和猶豫很可能會造成致命的延誤。我承擔不起任何猶豫不決，因此，我和安東尼、賈森，以及整個團隊每天召開一次例會，儘管這些人現在都駐守在普萊諾。每日例會的目的是清除所有障礙。如果任何人由於任何原因在任何事情上被卡住，那麼此事必須在24小時以內——也就是兩次例會之間的時間——得到解決。
·每周的員工會議上，我加入了一個名為「我現在沒有做什麼？」的議程。通常，在員工會議上，大量的時間都用來進行回顧、評估以及改進員工們所做的事情，如研發產品、銷售產品、服務客戶、聘用員工等。然而有時候，你沒有做的事卻是你真正應該關注的事。
·對於創業公司來說，要麼功能比別人強很多，要麼比別人更快奪得市場先機。——對新創業的科技公司而言，當務之急是研發產品。這個產品的功能至少要比現有市場上的同類產品強10倍。如果只是略勝一籌，那就不足以吸引大批的用戶立即使用你的產品。在此基礎之上，抓緊時間搶佔市場。你的公司能研製出功能強大的新產品，別的公司也可以。因此，你得搶在別人前頭佔有市場。說實話，很少有哪家公司的新產品能做到獨佔鰲頭，所以說，趕在競爭對手前面佔有新的市場份額就成為關鍵。
·創業公司的CEO不應該計算成功的概率。創建公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務始終不變。
·如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。
·建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題並為其找到解決辦法的人予以獎勵。
·自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個更嚴厲的同事，不能像電影《在雲端》中那樣僱用一家外包公司來完成。
·因為人們不會記得自己在公司效力的每一天，但他們一定會記得你將他們開掉的那一天。他們會記得那一天的每一個細節，這些細節關係重大。公司的聲譽和管理人員的聲譽都取決於你的表現：昂首挺胸，勇敢面對那些曾經信任你並為你辛勤工作的員工們。員工們會想：既然你僱用了我，我勤勤懇懇地為你埋頭苦幹，我希望你能有勇氣親自辭退我。
·辭退員工的做法：1.向員工簡要解釋目前的局勢，告訴員工這是公司經營不善所致，與個人表現無關。 2.向員工明確指出：員工人數過多，裁員不容商榷。 3.對公司計劃提供的福利和補貼等所有相關細節都要做到瞭然於胸。
·話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關係親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要向前發展，因此你必須把握尺度，不要過度表達歉意。
·裁員，用「正確的方式」去做原本是錯誤的事情——第一步：保持頭腦清晰，第二步：當機立斷，第三步：對裁員的原因要有清晰的認識，第四步：對管理人員進行培訓，第五步：向公司全體人員發表講話，第六步：一定要讓大家看見你，你一定要在公司出現。
·保護被解僱高管的聲譽。高管的失職很可能是一個團隊集體造成的結果，你最好以這種方式對之加以解釋。將曾經為你勤勤懇懇工作的人貶得一文不值並不會令你自己的形象更加高大。以成熟、理性的方式處理這一問題有助於保持董事會對你作為CEO所具有的能力的信任。同時，這樣做也不失公平。
·要不要挖朋友公司的員工——首先，要記住，除非該員工極其出色，否則你無論如何也不要將其留在公司。因此，從朋友公司里招人時一定要招頂尖人才，否則你只是平添了一些平庸之輩而已。不要認為你正在招募的人一定十拿九穩。
·在我的職業生涯中，我曾擔任過人力資源主管、首席財務官以及銷售主管。CEO往往不願意干職能性工作，因為他們擔心自己缺乏相應的知識。這種擔心恰恰是你應該干這類工作的原因——學會相應的知識。的確，親自體驗是獲得招聘所需要的所有知識的唯一方式，
