大公司效率低最根本的原因是什麼？應該如何應對？
如果作為一家大公司，應該如何應對呢？
做公司就像一幫人合夥蓋樓，每個員工每天做對了一件事就是給樓添一塊磚，如果做錯了一件事就是從樓上隨機抽掉幾塊磚。
大公司就是那些已經蓋得很高的樓，它們不再注重能舔多少磚，而更害怕被抽掉幾塊磚。即使不添磚它還是很高的樓，而如果從底部抽走的磚太多就可能崩塌。
所以大公司的策略就是對所有可能出錯的地方嚴防死守，寧可不做也不能做錯。
而這種策略必然導致效率低下，明明一個人可以做的事情要分給三個人，防止一個人出錯。明明一天能完成的事情要拖一周，需要更多時間反覆審查防治出錯。明明一個團隊能完成的事情，要幾個團隊同時做，因為一個團隊出錯的時候還有後備方案。
但是這是大公司的問題嗎？
不見得，犧牲效率去換安全穩定其實這個策略是對的，甚至是必然的選擇，問題是在於度的把握上，就是犧牲多少效率換取多少安全穩定。所謂失敗的大公司就是那種效率犧牲了，產品的安全穩定也沒換來多少，這就是經營管理的大失誤了。
壹
進入公司第一天，陸楓就發現一件怪事：身邊的同事，脖子上都戴著許多的標牌。
標牌是塑料材質的，紅色，很薄很小，每個標牌上都標有一個精緻的阿拉伯數字。除此之外，沒有其他任何文字。
有的人戴的不太多，幾十個的樣子，有的人明顯戴的很多，有上百個。一大摞標牌掛在脖子上，走起路來就嘩啦嘩啦的響。
掛在最外面的，是數字最大的標牌，似乎在向別人說明，他們的脖子上一共戴了多少塊這樣的牌子。
陸楓想不起來面試時HR部門和他提起過這樣的規定，偷偷翻看了一下公司員工手冊，也沒有任何條文提到這個奇怪的牌子。
而隨著這本員工手冊一起放在他辦公桌上的，就有一塊寫著「001」的數字標牌。
他拿著這塊牌子去問老員工，「楊姐，這個牌子是公司規定必須要戴的嗎？」
楊姐神秘的看著他，露出像是看一個什麼都不懂的小孩子一樣的笑容說，「當然不是啦，你願意戴就戴，不願意戴，誰也不強迫你啦。」
「那為什麼每個人脖子上戴的牌子數量不一樣啊？是什麼獎勵政策嗎？」陸楓問。
「不是什麼政策。諾，看到那邊的小妹了嗎？」楊姐指了指前台坐著的姑娘，「每周五下班前，去她那兒出示一下你現在戴著的標牌，下周上班的時候，你就會領到比這個牌子上的數字大1的新牌子。」
「哦……戴著那麼多牌子，真的怪累的。您確定不強制要求戴？跟獎懲也沒有任何關係？」
楊姐欲言又止，猶豫了幾秒鐘才說，「我只能跟你說，關於這牌子，公司沒有任何明文規定，獎懲制度里也沒有。戴不戴，全看你自己。」
說到這兒，她環視了一下四周，又故作神秘的說:「不過我建議你想好了再戴，一旦戴上，可能就再也摘不下來了。」
貳
陸楓前幾個禮拜都沒有帶這塊牌子，果然如楊姐所說，什麼也沒有發生。沒有領導找他的麻煩，甚至都沒有一個人來詢問他為什麼不戴。
但他總感覺，有一種微妙的氣氛籠罩在他周圍。
當他端著咖啡杯出現在茶水間的時候，那些帶著很多牌子的同事總會不約而同的安靜下來，彼此交換一個眼神，然後禮貌又迅速的散去。
每個周五那些帶著牌子的同事去前台登記自己的標牌號碼，而他則徑直走出辦公室的時候，總能感覺到背後傳來悉悉索索的交談聲，彷彿在議論著他什麼。
直到有一天，他看到和他一起入職的小陳的脖子上戴上了一塊兒標有「001」的紅色標牌。他們互相看了一眼，什麼都沒有說。
「管它有什麼用，既然大家都戴著，連小陳都戴上了，保險起見我也戴上吧。」
陸楓這麼想著，翻出抽屜里那塊屬於自己的「001」標牌，戴在了脖子上。
周五的時候他就像楊姐說的那樣，向前台的小妹出示了自己的標牌，果然，在下個周一上班時，他的桌子上出現了一塊標有「002」的圓形牌子。
又這麼重複了一周，他又拿到了「003」號標牌。
戴起這三塊標牌之後，他明顯感覺到，那種微妙的氛圍忽然就不見了。他不再聽到背後那悉悉索索的議論聲，茶水間里的同事們也彷彿忽然接納了他，與他開心的交談。
只不過關於這塊標牌，大家都大家都心照不宣的閉口不言。
叄
時間這麼過了半年，陸楓的脖子上已經掛了24快標牌。他已經習慣並喜歡上了它們。
每周一早上，他都像接受某種宗教洗禮般的迎接新的標牌，把它掛在脖子上，並為自己順利得到了新的牌子感到沾沾自喜。
雖然依舊沒有人告訴他這東西到底有什麼用，雖然他依舊沒有靠脖子上的標牌得到任何實際的獎賞。但他喜歡這種感覺，這種和大多數人做著同樣的事，並有著明確證據的存在感。
這周五，陸楓接待公司來的客戶，前前後後忙活了一整天，直到晚上八點多送完客戶送回家，他才突然想起沒有去前台登記自己的標牌。趕到公司時，前台已經下班了。
周一到公司，陸楓的桌子上沒有出現新的牌子。他覺得很冤枉，就到前台去找小妹理論。
「我也沒辦法啊，我就一個工作，周五接收同事們的登記，向公司如實反映，這標牌也不是我發放的。」前台小妹也很冤枉。
「我耽誤了登記，還不是因為為公司辦事嗎？這種情況公司就沒有相關規定怎麼處理嗎？」陸楓鬱悶的說。
「相關規定？公司壓根就沒有規定必須要戴標牌啊！」
陸楓鎚頭喪氣的走回工位，正鬱悶著，忽然靈光一現想到，今天我為了標牌的事，特地早來公司，還有很多人沒到呢！萬一別人的桌子上已經放上了標牌，萬一正好有我需要的「025」號呢？
陸楓在辦公室轉了一圈，很快就發現小陳的桌子上赫然放著一塊「025」號標牌。陸楓環顧四周，沒人注意他，就迅速的拿起這塊標牌，開溜走人。
他戰戰兢兢的度過了一周，生怕丟失了標牌的小陳來找他，生怕公司發現他的行為。然而，什麼都沒有發生，小陳還是和他談笑風生，也決口不提自己丟失標牌的事。
到了周五，陸楓緊張的給前台展示自己本應該是「024」號卻是「025」號的標牌，前台小妹也什麼都沒說，毫不猶豫的為他登記。
周一，「026」號標牌準時出現在他的桌子上。陸楓長出了一口氣，同時暗想，原來這東西還可以偷的，以後自己可要多加小心。
還有，以後千萬別為了辦事，耽擱了登記標牌。
肆
陸楓脖子上戴了42塊數字標牌的時候，到了年底。
這天，直屬領導把他叫到辦公室，他估計是談年終獎的事。
「小陸啊，這一年幹得不錯啊。」領導摸了摸他脖子上的牌子——領導脖子上的牌子比他要多得多。
「都是您帶的好！」陸楓違心的說。
「謙虛了啊，謙虛了。」領導點了點他，繼續說，「今年公司的效益不好，這年終獎可能要發的少一些了。但別急！好好乾，明年一定比今年收穫更多！」
看著陸楓變化的表情，領導擺出一個「等一等」的手勢，拉開抽屜，從裡面取出10塊標牌，從「043」一直到「052」，擺到陸楓的面前。
「小陸啊，知道這點錢對不住你的辛苦。這10塊牌子，是給你的補償。」說完這句話，領導朝他眨眨眼，「可不是公司規定啊，是你我個人之間的秘密。」
陸楓戴著這10塊牌子走出辦公室，心裡五味雜陳。但他馬上發現周圍的人都用一種羨慕的要死的目光看著他的前胸，好像他從領導那裡得到了某種莫大的好處一樣。
「可不是，我還年輕，一時的金錢得失是小事。這也是領導的一片心意啊！」這麼想著，陸楓覺得心情好了很多。
伍
又是一個多月過去，陸楓脖子上已經掛著61塊數字標牌。說實話，挺累的，走起路來嘩啦嘩啦的響。
但他非常享受這嘩啦嘩啦的聲音，尤其是在那些進入公司不久、脖子上只有十幾塊標牌的新人面前。
彷彿這幾十塊塑料牌，能夠訴說他所有的付出和榮辱一樣。
這個周五快下班的時候，老朋友小陳找到陸楓，約他去茶水間聊天。
「陸楓，咱們認識也一年多了，有個事想和你說。」
「這麼客氣幹什麼啊，你說。」
小陳壓低聲音說：「你看，你都領到061號牌子了，我嘛由於一些原因比你慢一點，才領到060。」
陸楓一聽緊張起來，他知道小陳說的「一些原因」，是因為自己當時偷了他的「025」號標牌。他知道了？
「別緊張兄弟，」小陳把手放在他的肩膀上，繼續壓低著聲音說，「其實我知道是你乾的，但沒關係，這沒有影響，因為我發現一個關於牌子的秘密。」
陸楓一時張口結舌，如果對方已經有確切的證據，那他的辯解只會顯得蒼白。他只能沉默著繼續聽小陳說。
「戴這麼多牌子，其實很累，這大家都知道，所以很多人都只會保留著最外面牌子的數字，而偷偷把裡面的一些牌子丟掉。這樣表面看起來牌子數量很多，但其實沒有那麼多。就像這樣。」
說到這裡，小陳放在陸楓肩膀上的手迅速伸的到陸楓胸前，撥開他最外面的「061」號，一把扯下了後面的「060」號標牌，陸楓還來不及反應，他就把這塊標牌扔到了幾十層樓的窗外。
陸楓一下子急了，「哎你怎麼……」
「噓……」小陳趕緊捂住陸楓的嘴。「第一，我跟你保證，雖然060號牌子沒有了，但你仍然可以順利憑藉061號領到062號的牌子。
