是否真如樂淘畢勝所說，電子商務是個騙局，不賺錢的生意就是泡沫？

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畢勝這番話的目的，是敦促小電商趕緊退出，還是真的在思考樂淘轉型？
畢勝演講原文：http://finance.ifeng.com/news/special/leader2011/20111118/5091599.shtml

不賺錢的生意就是泡沫沒錯，電子商務公司大部分都不賺錢也沒錯，但是並不意味著電子商務是個騙局。這是個簡單的邏輯問題，有嚴重的誤導傾向，這也是我在微博上要跟畢勝爭論這個問題的主要原因。

大多數電商都是一種零售形式。核心是零售、遵循基本的零售邏輯。有人說「生意就是低買高賣」，這句話沒錯，但是僅僅是生意邏輯的一小部分。這就好像說「生活就是吃吃睡睡」一樣過於簡單。背後更重要的是：什麼能夠讓你長期有能力低買高賣。

樂淘我一開始就不看好。早先我曾經問過一個樂淘的朋友：「線下你何時曾經見過『鞋城』這種主流業態？如果沒見過或者很罕見，那麼憑什麼就可以照搬到線上？」。核心的造血能力並非來自「是否有錢賺」，而是來自於「你是否可以持續低成本獲得客戶」。單靠不停投廣告做不到這一點！「鞋城」沒有聚客能力，所以不會成為獨立的經營實體。

早先很多電商創業團隊都是互聯網出身。把線上零售想得過分簡單，似乎就是低價進過來，再低價賣出去就行了。而做一個長久的好生意，還必須考慮「毛利-市場成本」是一個什麼樣的變化曲線。如果競爭導致毛利率越來越低，市場成本越來越高，那麼這個生意持續不下去。

電商是不是「騙局」，這要看是否能夠走到有規模效益那天——你的生意是「規模經濟」還是「規模不經濟」。比方說A公司重複購買率比較高，可以有效攤平推廣成本，持續的銷售額增長能夠在核心品牌上形成規模壁壘和採購優勢，導致競爭對手很難進入，那麼即便在成立初期需要持續不停投入，這個生意一旦進入壁壘期就有盈利能力。這就是Amazon在一開始Bezos就說「我們是一個固定成本很高，而成本隨銷量變化很小的行業」，所以要花很長時間走到盈利，一旦開始盈利，後面就有可持續性。

但大多數垂直電商沒有認真考慮過這個邏輯。他們的思路似乎是「有足夠多的銷售額和購買客戶」，就幻想著能做成平台，就可以盈利。結果錢燒完了，路走到了死胡同，反過來罵「電商是騙局」，究竟是被騙了？互相騙？還是自己騙自己？

零售就是零售，就算你是再牛的團隊，如果不尊重零售邏輯，搞不清零售本質，最後走到死胡同幾乎是必然的。悲催的是大多數垂直電商創業者是互聯網出身，既不了解、又不尊重零售的本質，所以可以預見這批電商大多數會倒掉。之後的路還很長，機會還很多，這批泡沫培養的團隊，會在下一輪發展中起到很重要的作用。我對後泡沫時代的市場始終樂觀，同意吳聲老師說的話：「電商的春天還沒到，何談冬天」。與各位共勉！

先引用一句韓寒博文中的名言：這事兒已經過氣了！

幾天前看到這文章很有感觸，應該把不少人想說但是不敢說的話說出來了，性情中人，都是實話，把電商常規打法遇到的問題和困境給電子商務圈外的圍觀者普了一下及，真正做電商的很多都會感同身受。

觀點很同意。電商必須能自己造血，而不是完全通過外部輸血。

這兩年都在說電子商務比較火，而遊戲的熱潮已經過去，但很奇怪，遊戲還真的是不斷有新的大賣的產品，一直創造驚人的現金流和盈利，而電子商務卻一直創造驚人的廣告費，沒有一個電商企業是以自己的凈利潤和凈利率稱霸武林的。

也有很多人喜歡把B2C電子商務人為的分為淘寶里的和淘寶外的，認為淘寶里的都是溫室里的花朵，被溫水煮著的青蛙，出了淘寶就命運多舛，而待在淘寶里則是充當養料，同樣前途暗淡。同時認為在淘寶外獨立做是血統高貴的，前途是光明，困難是暫時的，卻不覺得如果沒有了資本的給養，最先死掉的往往是淘寶外邊的。

資本不是慈善，資本是逐利的，目前中國目前的投資市場環境下，凡是拿了投資的企業，退出機制就這麼幾個，退出方式的狹窄決定了眾多企業運營方式和價值評價標準的趨同，規模比盈利重要，速度比基礎重要，知名度比美譽度重要。當投資者的話語權超出了創業者，上市退出就成為了終極目標，這個終極目標就是所有杯具的開始。

一個企業從零開始走到上市，通常需要5年到8年，互聯網行業或許更短，但是電子商務不是個互聯網行業，他是貫穿了互聯網和傳統企業的雜交型行業，涉及的面更廣，企業的發展道路更複雜，也許比通常的時間還要長。這個時間跨度很難全部處在一個資本的黃金期，依靠資本的力量固然可以高速發展，但是當資本趨于謹慎，企業的發展速度就會減緩，甚至停滯。任何人想在一個很短的商業周期里，完全通過資本的力量極速衝擊上市，都是帶有投機性質的。

能夠在一次資本的狂歡中順利衝上市的固然是勝利者，但是強大如新浪搜狐網易者，若不是後來紛紛找到了自己的盈利模式，估計早就退市了。而05年前後那一波以百度和盛大為代表的企業，均發跡於互聯網泡沫破滅的恢復期，能夠上市，有幸運也有實力，自身的造血能力異常強大，百度上市融來的資金一直在帳上都沒機會用。

造血能力不強卻上了市的幸運兒如麥考林，如果沒有沈南鵬先生挂帥，還真不知道鹿死誰手。如果以上市套現為終極目標，或許規模／口碑／品牌形象還能忽悠一下投資者，但是如果沒有賺錢的能力，上了市也只能和麥考林現在的股價一樣一落千丈。

經常和人開玩笑，京東早點上市吧，上了就有錢收購小網站了，給這些小網站點盼頭吧??：）

想起當初做優衣庫時，大老闆一句話就把我批得體無完膚，徹底從電子商務的慣性思維中警醒過來，『不賺錢還做個P啊，比線下賺得少還做什麼線上。』：(

最後，實在很難揣測畢總說這番話的目的，沒有交往過，不便評論。看客們自己找對自己胃口的部分品嘗即可，同意的吸收，不同意的保留，少來那麼多誅心之論。

【畢勝的泡沫論】
①道出了行業的實情
②他應該是在呼籲行業自律，畢竟燒到如今，大家其實錢包都不那麼厚了
③但中國任何行業都不存在自律，所以燒錢還將繼續
④燒錢換規模對於某些企業是成立的，但絕非普適，更不是亂燒
⑤泡沫有利有弊，沒泡沫就不會有快速做大的市場，泡沫中受益者是套現的創始人、早期投資人、高薪的高管、消費者、廣告媒體…

