作為非技術背景的創始人，你希望找到一位什麼樣的 CTO？
這個問題有點意思。
我是技術出身的創業者，也擔任過創業公司CTO，中型互聯網公司CTO。我現在自己作為一個創業者CEO，暫時身兼CTO，但將來遲早要找一個CTO，那麼我想像一下，我希望CTO具備的素質應該包括：
一、技術視野要好，架構設計能力出色
對各種技術領域的發展趨勢，主流非主流技術的應用場景要非常了解。能夠站在一個很高的高度，預見和布置技術方案的演進。
二、動手能力要強，學習能力出色
如有必要，自己可以隨時動手參與第一線的編碼工作，不能長期遠離一線工作，自廢武功，紙上談兵。對於新技術的掌握速度非常快。
三、管理研發團隊過硬，且能建立團隊研發文化
善於管理研發團隊，掌控好研發工作進度，培養研發梯隊力量，建立研發團隊內部具有向心力的，開放性的，交流學習型組織文化。
四、具備良好的產品意識，跨部門跨背景的溝通能力
要對互聯網產品有良好的感覺，從產品的邏輯性，可實現角度來提出產品改進和完善的總體性設想。此外要能夠和不同背景的人有良好的溝通能力，能夠用對方的思維方式和話語體系來描述他不容易理解的話題。
呵呵，好像照著我自己去寫的。另外我不太同意其他答案提出的兩個觀點：
1、CTO要具有招聘技術人員的能力
互聯網全行業都缺研發人員，而且是奇缺，這是供需關係決定的，把行業面臨的公認的難題推給CTO自己去解決，那CEO也太好當了。
2、CTO要不畏挑戰，不能說「不」
互聯網行業為什麼CTO奇缺，研發工程師奇缺？答案就是：創業者CEO是沒有門檻的，誰都可以今天辭職，明天宣布自己創業當CEO了，各行各業的人才都可以當CEO，CEO的供給是井噴的，但是CTO是有門檻的，只有研發崗位才能培養CTO，而且一個合格的CTO成長周期非常長，CTO的供給是非常少的。
於是乎，一個對產品研發的門外漢CEO對CTO說，我今天拍腦袋想出來一個產品需求，你必須給我做，不準備說不！CTO剛一腦門汗說好我拼了命去做。明天CEO又一拍腦門，說我昨天想的不對，我今天另外改了一個產品需求，你來給我做這個。
以上這種情況罕見嗎？非常常見，創業公司每天都在發生。就是我自己，這麼懂研發的人，知道什麼能夠實現什麼不能實現，仍然今天一個想法，覺得可以這樣做，明天我就對自己說不，否定掉這個想法，然後冒出來另外一個想法。我身體里的CTO經常站出來對CEO說，你這個想法不靠譜，你那個想法資源不夠，經常在腦子裡面自我推演，然後自己否掉很多想法。
因此，CEO不是每個想法都靠譜的，CTO有責任站在更加專業的角度去幫助CEO糾正，推演，完善想法。一個不敢對CEO說不的CTO，這個公司肯定要走很長很長的彎路的。以技術人員的角度翻譯一下 張亮的回答：
1、什麼SB需求都敢接，不管能不能實現，性能如何，以及是否有意義，且毫無怨言
2、做過太多次試錯，並且見證過無數次錯誤的需求，且毫無怨言
3、視野=見過太多SB，知道跳槽無非是見另一種SB，人文素養=不罵人，或者退而求其次的不打人，且毫無怨言個人的幾個觀點：
1. 與創始人有一致的商業目標和遠景， 與創始人之間需要形成互相之間的信任
2. 熟悉公司的商業模式， 能夠與非技術團隊進行商業層面的溝通， 而不是用技術語言來溝通
3. 技術方面不一定樣樣精通， 但是需要具備較強的綜合素質， 最好有一門很強的和核心業務相關的技術專項技能， 同時能夠對技術的戰略方向做出自己的判斷。
4. 有較強的領導力和人格魅力， 能夠吸引優秀技術人才的加入以及將他們團結在一起
成功的合作一定是雙贏的。
所謂雙贏不是CEO創建公司賺了好多錢，贏了，然後分了一份給CTO，CTO也贏了。