第二，你跟我急也沒用，就像當時我發現你偷了我的牌子不來找你一樣，這東西戴不戴公司都沒有要求，也根本談不上什麼個人財產，別人動了你的牌子，你找公司鬧是沒人會理你的，你只能看好自己的牌子。」
「你找我，就為了告訴我這事，然後扯掉我一塊沒用的牌子？」陸楓氣急敗壞的說。
「不是，我還有個更大的秘密告訴你。」小陳指著自己胸口那塊「060」號牌子說，「你看這塊060，如果我今天下班的時候，上下顛倒著拿給前台看，會發生什麼？」
陸楓想了一下就反應過來，「060顛倒過來是……090，你會直接領到091號？」
「沒錯。前台才不管上次發給你的是多少，只負責登記你當前的號碼。這是新人唯一一次跨過幾十個號碼飛躍的方法。」
陸楓呆了，「那……豈不是還有號碼可以這麼做？比如，到了069號，顛倒過來……」
小陳一聽笑了，「傻啊你，060變成090，增加了30塊，外面看不出來。你069一下子變成690，增加了600多，脖子上數字那麼大，一看還是幾十塊，人家不拿你當傻子啊！我研究了，真就這一次機會。」
陸楓張大嘴巴，呆了很久才開口，「這怎麼可以呢……」
小陳又拍了拍他的肩膀說，「兄弟，消息太不靈通了。整個公司上上下下，都這麼干。只有你傻乎乎的拿著060號去換那061號。」
陸楓這才想到，自己本來可以丟掉「061」號，然後拿著「060」號去換「091」號牌子，可是那塊060號標牌已經被小陳給丟掉了。
不等他發火，小陳就說，「當然，你還是可以用059號再去換一塊060號，但如果你那麼做，我就告訴所有人，你偷了我一塊標牌。
陸楓啊，說歸到底，這牌子不是任何公司規定的要求，不想戴隨時可以摘下來。你跟我發火也沒用，而且我不告訴你你也不會知道這些。上次你偷我一塊，這次我丟你一塊，咱倆也算扯平了。要是想繼續戴啊，以後就多長長腦子。」
說完，不等陸楓回答，小陳就自顧自的離開了茶水間。
陸
果然，到了下一周，小陳脖子上的數字一下子飆升到了「091」，而陸楓還是「062」。
陸楓感受到的，不僅僅是被同輩超越的憤怒，他還感覺到周圍的人都在暗暗嘲笑他脖子上的數字。
正如小陳所說，幾乎所有的人都會在拿到「060」號之後直接領到「091」號，只有他傻乎乎的一塊一塊的往前爬。
當他走進茶水間，同事們那種心照不宣的眼神交換又出現了，彷彿整個公司只有他一個人戴著60多號的牌子。
只有他自己知道，不是他不想，而是他恰恰沒有把握唯一的「060」號，還被別人給丟掉了。沒人問他，他也沒法解釋。
就這樣頂著同事暗地裡的鄙視和嘲笑，時間一周一周的過去，到了「069」號拿在手裡的那個禮拜，陸楓實在受不了了。
他管不了那麼多，直接將「069」號顛倒過來登記成「690」號，領到了「691」號戴在了脖子上。
這一下，同事們的嘲笑來的更洶湧了。茶水間里的人們甚至不再用眼神來嘲笑他，而是直接大笑著拍他的肩膀，大聲的說，「喲喲，大領導來視察啦！大夥別閑聊了，趕緊回去工作啊！」
在領到「693」號標牌的那個禮拜，陸楓承受不了被當成蠢貨的壓力，辭職不幹了。
柒
在外面偶遇小陳，已經是陸楓換工作半年之後的事了。過去的事都過去了，老同事一場，兩人就約在附近的一家飯店喝酒敘舊。
酒過一半，聊到小陳還在原來的公司，下班並沒有戴著標牌出來，陸楓便問他，現在到了多少塊了？
小陳嘬了一口牛二，面帶得意的說，「具體多少塊，我也懶得數，反正最外面的編號，已經是332了。」
陸楓聽了大吃一驚，「300多了？不對啊這才半年時間，你不是說過了090號，就沒機會用顛倒數字的辦法作弊了嗎？這按照一周一個號碼算……」
小陳笑著打斷他說，「誰告訴你一周一個號碼啦？060換成090這是新人專享福利，機會僅此一次，這也是唯一一次僅靠自己的小聰明就能增加標牌的辦法。號碼上了100以後，這個辦法就不靈了，再下一次，只能等到606號去換909號了。
但是上了100以後，並不是就沒辦法作弊了。只不過這以後的作弊不能靠自己，而必須與他人達成秘密的交易。」
「交易？用錢買號牌嗎？」陸楓傻乎乎的問。
小陳笑道，「花錢買的不是沒有，只不過這個方法太低級了，萬一被抓住把柄，還會涉及到賄賂，風險太高。真正高明的交易，都是靠彼此的私人關係和相互信任，僅僅用標牌換標牌。」
陸楓來了興緻，追問小陳這所謂的「交易」是怎麼個玩法？
小陳解釋到，「你看關於這個標牌，公司雖然沒有任何明文規定，但是有兩條規則是大家心知肚明的。
第一，無論你拿著什麼號碼去登記，都能領到比這個號碼多一個數字的號牌。
第二，雖然所有人的號牌數都是虛的，但不能虛太多，一旦被人看出來差個一兩倍的數量，就算是輸了這場遊戲。
就這麼兩條簡單的規則，催生出一個龐大的秘密交易體系。
比如，我在115號的時候，找到了147號的同事，混熟了關係後，私下向他提出了交易。他自然不能把147號標牌給我，那樣的話我就直接超越他的數字了，但他同意把手裡的144號標牌給我，這樣當他是148的時候，我就是145了。」
「那你能給他什麼好處呢？」陸楓問到。
小陳擺出一副別插嘴的手勢，繼續說，「我給他的，是我從105號到115號的全部10個標牌。你問他要這個幹什麼？他的號碼牌也是虛的啊！雖然他掛在最外面的數字很大，但其實缺失了很多塊標牌。
你看啊，拿我自己舉例。我從115一下子躍升到145，這一下子就空缺了30塊標牌，加上之前用上下顛倒的辦法，從060跳到090差出來的30塊，這加起來可就是缺了60塊標牌，已經很顯眼了。
這時候我就需要沉寂一段時間，從145號踏踏實實的，一塊一塊領到160號，然後再找一個人，比如掛著130號標牌的人。他脖子上最外面的標牌數字比我的小，但卻擁有我缺失的一部分標牌——他從120到130是沒有作弊的，擁有這全部10塊號牌。我向他提出交易，把我手裡的155號牌子讓給他，讓他一下子從130躍升到155，同時從他手裡換得我缺失一部分牌標牌，也就是從120號到130號的全部標牌。
之前那個比我掛在最外面的數字大，並同意和我交易的人，也是用和我同樣的方法快速成長的，他也缺失了一部分號牌，同樣有補缺的需求，只是他缺失的號碼牌和我不一樣，我們才能達成交易。他拿了我10個低數字的號牌用來補缺，我拿了他1塊高數字的號牌用來躍升。」
陸楓又一次張大了嘴，說道，「原來是這樣，前輩用手裡數字更高卻更虛的單個標牌，去換後輩手裡低一些卻更實在的多個數字標牌。總體上來說，大家的號牌都是虛標的，只是每個人缺失的部分不一樣。數字越大的人，缺的越多。」說完這句話，陸楓好像聯想到了什麼，卻說不清楚。
小陳越說越興奮，幹了一大口酒說，「這是用多塊換一塊的方法。還有比這更高明的。上個月，公司一位新人，找到並組織了一連串人，每個人都相差幾十個數字，形成了一個交易閉環。所有人都向下幫助比自己低一級的人，每個人都得到了躍升。而且大家都只給比自己低幾十塊的人一塊標牌，沒有人需要向比自己高的人付出多塊標牌。」
「每個人都向下幫助？那這個關係鏈中最高一級的人能得到什麼好處呢？」陸楓問。
「高就高在這兒，你還記得你臨走之前，傻乎乎的用069號上下顛倒著去當成690號用，還被人嘲笑嗎？這個新人和你一樣，只不過他沒有自己用這塊069號標牌，而是把這塊牌子交易給這個閉環中數字最高的那個人，623號！這牌子對新人來說是個廢物，對最高級的人來說卻有大用。老鼠吃大象，一個完美的閉環就形成了！
不過你也不用後悔」，小陳彷彿猜到了陸楓的心思，「這種涉及多人秘密交易的操作難度太大了，要運作幾十個人的關係，那時候的你，就算知道這個辦法，也做不到。這個新人，可怕的很吶！」
陸楓哽了一個酒嗝，忽然想起了什麼，「當年我的領導在年底塞給了我10塊標牌，我還納悶是從哪兒來的，原來是從他自己的手裡拿出來的。我還覺得是對我的獎勵。」
小陳笑的更厲害了，「要不說你是傻實在呢，塑料片能當錢做獎勵嗎？拿出10塊白給你，意思就是要你下次拿出更多還給他，這是拉你進入交易圈的暗示啊！人家這麼明顯的信號放給你，你不接茬，你啊，真不適合這個遊戲。」
聊完這一席話，陸楓被震撼的半天發不出聲響來，連喝了幾口酒，終於問出了那個一開始就困擾他的問題:「你說這標牌，既不能換錢，也不能換職位，掛在脖子上一個個累的抬不起頭來，出了公司的門就是一堆破塑料，為啥能引的這麼多人勾心鬥角又樂此不疲呢？」
小陳的笑容從臉上消失了，他放下酒杯，嚴肅的說出了讓陸楓很久都沒有忘記的話:
「你問這個問題就還是幼稚。像我們這樣的公司，家家都有這樣的標牌。你戴上了，就摘不掉，它什麼都不代表，卻又代表了一切。只不過我們公司的標牌戴在脖子上，別的公司的標牌戴在人心裡。戴在心裡的標牌，更難猜，也更難摘。」
陸楓直聽的頭暈腦脹，一口酒湧上喉嚨，「哇」的一聲吐了一地。
「END」
2016/12/7補充：