是不是騙局首先看用什麼心態做電商，做股票的心態還是做實業的心態（實業不等於實體經濟）。

以資本運作的心態做電商，出發點是把電商當成一個擊鼓傳花的道具，往往做不深也做不透。一切以資本風向標為目標，單純追求規模的成長速度。用錢堆銷售額誰都會，一旦資金鏈斷裂，企業完全失去生存能力。

相反以實業的心態，以做零售的心態和專業性經營B2C，出發點和結果又會完全不同，銷售額、毛利率、庫存周轉率之間獲得良性的平衡，才會讓企業做強做大。

其實二者也不矛盾，戰略上做資本，戰術上做實業，但現實中往往走極端。也許都是資本惹的禍，一旦融資就逼迫企業短期內達到不可能的目標，逼迫企業完全不從經營的本質思考問題，最後只能得出「騙局」的結論。

東西是好東西。
宣傳上為了造勢過於誇大，導致了外行期望過高；市場環境上，過度競爭導致了電商企業承擔了許多國家才應該承擔的重量。用互聯網的輕公司思維去做重生意，大家急於求成了，電商的底層環境註定不是一朝一夕之功。

好吧，正如@韓冰Bill 所言，這是一個過氣的事，無奈我是一個反應遲鈍，完全不懂得流行，時尚和熱點的傢伙，所以琢磨琢磨這些過氣的事情，回答回答過氣的問題，應該也算是量才而行的合理舉動。此外，我預期這會是個很長很長的答案，如果是耐心差的同學，請見諒和包容一下。
說句老實話，我早想嚷嚷這麼一句：「電子商務是個騙局」，大約5，6年前就有這樣的想法了，但是一方面，我喪失表達欲和溝通欲很久了，除開工作必須，壓根沒有想表達自己想法的衝動，另外一方面，事實上也沒啥聽眾。當然，畢勝說這個話，和我說當然大有不同，就好比曾憲梓先生說「平平淡淡才是真」和我說同樣的話不是一個道理一樣。畢勝有自己的從業的經驗和體會，和我粗淺的分析和體會畢竟不可同日而語。下面說說我不成熟的觀點和分析。
好，首先，既然說到電子商務，我先說我的一個觀點，那就是：『』我們現在所熱衷於討論，傳播的電子商務，是一個騙局。」
我們先來看看電子商務的定義：（來自百度百科）
http://baike.baidu.com/view/757.htm為了節約大家時間，摘錄如下：
定義1：基於網際網路的一種新的商業模式，其特徵是商務活動在網際網路上以數字化電子方式完成。
定義2：在網際網路上通過數字媒體進行買賣交易的商業活動。
前者我們可以稱之為廣義的電子商務，後者稱之為狹義的電子商務，很明顯，前者涵蓋的內容實在太廣了，後者才是我們需要討論的範疇。單就後者而言，是否就等同於我們在討論的這一堆從京東到淘寶商業行為呢？我個人認為是非常有失偏頗的。我舉個例子來說明我的觀點，如果要我選擇，至今為止，中國國內最成功的3個電子商務企業，是哪三個呢？我認為成功不在於折騰出了多大動靜，融到了多少資金，而在於是否真的是一個健康，可持續運營和盈利的業務模式，同時企業得以健康成長和壯大，乃至顛覆了原有行業的規則和格局，甚至成功創造了一個新的行業的電子商務企業，才能算是成功的。我給出的名單如下：
1. 中國移動音樂基地
2. 攜程
3. 阿里巴巴和淘寶
很多人一定會對我這個名單感到驚奇和不解，我就來解釋一下。
1.中國移動音樂基地：雖然這個地方在2011年最終成為了著名的可恥之地（移動內部的廉政風暴的重災區）。但是你不能不驚嘆於它的成功。首先，它是中國移動內部盈利狀況最好的部門（沒有之一），其次，截至2009年底（廉政風暴前夜），據中國音樂唱片協會統計，包含時代華納在內的國內市場的4大唱片商，一年從中國移動拿到的音樂銷售收入，佔4大唱片商總收入的40%以上，（加上中國電信，中國聯通兩位跟隨者，共計佔了4大唱片商總收入的2/3以上，近70%）。而且這個比例的數字，一直在高速增長。而那些小唱片商乃至網路歌曲，這個比例恐怕要更高。中國移動音樂基地從一個完全和唱片也無關的運營商，變成了這個行業具有極強話語權的主導者，只用了幾年時間而已（這估計也是其腐敗滋生的原因），乃至和中國電信中國聯通這樣的跟隨者一起，徹底顛覆和改變了整個行業。所以我覺得，無論從其盈利，還是行業影響力來說，都不愧是最成功的電商。大家也許會說：「這算電商么？為啥從來沒有人在談論電商的時候談論到它？」這個問題我也很奇怪，因為它完全符合電商乃至B2C各個角度的定義。通過訂閱和下載的方式銷售音樂，為什麼不是？
2. 攜程。這個大家應該都很熟悉，其實你只要看看傳統機票代理商，旅行社對攜程的反應就可以知道，現在的攜程對於這個行業意味著什麼。它盈利，正在持續壯大，同時引領出了一堆同業者。問題其實和上面一樣，為啥沒人把它作為電商的代表呢？
3.阿里巴巴和淘寶：我個人一直很欽佩馬雲先生，從他開始做阿里巴巴開始，他將「人家淘金，我賣工具」的智慧發揚到了極致。從阿里巴巴到淘寶，從支付寶，平台應用到創建物流，無一不是這種智慧的閃光。阿里巴巴對中國跨國貿易，淘寶對中國中小型零售，支付寶對第三方支付的影響力，毋庸置疑。甚至我認為，在國內，只要馬雲願意，他將是唯一一個真正可以叫板SAP的ERP廠商：他了解並控制中國中小企業市場（製造商，零售商），SAP佔據大型企業市場。
說到這，也許有人就會明白為什麼我說我們現在熱衷於談論和傳播的電商是個騙局了，因為在這些言必京東，談必噹噹和卓越的討論中，完全無視了那些我看來真正健康，成功的電商案例了。誰說電商不能盈利？我覺得這根本是扯談。
為什麼會出現這種狀況？我不知道，也許是我知識有限，不了解電商，也許是我孤陋寡聞。但是事實上受益者就是現在在做B2C百貨零售的這一群電商們，使得大家對他們虧錢習以為常，對他們的商業模式寄予了更多包容和期望。這就是為什麼有那麼多資金前赴後繼得砸進去的原因。
也許許多人會說，淘寶和阿里巴巴都不是B2C，我們討論的是B2C，那麼我想說，中國移動音樂基地和攜程，是典型的B2C。那也許有人又會說，我們討論的是實物商品的B2C零售。那麼好吧，我們就來談談實物商品的零售電商。我先來列舉幾種零售的業務流程：
1. 顧客在網站上選擇商品-加入購物車-結算支付-安排相應區域的倉庫出庫-快遞送貨上門
2. 顧客在網站上選擇商品-加入購物車-安排相應區域的倉庫出庫-快遞送貨上門-上門收費
3. 顧客在網站上選擇商品-加入購物車-結算支付-安排相應區域的倉庫或者門店出庫-顧客上門自提
4. 顧客在網站上選擇商品-加入購物車-安排相應區域的倉庫或者門店出庫-顧客上門自提並付款
5. 顧客在地鐵或者其他公共場所，用手機拍下張貼的大幅彩圖上的二維碼-生成訂單-結算支付-快遞送貨上門
6. 顧客在特定的實體店裡，用手機拍下貨架上貨品的二維碼-生成訂單-結算支付-快遞送貨上門
7. 開設一家實體店面，面積不大，裡面設N個多媒體觸摸屏幕或者IPAD，每個觸摸屏或者ipad配一個服務人員，顧客進店以後，面對一個特定的觸摸屏或者ipad和一個固定服務人員。ipad和觸摸屏上可以通過互聯網連接統一後台，可以以3D酷炫方式搜索查找展示所有商品，服務人員負責解釋和諮詢。商品選擇完成以後，直接結算付款，顧客離去，商品快遞送貨上門
8. 開設一個實體貴賓廳，顧客上門，使用ipad，觸摸屏或者電腦，選擇家庭地址和戶型，然後在網上下載戶型圖，連接後台，下載各種電器，傢具3D模型，在房屋內擺放，顯示效果（具體參見72炫），同時顯示各種產品信息資料，選擇產品，生成訂單，送貨上門

