为什么有人说《定位》不是一本好书？
http://blog.donews.com/panxin/archive/2005/07/31/489397.aspx
这几年国内最热门的关于品牌打造的书，大概就是Trout和Ries的“定位”系列了。利用“定位”原理来打造的最成功的品牌，大概就是“定位”系列的一本又一本翻来覆去炒冷饭的畅销书了。最近看到Ries的女儿也开始写书了，看来这个品牌是打算一代一代传下去了。
话说回来，他俩的这一系列书我看了很多本，所以才有炒冷饭的感觉，这并不是说定位理论没有价值。事实上，这碗蛋炒饭里面还是很有深刻的洞察的。
首先特劳特和里斯颠覆了传统的做品牌的方式。在他们发表定位方法论之前（六七十年代之前），做品牌基本等同于做产品。企业说出自己产品的好处，广告公司想办法把这些好处宣传起来。对于这个传统的方式来说，最重要的战场是在产品部门，在工厂，在车间里。但是特劳特和里斯说：你们在错误的时间错误的地点打了一场错误的战争（他们原话当然不是这么说的），真正的战场在顾客以及潜在顾客的脑子里！
他们告诉你，不管你花了多少功夫做出了多么好的产品或服务，到头来，消费者说你是什么，你就是什么。消费市场是用钱投票的一个民主体系，而民主体系作为所有坏体系里最不坏的一个，其弊端大家虽然身在天朝但也都虚幻地经历过一些。最轰动的一次你可能还记得，选出来一个唱歌也不行，跳舞也不行，甚至都不那么像女人的人当了超女。你的好产品，你的好服务，都不顶用，除非它在消费者心目中是好产品好服务。
依云水就是法国一个地方的自来水，可是消费者能把它当成最好最神圣的矿泉水，那好吧，它就是最好的矿泉水。可口可乐和百事可乐真有那么大区别吗？可是很多消费者非要认为其中一个更好，以致分成了两个对立的阵营。Superdry明明是俩英国混混在车库里捣鼓出来的牌子，可是在消费者心目中，它就是来自东京原宿的时尚酷牌。
于是乎，特里二人为品牌的历史翻了一页，对七十年代之后的广告业产生了 划时代的影响。现在问题的中心不再是我们的产品是什么了，而转变为：在顾客的心目中这个品牌的产品或服务是什么？ 所有的打造品牌的重点战场，就转移到了顾客和潜在顾客的心智空间中，在那里为品牌建立一个身份，一个印象，一个认知。
让我的品牌在顾客心中占据某一个特定的位置，所以就叫：定位。我们知道，空间位置是相对的，任何位置的存在都是相对于其他位置的。定位的原文是 positioning，可能更形象一些，它给出的一个动作是把东西放置到某个已经存在的空间的某个位置上。在这里，这个已经存在的空间，是由竞争对手构成的。因此你的品牌究竟定了哪个位，是相对于你的对手品牌所在的位置而言的。
特里二人举过的两个例子可以用来说明这个道理：
1. 七喜。 当年可口可乐独霸天下，整个软饮料市场的空间维度可以说是由可口可乐来定义的。那么相对于这个霸王龙，七喜该怎样做好一个偷蛋龙呢？ 它不遗余力地给消费者灌输这样一个印象：不喝可乐的时候喝七喜。“不喝可乐的时候喝的饮料”- 七喜把消费者心智空间中的这个位置给占住了。
2. 赫兹租车是最大的租车公司，只要赫兹不断地告诉顾客：“我们就是最大的”，那么排第二的Avis在这一点上是没有还手之力的。Avis于是干脆把自己定位成这样：“我们虽然只是第二大，但是我们更努力。”
特/里的书里还总会提到贝克啤酒打入美国市场时采取的定位。在美国最家喻户晓的德国啤酒是卢云堡，贝克要打正宗德国啤酒这张牌的空间似乎已经被挤占了。可是它毕竟还是找到了一个定位：“您已经喝过了在美国最受欢迎的德国啤酒，现在来尝尝在德国最受欢迎的德国啤酒吧！”这个定位一旦进入了消费者的心智中，那贝克啤酒不仅给自己开辟出一个空间来，同时还给了卢云堡一记狠狠的闷棍。这个定位，我觉得可以叫“卡位”甚至“挤位”了，把占据市场领先地位的老大的舒服的位置一下子卡的很难受。
说到这里插一句：特/里的书里充斥着他俩收集的大量的类似例子，看他们的书是一件很有意思的事情，建议你还是要下载来看看。我写这篇东西的目的在于把他们的理念梳理一下，帮你整理一下思路，然后找找他们的毛病，看看为什么“定位”系的品牌方法论有缺陷，你该留个什么心眼。
写到这里咱们就该把“定位”方法论提纲挈领地归纳一下了。这一段是我最懒得写的，想搜一把找个现成的抄一下，居然找不到！ 这几套书这么热卖的，那么多“学者”拿着它混饭吃，居然连个好点的归纳都没有。
“定位”理论的基本逻辑是这样的：
如今的市场上，消费者天天面对无数的推销和广告的狂轰乱炸，他没工夫坐下来听你细细道来你的产品怎么好。如果有一个一以贯之的信息或印象能够留在他脑子里，那么相比那些凌乱的甚至自相矛盾的信息，他会更容易接受这个前后一致的说法。一旦他脑子里形成了某个印象，要改变它可就难了。面对无穷无尽的信息，他不得不过度地简化自己看法和经验的形成过程。
因此，在这个沟通信息过剩的环境中，品牌要做的事情就是传达一个简明的信息，并确保这个信息和目标顾客大脑中形成的观念保持一致。这样一来，你的产品品牌的本质的“真相”并不重要。重要的是你的目标顾客脑子里形成的那个版本的“真相”。所以你的品牌之战的主战场是在顾客的脑子里。
现在假设你是一个想要做品牌的企业家，你要为你的品牌做一个定位，然后用这个定位去轰炸，去浸染，去漂洗顾客的头脑。我也不知道你是什么行业的，但是我下面归纳的一些内容里应该总能有合适你的部分。
首先你要掏掏口袋，找找有些什么东西可以让你用来定位的。比如说：
产品的特点。
给顾客带来的好处，解决顾客的什么问题。
你属于哪个使用的类别。
在什么场合下用。
跟你的竞争对手有哪些不同。
你是什么档次的。
。。。等等
定位的基本点有三个：
功能性（解决问题，给顾客带来的利益）
符号象征性 （形象提高，自我归属，社会认同感）
体验性 （对感官体验的刺激，对认知体验的刺激）
估计你现在脑子里已经闪过好几个可能的方案了。那么现在来做这道填空题吧：
我们是最________________的 ____________________，因为我们__________________________________________________________________.
把你填好的答案读出来，想想它合理吗？可信吗？管用吗？ 抢了个好位置吗？
这道填空题你可以没事经常填一填，但是最好别匆匆忙忙交卷。你现在只是刚热了热身，还没开始真正的操练呢。
既然定位的本质是在顾客的心智空间中占据某个地位，那么你成败的关键就是：1）你占的位置好不好， 2）这个位置你占得住占不住？
特/里认为最好的位置显然是第一把交椅。第一个占住一个新位置的人，是最容易被记住的，就算第二个赶到现场的人的产品比你的更好，你还是占尽了天时地利人和，因为你在顾客心智空间中留下的脚印要比后来者深的多。比如大众汽车的甲壳虫并不是第一部小车，但却是第一个把“小”作为定位大肆宣传的，因此甲壳虫首先抢占了消费者心智空间中“小车”的这个位置，以至于他们想起“小车”的时候，脑子里会首先想到甲壳虫。特/里书中还举了其他大量的例子，我就不再重复了。
他们也用大量的实际案例，来讨论各种定位的方法。比如你作为领先品牌该如何定位；你作为老二可以怎样定位；你可以怎样把你的对手定到一个差位子上去；第一的位置被人占了之后，你可以怎样找一个空位占上去另立山头当第一，等等。
另一方面，他们非常鲜明地反对品牌扩张，比如新产品上市想搭顺风车，于是沿用某个成熟品牌的名称，或者把某个产品线的品牌扩大到其他的产品线。他们认为，这样做会削弱你原来在顾客头脑中已经占下的位置。因为你的顾客已经形成了观念，认为你的品牌是最xxx的xxx了，你现在忽然塞进去一个不是xxx的xxx，那么你就自毁长城，把顾客本已形成的对你有利的观念打破了。
他俩所有观点的浓缩整理版，貌似应该就是《22条商规》这本书了。所以如果想省事，就看这一本吧。中文书名竟然有个副标题，叫做《22条商规:美国CEO最怕被竞争对手读到的商界奇书》，这简直也太扯了。特劳特和里斯的书有个好处，就是可读。你很容易地就能把这22条商规一口气读完。书里确实有大量的营销问题的实例，应该可以给你带来一些启发和灵感，增强你对品牌营销的感觉。不过千万别把这22条定律当作什么营销铁律。
特劳特和里斯二人后来分手了（具体什么情况我没了解过，再说这种八卦无关紧要），但各自依然很活跃，都继续不停地出着书。他们后来提出的东西，各自的侧重点变得不太一样了。
大致来说，特劳特宣扬定位的企业战略。简而言之，就是让企业为品牌找到一个定位，然后调动全公司的资源来把这个位置占下，做实，做透。就算是空穴来风，也要在顾客脑子里劈开一条道来，把最终那个高点位置拿下，一览众山小。要是戈培尔博士晚生50年，那跟特劳特一定会成为知己。
里斯后来发表了他认为“迄今为止最重要的一本书”—《品牌之源》。这本书本质上是讲怎么找“空位”的。他把品牌起源比作达尔文的物种起源，品牌发展类比成物种进化。当你的产品面对的竞争对手把好位子占掉了，你就该考虑基因变异了，你摇身一变，变出个新物种来（也就是创建出一个新的产品类目来），你自然就是这个类目的第一了。
说到这里忽然想起来，有个重点一定要交待。特劳特/里斯的定位系列理论，在学术界一直也没有太大的影响力。一方面，你看他们的书就会发现，他们的研究方法和理论阐述实在是很没有学术腔调的。而更重要的另一方面，他们和传统的战略/营销管理理论有一个很大的分歧。
传统的营销和企业战略理论，源于经济学，把基本的出发点放在市场的需求上，可以说无论何时，无论何地，眼睛都看着顾客。而特里二人的出发点却是竞争，这个游戏的本质是抢位子。这就有点像宫本武藏的决斗要旨：不断地占取优势，就能最终劈死对手。
这一点交待明白，以后如果有人对你说“定位是坚持以竞争为导向的”这种摸不着头脑的话，你就不会犯晕了。
无论学术界对特/里的看法如何，《定位》毕竟是营销类最畅销的专著之一。你不能把它当作灵丹妙药，或者品牌营销的终极金钥匙，但是你可以一边读它，一边反观自己的业务，产生新的洞察，诞生新的灵感。世界上根本就没有大一统的营销理论标准答案，如果一个理论或者方法论可以给你带来新的视角，让你对营销业务有新的把握，那它就足够好了。