真正的雙贏，是在合作中各自實現了自己的目標，每個人的夢想是不一樣的。
作為非技術背景的創始人CEO，想必夢想是開創一種新的商業模式，或者創造一款流行的產品，或者為大眾提供一種優質的服務等。
但是CTO的夢想呢？作為優秀的技術人才，也是有自己的技術追求的，他的夢想可能是研發一套演算法解決業界難題，開發一套服務系統性能穩定性上遠超同行，設計一種工藝使產品成本大幅降低等等。
CEO得到了優秀的技術支撐了大量用戶，而CTO的技術也得到大量用戶的驗證，這叫雙贏。
抱有不同目標的團隊也能成功嗎？其實可以，西遊記的取經團隊就是，唐僧的目標是取得真經，而孫悟空豬八戒沙和尚的目標不是取經，他們有各自的目標。但是他們實現目標的途徑卻是一樣的，所以合作的基礎是堅實的，而且目標達成之後不會內訌，因為各取所需，不衝突。
@張亮 需要的不是CTO，是高薪聘用的研發部經理，只要你給錢夠多讓他幹啥都行。
我最近寫的一篇文章《尋找技術合伙人的那些坑》，或許對你有啟發：
對於非技術出身的創業者，往往有一種幻覺，比如：我們創業就差一個CTO了，再或者，就差一個程序員了。如果你是那個CTO或程序員，你會去嗎？如果一開始就給你很豐厚的報酬呢？我的建議是：最好別去，因為不多久你就會出局。
創始人的不成熟，以及在團隊的強勢地位，會讓一位優秀的技術合伙人也無所適從。
銷售出身的創始人
這類人的幾個典型特徵：
業績導向，工作成果和薪水掛鉤，低底薪；
對技術認知度低，對工作量和技術難度缺乏判斷能力；
對人缺乏信任，更相信博弈和制衡，而不是信任和合作；
做事沒計劃，一天一個點子；
和這類人合作，太考驗情商了。
先說業績導向吧，這個在技術領域基本上行不通。因為從技術到銷售業績有一個很長鏈條，中間有運營、營銷、推廣等環節。技術人員即使很有主人翁意識，也往往愛莫能助，搞不好還會被說成：多管閑事。
現在很多互聯網項目，開始幾年都不掙錢的(走渠道模式-積累用戶的項目都是這樣)，更不好和業績、營收掛鉤。
技術人員的考核，我一般傾向於以按時按質按量完成分配的任務，而這個任務往往可能細化到一天或一周：隨時溝通和跟進，而不需要一個明確的量化指標。
因為創始人是規則的制定者，技術人員只得去適應，技術人員的不滿積累到一定程度就會撒手不管走人。
對技術認知度低，這個是普遍現象，我一開始舉的那個例子：就差一個CTO，主要指這種人。
比如，電商的訂單管理系統，如果按訂單價格區間查詢很容易，但如果按訂單所屬用戶的等級查詢，技術難度就陡增；再比如，在商品數20萬以下時，商品展示和搜索很簡單，但如果超過100萬，這塊得全部重寫，原來只需2天的工作任務，可能變為2個月。
還有像秒殺活動這種促銷，如果不考慮負載，技術難度和工作量只有考慮負載時的10%都不到。
不懂技術的老闆，可能會這樣和技術溝通，你看這個優惠券功能，電商網站都有了，你們怎麼兩周還沒搞定？對技術人員的缺乏尊重和信任，是很多年輕創業者容易犯的致命錯誤。
你讓老闆無條件信任你？除非你當雷鋒。
如果一味去滿足老闆的進度要求，加班加點，很可能欠下一推技術債務，過不了一年，系統就維護不動了，沒有人敢對系統動刀，整個系統得全部重來。這時候，老闆可能想換一批人了，開發2.0版。
對於那種一天一個點子的銷售人員，與其說是快速的市場反應能力，不如說是對市場缺乏前瞻性。因為這種拍腦袋導致的需求變更，技術人員往往也是怨聲載道。在IT行業，聽說離職的幾大原因之一，就是業務需求的反覆變更。
我再來批駁下技術人員吧。
技術人員出身
可以按公司類型劃分：
來自外企的；
來自大型民企的；
來自中小型民企的；
來自國企的；