問題來了，上面哪些是電子商務？如果只認為以上1，2為電子商務的，其理論依據是最初最典型的電子商務業務流程，那麼京東等許多電商都在經營傳統零售，因為他們有自提業務如果
認為以上1，2，3，4為電子商務的，其理論依據應該是網上選擇商品是電子商務的核心，那麼1號店現在就在經營傳統零售，因為5是1號店最新的創新。
如果認為1，2，3，4，5是電子商務，6不是，那麼未免有失偏頗，因為在5的基礎上，你租了大量牆壁用來貼畫，稍微改下，我用來釘上幾個擱板，上面放幾個實物或者實物的包裝，就是一個6中提到的實物實體店，沒什麼大的區別
至於7和8，這是已經可見的商務模式，甚至我已經參與實施過幾個雛形，你可以不認為它是電子商務，但事實上他們也都是依賴網路而不是實物來選擇商品。7，8實體店的意義在於一個服務的場所而不是銷售的場所。
綜上所述，我認為以上1～8都是電子商務，因為它都符合電子商務的最根本的定義：在銷售和交易的環節上利用了互聯網和電子媒介的優勢。只不過這些流程在節省經營場地費用，節省倉儲費用，節省物流費用，吸引客戶，給客戶帶來便利方面，以不同的方案和不同的側重點，帶來了不同的價值而已。其實如果你認真思考一下以上的東西，你會發現，其實電子商務和傳統商務並不能分割得那麼清楚。以上1～8所有的模式同時被未來的所謂傳統零售商或者電商企業所選用，我將一點都不奇怪，事實上，我認為，傳統零售也好，網路零售也好，他們根本是一回事。
另：我為啥要把1，2分開，3，4分開，是為了怕有人認為是否網上支付才是電商的關鍵，希望沒有，我就不在這對此充分展開了。

如果大家硬是認為，用網站或者其他電子方式做一個產品目錄和介紹，真的那麼重要，可以單獨作為一個行業來看待的話，那麼我只能無語。如果刻板得認為有無實體經營銷售場所是電子商務的根本差別之所在的話，那麼我想說兩點：
1. 有時候，在很多零售場景下，服務場所，倉儲的場所，銷售場所，經營辦公場所是很難分得清的。但凡你是個規模化經營常用消費品的零售商，哪怕你是所謂血統最純正的電商，倉儲也是必不可少的，有了前端的配貨倉庫，那麼其實離一個銷售場所就只有一小步了，這一小步可以小到你很難分割的地步。具體可以參見許多淘寶上的賣家以及麥德龍業務模式，當你選擇和京東一樣自建物流，一層層的倉儲節點建下去的話，其實你就和開實體店只有一小步距離了，反過來，開了實體店，做配送，其實也只是一小步的距離。如果你選用第三方快遞解決問題，那麼你會遇到一些問題，稍後我會詳細分析。
2. 即便是所謂沒有經營銷售場所的純正的電子商務企業，你面對的其實還是傳統的零售需求，零售市場，你面臨的還是同樣的用戶，同樣的競爭。這並不是一個新行業和新市場，也不具有所謂的天然優勢。為了解釋這個問題，我說個完美的電商創業創意（仿冒必究哦）：各位投資商注意了，我馬上聯絡一下我們小區送大桶水的水商，我打算花5分鐘給他做個網頁，然後讓他把附近小區里到處貼的小廣告裡面的聯繫電話改成一個網址（恩，我決定還同時做個WAP網頁），成立一家新型的電子商務公司，介紹如下：那我們是一個一開始就盈利的電商。我們是覆蓋本地的飲用水的垂直領域的電子商務，我們有成熟，完善的物流配送流程，還同時提供互聯網電子商務和移動互聯網電子商務服務。如果投資到位，我們可以以遠遠超過京東的複合增長率成長（收購其他水站或合作）。市場容量巨大，同時有穩定的業務發展（人民總是要喝水的）。而且，請注意，我們是純正的電子商務，我們沒有經營銷售場所，我們有的是完備的前端倉庫（原來是靠打電話送水的）。歡迎各位投資商踴躍投資，機會難得，先到先得。具體請在知乎網站私信@天光，知乎推薦碼自己解決，算是給投資商的門檻。恩。。。你問我風險？倒是有一個，我的合作夥伴，水站站長說，只用網頁不用電話可能會降低銷售額，好多訂水的大媽不會上網。。。這個。。。不怕，我們可以降價，和別的水站打價格戰，我便宜啊，同時實在不行以後還恢複電話訂水也不是不可以，確立自己的電商身份先。問這樣的傻問題，你怎麼那麼沒有互聯網基因呢？算了，我不怪你，傳統行業待得太久了嘛，你原來水站一年掙多少錢？什麼？10萬，我告訴你，我直接把9萬9都讓利了，甚至虧本賣，大把美金會投給我們，那些落伍的傳統的水站哪裡是我們的對手，我們可是先進的電子商務企業！你不懂新興行業，我只要能盈利1千，你知道就是什麼估值水平么？電商新秀就要誕生了！以下略去N字。。。這個段子叫做：一個網頁誕生的電商明星，恩恩，我覺得不錯。好吧，我承認，這是一個笑話。