在《定位》系列的理论和方法中，我认为有一个观点需要尤其谨慎地对待。这就是他们对品牌延伸的无差别枪毙。按照他们的逻辑，品牌的焦点应该越窄越好，顾客看到你的牌子，就立刻反应为某类产品或者某个定位。如果你把品牌延伸到其他的类别或者产品线上，你在顾客大脑中置入的那个定位是无法移植过去的。你强行把你的品牌用到新的品类上，最终它会反咬你已经确立好了的有效定位，最终把你的品牌整体削弱。
为了证明这个观点，他们在书里举了大量的实例。但是你肯定脑子里已经闪过了好多个相反的例子了。事实上，你都不需要另找证据，在《品牌的起源》中，里斯自己就预言苹果做手机必然以失败收场。好吧，他错了。
他们的理论也很难用来理解当代一些时尚酷品牌的成功。更糟糕的是，我们可以看到一个个顽强“聚焦”的品牌纷纷倒下，而风起云涌的品牌舞台上最惹眼的往往却是那些你说不太清楚有什么明确“定位”的品牌。
特劳特和里斯把品牌营销的战场放到了顾客的头脑中，把营销的重点转移到了对于顾客的心智空间的抢夺上，为市场营销开启了一个全新的篇章。他们的著作，我们静心阅读时，依然能够感悟良多。如果你是一个品牌营销的统帅，那他们就是你很好的参谋。可是你作为统帅，不得不比参谋看到更大的格局。他们为你设置好了顾客的心智空间这个战场，但是你知道，真正的战争远远不止这一个战场。有他们的帮助，你可以增加这个战场上的胜算，但是你不会听他们的，只打一个地方而忽视了其他的重要战场。
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以上是我去年贴的一个回答。下面我把最近新写的关于《定位》的进一步评价也贴上，欢迎讨论。
如何评价特劳特/里斯的《定位》
最近有不少批判《定位》的声音。我猜想这可能是一个必须的反弹：太多拿着“定位理论”忽悠人的“营销大师”在骗钱了，以致于见识较高的，有一定分辨能力的商业界人士不得不剥一剥这个皮了。
这里的关键词就是“分辨力”。因此我将围绕“分辨”这个核心再深入地评论定位，首先分辨出它为什么活该挨批，其次分辨出它确实存在的价值。我希望达到的目的是：我们最终能够判别和屏蔽掉它那些神乎其神的扯淡，而留下它的闪光点来照亮属于我们的灵感。
对特劳特/里斯的《定位》最常见的批判有四点：1. 点子腔太重，2. 事后诸葛亮，3. 太片面。4. 多余。
1. 点子腔。所有的点子大师都是忽悠人的，没有例外。我不是说点子没用，事实上，所有的计划都是从某些点子开始的。然而，除非一个点子能被发展成一个完整的战略，否则就把它扔了吧。因此，如果你看到哪个“营销大师”用微博140个字就能给企业指出一条明路的，即可直接拉黑。
2. 事后诸葛亮。确实，特劳特/里斯的理论，基本都是事后往成功案例里去套的，而这种做法是正统学术界最痛恨的。可是天朝人貌似特别吃这一套。不信你看，有多少“专著”是教人怎样用《三国演义》来打赢商战的？ 柯南道尔是先想好答案，才安排福尔摩斯怎么把它推理出来的。罗贯中是先定了战果，再“天才般地”部署神机妙算的。你若天真地反过来运用，那是找死。
3. 太片面。《定位》的核心，是聚焦在消费者认知层面的抢位子游戏。这个游戏不是不可以玩，但是如果真的按特劳特/里斯所提议的那样，把这个游戏当作企业战略的一切，则后果堪忧。
4. 多余。当我们对行业或企业进行分析时，为什么会用到这么多的模型和框架呢？各种差异化，波特的价值链和五力，波士顿矩阵，蓝海和价值曲线，Mathur-Kenyon 模型，博弈模型，特劳特的定位，以及很多分析工具，我们为什么用了一个又一个呢？这是因为我们对于复杂事物的本质是无法完全掌握的，只能用不同的工具和框架来反复思考，从而获得一定的洞见。如果其中某个工具能给你带来的洞见十分有限，甚至基本没用，那就应该用奥卡姆剃刀把它剃掉。
当你使用一个不会带来什么新的洞见的工具时，它往往比多余还要糟糕 - 它很可能反而有害。因为它会徒增一些似是而非的说辞和标签，把你好好的战略重点模糊了，带偏了。经常看到有证券分析师对于企业的盈利能力做分析时，上来就是五力 - 真该一脚把他们踹回商学院去重新考试。
而“定位”在很多情况下就是这样一个多余的工具。你看如今吃“营销专家”这口饭的，特喜欢拿凉茶的案例来说定位。这就是扯淡。凉茶的案例，从头到尾，完全不需要用“定位”理论，就可以观察的非常清晰（“凉茶”这种东西，本身的意思很明确，就是怕上火才喝的，所以这里本质上就没有什么定位不定位的事情）。“定位”可不可以往里面套？当然可以。我要想套的话，马克思主义都能套进去(我不是开玩笑，比如马克思关于上层建筑必然在历史进程中落后于生产力进步的理论，真能套上)。问题是套进去之后得出来的结论，是毫无用处的（除非你是靠天天忽悠土鳖企业家混饭吃的“营销大师”）！
5. 除了上面4点对定位本身的批判之外，我还要加一点：对“定位”这个概念的滥用。什么也阻挡不了普罗大众望文生义的冲动，任何一个时髦的名词都会迅速地被滥用到每个角落。就好比《相对论》：它的含义已经被世间泛滥引申为“一切都是相对的”，以致于有科学家大声疾呼把它改名为《狭义绝对论》更贴切。“定位”也是一样：市场细分也被说成定位，差异化也叫定位，产品研发也成了定位，目标市场也是定位。。。它变得如此笼统，导致它不再是一个有效的概念了。
对于这个现象，特劳特和里斯本人也难辞其咎。他们或许抓住了营销中的某个灵感的闪光，但是他们接下来干的事情，却是编了个大袋子，什么都往里装。世上所有的成功案例都是“定位”，以此来证明他们的价值和大师地位。这种行为，我们称之为忽悠大师也不算过分。
我认为，带着以上的批判眼光回过去再看《定位》，可以做到去芜存菁，把忽悠人的漂亮外衣扒光，把真切有用的洞见留下。
知乎上有一位网友这样说：“在佛教里，佛有三身，分别是法身、报身、化身。释迦牟尼佛度化人间众生，其实是毗卢遮那佛法身的化身，而报身是卢舍那佛。三者关系就如月亮、月光和水中月影。营销学中定位也一个道理，顾客心中之定位只是化身如月影，法身在企业里。而特劳特只重定位的化身，卖弄而已。”
这个比喻我可以接受，但是这个结论我完全不同意。我的观点是：特劳特/里斯的定位只注重水中月影，这并不是他犯的错误，而恰恰是他的亮点！而之后他们把其他的方面往“定位”里生搬硬套，才是他们最大的谬误。扒掉《定位》那些名不副实的亮丽外衣，我们可以从它的实质中得到的最重要的洞察就在于此：企业的竞争战略灵感是可以倒过来获得的，可以镜花水月，可以无中生有。
首先，我们需要理解，不管你定不定你的“位”，你都会有个“位”。这是由人类的认知方法所决定的。认知心理学是个天大的话题，我们就暂且借用皮亚杰的模型简单覆盖一下。（皮亚杰是瑞士心理学家，关于他，我就引用爱因斯坦的话吧：“皮亚杰是个天才”。）
皮亚杰认为，人类遇到一件事物，总是先把它归入自己已知的范畴和现有的模式（这叫同化），比如盲人摸象的故事里，每一个盲人所做的事情其实就是“同化”。一个婴儿看见什么都抓起来放到嘴里吸吮一番，直到她撞上了墙，这堵墙她既抓不住，也没法用嘴吸吮，她就需要对原有的认知图式进行修改或重建，来适应新情况 - 这就是“顺应”（也有译作“调适”）。当“顺应”完成后，她拥有了一套关于“墙”的认知图式，问题解决了，她的状态就叫做“平衡”，下次看到墙，就可以同化了。人就是不断地同化，顺应，再达到新的平衡，从而不断地发展认知。
当你的产品引起一个消费者的注意时，他的认知过程就启动了。咱们就以凉茶为例吧，假设你推出了一款“王老八”凉茶，在超市里货架上安静地放着。一个小白领拿了一罐王老八，他脑子里自然地把它同化成了王老吉。定睛一看，我x，#￥%#，23333，刚才那个同化不成立了。这时候他需要重新来同化这罐王老八，才好对它完成认知。一个有经验的消费者很可能会立刻把它和康帅博方便面，大白免奶糖，营养乐线等等同化到一起去。现在你的王老八在他的脑子里牢不可破地占了一个位：一款可笑的山寨货，或许值得拍个照片发到朋友圈，甚至可以买一罐回去逗朋友玩 - 总之是个低劣的山寨笑话，他甚至就没把你看成是个凉茶。
于此同时，另一罐王老八在某个偏远的村落的小卖部，被一位大婶买回家了。大婶同时看到了王老吉和王老八，但是她没觉得王老八有什么问题，反正都是凉茶，名字就差一个字，包装也很像，王老八便宜几毛钱，当然买它啦。这位大婶的认知图式中，对品牌的辨别是很淡薄的，因此她轻易地就把王老八和王老吉一起同化到凉茶这个范畴里了。在这两个例子中，王老八在两位消费者头脑中都占了一个“位”，尽管此位和彼位截然不同。
既然只要消费者对你的产品有认知，就必然有“位”，那么企业自然就要想办法去操纵这个认知的过程，好把这个“位”落实到对自己有利的地方。这不就是“定位”吗？好了，到目前为止，我们已经证明“定位”不是虚妄之言，而是真实存在的。以后再看到有人一味地否定“定位”，那就要辨别一下，他是有自己的观点和依据，还是跟风瞎嚷嚷。
可是我前面却说了，凉茶的案例跟定位关系不大，这又是为什么呢？我们把王老吉和可口可乐对照一下，就可以看的很明白。可口可乐之前，并没有可乐这样的事物，因此当各种可乐冒出来的时候，可口可乐能够向消费者灌输“只有我才是正宗的可乐”这样一个认知。有的消费者根本不在乎你是不是正宗，那么这个定位就没在他们脑子里定进去；但也有的消费者接受了这个说法，并把它内化成了一个观念，那么这个定位将长久地为可口可乐带来巨额的收益。
然而王老吉不可能将凉茶这个事物占为己有，因为凉茶早在没有王老吉之前就已经不是什么新鲜事了。“怕上火，就喝王老吉”说成定位是很牵强的 - 它是一个定义，不是一个定位，它告诉你它的产品能为你解决什么问题。如果你思路还没转过弯来，那设想一下，“勃不起，就吃伟哥”，或者“怕搞大肚子，就用杜蕾斯”，这样的说法是定位吗？再换一个角度来说，特劳特/里斯自己一直都强调：“定位是以竞争为导向的”，也就是说，你要占据的这个位置，是相对于竞争对手的位置而言的。所以“冈本001，最薄的套套”或许可以算是个定位（其实在我的词典里，这应该归入差异化），而“要约炮，用冈本”则显然不能算定位。
注意：我并没有说“怕上火，就喝王老吉”这个宣传不好。事实上，我认为这个广告还是非常聪明的，它抢先把降火凉茶和王老吉的名字紧紧地联系到一起，占据了消费者的购买倾向，迅速地席卷了凉茶这样一个全新的市场。可是在这个过程中，有效的“定位”并没有发生。定位理论在这里依然是多余的，而把这个案例用定位理论来分析是错的！