感謝各位的點贊。看來喬布斯說出了大公司效率為什麼低的真相。很多知友懷疑圖片真實性和熱心詢問視頻的來源，我在這裡貼出來供大家觀看。採訪視頻時間是1995年，Bob Cringley 在其節目《書獃子的勝利》中採訪了喬布斯，當時喬布斯已經被排擠出蘋果公司（1985年），在安心創辦自己的NeXT公司。採訪視頻一直未被播出是因為母帶被遺失，後來被發現有拷貝版的才和公眾見面。
附上採訪視頻鏈接【七印部落】喬布斯：遺失的訪談_中英雙語字幕版-在線播放-優酷網，視頻高清在線觀看。
很奇怪的一件事是，大家都默認了大公司一定效率低。
嚴謹點說，大公司里，從個人角度、從某個微觀層面看，效率當然不如小公司高；但層面稍微宏觀一點，大公司肯定不會背效率低的鍋。
身邊對大公司效率問題常見的抱怨都是：環節太多、部門太雜；信息流通緩慢，有各種審批，推進費力；信息傳遞失真，接收方拿到的可能有各種錯漏；職權和職責都很分散，導致沒人負責。
這些都沒錯。不過出現這種結果，是分工協作、梯隊管理必然的副作用。
對大公司所負責的業務來說，任務項的數量和所需的人力、整體的複雜程度，註定了這件事不能是 10 人小團隊完成的。一旦超過 100 人，就不可能還是自己干自己的。他們之間怎麼協作？他們的信息怎麼交互？他們要如何按照統一的價值觀來做事？他們要怎樣保證節奏的一致性？
對大公司來說，「個體」的高效是偽命題，沒有價值。而整體的高效，才能有意義。整體高效，就代表著協作流程、標準化、信息溝通以及企業文化等等，要比執行自己手頭這件事本身要重要。前者的價值，如果不在比較高的位置，估計是很難看到的。
我是不太喜歡什麼都拿喬布斯來說事兒的，好像只要大公司都必死。小公司行動敏捷，做事雷厲風行，像開著摩托艇和越野車，確實能快速搶佔很多陣地，但他們運作不了再龐大一些的機器。大公司更像高達，雖然怎麼看都很笨拙，還會犯錯誤，但他們所經過的陣地，完全可以寸草不生。不信看看最近幾年完全沒有受 BAT 影響的公司，能有幾家。
那些以為喬布斯說 IBM 不行就真覺得 IBM 不行了的同學，可以查下他們現在的市值。
最後，不建議很多還在讀大學的和剛畢業的朋友因為覺得「大公司效率低」就去創業或者去小公司。你懂的。謝邀。
我覺得這個問題本身有一個誤區，我們關注了大企業低效率的問題，卻沒有關注與之同步的「低風險」。
為何會低效率？一般人都能很簡單的回答：流程走得太多了，耽擱時間。
但這種互相審核、相互制約的過程，正是內部控制、降低風險的一個過程。
比如剛剛瞅見
@斯巴萌 的一個回答： 「舉個栗子，出處忘了，歡迎補充：一個大公司的員工辦公室的燈泡壞了，本來能自己隨手就換了，也沒多少錢，但是按照規定，需要上報給物業維護部門，通知安裝工人過來檢查到底是燈的原因還是電路原因，然後訂貨，這些流程下來很久了，員工還在點蠟燭。」
假設不存在這個流程，大公司下放權利，員工可以自己隨手換，費用稍後報銷。
那麼便存在員工直接拿著家裡的燈泡發票來報銷的可能，存在員工與賣場商議虛開發票賺取差價的可能，長久以往，還有員工通過加速燈泡折舊來多次購買等可能。
小企業的老闆因為企業小，可以面面俱到，對於全局易於管控，而大企業不可能通過人來管控人，那樣反而充滿了不確定性和低效率，更科學的辦法便是通過制度、流程來制約人。
這便是企業流程存在的一層意義，企業流程的複雜化勢必會帶來所謂的「低效率」。
但這所謂的「低效」也是人們認為的，例如在處理內部事務上等等，但可以看到大企業的成果，他們的「總體效率」不比小企業低——造高樓，批量生產，都是大企業的成果，而非小企業的。
大企業的改革方嚮應該是制定更科學、更高效的制度和流程，而非把低效率歸結於制度和流程的存在。
在幾十個人到幾百個人到上萬人的公司都呆過，做過創始人，做過高管，也做過基層員工。其實效率低下並不一定只伴隨大公司：幾十人的公司也有混日子和不作為的時候。而大公司並不一定在所有的事情上都效率低下：十幾億人的中國政府搞起事情來也雷厲風行。遠的不說2008年的奧運會和四川地震賑災，就說前幾天（2017.8.8）發生的九寨溝7級地震，震後不到一小時，在朋友圈裡看到，在成都政府、省醫院以及相關航空部門工作的各類同學或朋友，已經立即從家裡被叫回了工作崗位，立刻出發或者隨時待命出發去救災。這是一個十三億人的政府，工作效率比那些幾千萬人的政府，不知道高明到哪裡去。
組織內部效率低的原因，排除人員素質以及公司文化之外，核心在於責權利不清晰以及責權利互相衝突。同時，隨著公司規模的增大，把責權利理清楚而且盡量減少衝突，就越發是一個NP Hard問題。
責。公司越小且越處在初創階段，人和人之間的了解和感情遠勝過職場中的職業關係，大家不會因為擔心動機被懷疑而不敢承擔責任做事情，這和大公司的各種規章制度以及內審制度形成鮮明對比，然而公司規模大了和人多了，這些制度卻必不可少。同時因為公司的階段不同，創始階段大家更具有主人翁精神和股東意識去為結果負責，而大公司往往容易互相推諉。因此當「責」定義不清楚的時候，往往就是：事前害怕擔責任，職業經理人和打工者容易推遲決定和行動；事中因為檢查動機和防止漏洞，各種程序正義來拖延行動；事後因為問責而互相扯皮，降低整個組織的效率。
權。公司越小且越處在初創階段，團隊越傾向於追求把事情做成的成就感，對「事情」的定義也相對於簡單和同步。同時，總共就沒幾個人和很有限的資源，沒啥權力可追尋和撕扯。而公司越大，「事情」的定義就越複雜，拆解之後幾個部門之間往往是在為不同甚至衝突的目標負責，然後就容易形成地盤意識，大家更容易用屁股去決定腦袋。最後大家都是在為自己小部門的小權利去負責和爭取，把公司最大的戰略方向和最大的客戶冷落在一邊。如同幾匹馬朝不同的方向拉一輛車，效率自然低下。
利。公司越小且越處在初創階段，團隊越傾向於擱置短期利益而奢望長期回報，從利益最初的設計到最後的實施劃分，都相對簡單快捷。當然初創公司的股權設計以及期權方案規劃等等非常重要，在之前的許多回答中已經提到。然而公司大了之後，家大業大麻煩大，還要兼顧短期利益和長期利益的結合，多人之間的利益劃分難題自然就幾何級數得上升。最容易出現的問題就是為了爭奪利益而紛紛努力自證價值，做事情得時間被大量浪費在證明上。比如：沒事兒找事兒而偏離公司的主航道，沒做事兒而要找話（PPT或者彙報會盛行是其中的經典表現）……而更麻煩的是「不見兔子不撒鷹」，如不把能在短期兌現的切實利益擺在眼前，就不出活兒而磨洋工或者不去冒險做一些探索性的創新。這些事情都大大得降低了公司的效率，同時降低了公司的創新能力。
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1. 根本原因是管理技術跟不上人員規模的增加，但有些業務必須要規模
評論里大部分人都沒經歷過從0開始發展一家公司，屬於理想化yy。滿口效率效率，但你們根本不知道效率並不是管理的唯一目標，公司的不斷發展才是。你要效率高，一個人干效率最高，你願意的話可以一直一個人干。在管理技術有限的情況下，為了公司發展，是必須犧牲一些效率的。你們討厭流程，嘲笑流程，那是因為你沒做過老闆，不知道流程是讓公司進入標準化持續運轉的利器。你們討論KPI，嘲笑KPI，那還是因為你沒做過老闆，不用KPI，你倒去管管那一堆員工看，你用什麼評價？公司就好比一台機器，不斷壯大，不斷前進，才是目標。機器沒有義務讓每一顆螺絲釘都做到高效。
2. 沒法應對。戰略上沒法應對，低效是要做大必須的代價，戰術上當然可以提升，但其實不影響全局
道理上面已經說了，公司的目標，和個體的目標，和某個小組的目標，和某個部門的目標，是不可能完全統一的，公司要發展，必須要去平衡，必須要去犧牲一些效率。所以，總體上大公司肯定是低效的，這是沒有辦法的，這就是大公司的代價。從個體的戰術上，當然是可以提升的，比如有一個超級高效的獨裁者CEO，再比如把公司分割成一個個小組。但是，這類公司，首先是個例，不影響大公司低效的全局情況；其次，這些公司再高效，也不可能比小創業公司高效，只是和其他大公司比而已；最後，大公司要高效一點，必須付出同樣的風險。打個比方，喬布斯作為獨裁者，贏了，一戰封神；輸了，就被全球罵為傻逼，蘋果股價也會一瀉千里。這就變成賭人了。所以，高效和低效，有時候只是一種選擇，管理能力的差別其實沒有那麼大。長期來看，大公司低效是必然的。大公司之間的競爭，是比誰的低效相對不那麼低，而不是和小公司比高效
大公司低效率的最根本的原因是：人多。