·想知道自己需要什麼樣的人才，最好的方法是在該職位上親自體驗一番。不是名義上的，而是真正履行職責。在我的職業生涯中，我曾擔任過人力資源主管、首席財務官以及銷售主管。CEO往往不願意干職能性工作，因為他們擔心自己缺乏相應的知識。這種擔心恰恰是你應該干這類工作的原因——學會相應的知識。的確，親自體驗是獲得招聘所需要的所有知識的唯一方式。
·究竟是從外圍選拔人才還是從內部提拔人才？在做這個決定時，你可以先明確一點：對這個崗位來說，你認為究竟是外圍經驗重要還是內部經驗重要。舉例來說，技術部經理更需要了解編碼基礎和技術團隊的綜合情況，而不是如何管理該部門。因此作為CEO的你最好從公司內部選拔人才，而不必考慮從外圍引進。但是在涉及銷售主管這樣的崗位時，就得反過來了之過來了。要想使產品走向全世界，銷售主管就必須了解目標客戶的想法和需求，知道他們的文化取向，清楚銷售人員聘用的標準和尺度，從而實現銷售業績的最大化。只了解本公司的產品和文化是遠遠不夠的。這就是為什麼你從內部選拔的技術部主管可以幹得很出色，而同樣是內部選拔的銷售部主管，工作起來卻力不從心。
·然而，這並不屬於企業文化，因為它沒有建立一種核心價值觀來推動公司的發展，使公司在業界的地位堅如磐石。就你的企業發展目標而言，瑜伽毫無裨益，它只是一份加餐。
·創業中的掙扎
創建公司之初，每一位企業家都懷揣著一個清晰明確的成功夢想。你會創造一個極其優越的環境，僱用最能幹的人加入你的團隊，你們會齊心協力，研發一款令客戶滿意的產品，讓這個世界變得更美好。
為了使夢想成為現實，經過了無數個日夜的辛苦奮鬥，你卻發現，事情並沒有按計划進行。
從一開始，你的公司就沒有跟上你所設想的步伐。
你的產品出現了難以解決的各種問題，市場和你想像的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經辭職。在辭職的員工中，有些人還是非常優秀的，他們的離去令剩下的人們開始懷疑繼續留在公司是否明智。
資金越來越少，風險投資家告訴你，由於近在眼前的歐洲經濟危機，你的公司將很難籌集到資金。
在一次競爭中，你輸給了對手，失去了一個忠誠的客戶，失去了一名極出色的員工。你的壓力越來越大。
究竟是哪裡出問題了？你的公司為什麼沒有按預想的軌道運轉？你真有足夠的能力去實現夢想嗎？當夢想變成了噩夢，你會發現，自己陷入了旋渦之中。
·關於掙扎
掙扎是你想知道自己為什麼要創辦公司時的狀態。
掙扎是人們問你為什麼不退出，你卻不知怎麼回答時的狀態。
掙扎是你的員工認為你在撒謊，而你卻認為他們也許說得對的狀態。
掙扎是你食之無味時的狀態。
掙扎是你認為自己不應該當公司CEO時的狀態，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態，是所有人都認為你是白痴卻沒有人會炒你魷魚的狀態，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態。
掙扎是你在和別人談話卻聽不到對方在說什麼時的狀態，因為你一直在掙扎。
掙扎是你想結束痛苦時的狀態。掙扎就是痛苦。
掙扎是你去度假，想放鬆心情卻使心情更差時的狀態。
掙扎是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到煢煢孑立、形影相弔時的狀態。掙扎是冷酷的。
掙扎是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。
掙扎不是失敗，但會導致失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。
大多數人都不夠強大。
史蒂夫·喬布斯到馬克·扎克伯格，所有出色的企業家都會經歷掙扎，而且是苦苦掙扎，因此，人人都會掙扎。不過，這並不意味著你一定能掙紮成功。你也許會挺不過去，這就是掙扎的惱人之處。
掙扎是成就偉大的競技場。
整本書都很精彩，涉及到企業經營方方面面的關鍵問題，不光有落地的實操，還有很多「為什麼要這麼做」的深入思考。