看到这里你可能已经有些不耐烦了。为什么要这么费劲地搞清楚它是还不是定位呢？ 它管用不就行了吗？ 王老吉难道不成功吗？
不！正因为全中国的营销人员都在用“定位”去错误地理解消化王老吉，导致了随后各种错误的战略。“定位”从出发点开始就是错的，然后终于把大家带到沟里去了。
根据特劳特的“理论”，你一旦在消费者心智空间中占据了一个位置，后来的竞争对手就很难撼动它，只能避开这个位置另找落足点。这或许是有点道理的，但是如果这是个重要的理论依据，那么我们就必须仔细地分析，看看消费者心智中被占据的位置究竟是什么。这样一来，我们上面那么多篇幅的辨别就很有必要了。既然我们已经说了，“怕上火，就喝王老吉”本身不是一个有效的定位，那么后来的竞争者完全没必要小心翼翼地避开它！你看广东另一家凉茶可怜巴巴地推出“怕上火，体质虚，喝xx凉茶”这样的广告，就是定位理论的典型受害者。
我们回顾一下“定位”的公式：xxx产品是最yyy的zzz，因为它bla bla bla。。。 好，我们把王老吉代入这个公式看看：王老吉是怕上火的时候最好的饮料选择，因为它是一个祖传配方的凉茶。你看出来了没？这是多么脆弱的定位，留下多少开阔的原野任你攻占！你如果是另一个“祖传秘方”凉茶的战略总监，如果你脑子里没有瞬间闪过N个阻击方案，那你还是回家种地吧！
王老八凉茶，降火最有效！因为王老八的配方含有bla bla bla，因为王老八完全无糖零热量，因为王老八祖传八代（其中五代在宫里当御医，三代在宫里当太监），王老八在重庆火锅店销量第一，王老八请了最爱吃辣的湘籍女明星某某代言。。。怕上火，还是王老八最管用！
“怕上火，就喝王老吉”确实是一句响亮的口号。口号管用不管用？
当然管用！要不然戈培尔博士为什么要大搞 propoganda 呢？ “xx主义好！就是好！就是好！”对吧？尤其是谁不跟着喊口号就抓起来毙了，那真是战无不胜呢。但是口号都留下了巨大的逻辑断层，一旦它的对手攻占了这个断层，这口号的口气再大也迟早要溃败。“xx主义好。。。就是好。。。就是好。。。”对吧？
所以凉茶这个产业，放着这么好的生辰纲你不去劫道，反而躲的远远的四处找剩饭吃，这完全是被“定位理论”的滥用和错用误导了。
说到这里，我们一直在把“定位”从神坛上拽下来。我们看到了，种种营销战略和市场竞争，往往把“定位”扒掉反而看的更清楚。“定位”与其说是一种竞争战略，倒不如说是二把刀的“营销大师”拿来忽悠人的工具。那么我前面说的“定位”的亮点究竟应该怎么理解呢？
我们从“定位”得到的最闪亮的洞见就是：你可以在消费者脑海中无中生有地制造出一个专属于你的品牌的观念。尤其当你所在的行业越来越趋同，而消费者只对进口洋品牌有认知，你和你的同行的品牌都没有多大的号召力，只是被“同化”到国产货这样一个范畴里。如今可能多数国内的品牌都在面对这种暗无天日的情形 - 国外的名牌太阳一般地照耀着，你燃尽了能量发出的那点星光是微不足道的。
这个话题要展开，恐怕必须举例子在情境中来说明了。我需要举一个没有实际发生过的例子，来避开“定位理论”的事后诸葛亮嫌疑。实在不想再举凉茶的例子了（我这辈子都没喝过一口凉茶），我前几天看到一个男装的广告，挺有意思，就以他为例吧。这个男装品牌叫做劲霸(K-Boxing)，他试图宣传的卖点是：更好版型，更好夹克。
服装这个行业，国产品牌天生是苦逼。抛开高档的牌子不说，单说走群众路线的大众品牌，那也是洋品牌的天下。别说HM，优衣库这些，就算那个杰克屌丝，也可以随随便便骑到你头上作威作福。你就算请了再大腕的好莱坞明星和NBA球星来代言，也跳不出这个苦逼圈子。国产品牌服装的价值，在很多消费者心目中甚至是低于A货的。这样一个环境中，国产品牌要出头，确实需要一些特殊的招式。
可以想象，这个劲霸男装翻遍了口袋，想给自己找个与众不同的亮点来作为突破口。他们先说自己“专注夹克30年”。好吧，这可以算是一个定位的，可能会在消费者心目中形成一个观念：这家是专做夹克的，或许他们夹克真的做的不错吧。然后可能他们发现这个信息的逻辑跨度太大了，于是在逻辑上再加进一层，意思大致是：专注做夹克这么多年了，所以积累了更多的好“版型”，故而做出来的夹克就更好。
这个说法到底有多少真实的成分，我不知道，也不重要。关键在于，就算它是无中生有，它有没有可能在消费者心识之中发展成一个有效的定位？
一个有效的定位，应该有两个要素：1. 它有足够的说服力，会让消费者在购买时选择你的产品。（或者说，它成为了消费者购买时的一个决策捷径）2. 它是你专属的，别的品牌想插足很困难。
那么劲霸男装的“更好版型，更好夹克”有没有达到上面这两个标准呢？ 我的感觉是，它在这两方面都差一口气，没有做到有效的定位。同时我另有一种感觉，隐约觉得他走到某条好路上了，很有可能有戏。只是他没有意识到，定位是要定到消费者的心智中去的，而他止步于自己脑子里一个觉得貌似还不错的概念，就自以为得计了。
“更好版型，更好夹克”-
这个说法的说服力恐怕太单薄了，从企业战略到客户体验之间的逻辑断层和实际差距都太大。咱们能不能把这个故事再说圆一些，再说丰满一些呢？能不能把这里的逻辑断层衔接起来，把企业战略和客户体验完美对接呢？要给故事添砖加瓦，可以在两个方向上尝试：1. 往上找，找到故事更深的根源，把这个故事的道理从头说来，说的人心服口服。2. 往下找，把这个故事对消费者的意义开发出来，让消费者从中看到更多的利益，从而提高购买的动力。
我不敢说懂服装啊，版型啊这些的，但是我高度怀疑，这个故事往上找是走不远的。国内的服装品牌说白了差不离就那么回事了，品牌渊源还是少说为好。神话是绝对不能解构的，一旦掰开了揉碎了细说，它就可能象肥皂泡一样破掉。你不能说地上那一滩肥皂水不存在，但是这结果可不是吹泡泡的人想要的。国内曾经有个混出很大名堂的服装品牌美特斯邦威，就是被它自己的老板话太多解构了，最后还原成了温州一个小裁缝开的服装厂。（当然它的没落有很多原因，但是仅从品牌branding的失败角度来说，确实他自己居功至伟）。
往下发掘，假设更好的版型真的能做出更好的夹克，那你能不能告诉你的消费者，你的版型怎么好了，你的夹克怎么好了，你的好版型好夹克给你的消费者带来了哪些好处呢？当你找了一堆身材特好长相特帅的男模，对着镜头深沉地宣告着：“更好版型，更好夹克”，你的那位摸着啤酒肚坐在沙发上啃鸭脖子的潜在客户能把这个信息内化吗？如果“更好版型，更好夹克”就是你修炼三十年炼成的大招，那拜托你把这招完整地使出来行不行？
我们回过来再试试定位的公式，看现在能不能把这个大招代进去：“劲霸夹克是让你穿上后最帅最合身的夹克，因为它专注于夹克的设计长达三十年，并为各种不同身材不同款式的夹克积累了无数好版型。”你看了可能觉得也没多大改善啊，就这么一个定位陈述，就好使了吗？ 确实的，就像我前面强调的，如果一个点子不能发展成一套完整的战略，那这个点子就该扔掉。
“战略”本来是个军事术语，企业战略和军事战略当然不是一回事，但是它们之间至少有三个共同点：1. 它们很重要，2. 它们需要调用大量的资源， 3. 它们一旦开展就很难反悔。对于企业来说，竞争战略就是要培养和运用自己的资源和能力，结合行业的特征，打造出竞争优势。
跟打仗一样，你就算有了很高明的战略，可是它实施出来的结果，却未必能如你愿。对于全世界所有的企业来说，企业战略和客户体验之间的那条鸿沟，永远都是最大的挑战之一。如果你的竞争战略和你的客户体验之间能够真的无缝对接上，那么你将无厚入有间，庖丁解牛，无往不利。
现在我们这里就小试牛刀一下，看看上面这个看上去依然很普通的“定位”，能不能承上启下，补上逻辑断层，对接战略和体验？我们就从一个偶然进入劲霸男装店铺的男顾客的体验开始设想吧。（以下设想纯属闭门造车，未经任何调研，未用任何数据，纯为讨论而设）。
刚进门，一位年轻的女导购就迎了上来：“欢迎光临劲霸，我先为您做一个全身定位，确定您的版型好吗？”你一愣，没明白这是什么特殊服务。不过你恍惚中听到的“全身”二字，想必是好事吧。年轻的女导购拿着一个手持的红外测量器，在你全身上下测量了36组数据。这个测量器是预先编好程序的，女导购只需要按标准流程和顺序测量，一分钟就搞定了。然而这一分钟里，美女的指尖在你身上各处轻轻划过，你直感觉全身都酥了，心中暗道：明儿我还来。
导购把测量器连到柜台的电脑接口，一张卡片从打印口吐了出来。这张卡片上不仅记录了你全部的36个身量数据，而且还给你的“版型”归了类。女导购把卡片交给你，笑吟吟地说道：“这张卡片是给您的，上面的尺寸您以后买衣服可能都用得到，如果您怕卡片不好保存，可以扫描上面的二维码，安装app后键入这张卡片上的序列号，以后就可以随时找回您的尺码数据了。”然后她又补充道：“您的版型是X2型的，往里走第三排是专为您的身材设计的最新款式。”你还真没见过这样的服装店，于是好奇地向里走去。
这个服装店里的分类，是按照“版型”来分的。一共有四种，“劲型”- 运动肌肉型的（呵呵，就是我这型），“霸型”- 粗壮型的，“K型”- 修身型的，"X型" - 胖子（没错，就是你，没叫你O型是给你留面子）。其中还有细分，例如劲1型，劲2型。而你的卡片显示，你是X2型的。你于是到X2那一栏里，看中一件款式，根据身高拿了一件试穿，果然合身帅气！你又继续在X2型的衣服里选了几款试穿，确实就像为你量身定做，穿上哪件都倍儿精神。除了夹克，这里也有西装，裤子，你也试了几件，还真的都合适。最后你挑了两件衣服，刚想拿去结账，忽然留了个心眼 - 到网上买会不会比这里便宜呢？
晚上你上网一查，价格是一样的。不过网站还是引起了你的关注，你发现在这里购物十分方便，所有衣服的分类和实体店一样，都是按照“版型”来分的。在这里，你根本不需要担心尺码的问题（网上买衣服，尺码从来都是最头痛的），因为你已经知道，在X2版型里选择的款式，只要选一个身高，必然会合身。这里买裤子也很放心，只要对应你卡片上的数字就行了。网上各种版型的衣服，分别都是相应身材的模特来穿戴演示的。你看到那个X2模特，简直就像在照镜子。更让你感兴趣的是，网上还有个去年款式的清仓，价格便宜多了，而这些款式实体店里都没有。由于你从来都是个有便宜必占的胖子，所以你决定不买看中的那两件了，专心在清仓款里挑。反正只要是X2型的，你肯定合适。
两天后衣服收到了，果然合适。你这辈子买衣服，从来没有这么省心过。这样的体验让你打定主意，等双十一的时候一定去劲霸的天猫旗舰店多挑几身。