人多引發的問題是溝通不暢，由此引發一系列的問題，從上往下看是「政令不行」，從下往上看是我的勞動沒有得到相應的回報（與我們這個話題關心的效率相反，打工的人更關注公平），跳出來看就是效率低下，還有爭權奪利，政治橫行，職責不清，流程大於做事，人浮於事等等。
但根本還是人多引起的溝通不暢，學術的詞叫溝通障礙。
溝通原理之一就是溝通的漏斗原理，
有效溝通的課程里有各種方法來減少這樣的溝通誤差，以確保信息被正確及時的傳遞到目的地。其中之一就是在溝通過程中增加「反饋」環節，例如讓信息接收者重複自己的理解來確保其聽懂的符合信息發出者心裡所想的。
ps，以上圖片來源於網路。以上關於溝通的理論可以百度，《有效溝通》也是網上唾手可得的一門課程。
後面就用上述提到的兩個理論來說明大公司病。前文是有據可查，後文全是我自己的觀察和思考，完全是民科，請輕噴。
舉個例子來說，在一個5個人小團隊裡面，發起人說我們要做一件事情A，趙王張錢李分別作什麼什麼，這5個人馬上就可以分頭行動（Tips1、Tips2）。在事情進行過程中，5個人中任何一個人遇到問題，嚷一嗓子，所有人都聽見了，大家一合計，問題就能得到澄清，解決方案快速通過，團隊繼續行動，直到做完（Tips4）。效率高嗎？當然高。好，即使事情到最後發現做偏了，問題也不大，5個人可以快速糾錯，再次出發。
(
Tips1，這5個人合作良久，磨合良好，甚至可以省略「反饋」環節；
Tips2，這5個人如果是新團隊，即使他們沒有「有效溝通」理論和意識，他們也會自然習得「多問」兩句可以減少信息誤差。
Tips4，這5個人中誰態度好誰態度差，每個人的特長與優勢、缺點與短板，每個人與團隊的切合度，團隊領導甚至團隊中所有人都心知肚明。幹活的人最關心的公平問題也得到了很好的解決。你好我好大家好，就是進入良性循環，人人都會奮發。嗯，是開始自己向大公司邁進的征途。
)
那麼一個50個人的公司，發起人說我們要做一件事情A，他會遇到那些溝通問題？
1）他要把這50個人都從手頭正在做的事情中拉到一起來說明目標、任務、分工、計劃嗎？
2）這50個人裡面有2個關鍵的人正在處理不得不處理的問題，是大家等他們還是不等呢？
3）如果不是50個人全部到場，怎麼能確保所有人都能知道目標A呢？（Tips5）
4）怎麼能才能確保50個人都理解了目標A呢？5個人的團隊網狀使用「反饋」技巧是可能的，50個人的團隊就是絕對不可能的了（目標後面的任務、分工、計劃等等問題源源不斷）。來一段畫外音。話說當年我知道華為有《華為基本法》的時候，很是不屑了一番，真把自己當皇帝了啊？後來，自己所在的公司從20個人發展到80個人，150個人的時候，發現老闆的目標在員工層被誤解得面目全非時，竟然也有協助老闆出一個公司經營目標手冊的衝動~ 所以，後來，知道華為定期組織學習任老大講話時，我都是無奈的一聲嘆息，而不是僅僅諷刺任老大的**情結，或者某些人的拍馬境界了。
5）工作正式開始了，執行的人遇到了問題找誰來澄清呢？
6）工作成功做出來了，誰來確認呢？
（Tips5，團隊裡面，一顆老鼠屎壞了一鍋湯的故事每天都在重複。）
.......
最後，工作成果存在誤差，原因在哪裡？是誰態度不行？是誰能力不行？（Tips6）......最後的最後，如何才能讓工作成果沒有偏差。
（Tips6，發生問題以後無法準確定位根本原因，這是管理者頭疼的問題，員工更不滿，引發態度消極。因為公平導致的態度消極，加劇了大公司病。）
（提一個和這個Tips相關的有助於程序員也理解這個Tips的問題吧：獨立於編碼的測試是必須的嗎？測試對程序員是有正面作用還是負面作用？測試是提高了軟體開發效率還是降低了軟體開發效率？）
（來一段畫外音。一個小團隊之間，溝通順暢時，人與人之間的信任成為潤滑劑，可以解決很多效率問題，職責問題。而團隊變大，溝通不暢，幹活的不知道老大到底想幹什麼，老大不知道幹活的人的苦與不滿，彼此之間沒有信任，只有劃分責任。於是政治開始成為必修課。）
可以說，各位詬病的大公司的各種組織結構，流程，不直接參与創造價值的支持性部門等等其實都是大公司發明以對付上述問題的武器。武器本身竟然又成為加劇問題的問題。各種管理理論與工具盛行，說來說去要解決的也是這些問題。而過分看重管理與流程也會成為加劇問題的問題。
一聲嘆息。
上面的例子僅僅是一個50個人的中型公司。一個500人的公司呢？
一個5000人的公司呢？
50000人呢？
現在的答案裡面所謂的大公司的職能型結構，因循守舊，流程重於事等等問題都是大公司為了提高溝通效率而做的努力的結果，不是大公司病的根本原因。
以組織結構為例，職能型被詬病很多年了，然後有事業部制、項目制、矩陣、扁平化、鬆散性組織等等各種流行，可沒有一種組織結構形式敢說自己真的解決了大公司病（包括效率問題，但不僅僅是效率問題）。與此對應的，以前是職能領導負責制，然後是項目經理負責制，現在產品經理負責制，還有扁平化組織，敏捷團隊，嗯，還是沒有一家大公司敢說自己真的解決了大公司病。
如果能夠解決人與人之間的溝通問題，通天塔就能建成，所謂大公司病以人類的智慧也早就該解決了。
跳出這個題目本身，我同意有些答案里說的，大公司沒有必要和小公司去拼效率，他的目標應該是去做非人多不足以完成的事。否則，就不如拆大為小。是科層制。
大公司的科層制使得信息傳遞的成本極度提高。領導層的命令下達到基層需要一個傳導的過程，時滯就不說了，還能帶來信息的損失。
同樣的道理，底層的問題也難以被領導層發現，不能及時作出改進。
另外，每一個領導者和被領導者都是一個委託代理關係，科層制使得代理人違背委託人的可能性提高，更加不利於公司效率的改進。
但是大公司不是傻逼，為了低效率而採取科層制，大公司是以效率的犧牲來換取「大」，一個人管不了10個人，所以一個人可以管兩個副手，這兩個副手分別管5個人，這樣即使真正幹活的就只有10個人，這個公司也大於只能管5個人，但是這5個人直接由領導管著，因為效率高的公司。
大公司的擴張是有界限的，這個界限就是科層制帶來的低效達到一定程度。既然這個公司沒有倒掉，所以這個大就是合理的，沒有必要為了「效率」犧牲這個大，那樣反而是低效的。昨天公司新人培訓，讓我們分組做遊戲：
每一組選兩個人當領導，和兩個傳令兵，其餘幾個人當工人。
領導負責看教練給定的設計圖紙並向傳令兵描述圖紙上的信息。
傳令兵負責把領導的意思告訴工人，然後工人根據傳令兵的信息把一堆材料零件組裝成一個小機器。
注意全過程中只有領導能看圖紙，只有工人能做組裝工作（傳令兵不能接觸零件）領導與工人之間相隔好幾十米，而且所有溝通過程只能口頭表達，不能打手勢，做記錄等。嚴禁越級溝通（領導不能和工人有直接交流）
我進的是領導組，當然是用了分模塊的組裝方式，然後當最終總裝時，傳令兵急火火地跑來說：裝不上啊！後面就有點亂了，實在搞不清楚哪裡出了問題（因為領導組不能直接看工人的工作情況），最終結束遊戲的時候才發現：那幾個模塊本身因為溝通描述上的失誤，裝出來就是錯的，當然不能組裝成成品了。
底層員工當然都是好兵（事後直接看圖紙馬上就把成品裝出來了），效率降低的原因就在於上傳下達的過程和上層領導的鬥爭（我和另一位領導一開始就用了兩套完全不同的術語和操作定義方式，而且一直沒有達成共識，都覺得自己的方式才是最有效的）比如隔壁很快就組裝完成的組，他們一開始花了大約六分鐘統一了領導層的意見才開始行動的。
單純搞扁平化管理（去掉傳令兵，領導直接上一線）應該是一種治標不治本的策略，對小公司很有效，但是大公司業務複雜，人員眾多，領導頻繁深入一線很容易出現類似諸葛亮事必躬親被累死或者蔣公微操高手但仍然輸掉內戰的事情。至於怎麼根本性的解決問題，我覺得還是有點難以回答，畢竟明面上的大話都會說兩句，有進步和實踐意義的改進意見確實太難以想到了，哈哈。
阿西莫夫的《基地》系列曾有一個比方：作為以星區為單位考慮問題的銀河帝國，它考慮問題的方式總是以某個巨型尺度為標準的，並不擅長微觀尺度；因此銀河帝國可以造出覆蓋整艘戰艦的巨型力場護盾，但不可能造出只保護個人的微型力場護盾；反過來，作為金屬資源短缺一方的基地，則將小型化作為必然的發展道路，兩者無法同時兼顧。
上面這個例子雖然來自科幻小說，但用來刻畫 IT 企業中大公司和小公司在執行效率上的差別時則非常精確。——注意，我這裡說的大小，不是指公司的員工數，而是說產品線的集中程度。越是分散的產品點，越是容易出現決策和執行效率低下的問題。