還可以分，來自互聯網技術公司的，來自傳統行業IT部門的。
先說外企吧。
很多外企都說自己是設在中的研究院、研發中心。就像IBM幾年前在成都雙流機場打了幾年的廣告：智慧的地球，不過是一種營銷手段。其實，他們也就是忽悠下那些畢業生。
外企在中國的開發中心，一般主要是三種：海外外包(客戶是歐美日)、國內外包(做項目)、企業內包(比如IBM內部的OA系統，非公司核心產品)。
如果是海外外包，這種活一般是從詳細設計開始做，也就是說架構設計和概要設計這種有技術含量的別人都做完了。
如果是碰上對日項目，就直接編碼了，包括方法命名別人都寫好了，純粹淪為軟體工廠-代碼工人。當時，我見到一個日本項目，文件命名是201.jsp、202.jsp，我頓時石化了。
但你不得不佩服日本人在軟體工程領域的造詣：能夠將工作分解到大學畢業生就可以做，而且項目進度控制到10%以內，目前只有製造業可以做到啊。
而這些項目經理，每天主要工作職責就是更新Excel進度表，然後郵件提交到客戶方。
你說，要是遇到這些頂著光環的技術人員或項目經理，你還能抵制住誘惑？而且對方還是名校出身哦，因為這些外企一般只去名校校招。
想想國內的軟體項目外包，甲方告訴你，我要xx功能，你yy周給我做出來，要多少銀子？雙方價格勾兌好後，乙方開工，其間不過問，yy周后甲方驗收，傻眼了吧？
軟體本質上是對業務的一種抽象，如果甲方對業務都不梳理，乙方如何抽象(轉化為軟體模型)，更不要說後面的技術實現了。
很多甲方(創業公司)，就以為軟體外包和做SPA一樣，交錢後躺在那裡，就可以爽歪歪了。如果這樣，基本上失敗概率在90%以上。
一般軟體開發報價有兩種模式：
按軟體開發過程報價：需求文檔＋效果圖＋功能開發量
按功能需求報價：功能開發量＊2
一般來說，前一種要穩妥些：通過分階段交付來化解項目風險。
但問題是，沒有看到可運行的程序，甲方一般把需求文檔和效果圖不當回事；
另外，有些乙方，將需求文檔寫得很抽象(找一個普適的需求文檔模版抄)，核心需求都散落在巨幅冗餘文字中，甲方也很難判斷文檔中需求是自己想要的。
按功能需求報價＝功能量＊2，這也表明了，開發只佔工作量的50%左右，另外50%是業務調研、需求分析、產品設計、測試等。
上面還說到一種：軟體內包，以及外企的國內外包，而做好它，除了有優秀的技術人員，還需要優秀的技術管理人員：精通軟體過程管理。
下面我多啰嗦點軟體過程管理，因為它就是軟體管理的孫子兵法。
CMM5(軟體開發能力成熟度模型)，以及和CMM3匹配的RUP軟體過程管理方法論。這種業外人不好理解，你就當成製造業的SOP(標準操作流程)吧。
國內軟體外包巨頭，一般要花錢做這種認證，就像現在的農產品要搞個綠色食品認證，才能賣個好價錢。
先不說CMM5規範吧，它的規範文檔大概可以列印成幾本教材。RUP流程是IBM的一套軟體開發SOP，也是恢弘巨制，反正我研究了3年還沒有完全摸透。後來IBM在推Agile RUP，也就是剪裁過的RUP。問題是，有幾個人有能力剪裁。
RUP我還是很喜歡的，對於某些傳統行業的複雜業務，目前我沒有看到更有效的方法學(不要和我談SCRUM，這個不是用來管理需求的)。
軟體工程的成熟度，比起建築業差遠了，每年估計提升不到3%。我從業10年來，沒有感覺到開發一個模塊以前10天現在5天。軟體生產力的瓶頸，在於業務需求的非標準化。
還有一種人，說自己會敏捷過程，其實還是在用瀑布開發過程。
是不是用敏捷過程，看他發版時是不是追求完美主義：必須等這個功能開發完畢才能上線。很多人有這種類似情結：沒有在線支付、沒有退款功能、沒有在線客服，怎麼算一個電商系統呢？