第二天穿着新衣服去上班，你的同事过来问你什么牌子的，你告诉他是劲霸。同事说：“哦，我知道劲霸，最近网上有一段视频都在转，就是劲霸的搞笑广告。”你也看过这个搞笑视频，里面全是“穿在模特身上的样子”和“我买回来穿上的样子”的前后对比，一边是帅到无法直视，一边是猥琐到不堪入目，十分搞笑。视频最后是劲霸的宣传：“版型很重要！劲霸男装，以型为道，专属于你的最佳版型！”
你的同事也想多了解一下这个男装。你很高兴地把卡片给他看，让他扫了扫上面的二维码。他扫码安装了App之后，根据App里的提示，拿皮尺量了几个关键的数据，App就可以基本准确地告诉他应该购买哪个版型了。于是，他捧着手机一路逛了下去。。。
与此同时，在这个故事的另一端，劲霸男装的总部里，企业资源的积累和能力的建设，也是围绕着“版型”这个核心在展开着。设计部门不断地为各种“型”的身材设计和开发更多更好的版型。市场部请了设计公司来围绕“劲”“霸”“K”“X”这些元素设计了完整的VI和CI。面向大众市场的各种广告的核心信息也越来越鲜明。产品部门把门店里收集到的所有身材数据汇总进入了数据库，做出的各种研究分析提供给设计部门作为指导。设计和市场数据之间形成了反馈机制，因此设计的版型和款式越来越精准。围绕“版型”这个核心定位，这家企业已经拥有了独特的资源和能力。
上面这个虚构的企业和场景完全是我凭空捏造的，我对这个企业并没有什么了解，对服装市场也没有研究，唯一知道的就是它的广告，觉得有点意思，于是一时兴起，以它为例子假想了一番。注意：这案例本身是虚构和空想的，没有实用的意义。我想说明的观点是：即便只是一个空想出来的“定位”，也是有可能发展出竞争战略和客户体验，并把两者对接起来的。那么这样的战略，投资发展这些资源和能力，是不是能带来回报呢？我们可以从以下几个方面检验一下。
1. 竞争优势的建立和拓展：以不同身材“版型”为出发点的设计能力，应该会是比较稀缺的吧。同时这种能力为产品带来的竞争力，应该也是相当显著的。而且在运营上，它可以形成高效的流程，便于扩张。
2. 竞争优势的可持续性：
a. 持久性 - 这个品牌让客户体验到的好处，是可以长期保持的。
b. 可转移性 - 这里我们设想到的资源和能力，竞争对手是难以转走的，买不到，挖人也没用。
c. 可复制性 - 这不是一句口号而已，也不是仅仅是一种新的店铺服务，这是一个完整的系统，竞争对手难以复制它
3. 专属性：
a. 知识产权 - “劲”“霸”“K”“X”这些元素别人是无法挪用的，因为它们是劲霸K-Boxing品牌中的元素。客户一旦以“劲1型”的身材需求来买衣服，他恐怕只能买这个品牌的。
b. 议价能力 - 如果上面这个虚构的设想能成立的话，那么品牌溢价是毫无疑问会实现的。
c. 嵌入性 - 这个定位带来的竞争力，在整个价值链上的每个环节都无缝地嵌入了，其结果就是水乳交融，抽也抽不走。
波特说：一个企业，不是简单地给出一个低价，如果能向买家提供有价值的独特性，那么它就和竞争对手形成了差异化。一旦你的差异化努力能为你的产品和服务带来更高的售价（这个差价大过你为此差异付出的成本），那么你就拥有一个差异化竞争优势了。
波特以及任何正统的商学院教授，对于差异化，都会从供应和需求中寻找机会。他们多数是不太看得起特劳特/里斯这样的“不够学术”的理论的。可是我们从上面的例子里，至少可以看到这样一种可能性：一个点子，一个说法，就可以形成一个定位，而从这个定位，又可以发展出整套的战略和实施，并且形成竞争优势，创造品牌价值。一方面，特劳特把他的“定位”说成一个聚宝盆，什么都往里放，我们对此要小心。另一方面，我们要感谢他把“定位”作为一个单独的思想方法提炼出来，让我们确实获得一定新的洞见。从此以后我们不妨多多进行空想式的“定位”，说不定哪天就灵感迸发，引爆成功。
定位这事儿本身非常重要，是成败的关键，这没什么好说的。
至于这书，提供的是思路，而不是照本操课的指南。把理论书当实践书来看的都是用力不当。
想策略也是一样的，抓住几个基本点想透彻，然后做选择。
真正的好策略不是说你会走很多条路，而是说你在很多路里能找到最好的一条。
这是我们奥美的桂爷说的。感谢Maggie姐与奇奇的邀请：）
看了潘欣哥的博文，他说《定位》不是一本好书，症结所在《定位》太重的“点子情结”以及生搬硬套的案例。
点子情结
生搬硬套营销案例也是业内潜规则了，五十步不笑百步，此处略过不表。
重点说点子情结。
营销策划本质上是策划完整流程，关于如何启发和满足消费者需求与欲望，而不是策划一两个能让产品暂时畅销品牌短期知名的点子；只有一两个点子的策划是卖点策划，而非营销策划。
潘兴哥怕官司不说，我说。以卖点策划为营销策划的点子情结曾于上世纪末大肆盛行，造就了一批昙花一现的企业，也造就了何阳等粉墨登场又锒铛入狱的点子大师（详见http://baike.baidu.com/view/1558129.htm）。
顺营销道者昌，逆营销道者亡；
尔曹身与名俱灭，不废营销万古流。
营销亦是刀法，见血封喉的是刀尖，但真正的功力在刀柄与刀身上；如何在企业能力的基础上把握刀柄（企业定位），运转刀身（产品定位、竞争定位）来使刀尖（品牌定位）直指消费者需求欲望并一剑封喉直取利润与品牌才是才是定位的全过程。
《定位》确实不是一本传统意义上的好书，至少不是适合市场营销初心者的教科书，而是适合市场营销觉悟者的参考书，因为该书需要批判性阅读：
- 该书名为“定位”，实为“品牌定位”。《胡家刀法》缺失两页尚且威力大减，更何况这缺失了3/4的残卷？
顺便将完整的定位理论展开。
完整的定位理论由企业定位、产品定位、竞争定位、品牌定位组成，此四种定位的地点都是目标消费者大脑，切入点都是消费者需求，区别在于：
企业定位客体为企业资源，参照竞争对手企业资源塑造企业与文化；
竞争定位客体为企业能力，参照竞争对手企业竞争力塑造企业的核心竞争力；
产品定位客体为产品，参照竞争对手产品塑造企业产品的四个层次（核心产品层次、有型产品层次、附加产品层次、心理产品层次）。
品牌定位的客体当然就是品牌了，参照竞争对手的品牌，塑造名称、标识、宣言、宣传品牌四要素。
（定位理论浩如烟海如《九阴真经》；《定位》一书将定位与品牌定位划等号，如同《九阴真经·下卷》，照此修炼能练成的并非九阴真经，而是九阴白骨爪。） - 该书在国内畅销的基础在于点子情结的复辟，浮躁的营销人与广告人总幻想与希望营销世界有救世主，有万灵药，有杀招；于是里斯一家把握刀柄运转刀身来使《定位》系列书籍直指这一需求与欲望，一剑封喉直取利润与品牌，名利双收。
- 换一个角度，定位的本质是差异化，随着该书的畅销，当人人都对定位理论了然于心，只有同质化，差异化何在？
总结
《定位》不是一本传统意义上的好书，不因为其生搬硬套，重要的是它并没有完整诠释定位理论；因为暗合国人的点子情结故而畅销；该书越畅销就越定而无位。
定位理论的奥义在《定位》之外。
最后，潘欣哥博文中“在品牌方面，千万不要读中国大师们写的相关书籍。”略有片面。深入经藏，智慧如海；市场营销方面的阅读和AV在某些方面是共通的：阅尽天下毛书，心中方能无码。
《定位》及其他市场营销书籍是否是好书无足轻重，而你从书中悟到什么举足轻重。
应作如是观。
把我6年前的blog当做问题，然后又邀请我回答此题，不要搞得太像我自问自答，好嘛??好吧，我还是不太正经的回答一下这个问题，如下：
1、定位理论本身没有问题，占领消费者心智的说法也没有问题，但如果多了解一下国际4A广告公司或品牌咨询公司的各家方法论的话，其实大同小异，只是叫法不同。定位理论是一个比较容易理解、记忆和运用的理论，因此我记得科特勒大师好像是从《营销管理》第九版开始收录了定位理论，占了1P，也可证明定位理论的好。
2、《定位》这本书好不好，或者说里斯的一系列书是不是好书？在我个人看来是不好的，他们几乎把企业的一切成败都归咎于定位，定位不准的就失败了、定位准的就成功了。他们的案例基本上都是围绕这个诉求生搬硬套到他们的定位理论。
包括他们当年风靡中国公关界的《公关第一、广告第二》的书，让我这个当年的公关人都汗颜，这得多不靠谱才能说出两种工具排第一、第二的话。
3、《定位》一系列书，我不知道在美国的真实销量排行是什么。但为什么风靡中国，个人以为确是因其成功运用定位理论、定位精准所致。中国这么一个急功近利、大干快上、多快好省的发展中国家，急需这种速成式的“点子”。哪像看科特勒、舒尔茨等大师的书那么难，看了N遍也难以吸收运用。说白了，定位理论的运用在中国就是拍脑袋、公关第一的践行就是如今荒谬无比、不切实际的抬高公关之效能。
4、于我看来，《定位》不是一本好书，但值得不值得看？没什么不能看的。但是首先，我建议看《定位》之前，先读懂《营销管理》《整合营销沟通》《战略品牌管理》三本营销圣典书籍；其次，看《定位》，你要确认自己有分辨其中案例真伪的能力；再次，不要迷信定位，你要能看出书中的错误。
我记得周鸿祎总曾经赞扬过定位，我相信以他的能力，他是足以分辨其中真伪的，他也应该能做到去伪存真，洋为己用。但确实，不是每个人都能做到此点。你看一本书或一篇文章会全盘接受他的所有观点和论据吗？如果其中有偏颇之处就不能算是好书或好文章了吗？如果是的话，那经济类的书，没有一本算是好书，包括科特勒的《营销管理》在内。
就我个人来看，《定位》或许夸大了“定位”在营销中的作用，但是出发点还是很值得借鉴的，如果书里的案例你信不过，看看身边的案例，你一定可以找到推广做得花团锦簇，但是效果一塌糊涂的许多样板，许多就是定位不明的问题。
其实，定位 是有一定的道理在的。你为自己定好一个明确的目标，然后一直为这个目标努力行动，这个自然就会增加你做成功这件事的概率，和 吸引力法则 一样的规则。
但是，我觉得 定位 这本书不好，也是因为他的这个概念，很简单是因为他写书的内容。都是拿已经成功的案例，按照他的方法往里生搬硬套，成功的结果摆在那里，他可不是怎么说怎么是。关键是有哪些案例是他们真正实操过后证明理论是对的呢？没有！！！！
充分适应了中国国情，肤浅、浮躁的氛围，就像用一样东西就能赚大钱的心理。无意中搜索定位两个字，没想到有文章排百度首页来否定《定位》概念的。
实在忍不住说两句。