在沒有嚴重危機的情況下，大公司通常考慮的是什麼？是怎麼維護現有的產品體系。任何一個新的想法，都必須在納入已有的體系里之後才能得到立項並調配資源。每新加一個功能點，都要考慮怎麼跟已有的功能集成和交互，不然對老用戶來說就很難用，因為他們必須重新開始學習一個技術體系，而那些願意嘗鮮的新用戶，他們最初能帶來的盈利能力並不足以讓他們的重要性凌駕於老用戶上。出於最大收益（注意：不是最小風險）的考慮，公司通常不會將新用戶的需求作高優先順序處理。
按這個推理，我們很容易得到一個推論：大公司里誕生小項目的幾率非常低。在公司的技術體系發展到一定階段之後，所有的項目，幾乎從一開始就必須是一個大項目。即便產品的核心功能很小，但周邊的集成和輔助支持任務需要投入的精力和資源，經常會超過核心功能的規模。而整個功能集群如果不能全部完成，公司就無法宣布發布一個功能點。既然做的事情多，那麼作為一個產品的整體產出效率就必然下降。相反地，小公司沒有這個問題，往往是因為整個公司產品線非常集中，大家能集中精力只做一個功能。目標有限，決策就容易，執行也快。根本的問題在於，兩種公司關注的問題根本不在一個尺度上。
那麼有危機的情況下，情況會不同么？可能會，但更可能不會。這其中的問題，取決於公司的發展戰略，也取決於執行者的能力。敢於毀棄手中現有一切重新創業的人，要比大多數人所以為的，還要少很多。成功的例子我們確實有，這裡太多的產品經理們都津津樂道了，我不想重複；可是失敗的例子數量比成功的例子高出多少個數量級？諸君心知肚明。
前面有不少朋友喜歡講所謂決策層級太多。在我看來，這只是產品高度集成的事實衍生的現象——就是因為高度集成的產品體系里任何小的更動都要牽扯一大片部門，才帶來了決策層級多的問題，因為每個部門都要為自己被影響到的部分負責。換言之，如果比對每個詳細任務的工作效率，大公司的未必就差，但是就整個產品整體看，效率就高不起來。
如今的很多報道，喜歡把大公司的決策者和工程師描繪成一群只知道搞政治和扯皮的笨蛋，只有小公司的團隊才是努力奮進的聰明人。這聽起來雖然好像很解恨，但完完全全不符合實際。
最後，執行效率跟風險控制沒什麼關係。《夢斷代碼》里活生生的例子告訴我們，精細計劃並不必然保證降低執行風險。在高速發展的市場上，反而是適應變化意味著生存。在面對新的方向時，很多公司都有這樣的做法：開設多個相互競爭的小型項目，分好預算讓他們自由發展，但每個項目都給定期限，到不了指定目標就砍掉。這種實踐的核心思想是：定好階段目標，而不是過早地把公司的未來全壓在一個單獨的產品上。做到了這一條，風險就多少能夠控制。但這跟我們討論的效率，完全是兩個問題。
這個問題好答，答案和什麼扁平化不扁平化沒關係。
其實根本原因就是「大」，因為大了需要管理，管理是需要成本的。
大企業之所以會有效率比小企業低的情況出現，根本的原因是兩個字 分工。
因為所有的企業是人和人構成的集體，若要提高效率，必須要分工。企業通過分工讓適合的人做適合的事情，把人當成了一個生產資料，把工作流程當成流水線。這就是為什麼大部分企業都是非常自然而然地把企業規劃成一個金字塔結構，橫向鋪開各個業務部門，縱向展開層級，通過分工專業的細化來完成效率的提升。
你可以繼續我剛剛的比喻，在公司，每個人都只是一個生產資料，在分工的背景下，要生產產品，流水線就是工作流程。例如一個公司，銷售部賣東西，產品部生產東西，財務部負責核算，這裡就存在一個財務部到產品部到銷售部的賣出產品的流程，又存在一個銷售部到產品部到財務部的資金入賬的流程。
這兩個流程的產生，其實是效率的提升。因為就算你公司只有三個人，也可以這麼分工提供效率，讓員工根據自己能力強弱分配時間，銷售能力最強的多做銷售，財務能力最強的多分擔財務工作。
但是既然有流程，就有消耗，這個消耗的原因有兩個。一個是信息傳遞是有成本的，第二個原因是人和人都是有理智的，人不會像機器人一樣傻傻的幹活，人與人之間存在著博弈，而博弈就將產生消耗。
還是剛剛那個例子。這三個人原本每個人又銷售又記賬又生產東西，那麼大家沒什麼好合作的，我自己生產多少我賣多少我賺多少。但是當三個人分工的時候問題就出現了，例如A營銷，B生產，C財務。
從一個工作傳遞的流程來說，生產總要問財務，老兄，最近能有多少錢給我買貨？營銷就總要問生產，老哥,最近你手頭有多少貨？財務又總要問營銷，老哥，最近你能賣多少貨進多少錢？
如果你給這個貨和這個時間加上一個期限的管理，也就是說資金加上利息，產品加上庫存，就更複雜了，我想就這麼個事，三個人互相溝通都夠累的了。如果不是三個人合作的好，可能沒過多久三個人就吵起來了都不幹了。
其次就是，人都是理智的。例如，這三個人分工合作，賣出了東西，但是最後賺的錢怎麼分？假如三個人都很賊，可能很快銷售發現其實業務量增加，自己累死了做一單，財務就他媽寫一行字就能分20%，越來越不想幹了。生產發現其實銷售的訂單都是有規律的，我自個安排生產時間，隔一天開工一次就能滿足生產要求，隔一天放一天假，而且財務給我的進貨款我可以吃兩天利息再打過去，而且還可以虛報進貨價格自己吃回扣，越來越不努力更新產品了。財務發現，自己可以通過挪用流動貸款和應收款質押貸款放高利貸賺錢，賺的比傻逼兮兮記賬爽多了。最後結果就是三個人都不幹活了，企業倒閉。
這就是為什麼大公司要有各種各樣的規章制度的原因，這也是為什麼大公司特別注意績效考核的原因。
因為產生了分工，所有產生了資源的分配，資源的分配必然是不公平的，不公平的資源分配就產生比較，比較產生痛苦，痛苦產生懈怠和效率的降低，做得多的嫌棄做得少的，賺得少的埋怨賺得多的，聰明的轉空子欺負不聰明的，膽子大敢違規的吃飽了，膽子小的努力工作的餓死了。最終就是大家努力的目標就不再是把三個人的蛋糕做大，而是努力把自己的蛋糕做大。其實績效管理的終極目標，也就是如何讓公司中的個人的蛋糕最大化和公司蛋糕的最大化的行為儘可能的重合起來。
所以大家看。這還是三個人的土鱉作坊而已就已經有這麼多P事了，如果變成三千人三萬人的公司，為了消息的傳遞，為了平衡各個集團的利益，可能中間的損耗最足夠開立幾千家小公司了。這很好解釋，大公司的分工細緻，工種複雜，勢必導致工作流程長，每個工作流程中都存在這樣那樣的消耗，自然大家都覺得做個事比小公司累了。
為什麼人們總是覺得大公司效率低的原因，根本原因，是大公司的分工更細緻，利潤分配更加謹慎，考慮的可能更多。
其實很多大公司的效率相當的高，流程中的損耗基本都已經是必須的，極少的了，激勵方式雖然不是完美但是足夠激勵公司的大部分人努力工作，這種公司可能其間的損耗依然非常可觀，但是他們還是非常偉大非常高效的。因為很多時候，優秀管理恰恰是公司巨大的隱形護城河。很多小公司覺得自己效率高，擴張之後不注意管理，很快效率就跌得很慘，甚至是停止運轉直接崩了。所以從這種意義上來說，大公司未必效率就比小公司低。
最後說說那些大家都認為效率低的公司為什麼效率低，原因也不外乎剛剛那兩個，一個是工作流程不合理，消息的傳達不通順，需要通過行政，制度，部門的改革來實現效率的提高，另一個是分配，由於不公平的大面積存在，讓很多人喪失了前進的動力。國企為什麼會有這倆問題，我想大家都明白得很。最高票那個回答已經很好了，那是喬布斯在《遺失的訪談》中說的，他說，公司規模變大之後，就開始因循守舊，開始嚴格推行制度，很快員工就開始把遵守流程和紀律當做工作本身。IBM 就是這樣走下坡路的，IBM 的員工是世界上最守紀律的，他們恰恰忽略了產品。
除了上面這一點，喬布斯還談到過一些別的原因。
比如大公司內部溝通困難的問題，他說：「大公司通常沒有很有效的溝通渠道，那些最底層的最先看到市場變化的人很難聯繫到最高層的能做決定的人。有時候底層的人看到形勢發生了變化，可是這個消息傳到能做決定的人那裡可能要用十年時間。有時候下面的人做了正確的事，也會莫名其妙地被上面領導層的人搞砸。IBM 在個人電腦市場的表現就是一個很好的例子。」
喬布斯對公司的發展有很多深入的思考，他對一些公司的衰落有很多獨到的見解。
比如他很多次都表達過這樣的意思
像 IBM 或微軟這樣的公司為什麼會衰落，我有我自己的見解。這樣的公司幹得很好，它們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麼重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數字的人，而不是產品的工程師和設計師。因此銷售人員最後成為公司的經營者。IBM 的約翰·埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是他對產品一無所知，同樣的事情也發生在施樂。當做銷售的人經營公司時，做產品的人就不再那麼重要，其中很多人就失去了創造的激情。當斯卡利加入後，蘋果就發生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟後也是這樣。蘋果很幸運，能夠東山再起，但我認為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麼起色。