在此，我想重點突出的是零售電商而不是電商零售。電子商務是一個行業么？我從來不認為是。零售是一個行業，物流是一個行業，但是電商不是，電商只是一個工具。所以我說零售電商，因為零售是一個比電商大的詞。也就是說，不管你再怎麼折騰，你還是跳不出零售行業這個圈圈，面對的還是零售行業這個市場。在這一點上，我想中國B2C零售電商的龍頭老大劉強東先生應該和我是一致的，因為他現在眼裡的主要競爭對手和趕超對象，就是國美蘇寧這樣的傳統零售巨頭。而你如果去問國美蘇寧他們眼裡的最重要的競爭對手，蘇寧一定告訴你是國美，國美一定告訴你是蘇寧，事實上，這就是目前家電零售行業的現實情況。雖然京東每年有百分之兩百多的複合增長率，雖然京東已經坐穩國內B2C零售龍頭老大的地位，但是，在這個行業內，他還不是傳統巨頭眼裡同量級的對手。而且，因為他的體量和規模，他一定已經看到了那個天花板。什麼天花板，請看我下面的分析。

好，我們先緩一下，談談天花板問題，放開電商企業和傳統企業異同及分割問題，回到原點，我們假設按照一般的觀點，電子商務企業不是傳統的零售企業，是一個新的行當，具有先天的優越性。那麼我們來分析一下這個優越性，沿著京東的思路，看看能走到什麼地方。
首先我們把銷售信息產品的電子商務摘出來（例如移動音樂基地，或者其他電子書銷售什麼的），比較實物商品的電子商務和傳統零售模式。比如就拿京東和國美相比較（不拿蘇寧的原因是蘇寧易購已然做起來了，牽涉進來會使問題複雜化）。為了簡化問題，我們先做一些假設，這些假設都是對京東有利的假設，其中包括：
1. 京東和國美擁有完全一樣的進貨條件和供應商關係
2. 京東和國美擁有完全一樣的進貨物流和布貨物流成本率
3. 京東和國美擁有完全一樣的品牌知名度，消費者認知度
4. 京東在全國範圍內擁有和國美完全一樣完備的FDC（前端配貨倉庫）
也就是說，京東所有東西都不比國美差，差別只是京東擁有自己的配送物流和網站，國美擁有自己的門店，京東通過網上賣東西+配送的模式，國美採用門店銷售的模式
那麼根據傳統的電子商務理論，電子商務的優勢在於沒有實體門店成本的輕資產運作優勢，我們來比較一下這種優勢。
首先，我們對客戶群體做個分析，把所有有買電器需求的客戶作為一個群體，基本上我們可以分成3類。
a）純宅人，購物只靠網購，堅決不出門，堅決不去實體門店
b）中間類客戶，他們受價格，方便性，服務，品牌認知，以及具體購買情況的影響，在網購和實體店購買之間搖擺
c）不會上網，或者上網非常不熟練，不會使用網購的傳統用戶
根據一般性推測，c這個人群基本要大於a這個人群，尤其在二三線城市以及農村。其中a是電子商務的忠實客戶，c是傳統零售的忠實客戶，我們再做個假設，假設a和c貢獻的購買力是一致的（這也是個對京東有利的假設）。那麼決勝人群在b。
影響消費人群b的因素有很多，我們先排除一些，例如等同化看待品牌認知（前面已經說了），等同化看待服務（事實上這個國美有優勢，國美有自己的維修和尾保的服務能力，何況店裡面售貨員和促銷員的服務能力肯定是快遞員不能比的）等同看待方便性（這個很多人認為是網購的優勢，但是這是宅人的看法，事實上，要我在家裡等快遞，或者多次投遞才能收到，有時候並不比我下班路上順道多拐一下去國美店裡買更方便，如果快遞到單位，是大件的話，還是不方便。更有種情況是，我急著想買到某個東西，例如突然降溫我要去買個電暖器，或者手機突然丟了我要買個新的的時候，國美更方便），拋開這一切，我們來看看一個核心的要素，價格。
價格貌似看起來，是電商的優勢，事實上，傳統的電商理論也一直是這麼說的，不都說網上的東西便宜嘛。那麼為什麼便宜呢？我們拋開有傻人一直砸錢，一直虧本著賣做活雷鋒的因素，那麼便宜一定是因為成本低。成本低在哪呢？我們前面假設過了，進貨，布貨環節是一樣的，品牌認知也一樣（事實上不是如此，京東供應商關係，布貨物流倉儲，品牌認知都要弱些，意味著更多的廣告投入），我們假設都一樣好了，那麼差異就在最後一個環節，銷售環節。
誠然，看上去，開實體店，涉及到租用空間，員工等環節，確實成本不小，國美付出的是房屋的租金（不菲）和員工成本，京東付出的是網站建設維護以及物流配送的成本。從一般意義上來說，國美這個環節的成本大於京東，這也是傳統電商理論所一直宣傳的。那麼我們具體來分析一下。
假設國美新開一家實體店，覆蓋了一個區域，成本是x，京東的成本，我們都先不考慮網站的費用，假設是0，那麼成本就在配送物流，物流每單的成本是y，y肯定是遠小於x。假設銷售單數為n。
好的，在業務開展初期，京東很開心的發現，他的銷售成本大大低於國美。因為在初期，因為他的成本y×n要遠遠低於x。好了，大家業務都做起來了，n逐漸變大，國美店裡逐漸人流如織，京東網上也開始訂單如雲。這個時候我們就會發現，x並沒有變或者增長很少，國美的店還是那家店，也許生意很好，多請了幾個銷售員（事實上這都會是原廠商免費派駐的促銷員），而京東的成本呢？隨著n的增長，是一個直線上升的數字。於是，在京東不斷做大做強的過程中，他悲劇而又驚訝得發現，隨著業務擴展，銷售額飛速飆升，它的成本優勢反而越來越小，到達某個臨界值以後，它反而站在了成本劣勢的一方。。。（這個臨界點我粗略測算過，是存在的），於是，京東悲劇得發現，生意越好反而越糟糕這個悖論，錢都被快遞掙去了。他的電商業務存在一個天花板。於是，京東自建物流，他的成本上升曲線，會應自建物流而不那麼陡峭，只有當所有快遞員都滿負荷以後，他才需要增加快遞員，但並不改變生意越好，單位成本越高這一事實，臨界點被推後了，但不意味著不發生（這個我倒沒估算過）。但到了這個時候，其實京東掙的就是物流的錢了，相當於京東成立的一個掙錢的快遞公司，然後自建靠一個虧本或者不盈利的電子商務零售的業務來提供足夠的業務。（說到這，你想到了什麼？順豐，對，就是順豐，那個正在開始開便利店的順豐，當國內快遞市場開始飽和，競爭態勢開始穩定的時候，順豐為了保障自己的增長率，自然而然得想到了這招），有人會說，隨著生意更好，國美一家店容納不下，它也要新開店啊，成本不是嘩一下上去了？沒錯，當一家新國美店開張的初期，京東一定會具有短暫的單位成本的優勢，但是隨這業務發展，和我上面說的一樣，這個優勢會逐漸變成劣勢。當最終市場接近穩定和飽和以後，國美可以調整門店的數量和分布來達到最優，這個最優值從家電行業來說，應該是可以在臨界點之上的。