我拜读了《定位》《品牌起源》《品类战略》《品牌22律》非常认同里斯先生的核心理念。由产品分化而起，讲述品牌定位的重要性。（请注意，里斯先生是讲定位的重要性，但没有表达只要完成正确的定位就能赢得品牌战）。反倒上面有些人评论言过其实。
可能你们没有细心读透，让我解释下里斯先生《定位》这本书的意味吧。
1，我看到楼1的朋友说，《定位》在学术界没什么影响，真的，因为这本书完全不是学术的，这话就像说耐克在皮鞋界没有任何影响，当然。还有说，其他市场营销观点把出发点放在市场以顾客的需求开展，而《定位》把观点出发点放在竞争。这真是天大的误导了。首先是严重的逻辑问题，两方参照物的不可比性，以顾客的需求为导向的市场营销本身都是竞争的。再者，这个“竞争”一词我是认为用的很好的，市场营销战本来就应该力求在竞争中胜出。同时，需要纠正一下《定位》是首个阐述，定位是在消费者心智中建立的。是楼1的朋友主观的将其靠拢“竞争”。
2，看到有问各种定位的朋友，企业定位，产品定位，品牌定位。越是深究这些问题的朋友可能越无法理解什么叫做“大道至简”。一家企业说白目的就是赚钱，他们通过售卖产品或者服务或者其他任何东西，有人和他们价值交付，便有了营收。《定位》一书并不是你们理解的所谓品牌定位，而是里斯先生认为以上一个企业的营收本质上是依靠“产品”的品牌力量，又因正如你我所见，当下确有太多品牌没有清晰的定位就在市场上宽宏乱炸，才出此书专门针对营销战略的第一步“定位”作见解分享。你没看错，如果我们讨论的是《定位》一书，他只是“道”，对于很多市场人想从书上寻求“术”来帮助自己工作中的实际提升，恐怕并不太适合拜读。
就定位的理念，个人认为至今没有其他营销著作在这方面的理念比《定位》更清晰和通透的。当然学术性的探讨也是很多根本性的问题。比如其他营销著作说定位根据消费者的需求市场的需求，难道里斯的《定位》消费者心智中的位置，不符合消费者需求吗？不，他不仅仅是包含了。
或者超越了定位的阶段，或者还没有明白定位的重要。
楼主，说《定位》不是一本好书的人，要么是完全没有看懂，要么是完全超越了定位论。
这两种人都是存在的，请看快刀何证明之。
这个证明方法，就是谈定位的人士的分级坚定方法，如下。
第零级：门外嘚瑟。
此级人士，学习定位的方法，不过是“道听途说”；
对定位的了解则是“一鳞半爪”；
对定位的表达是“人云亦云”。
本级别也可理解为“不入流”级。
进步方法：开始主动学习、系统学习，才能跨入下一级。
第一级：摸索门户。
此级人士，学习定位的方法，是研读《定位》一书；
对定位的了解是“朦朦胧胧”、“似懂非懂”；
更有甚者，读完《定位》一本书，就大呼上当，认为“不过如此”。
对定位的表达是“不知所云”。
一方面不知道定位“所云”；
另一方面，谈定位人家也不知道他们“所云”。
进步方法：了解定位体系不等于《定位》一书，而是近50年的思想发展历程，21本著作形成的体系。开启攻读“定位论”系列著作的过程。
第二级：方入其门。
此级人士，学习定位的方法是：顺藤摸瓜；
对定位的了解是“初见峥嵘”，体验是“高山仰止”。
定位整体体系的庞大，甚至让人颇感震惊，难窥堂奥。
对定位的表达是“大哉斯言”。
在本级别，需要完成定位论发展主脉络著作的精读。
定位论发展脉络的8本核心著作及其意义如下：
《定位》，定位论体系第一本书；
《聚焦》，实现定位的首要原则；
《商战》，适用于企业不同发展阶段的四种战略形式；
《与众不同》，寻找定位或特性的操作方法；
《品牌的起源》，定位论体系的巅峰之作，艾尔·里斯对“品牌界万有引力的发现”；
《2小时品牌素养》，中国定位第一案“王老吉”的全景解读及定位论实践方法论概要；
《公关第一，广告第二》，如何不用广告，建立品牌的定位传播方法论，定位公关流派的理论源头；
《视觉锤》，定位论最新作品，定位在视觉传播上的方法论。
向下一级的进步方法：加速通读定位论所有著作。
第三级：登堂入室。
此级人士，学习定位的方法是“系统阅读”；
对定位的了解是“初窥堂奥”；
对定位的表达是：基本上道。
说的开始是体系内的语言，能用定位论解释各种事物。
通过系统阅读，本阶段应认识到：
1、定位论体系的学科基础、核心观点、主要方法论是什么；
2、定位论发展的历史脉络，以及演化为里斯派和特劳特派两派之后各派的特点；
3、定位论的认知与实践的辩证关系；
4、定位论著作表达的特点，或说表达风格的优点与不足。
定位系列论著的表达特点，以认识论加案例为主，详细方法论描述有较多空缺。
因此，书籍很多时候无法直接指导实践！
这就是一用就错的关键，切记！
本级向下一级的进步方法，是认识到定位论是实践，开始关注定位论当下的发展及实践。
第四级：博采众长。
定位论的思想体系，等于21本著作、加上两大流派吗？
不等于。
此级人士，已认识到定位论舶来中华之后，已然生根发芽，并在中华大地产生了新实践、新气脉、新思想、新流派。
此级人士，学习定位论的方法，是“博采众长”；
对定位论的了解是“众彩纷呈”；
对定位的表达是“千帆竞渡”；
对定位论诸门派的机构、人物、书籍、思想、方法、案例是“信手拈来”。
从上海特劳特，到里斯中国；
从广州成美，到北大汇丰；
从定位屋，到品类三界；
……
定位论在理论、培训、实践中花开百朵，已进仲春。
此级人士，可做定位论培训师。
向下一级的进步方法是：投身实践。
第五级：实践印证。
本级人士，学习定位论方法是“知行合一”；
对定位论的认识是“实践为王”；
对定位论的表达是“行动说话”。
本级人士对定位论的认识，不仅来自认知，更来自实战；
在实践中加深体验，实践与认知循环往复，持续深入。
且在实践中，充分了解定位论各流派实战进展；
如里斯操刀雅迪，特劳特操盘诺贝尔；
了解电动车大战、瓷砖大战、抽油烟机大战等当下主要定位战役的前因后果、来龙去脉。
他们总能洞察战局，窥见胜负关键点，并对攻防战略持有己见，对战局发展抱有预判，并总能得到印证。
在本级人士看来，定位论不仅是理论，更是实践。
只有在实践中，才能更深地体会到定位论的奥妙。
实践无定法，定位在发展。
本级人士，可做定位实战总指挥。
向下一级的进步方法是：无他，老实打完整场战役。
第六级：闭环检验。
本级人士对定位的学习方法是“完整实践”；
对定位论的认识是“战略核心”；
对定位论的实践是“完成闭环”。
在本级人士手中，已经完成了品牌从源点期、扩张期、进攻期乃至防御期的四大阶段转化；
本级人士，已经成功打造了品类第一的强势品牌。
论立功，已功成名就；
论财富，已财务自由；
论认知，已贯通无碍。
定位论是他们事业和人生的共通法则，使用定位论已经成为肌肉记忆。
他们并不会刻意使用定位，而是将定位融入血液和底层思考模型。
他们已能随手运用定位论洞察品类机会，寻求未来增长点。
他们或已为老板，品牌领先；
或身为高管，运筹杀伐；
或转身投资，成就霸主。
本级向下一步的进步方法是：从立功再到立言；用实践发展认知。
第七级：创见发展。
本级人士对定位论的学习方法是，“开辟创见”；
本级人士对定位论的认识是“前无止境”。
在本级人士手中，定位论从本土实践中不断汲取新营养，产生新智慧，输出新方法，汇集新创见。
这是推动定位论发展的人士。
他们将更新、发展后的定位论，再次应用与本土实践中去。
因而总能够在前一层次实践闭环的基础上，一次次印证定位论，一次次赢得残酷市场竞争的胜利，一次次打造、或帮助企业打造出品类第一的品牌。
若说第六级是小乘初渡；
第七层，则既能来回横渡，又能为艄公渡人，且能给渡船装帆加橹，更进一步。
本级下一层，则是在小修小补基础上的大力推进。
其进步方法，则已超然定位论、乃至营销理论范畴之外。
第八级：推向新高。
本级人士对定位论的学习方法是，“集大而成”；
对定位论的认识是“超乎商业”；
对定位论的表达是“可证诸法”。
这是定位论的本土宗师，是达摩东渡所寻找的高僧神光。
定位论在本级人士手中获得新的跃升，由商业而经济、社会；
定位不再仅是营销方法，不仅是企业战略，更是社会发展的法则。
定位论在本级人士手中，不再是摇橹的乌篷船，而是一艘能载更多人的渡轮。
此渡轮无法卖票，各位有志于定位，能领悟窄门的人士，可自求船票，自寻舱门。
迷时师渡，悟时自渡。
第八级人士或不再操橹河中。
但造船筏，以利天下。
第九级：神龙再现。
本级人士造诣堪比定位论祖师艾尔·里斯、杰克·特劳特。
早已贯通营销，通识战略，功言皆立，知行合一，智慧无碍。
是以，本级并非固定状态，而只是跃迁前的过渡态。
此级人士，即继罗瑟·瑞夫斯、大卫·奥格威、艾尔·里斯、杰克·特劳特之后的新一代开山鼻祖。
此级人士，曰神龙。见其首，不见其尾。
方其再现，新一代营销思想，庶几可待。
【诗曰】
往来谈定位，谁对谁不对？
定位非理论，实践证是非。
自从与企业管理品牌顾问，卡片上印个什么副总经理的人交手后，他们见客户开口闭口就是品牌，定位，而营销推广是狗屎，要先做好品牌定位，曾经在客户面前想把我批得体无完肤。
当然，作为屌丝级人物，与所谓的副总经理在客户面前交口总是游刃有余，随心所欲。
好了，咱们进入学术理论，定位其实是在企业经营过程中的一个阶段，注意了，哪个阶段呢？
对了，就是成功阶段。
我们看所谓成功的企业，
怕上火，就喝王老吉。还有飘柔，海飞丝等等等，你看多大的牌子，喔，这都什么狗屎？
企业已经成功后的果子你拿来讲？
这就是定位谬误，包括里斯，特劳特都错了。（上帝说：我们会原谅你的。）
所谓的品牌咨询公司，广告公司，众多营销公司，已经把果看成因了。
就像你要去做什么运动身材好？游泳，为什么？因为游泳的运动员都是身材苗条的人嘛。你错了，身材不好，发挥不好的，例如长得如水桶一般的，他已经玩不下去了，因为他游不快。但游泳最能能减肥或者让你身材好？
要读什么学校才能让你的学习成绩好？北大？清华？重点中学？大哥你又错了，因为别人本来挑的就是精子（精英学子）。考得不好的，都在搬砖呢。
以上2个是众所周知的真理了，还有很多我自我研究底下很屌丝的东西，。
例如我在苹果树下打了次飞机，第二年满树的果子，于是我把女神约到树下，说这树因为有了我的辛苦栽培才有了今天，我要准备出书了，就叫打飞机与结果子。女神对我倾倒不已，说雄哥你好厉害。
例如很多屌丝追不到女神，就说其实追女神不好，因为娶了之后都会压力山大，
我会说我觉得你像葡萄树下的狐狸么？