建議多看幾遍原書。很多書中的challenge在第一次創業的時候想都來不及想，都是見招拆招。讀這本書的時候才恍然大悟，WOKAO，原來創業真TMD的難，很多坑之前都被莫名其妙的邁過去或者掉進去了。
讀了原著，有如下三點主要感想。
1. CEO不一定要是Vision的創造者，但需要是Vision的堅定守護者
作為創業公司的CEO，在公司發展的過程中，必然會遇到各式各類的問題，導致發展的進度不盡如人意，時不時會讓人陷入極端絕望，產生對公司未來前景的質疑。這時候，作為公司的CEO，需要堅守公司發展理念，激勵員工，讓全體員工相信公司在正確的發展軌道上面，發展戰略能夠使公司在激烈的競爭中存活下來，到達彼岸。
看似容易，但是在公司最困難的時候，仍然能夠做到這點，並非易事。
2. If you have to eat shit, don"t nimble
按照中國的俗語來說，就是長痛不如短痛，快刀斬亂麻。就個體而言，日常生活中不得不處理一些不願意花時間，但是又不得不謹慎對待的事物。如何調整好心態，迅速的把事情完成，對每個人的生活來說，都有積極影響。作為公司整體而言，這類問題更為棘手。比如，什麼產品需要放棄，在什麼階段放棄，到底是放棄整個產品，還是改變產品開發的模式；亦或是，公司是否需要裁員，裁多少人，是否把整個部門都關閉。這類問題不可迴避，作為CEO，需要能夠果斷，迅速地做出選擇，並執行。
書中Ben一直強調自己是戰爭期間的CEO。公司時刻都暴露在槍林彈雨之中，自己作為CEO不得不採取各類非常規方式解決棘手問題。他舉例說Google的Schmidt是一位優秀的和平時期CEO，在他的領導下，Google在坐擁搜索壟斷的背景下，穩步發展，直到Larry自己出任CEO。因為Google不得不面臨來自Facebook，Apple等公司的激烈競爭。
在戰爭期間，公司沒有足夠的容錯能力，同時資源有限以及時間緊迫，在這樣的情況下，CEO需要承受更大的壓力。如何調整好自己，不讓自己崩潰也是CEO需要面對的。從書中可以感受到，Ben在整個經歷過程中，他自始自終承受者巨大壓力。要成為優秀的管理者，過硬的心理素質不可或缺。
「盯著路，別看牆。人們學開車時，要掌握的第一要領就是：當你以200英里的時速轉彎時，千萬別看牆，一定要盯著路。」
「管理公司就像開車。千頭萬緒的事情都有可能出狀況並變成大麻煩，如果你的注意力全都放在這些事情上，那你就會像一輛失控的汽車。所以，你需要緊盯的，是你的目標，而不是那些你要躲避的東西。」
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扯點別的，最近在玩狂野飆車8世界賽，對這個觀點深表贊同，特別是高速行駛狀態的時候，注意看氮氣瓶就好了，不要看兩邊，否則特別容易撞，特別是迪拜那張圖某個彎。。。
喜歡《The Hard Thing About Hard Things》（創業維艱）這本書的朋友，我再推薦一本《things a little bird told me》，你一定會喜歡的。
讀完這本書，我覺得對我的啟示就是創業是有套路的。
以下是我對這本書的解析：
序言：《創業維艱》是矽谷頂級創業家投資家本·霍洛維茨根據其過去二十年的創業經驗所寫的書。他的成長模式的確非常成功，包括最初如何從「革命者」到創業者，再到中間連續創業，最後蛻變為頂尖投資人。小熊解析本書的目的，希望每一位創業者，尤其是互聯網科技行業從業者，都能參考/學習下作者的職業生涯發展。
起、生死輪迴才能蛻變
害怕並不代表沒有勇氣，一個人究竟是英雄還是懦夫，由行動決定。一個合格的創業者必定會面對企業的生死輪迴。對原書作者「本」來說，2000年的互聯網泡沫破裂就是對其的一次淬鍊。
面對企業危機時，該如何處理？——果斷調整，保存實力，以期東山再起。
同樣，面臨企業業務調整時，不足以維持存活又該怎麼辦？——和員工真誠溝通，帶領大家共同努力渡過難關。
每一次危機，我們都不妨看作是一次對自身的淬鍊。
承、做團隊的大腦