好了，從上面的分析你可以看到，隨著銷售額上升，國美的成本上升曲線是一個非常緩的階梯狀曲線，使用第三方物流是一個直線上升的樣子，而自建物流配送的京東，是一個比較陡的階梯成本上升曲線。這就是事實上的家電電商和傳統家電零售成本分析對比。
事實上，還有一個重要因素我還沒有提及，那就是畢勝在他的演說里反覆重點提到的電商的銷售風險，即退貨風險，以及帶來的相應的反向物流成本，在加上諸如有人退貨退磚頭拉，有人穿了幾天的內衣退貨拉，有人用電吹風吹爛了鞋子退貨拉，這些都沒有考慮，這個成本絕對不是一個小數目。有人會說，這是電商無條件退換貨所產生的弊端，一個成型的電商沒有必要這麼做，也可以建立嚴格的退換貨規定。這是沒有考慮到電商特點的想法，電商之所以有寬鬆的退換貨規定，主要是為了降低消費者的購物風險。因為實體店是實物挑選，錢貨當面兩清，而電商在網上購物，沒有實貨試用以及認知，存在購物風險，電商寬鬆的退換貨就是為了解決這個風險，從而吸引消費者放心購買，這個舉措是絕對必要的，所以這部分損失和成本是必定存在的。這絕對不是個小數字。
OK，那麼說到這，電商真的全是騙局么？不是。首先，我前面說到過了，純粹銷售信息類產品（例如電子書，音樂，影片）以及信息可以承載的商品（例如電子機票），這一類電商非常靠譜，因為沒有物流配送這個環節，電商擁有絕對性的優勢。其次，還拿上面分析那個例子，對於銷售那些y×n永遠不會大於x的商品的電商，也就是說永遠不會達到單位成本對比臨界點的電商，是靠譜的，落實到現實，就是你去看，那些門庭若市，人流穿梭不已的零售店，做這類電商肯定不靠譜，反之，那些店裡面客人稀稀拉拉，一天做不了多少筆生意的零售店，它的生意電商大有可為。前者最極端的例子的超市（所以大客棧死得最早，易國一小時更是早早得成了先烈），後者的例子比如成人用品，書店等。所以，還有一個已經處於成本原因被傳統零售店所排擠出去的領域，電商更是大有可為，那就是長尾（具體參見長尾理論）。
插一句，有個特例是眼鏡業，我觀察和思考了良久了，眼鏡業符合一切電商的優勢條件，但問題是驗光服務這個環節，要是能通過什麼方法和技術手段解決這個問題，眼鏡業無疑最最適合電商的行業之一。
從我的認知來說，電商死的快慢，完全會和相應傳統零售業的店內客流密度以及每天成交量成正比。（當然有其他原因提前死的，也不排除）
那麼大家為啥不去賣賣成人用品或者書籍呢？為啥賣電器，賣日用消費品？很簡單，這些東西能把銷售額衝出來，從數字上看，這些東西的市場容量更大，更能編出美好前景，資本市場不就是看這個么？噹噹和卓越賣書，賣音像製品堅持了那麼長時間，冒出個賣電器的京東，銷售額瞬間就把他們甩出了幾條街，怎麼辦？也跟著賣唄。
說到這，也許有人會說，照你這麼說，你一起把電商的模範及榜樣：亞馬遜直接也給否了唄，亞馬遜現在在網站上看也是什麼都賣。這個問題未必竟然。在這說說我眼裡的亞馬遜。
我其實挺看好亞馬遜，為什麼呢？其實上述很多分析，包括背後的數據分析，我都是基於中國國內狀況以及國內的電商分析的。亞馬遜有點差異：
1. 美國的人口密度要遠低於中國，事實上同類美國商店的平均客流要遠小於中國。也就是在美國同類商店，在不考慮其他因素的情況下（例如一些特例的地點，比如曼哈頓，以及店面設計和布置手法以及房屋租金差異），美國的同類實體店平均來說，單位面積成本要大大高於國內，到了澳大利亞紐西蘭這樣地廣人稀的地方就更是如此。也就是說，天花板要高很多，這並不像很多觀點認為是美國物流市場成熟規範的原因。亞馬遜可以在天花板地下銷售更多種類的產品。面對同類傳統零售的競爭壓力下，可能的利潤空間會更大一些。
亞馬遜多銷售一些種類的產品，為了資本市場沖高一下銷售額可能是原因之一，為了增加客戶粘性也可能是原因之一，同樣的產品在美國做網購可以盈利，可能是原因之一，為了充分發掘a類客戶的價值，也可能是原因之一。但原因絕對不是為了做一個巨無霸的零售商。
2. 如上面所述，亞馬遜不是像京東一樣在拼銷售額和產品種類。推薦看看
http://www.36kr.com/p/59255.html，很不錯的文章，雖然說未必裡面所有觀點都是真理，但是絕對是一個幫助你深入了解亞馬遜的文章，在此感謝@王宇，是他的答案引導我去看的這篇文章。也就是說，亞馬遜布的局，定的方向完全不是京東等國內電商的路子。國內完全沒有合格的亞馬遜的學生。國內的狀況是，要麼技術出身的電商隊伍陷入零售泥潭焦頭爛額，無暇他顧，要麼是零售出身的隊伍，根本沒有能力來布這樣的局（例如京東）
許多分析家硬把亞馬遜和沃爾瑪去做競爭分析對比，完全是一廂情願的意淫。我覺得，沃爾瑪從心裡一定不會覺得亞馬遜是真正的威脅，亞馬遜也絕對不會把沃爾瑪作為未來的榜樣。亞馬遜眼裡未來的角色，絕對不是要做個零售商。他在嘗試開闢一個新的領域，也許，apple才是他真正的對手，不僅僅在平板產品層面。

綜上所述，總結一下本文：
1.零售電商和傳統零售就是一個行業，不可分割，沒有必要單拿出來強調和說事
2.電子商務在很多情況，很多領域裡，沒有所謂的先天性的成本優勢
3. 靠譜的電商現在其實被人忽略掉了。
4.京東或者許多其他電商的未來，只有幾個方向：死掉，或者扎紮實實做成一家真正的零售商，或者像亞馬遜一樣，布局開拓一個全新的領域，沒有其他。靠著燒錢在網上賣東西，沖銷售額，這從行業本質上看，完全沒有任何前途和意義。
這就是畢勝說電子商務是個騙局的原因
當某一天，市場上不再拿電子商務說事了，說的都是這家零售商，提供網上購物以及送貨的服務，而那家零售商，是直接經營無實體產品的，那麼那個時候電子商務才真正退燒成熟。