任何一个成就企业的小点，都被广告公司品牌公司营销公司拿出来放大了，定位也如此，别让所谓的专家骗了你，所谓专家背后，无非多了几张花钱买回来的纸，例如，各种证书，有台好车，他们穿西装，带领带，发亮的皮鞋，装深沉，满口闭口的品牌，定位，然后借证书，学历，案例，鞭打你弱小的灵魂。
例如目前炒得满天下最热的微信，微博，
客户问我说我要不要做？
我说：你有钱就给我，我帮你做。
客户问：那你觉得效果怎么样？
我说：哦，那真是狗屎。那是有钱人玩的奢侈品。
网络上我看也有成功案例，无非都是吹，要不就炒作，要么真相就是假的，没有的。
客户说：大哥，佛法营销啊，你不要钱了，我给你起个庙吧。
我说：哈哈哈哈哈哈。。。。那我不是很寂寞？你要再起个尼姑庵啊。
天底下的企业好像不做微信，不做微博，企业就上市不了似的。
还有一种就是讲商业模式，这也是一种罪，这个罪我就晚点在揭露吧。
这世界，定位就是狗屎，所有的成功都被我们单一化了，就像我们当年还小，父母告诉我们，如果你不读大学，你这辈子就完了，我好怕怕喔。
我想起那天高考的日子，你们在考试那头，我在游戏厅那头，你们在奋力挥舞着笔头，而我在尽情摇摆我的拳头，那是我逝去的青春。
定位是怎么产生的呢？
基本在小创业公司，是没有定位的，只知道开始的一个方向，我们要做什么，能活下来。
当然，我们像婴儿一样，我们说要成为伟大的科学家，医生，救火队员，警察之类的。。。。
我们要娶林青霞，我们要娶张曼玉。。。。。
但你看，我们长大后分别从事了清洁工，安装工，程序员，（这里没有任何不尊重这些工种的意思。）那你的那么伟大定位怎么不发生作用？
比如我们都知道的很多公司，微软，开始是做电子秤的，卖套子的那个杜蕾斯，开始是做炸药的，等等等等，他们无非发现以前的商业无非继续或者随着时间流逝，政府插手，要么变得不合法，市场需求变弱，于是开始寻求转型。
那么定位是什么呢？就是暂时停留在那的意思，或者说你的暂时定见。
商业定位通常是一个企业最高峰标志的阶段，但定位却不是企业最高峰形成的原因，因为企业已经找到了让它能赚得盆满盘满的产品了。
例如：盖棺定论，一个人是不是好人，得看他的一辈子，因此，定位是结论，但是死了，才有结论。
但你说企业做得好就是定位好，那纯属扯蛋。
就像公鸡一叫天下白，傻B就会说，公鸡好牛B啊，天下都是它叫白的。
例如看山是山，看水是水，
看山不是山，看水不是水，
看山还是山，看水还是水。
你他吗究竟看见了什么！！！！！大哥你定定好不好。不要那么老变！！！！
而且定位我看作是无能的表现，
例如一个厨师，在身边很多的朋友，他们做了一辈子的工作，厨师，按摩师，他们无非是只会这个手艺，没有其它办法挣钱而已，你跟他们聊天，他们会对你大倒苦水，我们不愿意干这个。但他不说是我无能，害怕风险，不敢去做其它的。
例如女人，你会看到，我们都说不要三心二意，要定，但是你看所有伟人，毛也好，蒋也罢，或者来个现代明星？哪个不是几十个女人围绕身边？
例如你的事业，你为什么干这个？无非你就擅长干这个，其它的要么你干得不好，要么你没信心，要么你无能！就那么简单。
定位本来就是无能者的借口，你无法，无能把事情做得更好，照顾更多的女人，做更大的事业，你就说定位好。
大多数人根本无法洞悉别人的内心，只看到虚有其表，就说对，肯定是因为这个，他才那么的成功，那么的伟大。
定位是狗屎第三篇
我们在上篇讨论了定位是怎么形成的，它在一个企业的阶段与作用是什么，那么这章我们继续研究，
根据定位学派的观点，万事定位精准，仿佛就成功了一大半了。
我们这篇讲讲定位的出处，百度百科都没有的。
定位源于足球，定位球。我们看看定位球是怎么说的？
定位包含任意球。。。。。。。。。。。。你看，定位就是狗屎吧？定了位还任意。
就在中国，做凉茶的上千家，当年的团购网络千团大战，包括微博刚出来的时候，新浪，搜狐，人人网，腾讯，阿里，捎带点知名度的媒体也都做了微博，包括超女选秀，（记得有篇文章说李宇春之所以能成功，是因为定位精准，因为全场只有她男不男，女不女的，真是定位神功啊。） 美女风涌成千上万人，重复的定位总是很多的。
例如你跟小胖与小黄与小张与小春等等等定位都是长大后要当社会上流人士，白天坐奔驰，晚上骑貂蝉，吃海参鲍鱼，住豪宅别墅。即使定位，就像选秀，几乎每个选手都说音乐就是我的灵魂，音乐就是我的梦想，我非常想做个歌手。
好了，那么我们看结果，结果就是，每个人都想做歌手，每个人都有音乐梦想，于是媒体报道：某人终生追求音乐，所以他/她成为了歌手，明星，他/她非常努力， 付出了汗水，他/她 为他自己代言。
这纯粹是成功学的逻辑，成千上万人的选秀，我不敢说100%的人都热爱音乐，20%总有的，200多人，为什么只有12强？难道那12强就一定是最热爱音乐的？唱歌最好听的？（当然，我们不要那么认真，那只是娱乐节目。）
定位又在哪呢？你看，定位就是李宇春成功了，
然后大师们说：对，我就看好李宇春，因为全场只有她男不男，女不女的，国学中庸之道。
定位不是没有，而是我们都看得太重了，并且定位是实践，上千家的凉茶，我相信就有至少100家定位是下火的，毕竟能选的关键词不多嘛。那么其它家去哪里了？因为没有定位吗？不可能，按照国内定位大师如此之多，言必称定位，好好像除了定位啥都不会干。（我在某群发表观点的时候，遭到无数压制，说我是蛤蟆，狗，猪等等等等，我只想说，你们定位不够形象啊，我跟你们长得那么像，一个脑袋，双手双脚，你们居然叫我蛤蟆，狗，猪？）
定位大师可不管这个，我们看台上的嘛。
其实定位是实干派，与理论无关，就像我们看某些书，品牌命名，一个品牌起名字写了厚厚一本，然后说这些企业因为起了这些名字，所以成功了。。。。。。。
如此荒谬的理论，猫屎咖啡。。。。微软。。。。。一杯屎（某女装品牌，每次我都这样叫它），按照中国人的习俗，起个屎字软字估计是不太好的。
现在的理论派太多了，国内的书，通常都是卖广告，（这几年出的），国外的书，通常讲理论，好像这世界都是科学家建立的一样，他们忘了，我们能够走出山洞，不需要研究环境如何，只需要提起棍子，然后大步踏出。
我们发明的电话，潜水艇，电脑，汽车，飞机 ，不都是几个疯狂的年轻人或者当时被批为傻B，二B，傻X的青年才俊发明的，当然，科学界是很伟大的，然后科学界授予了他们物理学家，科学家的称号。
于是，我们又以为他们是成为了科学家之后，才发明了电话，潜水艇和电脑，汽车，飞机的。
所以，我们从小很多人长大了的志向就是要当科学家，你看，科学的力量多么的强大，足以跟乔布斯现实扭曲力场对比。
其实，你只要培养你儿子对任何东西保持初心就可以了。
我们世界的真相，与逻辑相反，与事实相反，很多人做了一辈子广告，都不知道广告究竟有什么用，是做什么的。
我们活在了被蒙骗的世界，我们都买了房子车子，我们都天真的以为它就是你的，但现在科学的建筑，（估计拿地贵，然后成本高，现代人精于计算啊）只有30年的楼龄了，那么水能够30年还保持如此吗？空气呢？30年之后呢？住哪呢？
当然，还有电视台最近开播的舌尖上的中国，（其实我也没看）我想不明白这是讽刺？还是赞美？在我们三聚氰胺，地沟油，水污染，（某些品牌的商业内幕就不暴了）横行的年代，这算是我们中国对于美食最后的纪录片？
正如我们拍下了狮子熊猫北极熊大雁南飞，而我们都知道，它们不会存活太久了，再不拍的话。
我们人类拆了动物的家园，而我们人类也正面临拆迁办强行拆迁我们的家园。
为每年跟我们一样来回迁徙的动物，（我们因为理想，它们因为生活，繁殖）它们因为我们大肆发展现代化，污染，捕猎，气候变化，失去了迁徙途中很多的休息区，甚至饿死，命丧途中的动物们，总有一天，我会走遍大江南北，为你们唱诵大悲咒。
我们都以为科学可以带给我们繁荣，我们都以为科学很伟大，我们都以为工业可以带给我们文明，国家本身就定位一切为了钱，他们总是跟所有营销理论一样，呼啸而过，污染一片，然后说那是工业1.0的年代，我们现在即将进入2.0，然后2.0说我们会在工业3.0时候治理好所有一切，对，然后水污染费，垃圾费，各种名堂就出来了。。。。。。
其实你玩游戏就知道，没有一个游戏因为越修改玩家越多的，大家都怀念当年的盛大，传奇，都怀念当年的梦幻西游，都怀念当年的冒险岛，游戏里物是人非，人已不见，小桥流水，我想起那天夕阳下的奔跑，那是我与你逝去的青春。
现代文明给我们的是物非人非，家里的河，早已干枯或者变黑，家里的树，早已砍伐不见。
月落乌啼，
总是千年的风霜，
涛声依旧，
不见当初的夜晚，
今天的你我，
怎样重复昨天的故事，
这一张， 旧船票，
却已不见你的客船。
我其实一路写下来，我也不知道我要说些什么。
我老了，年轻人，随你们折腾去吧。等我死的那天，不要埋了，骨灰迟早有一天会被房地产商挖起来的，随便撒在海上就行，屁股朝大海，春暖菊花开。
定位是狗屎，有点过激，但定位在商业发展过程中，其实什么都不是。
当一个概念变得全天下都大兴的时候，其实它就是坏的，
天下皆知美之为类，斯恶已，皆知善之为善，斯不善已。
如果没有意外的话，关于定位的结局就如此了。
我会继续研究的，地球人，再见。进门先拜诸位前辈，也欢迎后来的各位读者自选立场，自圆其说。
在做出一本畅销书好不好这种价值判断之前，我们有必要尽可能客观地概况它的核心观点：
1、什么是『定位』？
针对竞争对手在潜在客户的意识中确立最具优势的位置，做到与众不同、差异经营，从而使自己的品牌在竞争中赢得主动权。（整理自总序、序言）
2、什么是『定位理论』？
『定位』不是围绕产品进行的，而是围绕潜在顾客的心智进行的。企业的实力来自于某个产品在潜在客户心智中所占据的位置，而非产品本身。（整理自第一章）
3、企业应该如何做『定位』？
企业必须先在消费者的日常行为中找洞察，结合产品功能创造一套符号去操控、重组、关联人们已经存在的品牌认知，而不是从企业组织内部出发去创造某种新的、与之前不同的产品。企业在定位之后，为避免割裂消费者认知，不应延伸定位。（整理自序言和第一章、第十二章）
图解流程：
补充说明：
- 选用版本：机械工业出版社，2011年12月第1版第8次印刷
- 翻译问题：