喬布斯說那些優秀的工程師和設計師幫助公司發展壯大，當公司發展到壟斷地位的時候，就開始重視銷售人員，這些人做產品的人就被邊緣化，公司就失去了生產偉大產品的能力，也就開始衰落了。
喬布斯很早就想過這個問題了，他在 1985 年就說過：「如果 15 年前，你讓人們列一個全美國最讓人興奮的五家公司的清單，寶麗來和施樂一定會在每一個人的單子上，可是現在呢，沒有人會把他們寫入自己的清單里。當公司發展到數十億級美元的時候，就會因為某些原因而失去了願景。他們在公司的管理者和做事情的員工中間設置了很多中間管理層，他們對產品一無所知，也毫無熱情。而那些有創造力的員工，那些關心產品，對產品充滿熱情的人，他們必須要說服 5 個中層人員才能去做自己認為正確的事。在這裡，個人成就不被鼓勵，反而被打壓，公司就喪失了良好的工作環境，優秀的人才就離開了，剩下一群平庸的人。我知道事實就是這樣，因為蘋果就是這麼建立的，蘋果就是靠著被別的公司排擠的人才發展起來的，這些都是極其聰明的創造者，但是他們在別的公司卻被當做 troublemaker。」
大公司自然是有大公司的優勢，但是也有很多弊端。
在被問到對於有些大型公司的消失作何感想時，喬布斯說：「這是不可避免的，這就是為什麼一直以來我都覺得死亡是生活中最好的發明，因為它會清除過時的模式和系統。這也是蘋果所要面臨的挑戰，如果將來有兩個年輕人帶著下一個偉大的產品來找我們的時候，我們是去擁抱他們呢，還是會把他們趕出去呢？我想我們應該會注意這方面的問題。」
1995 年，記者問他，現在 Hewlett-Packard, Sun, Oracle, Digital 這些巨型公司合作越來越密切，你覺得在軟體和應用領域的初創公司還有發展空間嗎？你覺得年輕人還有機會嗎？
喬布斯說：「Yes, 可能有些人對此感到悲觀，但我的答案是 Yes。原因是人們總是用靜止的觀點來看待世界 (human minds settle into fixed ways of looking at the world)，過去是這樣，將來可能也一直會是這樣。不論是對於一個機構還是某個人，當他們用這種觀點看待問題，並且對自己的現狀感到滿意的時候，他們就會不思進取。但是世界在變化，在發展，新的機會開始出現，可這些人看不到，很多大型公司就是這樣，這就給了初創公司巨大的優勢。我覺得只要人類不改變這種看待世界的方式，那年輕人就總會有機會。」
1997 年喬布斯被問到了同樣的問題，當時蘋果瀕臨破產，喬布斯剛回到蘋果。這個人說：「幾個星期前，《華爾街日報》發布了微軟的利潤數字，並且說，這個行業里真正發展良好的公司只有英特爾、微軟或許還有康柏，面對這些連美國司法部門都無法起訴的壟斷集團，蘋果要怎麼和他們競爭呢？」
喬布斯回答說：「這麼說吧，我們創辦蘋果的時候，IBM 要比現在的英特爾和微軟強大得多，所以我們一早就應該放棄了，我們怎麼可能有機會呢。但是那時候我們太無知了，我們沒上過商學院，我們沒讀過《華爾街日報》，我們甚至都沒有聽說過《華爾街日報》，但是結果證明這也挺好。
我所見過每一件好的產品，無論是這個行業還是其他地方，就只是一些人非常投入地想做一個，他們和朋友都喜歡的東西。這就是 Apple I 和 Apple II 如何誕生的，這就是 Mac 如何誕生的，這是我所知道的所有的好的產品是如何誕生的。並不是因為人們蜷縮在角落裡，害怕那些大公司。如果大公司做的一切都是對的，那麼這些事情就都不會發生了。如果當時我們能買一台好的電腦，我們就不用自己做一台了。
對於蘋果來說，有一種想法是非常愚蠢的：如果蘋果要贏，微軟就必須輸。沒有微軟的失敗，蘋果一樣可以勝利，我堅信這一點。這個世界充滿了機會。蘋果有強大的優勢，蘋果沒有必要和微軟爭得你死我活。」
大公司的一個很大的優勢就是有很多資源，但是資源並不是無所不能的。
喬布斯說：「創新與有多少研發資金無關。當蘋果推出 Mac 的時候，IBM 投入的研發費用至少是蘋果的 100 倍，可是他們的產品非常糟糕。所以錢不是主要原因。關鍵在於你有怎樣的團隊，你怎麼領導，你怎麼達到目標。」
確實是這樣的，我看到一個故事，我覺得可以很好地解釋這句話。
出自 Simon Sinek 的《How great leaders inspire action》
大多數人都沒聽說過塞繆爾·蘭利這個人。20 世紀初期，投入機動飛行器的熱情就像當今的網站熱，每個人都在做嘗試。塞繆爾·蘭利擁有所有大家認為是成功的要素。國防部給了塞繆爾·蘭利 5 萬美金作為研製飛行器的資金，所以說，資金不是問題。他在哈佛大學工作過，也在史密森尼學會工作過，人脈極其廣泛，他認識當時最優秀的人才，因此，他僱傭了用資金能吸引到的最優秀的人才。當時的市場形勢相當有利，《紐約時報》對他做跟蹤報道，每個人都支持他。
與此同時，幾百公里之外的俄亥俄州代頓市有一對兄弟，奧維爾·萊特和維爾伯·萊特，他們倆沒有任何我們認為的成功的要素。他們沒有錢，他們用自行車店的收入來追求他們的夢想。萊特兄弟的團隊中沒有一個人上過大學，就連奧維爾和維爾伯也沒有，《紐約時報》更是不沾邊的。不同的是，奧維爾和維爾伯追求的是一個事業，一個目標，一種信念。他們相信如果他們能研製出飛行器，將會改變全世界的發展進程。塞繆爾·蘭利就不同了，他想要發財，他想要成名。他追求的最終結果是變得富有。看吧，看接下來怎麼樣了。那些懷有和懷特兄弟一樣夢想的人跟他們一起熱血朝天地奮鬥著，另一邊的人則是為了工資而工作。後來流傳的故事說，每次懷特兄弟出去實驗時，都必須帶著五組零件，因為那是在他們回來吃晚飯之前將要墜毀的次數。
最後，在 1903 年 12 月 17 日，懷特兄弟成功起飛，但是當時沒有任何其他人在場目睹，我們是在幾天後才知道的。後來的事情進一步證實了蘭利動機，他在懷特兄弟成功的當天就辭職了。他本來應該可以說：「夥計們，這真是一項偉大的發明，我可以改進你們的技術。」 但是他沒有，因為他不是第一個製造出飛機的人，他就不會變得富有，他也不會變得有名，所以他辭職了。
資源並不是成功唯一的因素。
喬布斯說：「如果我們回頭看計算機行業的發展，無論是 IBM、DEC 還是 Hewlett-Packard，這些公司起步的時候並沒有多少資源，他們靠的是辛苦工作和清晰的願景，才有了現在的規模。」
我們面對的情況和喬布斯當年說的是差不多的，但是世界在發展，年輕人總是有機會的。
目錄 從喬布斯身上我們可以學到哪些好的精神與品質？ - 知乎用戶的回答
隨手做了張圖，大公司效率低，主要原因就是下圖的兩類：
今天主要談①，因部門設置，橫向間的互相掣肘。
我們來舉幾個經典的例子：
a.銷售部門VS市場部門
（前者對短中期銷售業績負責，後者對市場佔有、品牌形象、資源拓展等負責）
銷售部：讓我們來一場促銷風暴——我們發現消費者周一愛吃三明治，周五愛吃漢堡。所以我們周一給三明治打5折！周五給漢堡打3折！
市場部：不同意！無緣由的促銷活動會損害我們賽千味的品牌價值！
銷售部：那來個三明治+漢堡捆綁銷售，打8折！
市場部：不同意！這折扣與會員卡折扣相同，將極大地損害老客戶的忠誠度！
銷售部：mdzz...
b.市場部門VS合規部門
市場部：我們和金立、聯想、酷派等手機廠商談好了，他們手機一出廠，就已經預裝了我們的「約約」APP，而且刪不掉哦！
合規部：不同意！這屬於不正當競爭，社(yue)交(pao)APP界容不下這種行為！
市場部：mdzz...
c.人力資源VS財務部門
人力資源部：今年團建搞大點，我們把黃山包下來，讓每個同事感受「We are 伐木累」！
財務部：不同意！這事情你要提早兩年提預算！猴年提出，我雞年會批，你們狗年去吧！
人力資源部：mdzz...
d.銷售部門VS法律部門
銷售部：我們已經和三兆韋德談好了，下個月就能入駐他們每一家店，向其會員捆綁銷售運動背心、運動鞋、運動飲料。哦對了...後天我還和他們董事長約去了洗浴中心，所以後天能簽合同！
法律部：不同意！你這涉嫌商業賄賂，這筆錢我不會讓財務部批給你，另外，請你跟我們來小黑屋一次，我們要進行更詳盡的調查，決定是否要開除你！
銷售部：mdzz...