不知道這會不會成為知乎最長的一個答案，反正我是寫得累死了。先提交了，斷斷續續，有漏洞或者錯誤，以後再編輯了，也希望耐著性子看完的知友不吝賜教

分析下電商的成本結構：物流、倉儲、廣告、採購
能把這幾塊的成本降下來嗎？特別是廣告，這塊在傳統的商城如沃爾瑪中是占很少比例的，而電商卻佔了50%以上，不虧本才怪。

電商不是騙局，畸形的成本結構是騙局。

看到這個話題，我既是一個電商老兵，也是個網購老兵。我覺得自己也應該表明自己的想法，只有想法的互相碰撞，才能產生新的東西，觸動思考。雖然時間過去兩年，但整個環境依舊，固話題也依然有價值。不算是炒冷飯。

至於電子商務是不是個騙局，不是我能判斷的，每個人心裡都有個判斷，有賺錢的，有賠錢，有走在雖然堵車但看起來能賺錢道路上的。

我想先從價值觀，行為模式來看中國電商和西方電商的區別。各位朋友覺得京東作為亞馬遜的學生，兩者之間有什麼本質上的不同嗎？

表面上看，他們其實沒有什麼不同，都在畫餅，都在融資，都在上市或者準備上市。都是個賣貨的。但我個人認為的不同是，以京東為代表的中國式電商，充分學習了美國互聯網創業的精神理念，那就是建平台，賣貨，促銷，虧本引來流量銷量，好看的數字，吸引投資，在接著虧，一直虧到更好看的數據，然後接著上融資。最後很好的估值，上市，投資人創始人大家都發財了。然後好一點的，繼續為股東賺錢，不好的半死不活。扔給了股市。這不就是在電子商務領域複製美國式的互聯網創業模式嗎？

這不就是虧欠不要緊，只要願景真。虧掉過億萬，還有投資人。投資人，創始人都是在用消費者和市場來賭一個概念。創始人和投資人的目標並不是為了這個行業做什麼所謂的真正的改變，為了這個行業更好的服務消費者做出努力。而是出發點就是賺錢。有時候，有很多電商行為模式甚至是在摧毀這個行業的一些對消費者有利的價值觀。比如，你在網上買的小品牌跑步機，特別擅長浮誇風，號稱的功率永遠不如線下品牌做得真實。導致了線下品牌也為了降成本，開始玩虛的，偷工減料，矇騙消費者。其他行業不也是這麼樣，辛辛苦苦做研發設計，到頭來被一下子抄襲過去。辛辛苦苦投很多錢做研發，結果還不如炒個概念來的快。

而亞馬遜是在做什麼？亞馬遜是把電子互聯網技術，作為商務的工具，運營數據分析，運用很多創新的技術和服務，來改變人的消費習慣，來幫你做出更好的選擇，用技術來幫你實現更好的閱讀，更好的生活。技術和電子或者網路對於亞馬遜是個工具，亞馬遜更關注的是商務的目的本質，就是讓生活變得更好。亞馬遜的數據分析系統能幫你更快的找到你想要的東西而不浪費你的時間，亞馬遜的雲計算是為了讓數據更簡單，亞馬遜的kindel是為了閱讀更舒適便捷。

京東為什麼自建物流？我如果沒猜錯，出發點是為了降低客戶投訴及產品損失，提升反應速度，降低物流成本，建立競爭護城河。獲得長期發展的基礎資源優勢。所以，他會建立很大的物流系統，但這個物流系統主要是為消費者服務，而不是為供應商服務，於是眾多供應商的苦逼就開始了。京東每增加一個核心倉，供應商的供應鏈工作負責人腦袋就大了一圈。

亞馬遜為什麼自建物流？我感覺的是他是為了提升客戶體驗，保障交付效率，做到為消費者，也為供應商提供便利。不管亞馬遜全中國開了多少個倉庫，供應商的支持工作壓力不會增加。相反反而會減少，因為新增加這個倉庫距離消費者更近，也距離這個地區的供應商更近。不單單是為消費者方便，也是讓供應商方便。

這就像是什麼？一個廚師的目標是讓你覺得味道好，視覺好，口感好，而又要出貨快，賺錢快，給你做飯時用了一些添加劑來刺激你。表面上滿足你所有合理不合理的要求。實際上有些可能是有害的。而另外一個廚師就在思考如何讓你吃的健康，吃的開心，甚至是會間接限制你的一些不恰當的飲食要求。長期來說那個廚師更有競爭力？

好了，上面是宏觀的看法。

下面說一下具體的問題。我們有很多很多的垂直電商，很多很多的淘寶店，京東店，天貓店等等。但有那個店鋪或者公司，為他所在的細分行業，進行了長期的觀察和研究，創立一個幫助整個線下線上一體的同行業的工作方法或者技術。有誰在研究如何運營電子，網路，物聯網技術來幫助客戶獲得更好的體驗？是出發點就是真的長期為客戶考慮的。淘寶店裡發過來的貨里那些所謂的服務卡，不就是怕客戶給差評，影響店鋪生意，進而影響賺錢才有的嗎？那是真實關心客戶的體驗嗎？

絕大多數的中小型，或者大部分大型電商。都把我們今天賣了多少貨，產生了多少銷售額，創造了多少利潤，或者報表又多少好看，又吸引了多少投資來來作為每天關注的焦點。有誰是真的用電子+網路技術推動某個細分行業的發展的？使用淘寶數據魔方的朋友，99.9%的關注不都是對手賣了什麼，賺了多少錢，投了那些廣告，給了多少淘寶客，頁面怎麼設計轉化率最高，有多少人踏踏實實的關心產品是否真的能讓消費者長期，正確，真心的愉悅？

有時候我很痛恨我自己的能力不夠，不能專心的放在做出儘可能完美的產品，儘可能以專業的眼光和方法做出一個真的好的東西，讓客戶方便快捷的體驗和喜歡上。所以，我非常希望，那些大老闆，拿到投資的，去學習一下Argos，真心實意的幫助客戶能更具情感，更方便，更好的親身體驗，更長期穩定的創造愉悅的符合客戶需求的解決方案和價值。為行業創造一個正向的價值觀。而不是純粹追逐利潤。利潤在服務好客戶以後，是水到渠成的事情。

好巧，我剛才也問了個類似的問題。其實從我自己的感受加上畢勝的一些話，我還是比較消極一些的，他的話也喚起了我的一些共鳴。

我想，「騙局」應該是言重了。至少國外也有成功穩定的案例。只是目前的國內行業環境不佳，混亂，風起雲湧的，讓人很容易浮躁，有不安定感。

最後，想說一句我切身的體會，也算題外話了：且不論一個行業，一個公司的領導者，對這個公司實在太重要了，也許這個行業是個沙漠，有個駱駝一樣的領導者，也能帶領你到綠洲；相反如果是在一片富饒之地，沒有能力的領導者，只會白白毀了這一片沃土。