就像人有手有腳一樣，企業的手腳、軀幹、大腦就是不同崗位的人。而CEO更是其中的關鍵，負責思考，負責引導。我們把自己想像成企業的大腦，那麼對於員工，我們是不是該營造一種好的工作環境？親自培訓，去指導練習其技能。讓大家知道自己走在正確的方向，付出努力一定能看得到。如果不能，手腳就會受傷而沒有治療，最後離開（辭職）。
企業面臨的環境越複雜，大腦就需得花更多時間去思考。
轉、面臨絕境怎麼做？
面臨危機時，具體有以下幾個建議：
不要扛下所有責任。
天無絕人之路，總有一步棋可以走。
只要堅持下去就有轉機。
不用過分苛責自己。
如果你想成就一番事業，這就是挑戰；如果不想，那你根本不該開辦公司。
企業就像人，面臨絕境、危機，只有大腦帶領全身協調拼搏，才能獲得一線生機。
合、前途在哪兒？
未來前途在哪兒？又該怎麼做？重壓之下，你要緊盯的是你的目標，而不是那些你想要躲避的。不管是什麼樣的領導者，他們都應具有同樣的特質：
有勾畫藍圖的能力。
有讓他人追隨你的能力。
有實現理想與抱負的能力。
對於創業來說，每一天是結束，也是開始。
小結：其實《創業維艱》這本書對小熊來說更應該說是看到了一條能夠成功的路。裡面的確有太多的細碎的經驗，無法一一解析，所以這篇文章不如說是小熊自己的思考與總結，所以裡面更細碎的經驗，最好還是大家自己閱讀原書體會。
已買
如何完成比難更難的事。書頁上這句話就是點睛之筆。才剛開始看，但目前看到了很多真實的情景回顧，一拿起來就放不下。
第一章提到2000年互聯網科技泡沫的時候，納斯達克從5000狂跌到2000點。
而我看到這篇的時候，中國股市也連日狂跌，目前在2600點仍舊一路狂瀉。
自從關注了A股，每天都在見證著歷史。
看這本書，讓我覺得，當你覺得你在承受的是世界上最難最不堪忍受的事情的時候，看看其他人（金字塔頂的精英們）正在經歷的、經歷過的那些，哎喲，似乎也沒輕鬆多少嘛。。。。。。
看慣了矽谷這些高科技公司的創業經歷，總有種感覺，這些人的成功太TM的隨便了，隨隨便便就做出個產品，隨隨便便就得到了幾十萬的融資，隨隨便便公司就上市了，隨隨便便一夜之間就成了億萬富翁。
今天咱們的主人公本霍洛維茨卻是經歷了九死一生，他稱「8年的時間裡只有3天是順境」，因此他也成為矽谷創業導師。好今天故事完……^_^
開個玩笑。
就是這位
ben 矽谷頂級投資人，先後投資了Facebook、Twitter、Groupon、Skype等
咱們開始今天的故事
院長覺得ben和其他的創始人不一樣，怎麼不一樣呢？從小就不一樣，上幼兒園的時候他媽媽送他去幼兒園，他哇哇大哭，最後老師都沒辦法，讓他媽把他領回去。還有別的創始人都是輟學創業，他可是個乖孩子，認真上完了大學拿到了學位。
在哥倫比亞大學期間，暑假還去兼職賺錢，去了矽谷圖形（SGI）做了個工程師，然後又去讀完了研究生，又回到了SGI，本來想就這麼在SGI干一輩子了，誰想被領導忽悠了。
SGI一個部門負責人看他挺老實又能幹，就告訴他有一家公司（NetLabs）很適合他發展，他想領導的話應該錯不了，於是跳槽到了NetLabs，去了才知道這TM是這個部門負責人老公開的，是一家創業公司，待遇不高，而且由於剛起步，投入的時間也比較多，加上自己女兒患上了孤獨症，所以他辭職了，然後又找了一份比較安定的工作。
後來他一個同事給他看了一個叫馬賽克（Mosaic是一款瀏覽器，可不是你硬碟里的馬賽克，網景公司開發）的產品，他驚嘆不已，這才是高科技啊！創始人是幾個伊利諾伊大學的幾名學生（youtube創始人陳士俊也就讀於這個大學），於是通過找關係（一個朋友在網景工作）幫他安排了面試，最終進入網景工作。
那個年代的情況是工程師們覺得軟體開發是建立在甲骨文或者微軟這樣的巨頭平台上的，沒有人想在互聯網上下功夫，所以瀏覽器的出現可以說是開創了先河，原來人們覺得只有科研人員才會使用互聯網
95年網景上市公司股票從14美元漲到了75美元，最後以58美元收盤，當天創造了30億美元的市值，《紐約時報》稱網景「驚天動地」。看起來一切都挺好的……