大致就是這樣，如果要問這事情如何應對？我們首先要明確一個觀點，大公司一些部門的設置，其目的就是為了掣肘另一些部門的步伐。
可能掣肘這個詞用得不是最恰當，但大致確實就是這意思。
還是畫圖，這是公司預想的狀態，也是小公司較容易把控的狀態
隨著公司體量的增加，會出現各種「奇葩」
那怎麼辦？抑制個性，強調共性！
所以抓到重點了沒！？抑制個性，強調共性！這8個字是傳統的大公司、大企業老闆們最愛的，同時也是最現實、最有利於公司生存發展的。
其實這種管理模式也是從軍隊沿襲而來的。軍隊里哪能講個性呢？李雲龍的獨立團只能有一個，他上司也夠頭大的了，來3個，這仗肯定沒法打了。況且誰知道這李雲龍到底能打不能打？所以設置了政委管思想，設置了軍事法庭，並且強隊絕對服從的文化。
就是因為管20個人容易，管200個難，管2000個人就更難了。因此這些掣肘部門的設置，可以說是無奈，也可以說是必需。
另外，近幾年隨著互聯網的發展，不少公司已經逐漸意識到由此帶來的弊端。但絕大多數的傳統企業仍是積重難返，難以轉身。究其本質還是每家公司的商業模式不同。比如谷歌就能強調個性，把一個大企業打散，讓大家組成小團隊自己玩得轉。但如果換成富士康，強調下個性試試看？
因此，我們念叨的大公司效率慢、掣肘多，其實很有可能，就是目前商業社會發展條件下，我們所能見到的最合理的組織模式。
額，我能說是因為每天都在處理和郵件相關的事兒嗎……
分享一個普遍存在於外企的郵件日常：
1、請對方做一件事時，僅僅是打電話說是不行的，打完電話還要發郵件再敘述一遍。你不發這個郵件，你這個電話有可能等於白打。
2、即使是非常本土、非常Chinese的表達，出於存檔和追溯的目的，也一定要用全英文表達一遍。
3、英文好的人非常非常少。
4、大部分人不僅英文不好，中文也不好。所以你看不懂他郵件的原因和語言其實沒什麼關係。
5、中文不好的本質原因可能是這個人的邏輯本身就不太行。
6、指代同一件事項時，經常改變英文的表達。
7、郵件內容顆粒度把握差。
8、對郵箱的使用僅停留在收發功能上。不整理、不分類、不追加、不標記。標題總是隨便寫，需要回溯的時候經常找不到。
其實也沒有多少人能認識到郵件也是公司資產需要加強管理的一部分...所以碰到讓你連讀郵件都爽到的公司就嫁了吧
學過物理嗎？
一般來講，
越大的系統，內部摩擦力消耗的環節越多，能量越大。
越複雜的系統，內部各種非理想因素消耗的環節越多，能量越大。
而且不成正比。
最根本的原因是——溝通會隨著人數變多而有效性急劇下降.
在分工如此明細的今天，幾乎沒有人能夠一己之力做完任何事了，都是團隊協作工作. 協作就面臨著溝通的有效性——公司如何把一個人的正確的方向，方法，傳遞給整個團隊，甚至整個公司，讓他們去按照想法執行，都是一個非常艱難非常的事情.
曾經有句話——
在
我所想的，
我想說的，
我以為自己說出口的，
我實際說出口的，
你期望聽到的，
你以為自己聽到的，
你實際聽到的
你期望理解的，
你以為自己理解的，
你實際理解的
之間，
有十種可能，讓我們之間交流困難。
但我們還是要試試溝通吧……
一個人知道100%，可能只能傳遞90%，問聽眾懂了多少，他們回答自己懂了，實際上理解不到80%. 而聽眾又有自己關心關注的點，最後去執行的時候會扭曲到70%. 整個過程還會有各種突發情況，最終能夠收到60%的結果已經是燒香了.
就算你是馬雲這樣的外星人，你很聰明，你知道未來要怎麼走，但是你不能夠保證員工能跟得上你的思路啊. 員工不是機器人，他們有自己的思維，做著做著走偏是必然的.
為了避免這種事情發生，一般公司都設立了流程和檢查節點——check point，每過一段時間就要檢查一下，避免太大的偏離. 但是這樣必然會降低效率.
比如大公司的小組織，也有高效的項目團隊，人員少，大家一起集中辦公，遇到事情馬上組織會議，那麼這就是個高效的團隊. 但是團隊一旦面臨需要高層決策的玩意，就又慢下來了.
溝通有效性程度——
一對一＞小組會議＞視頻＞電話＞郵件＝全體大會. 當公司很大的時候，幾萬人，員工千姿百態，五湖四海，前面的有效做法基本不可能實現的. 到最後，往往就是群發郵件或者全體動員大會，這種東西對普通員工都是過眼雲煙. 聽過看過就是耳邊風了.
那麼大公司的高層怎麼辦呢？面對著如戰場一樣的商場，一個高效執行領袖意志的軍隊是很有必要的. 大企業的做法如下——
溝通扁平化，或者價值觀洗腦.如果Facebook這種另類，年輕力壯的扎克伯格會經常面對面跟基層員工溝通.
大部分企業，比如阿里，華為等，老大就像日月神教一樣，用價值觀給員工洗腦了.
華為致新員工書，任正非直接就說，新人不要一來就哇啦哇啦，指點江山，好好努力幹活，聽指揮.
阿里甚至為了價值觀這種玩意，去開除搶月餅的員工，就是為了保證一個隊伍的統一性，以便大家能夠不去懷疑的高效執行領袖的意志.