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從屈鵬的看法引申，

如果沒有自有品牌，也就是說價格以外完全獨到/很難替代的地方，那這種混戰就不會停止。

因為今天他賠利潤，想要獨佔市場，等達到這個目標，他總要想盈利吧？但是如果盈利，除非作為中間商能拿到別人拿不到的進貨成本，否則他的價格一旦升上去了，就是其他人的機會了，於是價格戰繼續打下去。。。

不以盈利為目的的商業活動都是耍流氓。沒有VC的錢，能虧的起多久？

遠古時代，農戶養豬，年尾請屠戶上門殺豬，酬之以肉，雙方各得所需。
　　一馬姓奇男子，夥同他人湊得白銀萬兩，買地建肉鋪，免費供屠戶賣肉。一時輿論嘩然，搶鋪者眾。　
　　公園一零二三年，瘟疫肆虐，人人惶恐不可終日，馬氏屠宰行特供送貨服務，聲名始起。又得東瀛高利貸孫氏錢資，馬氏屠宰行遂遍布華夏。
　　同年，某劉姓屠戶亦受困於瘟疫，遂自建商鋪，自買自賣，亦風聲水起。
　　某畢姓財主貪利，自建攤位，於農戶買肉賣於眾人。奈何建鋪之地急漲，又無優質豬肉供應，遂大呼上當。
　　適逢馬氏屠宰行漲租，眾屠戶頗有怨言，亦稱賣肉無利，大乎入錯行當。
　　　某嚴氏高利貸中介暗喜，高調鼓吹賣肉無利說，私下欲以半價收劉氏屠宰行。劉氏生性耿直，大罵馬氏　畢氏　嚴氏。
　　嗚呼，賣肉真無利乎？皆因屠戶喜從眾而致地主坐地起價，又好降價以引農戶，故無利。

同意一半吧。

物流配送是可以解決的問題；惡意退貨也是少數問題，可以解決；營銷成本也是在電商站穩腳之後可以逐漸降低的。

個人感覺「價格競爭激烈」這一點是電商解決不了的問題。

以現在的京東，噹噹這類網站為例。

價格是最主要的競爭手段，以0利潤，甚至價格低於成本（產品採購成本+人工+物流+宣傳等等等等）的方式來競爭。目前來看都是一直在砸錢搶市場，今天在賠錢，看不到明天的盈利。

劉強東說：半夜興奮無眠，夜讀畢勝兄的中歐演講稿，句句都是實話！我想說的是：困難總會存在！行業終將迎來光明！現在電商就處在老馬說的明天晚上！再堅持五年，就會到達後天的！希望同行們不要灰心......

但是電商技術門檻並不是特別高，高資本也很容易介入這個市場，因此就算到了明天，到了後天，同樣的模式仍然會有很多的競爭對手。

對於目前的電商而言，最理想的結果是通過競爭把所有的對手都擠出市場，然後一家獨大，同時因為自己絕對的市場主導地位，可以讓大的資本方可選投資目標減少，可以理解為想介入的話只有他一家，投別家盈利率會很低，甚至虧。

達到這種局面，就是一家獨贏，其他的都死，盈利的春天就來了。

不過問題在後面，想要實現「盈利」，就是說銷售價格要大於實際成本，價格就會提升，當然這個是相對的，並不是說現在賣 100 RMB 的東西到時候會賣110 RMB，可以用其他方式，比如：100 RMB 的商品更新換代了，新的產品價格是 100 RMB，但是按照原來的價格規則可能只需要 95 RMB。

那麼這裡多了5塊錢的利潤空間，由於技術門檻低，資本方很容易有想法要來搶這5塊錢的利潤，那又變成了現在的電商大戰，如此循環…………

歸納起來，電商只是一個中間人，由於技術門檻並不高導致競爭慘烈，不止是明天，即便是後天，大後天，也看不到一個清晰明朗的盈利模式。

同時，由於技術門檻不高，技術人員很容易被生產企業直接挖走，B2C 模式越來越完善，目前的電商企業本身並不具備產品的直接生產成本優勢，會逐漸被生產型企業自己的 B2C 所取代。

最後的最後，電商的最終模式可能只是一個物流配送+商品指向性的網站（類似hao123），難道是靠廣告賺錢？

ps:參考簽名。

百度出來的畢勝，玩當下電子商務，等於是在互聯網和傳統商業之間糾結。
用百度這麼輕鬆賺錢的印鈔機模式和電商這麼辛苦賺錢的苦逼模式來做對比，心理落差當然是巨大滴。
打個不好聽的比方：叫一個搶慣銀行的人，轉身做社工，為人民服務，這場景一想就荒誕。
還是那句話：做一個好的商業模式，而不是做好一個商業模式。
百度屬於前者，而當下的電商們則屬於後者。

不能說電子商務是個騙局。因為實實在在他創造了價值，無論是產品商還是廣大客戶。問題在於這個行業的壁壘是什麼，或者說企業核心競爭力體現在那裡，如何區分自己與競爭對手？我覺得現在的電商，徹底是做成了當年的電視機。大家就是拼價格，比誰砍肉砍的多。難道這樣就是核心競爭力么？ Create Value真的不是說說那麼容易的事情。比如在美國的amazon，你說他是個純粹的電商么？可他對於出版業的顛覆不是不言而喻的，將內容作為電商的銷售產品，依託於Kindle，這種模式之前從來沒有過。還有就是雲服務，電商伺服器集群的剩餘計算能力，如何balanced的賣出去，支持別的網站。基於客戶行為細分的推薦產品，等等。這些或許才是亞馬遜的核心競爭力吧。

直接針對問題回答：

電子商務過了最早的野蠻發展期，所以【這2年來新增的電商以老套路發展，沒戲】沒資金沒特色的趁早洗洗睡了。

在互聯網，不管與傳統結合得緊密與否：【只要有賺錢的潛力，就有值得投資看好的資格】至於泡沫，未嘗不可。

其實文章就是吐槽吐槽現在資金支持乏力，自身缺乏核心競爭力，大家應該降廣告費，自尋活路。。。

說說我的理解：
電子商務其實就是網上開店賣東西，邏輯和線下開門臉一樣：低買高賣掙錢才是本質。
但是由於電子商務最近幾年被當成一個概念來玩，大量熱錢湧進，於是現在大部分的電商玩法是燒錢燒規模，然後融資，使勁融資，追求上市退出。
這些玩規模的電商的熱炒，必然將營銷成本提高（因為優秀的渠道資源就擺在那裡，而入口也就那麼些nb的），例如競價排名的成本越來越高，網站廣告費用越來越貴，物流成本越來越貴。。。