悲劇的是微軟利用其在操作系統領域的壟斷地位宣布IE瀏覽器綁定win95免費供用戶使用，而網景的全部收入都來自瀏覽器。就這樣微軟踢了網景的蛋蛋，網景想TM的我踢不了你的蛋蛋，我踩你腳趾頭，於是開發網景SuiteSpot，這款產品是專門針對微軟昂貴的專有後台（Microsoft BackOffice）的，可以通過網路對關聯資料庫進行不限次數的訪問和複製，每複製一次收取50美元，而且比微軟要便宜數百倍。網景SuiteSpo隨後兩年創造了一年4億美元的交易額。但是就算踩了腳趾頭還是打不過巨人啊！沒辦法找靠山吧，1998年迫於微軟的壓力，最終網景賣給了美國在線（AOL）。
1999年ben和馬克創立Loudcloud公司，ben出任CEO，這是一家專門為公司提供網站主機管理、網站監控服務的服務性公司。
馬克安德森
本霍洛維茨和馬克安德森
馬克安德森當時在矽谷可是名人，公司一成立，估值就達到4500萬美元，而且由於馬克的人脈還引進了一筆1500萬美元的投資，而且馬克本人也投資了600萬美元（跟對人就是好啊），隨後Loudcloud高速發展，從這2個人一直發展到200多個人，ben想租個車庫吧，車庫便宜，可是也放不了這麼多人啊！於是他租了停車場……看起來一切還是那麼的順利，但是悲劇又發生了。
互聯網泡沫破滅，許多互聯網公司一夜之間停牌的停牌倒閉的倒閉，而Loudcloud的客戶群體正是這些互聯網公司，客戶都倒閉了這可怎麼辦？他們需要籌集更多資金來應對這一局面。
這個時候去和投資人要錢，就好比要他們的命，都躲的遠遠的，ben通過公司董事會成員比爾的關係向日本軟銀（就是投資阿里那個）要錢，軟銀回復說：你要錢幹嘛？吸毒啊？
沒辦法有300員工要養活，ben只好硬著頭皮接著要，最後終於完成了C輪融資，要到了1.2億美元。
終於能鬆一口氣了，但是2000年第三季度銷售額統計出來把他嚇傻了，本來預計是1億美元，出來只有3700萬美元，沒有進賬咋辦？接著要錢吧……
ben把每個自己可能要到錢的人都想了一遍，甚至都去和沙烏地阿拉伯王子要了，沒辦法要不到，於是他想私人資金要不到那就上市吧。
情況沒有最糟只有更糟，公司剛成立的時候，媒體報道是：馬克安德森再次大展身手，現在媒體的報道是：這是來自地獄的一隻股票。
ben召開員工大會，宣布了計劃，員工們怒氣沖沖，岳父岳母老婆就坐在下面，本來是想來神氣一下，哪知道差點被下面的員工給吃了，這個CEO當的也是夠窩囊的。
接著路演募股的時候，他本來就情緒低落怕要不到錢，老婆又由於用藥過敏差點沒了呼吸，本來每股價格定位10美元，後來又改成了6美元，好在最後籌集到了1625億美元的資金。
（公司上市一般是最愉悅的時刻，但當時卻是他最難挨的時刻）
有了錢了，好好乾吧，但是ben發現年度的應收指標根本無法達到，年度業績大會的時候，投資人就坐下面，他說：我們的年度營收指標原來是7500萬美元，現在得調整一下了，調到5500萬美元吧。投資人差點沒暈過去。股票從6美元降到了2美元，15%的員工被遣散回家。兩家銀行終止了對他們的投資分析。
又一個問題總算糊弄過去了，接著干吧，2001年業績不錯，有個大客戶英國政府，這個大客戶可是一個頂倆，9月911事件發生，英國首相決定把這錢用於戰爭基金，真是點背了什麼事都能遇到，ben趕緊派人去說好話，還好錢要了回來。
通過這件事，他發現這個公司還是隨時可能破產，晚上睡不著就在那想：我對不起黨對不起政府。破產了我該怎麼辦？最後他想他會買下Opsware版權，這個產品原本就是他開發的，用於Loudcloud公司內部使用，是使雲運行的所有任務實現自動化，例如配置伺服器、建立網路、部署應用程序、提供災難恢復安全保障等。然後開一家軟體公司。
於是腦洞打開，他決定將Opsware從Loudcloud分離出來，因為Loudcloud的雲計算業務確實是個燙手的山芋，這個時候悲劇又發生了，Loudcloud本來需要5000萬美元就可以實現資金流動保持平衡，Atriax破產了，Atriax是Loudcloud的一個客戶，還欠他們2500萬美元呢…… Atriax公司CEO打電話說：我欠你的錢一個子都還不上了，我先破產了啊，在外面等你……
ben傻眼了，雪上加霜啊！股票大跌……錢是肯定要不上了，公司要想不破產，必須提高銷售額，沒辦法了，只能給公司找靠山了。