在这个版本的封面上，英文原版中的副标题＂The battle for your mind＂没有翻译成中文。我认为这个副标题才使整本书的灵魂完整，我尝试着翻译成『攻占你的认知』。 “battle” 在英文中有多层含义，一层是”an energetic attempt to achieve something”，强调一种行为，另一层是 ”an open clash between two opposing groups or individuals”，强调对抗行为发生在两者之中。我认为＂The battle for your mind＂在英文中是一种双关，既有『要将产品植入消费者认知』的意思，又有『与其他企业竞争』的意思，因此更为精确的翻译是『比对手抢先攻下消费者的认知』，另考虑到一本书标题的文学性要求故终为『攻占你的认知』，若有更好译法，望切之磋之。
在这里还要强调”mind”这个词，在此版本中译者谢伟山与苑爱冬将”mind”翻译为『心智』，我认为不妥，在汉语表达中『心智』指人的心思智慧，强调的是人的思考能力和心理状态，而读罢全书可以发现里斯和特劳特两位作者的本意是指消费者的『想法』、『头脑』、『印象』、『潜意识』，因此，我借鉴传播学中『传播效果研究』中『认知』、『态度』、『行为』这三大环节的思路，将”mind”翻译为『认知』，但为了与全书内容的表达一致，有时会沿用『心智』的说法。
————以上是前戏————
现在我来回答这个问题：
『定位』曾经是一本好书。
它创造的『定位理论』对营销领域产生了巨大的影响，但是它过时了。
经管营销类的经典理论必须放到当下的商业环境中去做具体的分析，我认为时隔三十余年，我们应该对『定位理论』在当下营销环境中价值和局限进行分析，也就是说，我们可以接着提出一个问题——
定位：移动互联网时代的心智之争还有效吗？
我想画个图，按照以下双轴思路分析，并得出四个重要结论。
名词解释：
横向分析是指，以同一时期某个行业中不同产品为例分析定位的作用。
纵向分析是指，同一产品在不同的背景时期、发展阶段中定位的作用。
定位有效是指，定位战略对产品成长有决定性作用，缺乏定位就不会成功。
定位失灵是指，拥有成功定位的产品也被市场淘汰，定位无法保障企业成功。
结论一：缺乏定位战略的企业一定会被市场淘汰，无论在什么时代。
通过市场观察，我们以运动品牌行业为例得出结论。在《定位》这本书中有一个对于品牌定位是否成功的衡量标准——在消费者的潜意识中企业的品牌名称可以代表通用名称。
如当提到『碳酸饮料』时人们的脑子里会首先想到可口可乐，我们如法炮制检验一下运动品牌的消费者辨识度。你会买哪些运动品牌的鞋子——
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一双专业美观的训练鞋。
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一双日常百搭的街头鞋。
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一双经典舒适的帆布鞋。
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一双结实的户外登山鞋。
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一双有收藏价值的运动鞋。
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你的答案都是什么？
其中有
……阿迪达斯吗？
……有李宁吗？
是NIKE、Adidas、New balance、Asics、Columbia、Air Jordan、Converse、李宁、361°、安踏、匹克、贵人鸟、双星这些运动品牌吗？
这些品牌让你都能想到什么？是产品，是logo，还是什么其他属性？
由于每个人喜好、兴趣、经济水平、人际圈子不同，我们不会于此做出哪个运动品牌更好的结论，尽管经过刚才的回答你可能也意识到了有些品牌缺乏特点，或者品牌影响力也不如从前。因为任何缺乏一个良好定位的品牌或者难以坚持贯彻定位的品牌，其衰落速度是惊人的，即使曾经在该行业领域是佼佼者。
定位巨大的作用并不是来自于一句好像被施了法术一样的口号，而是来自于整个组织在寻找定位过程中经过不断取舍而变得清晰专注的思路，以及因为思路笃定而在落实这个定位时保持的敏锐与热情，并最终能集中所有的资源去做有影响力的宣传，将产品成功地植入消费者的认知中。
没有定位，就很容易受到干扰，一旦陷入失去主动权，产品便会走向衰落。
结论二：对营销宏观环境的变化反应迟钝，再漂亮的定位也会失败。
在这本书里，两位营销专家列举了种种失败的产品来证明定位理论的重要性，然而他们的逻辑中有一个巨大的漏洞——在商业战役中一个产品取得胜利的因素有很多，怎么能证明只是定位而不是其他因素在起作用？作者们有在得出定位理论之后对案例筛选也存在偏见，他们很有可能怀有偏见地选择了与结论相符的案例，而对存在出入的案例自动忽略。
当当网在上个世纪九十年代就开始以图书为主要内容做B2C电商服务，并在相当快的时间内迅速掌握了各大类图书的上游资源，多年来图书的分类运营也表现得可圈可点，因此很快成为了白领和学生网上买书的首选之地。
可惜好景不长。在互联网汹涌着的大潮中，电商界新秀京东从2007年左右开始迅速崛起，凭借难以置信的速度在全国铺满了快速高效的物流渠道，并大胆地承诺为高风险与高收益并存的电子产品提供无条件退换货服务，以证明保质保真。直到京东带着成熟的物流和良好的口碑宣布杀入在线图书市场时，当当毫无回击之力，曾经消费者『买书就上当当』的巅峰一去不复返。
近十年间中国的电商行业经历了翻天覆地的变化，专做C2C的淘宝从在线购物的行业引领者变成了一个航母级的生活服务平台，而从淘宝分离出的B2C天猫商城扛起了与京东对垒的大旗。除了综合性电商平台，如聚美优品、唯品会、海淘网等做专卖类的电商如雨后春笋般出现，近两年异军突起的微商平台更是借助微信的社交优势为电商服务增添了新的形式。
在这种营销环境巨变的背景下，当当网借成立15周年的机会重新定位，提出了『敢做当当』的新口号，集中人力物力进行了大规模的营销活动，一时间成为网络热门话题。然而在仓储物流、商品分类、网站运营、货到付款等必须与天猫、京东两家硬碰硬的擂台上，当当明显实力不足，最终还是难逃访问流量与订单量下降的趋势。
也就是说，『定位』只是企业决策者们走出的第一步，而且只是必须要走的小小一步，它的作用并不是像书中所言那样是无往不胜的，在这一小步的背后是企业之间无数种力量的支撑和博弈。
哪怕是被誉为营销经典案例的王老吉也不是仅仅靠『怕上火，喝王老吉』的一句口号取胜，而是在这背后整个企业倾尽全力将红罐凉茶地毯式地铺满每个你可能光临的火锅店、烧烤店，创造出『吃辣=王老吉』的条件反射，在快消品的渠道上取胜。
类似的案例在其他不同的行业中比比皆是：
用『情怀』定位的锤子手机倒在了产能透支上。
一心做节目给年轻人看的湖南卫视也不得不赶紧推出自己的视频网站保留节目版权来吸引线上用户回流，锁住广告商。
以上帝般服务闻名的海底捞餐厅现在可以通过手机软件订座、订餐、买单。
一部成功的电影如《后会无期》、《港囧》除了在剧本、导演、演员等方面要符合定位之外，还要将一大笔惊人的预算花在分发渠道和造势宣传上。
也就是说，除了竞争激烈的电商行业，其他产品也同样面临着时代的变革。尤其在现在这个消费者大权在握的移动互联网时代，有了定位并不能为企业的成功作担保。那随着时代的变迁，这本书所阐明的 『定位理论』到底在哪一个环节出现了问题？
结论三：从产品过剩到信息爆炸，品牌成功的核心是基于消费者需求的产品体验。
回顾一下特劳特的定位理论——
『定位』不是围绕产品进行的，而是围绕潜在顾客的心智进行的。企业的实力来自于某个产品在潜在客户心智中所占据的位置，而非产品本身。
就是这个地方出了问题，现在的战场不应该是品牌认知，而是产品体验！产品体验！产品体验！
中国的互联网前浪刚刚抵达岸边，移动互联网的后浪就一涌而上，两股大潮形成的复合效应在几年之间就以摧古拉朽之势对中国的行行业业重新洗牌。如今，从产品生产到宣传推广再到反馈迭代，每一个环节都因技术突破发生了指数式的提速，影响企业和品牌生命力的决定性因素早就不是一个清晰的『定位战略』了。
时过境迁，江湖亦变。消费者开始掌握着越来越多的主动权，他们不再任由各种品牌狂轰乱炸，消费者的头脑也绝不再是商家品牌符号的跑马场，商品的选择行为越来越理性，他们对产品的全方位体验也更加苛刻挑剔。如今我们再提到『产品营销』，首先出现在我们头脑中的是可能是一个『app』而不是一种快消品，因为物质产品发展到一定水平之后，虚拟产品喷薄而出，人们的交易方式被重新建构，衣食住行的小需求点都在乘积效应的算式中得出一个潜力惊人的市场。
也就是说，在一个新时代面前，技术革新颠覆了人们头脑中原本视为理所当然的东西，所有企业都必须依靠洞察力和想象力创造出真正能够打动消费者的产品，才能领先于行业。所以，『定位理论』的失灵是因为他的理论前提发生了改变——上个世纪八十年代是由产品满足向产品过剩阶段，因此消费者要在品牌中做选择。而如今，产品过剩向信息过剩（爆炸）阶段的转移意味着消费者掌握着更多主动权。
消费者大权在握的表现有两个：
- 第一，『人们的心智有限，大部分信息会像噪音一样被人们会忽视、屏蔽、排斥』，这一点没有变，人们对于产品信息的处理速度提高了，消费者面对信息不再是被动的接受，而是依靠着从不同媒介获取到的丰富经验能够做到主动地辨识和处理，最终以质量为标准对产品和品牌做出取舍。
- 第二，人们尝试新产品的经济成本越来越低甚至基本为零，了解新产品的渠道也越来越多元有效，最后可以仅用短短的几分钟体验，就会对产品形成一套完整的认知、态度，并最后影响消费行为。
所以，移动互联网时代下的商业战役不再是与竞争对手抗衡，去攻占消费者的认知之争，而是产品本身所能提供的用户体验之争。消费者不再轻易地听信一个品牌说了什么，而是直接上手了解产品，做出独立的消费决定。
以被戏称为『人体新器官』的智能手机这个产品行业为例来对比分析。
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说出一个智能手机的品牌。
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你头脑中第一想到的牌子是什么？
苹果手机还是三星、小米?