今天站在旁觀者和乙方的角度來說幾句。
一個大公司如果效率很高，風險也很高。
「敏捷性」永遠是小公司的代名詞，除非這個大公司建立一個「獨立公司政治以外」的小團隊，那效率就上來了，但是效率上來了，團隊就壯大了，又成大團隊了。大團隊具備的那些好的氣質不好的毛病，一樣都不會少。
《人類簡史》，說到一些事情的謎底，其中有一個是這樣說的——「當人類在遠古時期，任何一個村落只有 150 人左右，因為當時沒有語言這樣一個工具，一旦超過 150 人，就沒有辦法維繫起來一個人群。」
大公司效率低的原因很多——
1流程複雜。工作量肯定就增加。就會讓公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程，操作人員要跳過四、五段流程，才能達到最後目的。
單說我們互聯網業大公司，有的是簡單的樹形，有的是層次結構，有的是一個多維度的網路結構。以前不是有一個瘋傳的大公司架構圖嗎。有興趣的小夥伴可以百度來看看。
2架構複雜，分工精細。把大部分人當螺絲釘，導致員工技能單一其次還是其次。很多大公司在科層制的組織架構下，信息壁壘處處可見——部門和部門之間互相不了解，領導和一線員工互相不了解，員工和員工互相不了解。
3重複性的工作很多。（與1不同）
4管理過度。甚至一個小部門的領導會非常熱衷於過官癮——確定自己小團伙的架構、制定小部門的工作流程，應付上級部門的工作流程，每天開會8小時、 開口領導說，閉口KPI。
——一個大公司必須要有KPI，公司高層需要有這樣一個商業目標，但是，如果中層也採取了高管的工作方式來工作，把很多目標數字化，就會導致效率低下。
5迷戀流程。為什麼會迷戀流程？因為在大公司工作，保住工作比做出成績更重要。因為團隊那麼多人，出了成績鬼知道是誰的功勞，而出了錯就「棍棒伺候」。而「不出錯」的攻略就是「尊重流程」，因為「不容易被定罪」。員工就把遵守流程和紀律當作工作本身，導致工作效率低有什麼奇怪？
6人性使然。優秀的人才是那些一心想著產品的人。平庸的人只負責完成工作流程，應付KPI，完成考核。因為公司掙多少錢和自己無關，產品也不是自己的。
7公司政治。這個不展開說。
8流程複雜，要的就是安全，皆大歡喜。效率和安全是矛盾的。
9公司大，日常管理很難「以業務為中心」，都是置於基礎業務之上。（這一點和創業公司恰恰相反）最讓人難過的是，流程高效不代表可以創造出預想的價值。
10舉例說明一下「流程如何拖累人」。
比如說，你一天到晚講流程說績效，那程序員們的研發流程的績效如何衡量？如果你說，啊，程序員哥哥可以定「過程績效和結果績效」啊。但，你得知道，對於結果明確的，已經做過幾千次的產品，按流程走，是對的。但是，你如果開發的是沒有開發過的產品呢？
再比如說，流程制定很容易，坐下去敲鍵盤而已，但落地就很難，然後80%的時間，不是在發揮流程的好處，而是讓流程如何落地。如果你說。啊，推行流程可以靠方法論啊。呵呵噠，方法論本質也是坐下去在鍵盤打字好嗎？
再再比如說，一個公司的流程邏輯不應該來自於戰略，而是來自於你的團隊是什麼水平，你的財力，你的物力，你公司的過往。在這個過程中，形成的流程才是健康的。當然，戰略本質也是一個流程，好多公司戰略並不清楚，是因為他們沒有戰略管理的流程。還要按戰略制定工作流程。
（有時間再多舉幾個）
總而言之，KPI和流程是阻礙大公司工作效率低下的世界性難題。成也流程，敗也流程。不經過複雜，也簡化不了，如果一開始就能做出簡化方案，那是寫小說。
但流程複雜的好處是什麼呢？
1權利制約。
2新人快速融入崗位。反正都是照章辦事。
3公司離開任何人都不影響工作流程。
4流程能讓員工「正確的做事」。我沒有說「做正確的事」。
5這條是4的延伸，做正確的事是戰略問題。但，戰略實施的過程本質上就是一個流程問題。
6流程管理的目標有兩個：
一個是提高組織運行效率保證整體系統的安全。
另一個則是加強組織控制力。
7有完善的問責機制，方便問責。
想到再補充。
說個笑話！
年底了，大老闆想，我那3000個員工一天到晚都在做什麼啊，我得知道啊。大家每個人交一份「崗位說明」給我吧，管理幹部你們再多給我一份「管理流程」吧。
然後，就有精彩可看了，等到大老闆把布置的工作收集上來一看。啊，竟然有幾千個流程。150個大流程，3000個小流程，6000個細節。5000份崗位說明。等等，公司才3000個員工，哪裡來的5000份崗位說明？
仔細一看，原來很多崗位的職能「沒有說出口的話」是：
1我得盯著小A，看看他有沒有在做事。
2我得盯著小B，看看他有沒有把自己的親戚招進來。
3我得盯著小C，看看他有沒有有沒有貪污。
4我得盯著小D，看看他有沒有占公司便宜。
5我得盯著小E，看看他有沒有數據造假。
6我得盯著小F，看看有沒有謊報軍情。
7我得盯著小G，看看他站了誰的隊。
8我得盯著他小H，看看他加入了哪個秘密交易體系。
9我得盯著小I，看看他的代碼哪裡出錯了。
10我得盯著小J，看看他的郵件回復的格式是不是標準格式。
（此處省略一萬字）
老闆想，乖乖，特么這麼複雜阿，我公司好像只有一個產品啊。然後，老闆一怒之下，寫了一份《業務流程重組最佳實踐報告》，但，這是下一個故事。
最後，大公司如何提高效率？把「複雜工作」外包給我們這種專門做解決方案的公司就好啦。哈哈。大公司效率低最根本的原因是什麼？
—— 人數增加之後的溝通/管理成本等增加。這才是根本，其他制度什麼的，都是「果」，不是「因」。之前的答案已經說得很清楚了：公司大了，只能靠流程靠制度。
應該如何應對？
1、拆分。已有同學答過了。
2、專註於「大生意」。有些生意不是「效率高」就能做的，需要很高的「門檻」，無論是資金，還是技術，或者人力，這些生意，就應該，而且肯定是大公司追逐的業務。比如嘀嘀優步、火箭衛星、三峽工程等。這些業務，才能夠保證足夠的利潤，抵銷大公司效率低下的成本浪費。
有時候我們覺得大公司「狗眼看人低」，嫌我們的單子太小。其實這是正常現象，是一種理性結果：大公司如果接你這個小單子，他要虧，真的要虧！他那麼大的體量，只有「大業務」才養得活。
其實，我對大公司怎麼乾沒多少興趣。我想的是「創業公司怎麼干翻大公司」。
想來兩種辦法：
1、就做小。你是獅子老虎，我就當個禿鷲野狗，吃點殘湯剩水也就夠了。這其實是一個存活率非常高的生存策略。沒什麼丟人的，據說我們的祖先，也就是原始人了，都是跟在獅子老虎後面撿吃的。
2、把大公司拉低到你的戰線水平。最典型的就是低成本的價格戰。中國製造，其實就是這麼一條路。本來大家都是一台電視機賺500元，你殺出來我只賺200元，甚至100元，這下怎麼玩？是，你的東西質量要差那麼一點點，品牌要弱那麼一點點，售後要……但我便宜啊！便宜啊！便宜啊！！！一般來說，成熟的大公司都玩不起。他們只能是轉型升級，尋求更高的利潤點，被你搞砸的市場就扔給你們這些野狗去啃了，狗日的！
隨便多說兩句，現在很多人，創業的思路都是錯的：動不動就是融資燒錢砸市場……這種玩法，反正我不是那塊料。這其實就是大公司的玩法了，而創業團隊就相當於這些大股東的職業經理人，個人覺得，和創業的理念背道而馳。
任何時候，任何產品，最終要取勝，還是逃不過四個字「物美價廉」。互聯網產品也一樣，QQ為什麼打敗MSN，google為什麼幹掉yahoo？首先要易用性好，然後還得成本低，不可能一直燒錢的呀。就靠砸錢就能壟斷市場？談何容易？除非國家壟斷，市場競爭，哪有那麼多的壟斷？淘寶牛逼吧？現在不是出來了京東？嘀嘀和優步合併了吧？說不定哪天就要分，就算不分，如果他們的利潤夠高，絕對很快就要有攪局的……
說到底，還是浮躁：不肯靜下心來做事，琢磨產品鑽研用戶，就想著攀上高枝，簡單粗暴的一夜暴富。沒意思。我千萬不要成為這樣的人。
我來澄清幾個觀點：
1、大公司不是「效率低」，反而是效率高的——別看大公司花好幾個月搞預算，人家搞的是「半年預算」；放在中小企業，「預算」是啥都不知道；
2、大公司不是「人才多」，而是「為數稀少的幾個關鍵人才，恰好佔據了領導崗位」：
第一、只要睿智之人佔據勢位，哪怕只有一兩個，也一定能引領公司昂首邁步前進——於是，大公司確實前進了；
第二、實際上，大公司里的多數人都只是「A工作流下：A1模塊內的A1-3子模塊中，A1-3-a流程下的A1-3-a-b子流程中，c節點內的甲操作員」而已——說句不客氣的，與「人才」基本不沾邊，攀上一根高枝罷了。
（道理很簡單：並不是所有美國公民都是機智勇敢、開拓進取的，大公司反而更容易成為混混的溫床。）
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大公司唯一的問題： 他的人員配置、制度流程，都是「長期的高度個性化定製」的產物——也就是說：只有在特定業務模式下，這套人員配置、制度流程才能發揮效力。
因此帶來的結果是：
1、不管是正確的道路還是錯誤的道路，基於其自身的效率和慣性，都能「跑得飛快」，而且「越來越快」；
2、還是由於慣性，往往面對業務轉型，大公司總是一臉蒙圈——
正像戰國時期的魏國，在「競爭對手弱勢」的大環境下，採取了「旭日照四方」的四面出擊策略，擴張了領土；而在「競爭對手紛紛覺醒」的形勢下，仍然「旭日照四方」，這就是找抽了；
秦國也是：「裂土封侯」的業務模式，在「七國混戰」的背景下，能夠如魚得水；在「四海一統」模式中，卻遭遇了「無土可封」的窘境（別人的土地可以隨便送，一旦變成自己的土地，就肉疼了）——一門心思只想搞「郡縣」的結果是：理念太超前，大家都不接受這套新的「利益分配」模式，於是，一個風吹草動，就都抄傢伙了......
所以，對於身處變革浪潮的大公司來說： 不變，固有一死—— 然則， 漸變，恐不及； 驟變，易速死。
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大公司其實比我們想像的要脆弱得多：
一個公司，前期靠「人才+產品」破圍，中期靠資本壯大，後期靠人才續命。
而通常的情況是：公司越發展、越大，就越傾向於依賴「資本的力量」，人才反倒逐漸被「斥退出局」——等到後期，公司急需人才「扭轉頹勢」時，要麼遍尋不著、要麼所託非人：
1、「糊塗蛋、馬屁精泛濫成災」的企業，怎麼可能容得下「實幹家」？
2、「高薪挖牆腳」絕對是自取滅亡：「注水高管」的數量絕對超出你的想像——有多少混日子的普通員工，就有多少混日子的所謂「高管」，這類「政治永遠正確」的高管，往往就是企業的掘墓人；再者，即使高管確有才能，「水土不服」的問題有沒有考慮過？
3、連普通員工、中基層管理者都看不準、擺不平，怎麼可能識別出真正「身負才學」的人呢？很多公司的招聘，無非是「傻子忽悠傻子」的鬧劇而已。
戰國七雄之一的魏國，其歷史就很具有代表性，尤其是「由盛轉衰」的魏惠王時期（此段時期，魏國在靠「資本的力量」逐漸壯大的同時，卻放任了「人才的加速流失」，導致其發展無以為繼，最終淪為魚腩）。
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