這就是一個吹泡泡的過程，於是，導致正常做低買高賣生意的電商越來越難做，有可能原本能算得過來賬的，現在就入不敷出了。

當然，適當的刺激能夠迅速培育出一個大大的產業，就好像氣球，不吹，永遠不會好看，吹的過猛，就會爆炸。

不要斷章取義。是否可以說，互聯網就是個騙局呢？這問題無論如何回答，都是錯的。因為互聯網，和電子商務，都只是工具而已。並非商業模式（畢勝的觀點應是如此），電子商務沒有統一的模式，沒有肯定賺錢的理由，一切是看怎樣去應用他。如果你是企業主，有人說，去做電子商務吧，肯定賺錢，那這人不是大忽悠就是騙子。電子商務應該成為企業通路的一部分，是營銷組合中的一部分，而非獨立的內容。走電子商務或是傳統渠道，目的都是為了企業的發展，都是賺錢。

這句話還可以說得更嚴重點——商業都是騙局。

任何產品最基本的一點就是要提供價值：要麼提升效率，要麼提升體驗，要麼帶來實惠。電子商務能做起來的其實核心都在線下資源。

B2C電商的困境

B2C電子商務無疑帶來了個人消費史的巨大進步，價格透明且信息易獲取的特性使得比較同一款商品價格的成本極大降低，重重打擊了利用信息不對稱牟取不當利益的奸商。然而隨著競爭的加劇，正當的利潤空間也在被不斷擠壓，導致B2C電商燒錢不斷，到現在大的企業都鮮有盈利，而價格戰無疑是導致這一現象的直接原因。

面臨價格戰的電商盈利這麼困難，那麼傳統商務如何抵禦價格戰？我認為傳統模式的利潤空間來源於：信息不透明，地理位置給消費者造成的成本。信息不透明不再分析，關於地理位置的影響，一個是比較價格要走路、說話，產生的額外成本較高，消費者往往比較幾家就做出選擇，不一定要找到最便宜的那一家，即使有價格戰也限於較小的範圍，地理位置的另一個影響是不同地方購買的額外成本不同，比如我們往往選擇最近的超市消費，有時候價格高一點但不是很離譜也認了。理論上講，由地理位置造成的額外成本之內的範圍，都是商家的利潤空間。而對於電商來說，地理位置給消費者造成的成本極大降低，造成商家的利潤空間相應降低，而信息透明又導致價格戰激烈，火上澆油，我認為這是造成電商困境的主要原因。

由此我們可能得到一個結論：電子商務沒有利潤空間，賺不了錢，所以是騙局。但是從社會發展的角度看，電子商務是商業文明的巨大進步，所以應該存在，這也是筆者更願意接受的結論，那麼電商企業到底怎麼賺錢呢？

零售能賺錢嗎？

對於商品零售，要給消費者一個除價格之外選擇自己的理由。我認為可以從以下方面考慮：獨有的商品、優質的服務。

獨有的商品，首先是自有品牌商品，市場上已經有的或將要有的電商自有品牌不在少數，比如淘寶上的淘品牌、凡客，亞馬遜Kindle Fire，京東、聚美也在計劃中。自有品牌的優勢是首先不能比價，第二，以前屬於中間商的利潤，可以一部分讓利消費者以吸引購買，一部分變成自己的利潤，實現雙贏。我覺得自有品牌對於規模較大的垂直電商更重要，也更容易做到，因為首先專業知識可以帶來自有品牌管理運營的優勢，第二消費者心理上可能更容易接受電商推出與自身領域相關的自有商品。其他類型的獨有商品，比如小眾商品、限量版、買斷經銷權的商品，但是這類商品很可能量少，性價比無優勢，我認為只可以作為吸引消費者的輔助手段。

優質的服務，是指明顯優於其他電商的服務。限時達、準時達、××天無理由退貨、整潔的包裝、訓練有素的客服等等，這些算優質的服務嗎？首先這些都很重要，應該作為B2C企業重要的管理目標。但是從長遠來看，優秀的B2C企業在這些方面應該不會有明顯差距，因此可能難以成為核心競爭力。如何能做到優質的服務？我認為應該提供與商品相關的附加價值服務。比如母嬰產品，能不能賣產品的同時送關愛、送知識，電腦能不能賣出極客范。我認為作為垂直電商，首先要回答的問題是自己的商品能做出什麼附加價值，以能產生高附加價值的商品為中心構建自己的品類體系。選擇需要專業知識，需要對其有熱愛、有獨到理解，容易提供個性化、高質量服務的品類，更利於垂直電商的發展。從這個角度看，我覺得紅酒、母嬰產品可能比滑鼠鍵盤、普通運動鞋更適合作為垂直電商品類。

當然，即使有了獨有商品和服務，高性價比依然重要，瘋狂的價格戰讓我們看到價格對於B2C電商多麼重要，性價比應該作為電商企業的重要管理目標。綜合電商利用議價權、管理優勢降低成本提供低價，垂直電商在獨有的商品和服務上可以獲得更高利潤，但是與綜合電商重疊的商品在價格上也不能明顯落後。對於缺乏價格優勢的商品，可以利用搭配購買、促銷等手段促進銷售。高性價比必須基於科學的管理手段，短時局部的特價促銷是健康的營銷方式，但是「全網底價」可能只能當做企業的營銷噱頭。

零售之外的利潤來源

我認為解決電商問題的核心是如何挖掘自身的獨有價值，充分發揮自身優勢。垂直類電商較容易利用其專業優勢挖掘自身的獨有價值，大型綜合類電商如何挖掘獨有價值？大品類、知名度是大型綜合零售商的立足之本，但我認為在電商環境下，零售難以產生足夠的利潤率。而利用平台優勢、針對行業關鍵環節打造的平台性服務，將成為大型綜合類電商利潤的重要來源。利用巨大的流量為入駐的商家提供營銷平台，淘寶一直都是這麼做的，而自營電商也在積極發展平台。由於發展早壯大早，基礎設施如自建物流、信息技術等方面明顯領先於小型或垂直類電商，隨著規模的擴大，其性價比優勢將逐漸顯現，可以據此為其他商家提供物流和信息技術服務。另一個典型的行業平台產品是在線支付，如支付寶、財付通，最近出現的易付寶，都是依賴電商平台產生的在線支付工具，也能產生可觀的利潤。利用大平台和技術優勢，發展輕資產、低風險、高利潤業務，才像優秀IT公司該做的事，而不是簡單的價格戰營銷戰。

我認為未來B2C電商通過單純售賣商品難以產生足夠的利潤率，垂直類電商利用其領域和專業優勢給消費者提供優質、專業的服務，從服務產生的附加值中創造更多利潤，而大型綜合電商將利用其平台優勢針對電子商務的關鍵環節打造全行業的服務平台，如為合作電商提供營銷平台、高性價比的物流服務、信息技術服務、在線支付工具等，將成為利潤的重要來源。
本文來自 繩結網科技博客
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