或是vivo、OPPO、联想、魅族、华为(荣耀)、锤子、htc？
如今消费市场最广阔、同时也因为市场即将饱和导致竞争最惨烈的行业莫过于智能手机产品了，正如『定位』这本书中提出的观点，越是产品竞争激烈的行业，定位就越重要，如今在智能手机市场中的各大品牌的定位大都比较清晰：
- 苹果与三星原本是智能手机市场的二元领导者。但苹果的定位更从一而终，它的目标是高端消费群，并为消费者提供最流畅、简洁、实用的软硬件生态系统。
- 三星曾经依靠尺寸定位的差异空间，与苹果手机在高端消费群的争夺中攻下了一定的市场份额，然而当苹果公司推出了iPhone6与iPhone6 plus两款手机后，三星这部分用户群迅速流失。几年前还依靠着长期传承的口碑称霸安卓系统，但瞄准中低端市场的产品也很快被国产品牌逆袭，眼下面临着双面夹击的严峻形势。
- 以小米为代表的中国本土手机品牌在三年之间崛起速度之快令人瞠目结舌，小米更是凭借超高的性价比和出色的用户群维护，在中低端产品市场站稳了脚跟。相对于三星产品的多层次跨度，国产手机在定位方面做的更好。
例如：
- 小米，为发烧而生，主打高性价比，『饥饿营销』，时尚实用以吸引年轻人群体。（价格定位、经销方式定位）
- vivo，乐享极智，突出HiFi保真音乐品质（相似的还有oppo高清摄影）等功能，大屏纤薄，功能多样，营销卖力，目标是学生群体。（年龄定位、功能定位）
- 美图手机，自拍神器、美颜相机，硕大的前置摄像头和流畅的修图功能，专为爱自拍的年轻女性打造。（性别定位、用户定位）
很明显，一个好的定位确实攻占了消费者的认知，智能手机企业在消费者的认知中建立了扎实的品牌形象，但是这并不一定意味这种认知可以发起从态度到行为的联动，最终消费者的购买行为不会由这种清晰的品牌认知决定，而是由个人的使用需求决定。无论是在硬件上讨论的智能手机还是软件生态上的应用app，定位是必要的，但是对于没有用户体验、无法满足目标群体需求的产品，定位只是空中楼阁。
苹果无需在大量的营销广告中告诉消费者苹果是一个怎样优秀的品牌。乔布斯用了毕生的智慧留给世人一个框架恢宏的智能生态，消费者不是因为苹果的品牌名字好听或者公交车站牌上的大量精美的画面才喜爱苹果，而是因为它真的运行流畅、视觉和谐、操作友好、软件强大……苹果这个品牌本身基于强大的科技创新能力形成了一种令人尊敬的产品哲学，搭建了一套优越的消费符号，以至于当苹果这个品牌挑战原有定位，进行品牌延伸，甚至跨行业品类地去做手表、做汽车、做电视时它原本的品牌魅力也不会消解，反而总能让消费者激动地保持期待。
这个时代诸如苹果公司这样的成功企业有两个核心竞争力：洞察和效率。（核心不再是定位）
- 洞察是指产品策划者能够从消费者的日常行为中发现需求痛点，用新的思维方式挑战刻板印象和路径思维，如：
淘宝和支付宝拉开了国人在线购物的大幕，
微信重建了人际交往和朋友圈的定义，
滴滴打车培养了用户从线上操控线下的全新出行习惯，
知乎搭建了专业知识分享平台激活了知识生产力的经济新模式。
- 效率是指技术效率、资金效率、管理效率。效率为洞察保驾护航，洞察本身是思维的飞跃，在技术层面需要做到遥遥领先来保障洞察的平稳落地，缩减产品迭代的时间，资金与管理则分别在经济和人才队伍方面为企业技术领先提供支持。
但是我们发现诸如『目标导向』、『差异化经营』、『小而美』、『细分市场』这样替代『定位』的词出现了。『定位理论』虽然因为理论前提变化稍显过时，但『定位意识』的价值从没有消逝。
尤其，是在『个人品牌形象』建设这个方面。
结论四：移动互联网时代，最符合定位理论的营销产品就是，我们每个人自己。
本文的前三个结论分别涉及到『定位理论』的『有效性』、『有限性』、『过时性』，第四个结论溯流而上是关于『定位』的『必要性』。
为什么在说『定位』这本书已经过时了，还要再赘言它的必要性？
因为，通读全书之后，个人认为最精彩的一章莫过于两位营销专家在第二十章提出的『给你自己和你的职业定位』，营销界的过时理论对于个人成长的启示来说却是酣畅淋漓的。
特劳特在书中曾写到『如果你想成为一切，最终只会什么都不是』。
这一点也会让人联想到『一万小时定律』，曾因写出《引爆点》而广为人知的《纽约客》专栏作家马尔科姆·格拉德威尔的一本名为《异类：不一样的成功启示录》的书中提到了一个观点：
『人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件……要成为某个领域的专家，需要10000小时，按比例计算就是：如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家至少需要五年……』
对于人有限的青春和精力来说，用五年十年去坚持做一件不知结果的事，实在是等同于一场拿自己下注的赌局。但是看了太多行业的起起落落，我们发现，如果不会做减法，让产品打到消费者的痛点，产品在激烈的市场营销战争中将很难取胜。同理，当我们没有内心认同的目标时，无论再怎么勤奋，也只是在这里发一下力，那里发一下力，无法形成合力，最终成就基本就很有限。
曾经看到自称是无证PPT专家的 @秋叶 先生写过一篇文章，大意是年轻人的人生规划，总是跟不上现实的变化，对于大多数刚满二十岁的年轻人来说职业规则似乎也是有些伤脑筋的事情，真正紧迫而重要的是，在与自己对话之后做出一个能力规划，毕竟很多工作都需要一些如领导力、口才、写作等通用的基本能力，等到专业技能成熟之后自然会找到职业发展方向。
也就是说了解自己，给自己制定一个可操作性强、有关于能力的定位，是本科生们最要做好的事情——一技傍身才不会辜负岁月，以此可以回答许多诸如『25岁的时候，你在做什么』的问题。
我认为，在未来讲故事的能力和主题策划的能力是年轻人必备的杀敌本领，可是这两个能力也并没有看上去那么简单就能得到。
『定位』本身不是最重要的环节。在寻找定位的过程中我们可以尊重自己的天赋和喜好，对变幻莫测的大环境保持敏锐，一路打怪闯关，想尽各种方法解开九九八十一难，在无数噪音干扰下仍然比竞争者多一份对目标的坚定，怀着热忱爬到人迹罕至的顶峰。
这，才是『定位』这个战略的迷人之处，哪怕对营销圈来说它真的过时了。
补充说明：
在当下的营销界流传一句话，『合适的才是正确的』，也就是说不同行业、不同产品、不同目标人群都分别对应着不同的营销手段，本文只选取了『移动互联网营销环境的变革对产品营销的影响』，这个角度来分析『定位』与『定位理论』，欢迎多角度的争议！
以上。
耽误大家时间了。
简单谈点个人看法，定位理论的好处在于，这可能是唯一一种把企业内部和外界环境联系起来的理论。其他的管理书籍，大部分说的是，如何增加企业的效率，如何让齿轮转的飞快，但是实际上，更好的管理产生的常常是反作用。事实证明，在伟大的管理，当企业外部环境发生变化时，企业还是会失败。索尼，摩托罗拉，诺基亚，这些伟大的公司，现在在哪里？80年代，日本公司势不可挡，尤其是日本的企业管理，被全世界推崇，现在，松下，日立，这些公司又在哪里？让人想起一句话，人们以为是自己靠能力赚了大钱，其实一切都只不过是市场的力量而已。德鲁克也说过，真正的价值存在于企业的外部。但是人们都是盯着企业内部的管理问题。专注于企业外部环境一种方法是专注于机会，一种方法是用定位锁定目标客户群。个人认为，定位的持久力会长一些。专注机会可以干一票，但是最后很可能迷航。海权论中，马汉说，威力的公式是，位置加力量，两者互相辅助。一个烂产品，只要有位置，也能卖得不错，一个好产品，如果非常好，也会自带营销属性。当然最好的情况是，既有位置，又有力量。马汉在海权论中说，假设有一个有利位置，比如日本舰队处在中心位置，那么即使俄国舰队的力量超出日本百分之25，还是不能保证胜利，因为，日本可以先灭掉一个翼的俄国舰队，在回头灭掉另一个翼。苹果手机现在的策略就是据有中心位置，那么即使三星和微软一起围攻他，但是因为苹果已经是老大，位置稳固，除非三星加微软的技术水平超出苹果百分之25以上，否则是不可能撼动苹果的位置的。考虑到苹果的操作系统比其他公司的更好，想做到这点是很难的。
定位最大问题就是心理学上说的锤子效应，手里拿锤子的人看啥都是钉子。
特劳特自己的咨询公司在中国混的半死不活，在全球也进不了vault 50， 也算是对定位的一个客观评价吧
书看到一半就觉得味道不对。
首先是以偏概全，仿佛把定位说成是营销工作的全部；然后是没有把道理说透，独断式的结论比较多，必要的论证是缺失的，而简单的道理反反复复说；全书最大的篇幅在于举例，或者说灌水，而举例又非常生硬。
值得感叹的是，最近看到某帮营销“导师”单单用这本书的内容给企业做了个讲座，忽悠了100多万。
在诺曼底登陆时，若有人告诉你：项目管理的核心是沟通，而且给你附送一堆沟通工具，你一定觉得他牛得不得了。可在七十年后的今天，你会说：废话，所有人都知道，说点儿新鲜的行不行。
总体来说，值得一看，是经典。但不要迷恋。
看了以上答案，我发现，其实“定位”从来就没被大多数人们正确理解过。它一直被误读，并且继续被误读。但真正理解定位，则就不会做以上言论了。
很多人被狗屁理论害得不浅。
为了说明理论而举例，定位是好理论，但不是全部
不能简单评定一本书的好或者不好，能流传这么多年，肯定有很多值得商榷学习的，只是市场一直在变，消费习惯、用户行为也一直在变迁。当时的理论、当时的环境不一定适合现在。关键是要抓住其中的变量，作为切入点。再筑起护城河，稳住定量。
在《定位》一书中，有一些观点还是很不错的，值得阅读讨论，比如：
- 分析潜在客户已经存在的认知，去重组、去关联认知。
- 不要去操作改变客户的观念。（这一点不认同，时代变了，附加一个条件：除非你的产品体验可以让客户尖叫，高潮连连。完全可以瞬间移情）
- 信息爆炸，广告无处不再，要简化信息，高效的传递到客户。
- 使客户不经意中把品牌名称当成通用名称。 统一、康师傅=泡面
- 产品竞争激烈，而一个普通客户在某一个品类里最多记住7个品牌，甚至更少。
屌丝逆袭应对策略
- 竞争导向，寻找空位。差异化
- 集中火力，强力占领细分领域里的老大位置。
- 抓住变量，肆机篡位。变量：新生代用户群（80,90，00后）消费行为渠道（移动媒体、电商）等等
- 占领行业老大之后，构建护城河。开辟多品牌（多产品）拦截对手。
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