最終EDS公司以6 350萬美元現金買下Loudcloud公司，並承擔Loudcloud公司的相關債務和現金消耗，而我們將保留知識產權和Opsware，搖身一變成為一家軟體公司。接下來，EDS公司還以每年2 000萬美元的價格用我們的軟體運行Loudcloud公司和EDS公司。
總算將這個燙手的山芋給扔掉了，但是放棄了原本所有的客戶，所有熟悉的業務，大股東也放棄了他們，股價跌至0.35美元。納斯達克發來通知：沒這麼低的股票啊，你們要是不想辦法提高到1美元，那就把你們除名了啊。
於是ben又開始想辦法，他對外稱 ：我們銀行賬戶里有6000萬美元，而且每年和EDS公司有一筆2000萬美元的合同呢，這個辦法管用，股價終於爬上了1美元。
公司運行了幾個季度，還是不錯的，但是悲劇又發生了，突然有天EDS公司說要終止合同，ben再次傻了，這可咋辦？Opsware90%的收入都來自於EDS，ben趕緊找來兩個手下，對他們說：趕緊去說好話啊！還有去調查一下，EDS這個負責人弗蘭克喜歡什麼？咱給他送點禮去。
兩個手下跑到弗蘭克辦公室，弗蘭克態度很堅定，最後說60天內，解決不了你們軟體的問題，就終止合同。
好在還爭取到了60天，ben另一個手下，發現弗蘭克非常喜歡Tangram公司開發的一款硬體及軟體編製目錄的產品，但是EDS的採購非要逼弗蘭克使用另一款。好吧！找到辦法了，買了Tangram公司，把產品免費給弗蘭克用。
60天內ben完成了對Tangram的收購，終於保住了這個大客戶。
EDS的危機剛剛化解，估計ben還沒來得及睡個好覺，就聽說出來個競爭對手BladeLogic公司，搶走了他們好幾個客戶，營收指標達不到，股價再次下跌……
產品不夠完善，團隊疲憊不堪，雪上加霜的是馬克安德森（就是前面提到的網景的創始人）也說要離開，創辦新的公司了。估計這個時候大家都頂不住了。
ben也是個死磕的主，這個時候他召開員工大會，他說：我們現在被競爭對手打的狼狽不堪，我需要你們，需要你們早來晚歸，少一點時間陪你的父母老婆孩子，我需要你們陪我再干6個月。（厚臉皮是成功必備啊）
接下來的6個月大家每周工作7天，早上8點來晚上10點回……6個月後新產品誕生，創造了高達1.5億美元的應收額，股價從0.35美元漲到8美元左右。
但是情況還是不太樂觀，要想始終處於上風，就必須對產品架構做出重大改變，這是硬仗，不知道團隊成員是否還願意跟自己干……
於是他找來下屬問了問，員工們估計也都收購了，態度明確，不幹了……
最終惠普以16.5億美元收購Opsware……
ben看著自己花了8年的時間創辦的公司出售，嘔吐、痛苦、失眠，大病一場，一切又歸零了……從創建公司到上市到出售，幾乎每個環節他都經歷了，他說他再也不想重來一遍，但是又趕緊這些積累下的經驗、資源浪費了，於是有了新的想法:創建一家投資公司……
總算寫完了……好累！！！
院長感悟：爺爺是個農民，80歲了還想種地
父親說：你就不能不種
爺爺說：種了一輩子地，閑不住，不種地，還不如死了……
還是那句話有些人生來就是為創業而生的，就像馬雲說的創業者要的是一種經歷，8年里ben步步維艱，誰能想像每個策略背後有多少個難眠之夜啊……
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《從0到1》《創業維艱》今天非常暢銷，源自於其名人觀點在整個創業圈子裡大行其道，如果你沒有領悟這些書中的觀點並隨時向別人佈道的話，似乎你就顯的格格不入了。不知從幾何時，我的朋友圈裡就開始有《從0到1》《創業維艱》這類書鋪天蓋地的廣告，似乎演變成了一種潮流。但我的真實感受是那些只是離我們有一定距離的故事，如果完全接受了故事裡面的觀點未必是好事情。如果只是拿來做談資（避免見到圈內人沒話說），對裡面的觀點選擇性進行實踐驗證，找到適合自己的創業道路，倒是真正的看懂了這些」半記實半雞湯」的暢銷書。
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