敏捷講究的是迭代開發，但這種人一看就懂，一做就忘。會站立晨會、紙貼todo，那不叫敏捷。
敏捷過程建立在信任、合作的基礎上，否則晨會就成了批鬥會。
還有，團隊1個高級，2個中級，10個初級，就彆強調敏捷了，那些新人會逼得吐血。
我談了這麼多的軟體過程管理(注意：不是項目管理)，其實就是想說，一直在用這種重型軟體開發方法學的，或是專業軟體公司那一套方法學，你讓這種技術管理人員來到創業型公司就自廢武功，放棄飛機加大炮，換成小米加步槍的作戰方式，容易嗎？
而且，項目開始時，你一看到那些高大上的文檔，可能還會有這種錯覺：我終於找到技術大牛了，雖然你基本上看不懂。
還有一點不能忽略的，就是大型軟體公司出身的，以前面對的是一批既懂業務又懂技術的需求分析師，他們負責將客戶需求收集整理回來。現在面對的各部
門同事都是電腦盲，而且對業務基本上沒有軟體抽象能力，溝通會非常考驗技術合伙人的智商和情商，如果缺乏同理心，技術人員會在心裡抱怨：這群SB。久而久
之，部門冷戰一觸即發。之所以我特別提出來，是因為技術大牛普遍情商都不高。
把技術牛人提升為技術管理者是創始人最容易犯的嚴重錯誤之一。
還有，對軟體公司這種知識型員工，如果用傳統行業普遍採用的泰勒管理方法(工業管理)，如嚴格的考勤、請假制度，會嚴重挫傷技術人員的工作熱情和創造性，要知道很多技術大牛就是夜貓子。如果創始人不了解技術型公司文化，很容易和技術合伙人產生溝通隔閡。
還有一種人，比較受創業公司歡迎，就是BAT出身的。
聽說前兩年，只要是BAT的，投資人就會追著問，我先給你300萬，你出來創業吧。大家當個笑話就行了。
現在BAT的技術人員都是多少萬了，隨便一個產品線就是幾百人，除了幾個總監、高級經理、技術經理，大多數人都是螺絲釘，對某塊可能確實鑽得很深，但技術廣度不夠。
這些技術大牛習慣於技術實現思維(執行者)，而不是解決方案思維(管理者)。如果不搞出點有技術含量的，或是用別人現成的雲服務，那是一件多麼沒成就感的事情。
我前段時間看到一個獵聘上成都地區簡歷，裡面一位25k的CTO，上個創業項目是社區O2O，其中有一個功能是小區交友，在談到技術可行性時寫道(原話)：論證移動即時通訊、文字、圖片、語音、視頻方案；論證LVS在項目中的作用，確定伺服器數量和成本。
要是我們Boss遇到這種技術負責人，估計要哭了。幸好別人只是論證了，而不是開發了。反正這些功能，我用10萬就可以搞定(有對應的SAAS和IAAS雲服務)。
我估計這就是BAT那種高端人才：做過大型高負載、高可用、海量用戶的即時通訊解決方案。
小型作坊式的民企，我就不吐槽了。這類企業不乏技術大拿，但都是草莽英雄。如果還在大公司呆過，那就完美了：能屈能伸。
國企我就不談了，技術人員受國企官僚影響應該不算嚴重。但有這種習慣：啥屁點需求都要把運營、市場、客服部門拉在一起，看起來是群策群力，實則推卸責任。
其實有一種破局方法：做了再說，錯了再改；在關鍵需求上主動徵求相關部門建議，注意是當面，不是郵件＋CC。
大家知道，國企生存法則是，不求無功但求無過，說白了還是怕有人整你。
我上面說的似乎有些專業性，再談幾個比較通俗易懂的坑。
獵頭推薦
獵頭推薦，對於一些成熟企業可能是最好的選擇。如果是給創業型企業推薦CTO，小心他會把你帶到坑裡。
獵頭能夠做的，就是推薦一批候選人，能否從中找到真正適合的那一位，前提是創業者對CTO的合理定位，然後才是匹配識別。就像知名企業的HR，能做的只是搜集簡歷，還得需要面試官來甄別。
如果一個創業者在早期，也讓獵頭找一位高大上的CTO，可能會讓公司死的更快：成本超支，進度超期。
做三年後1000萬用戶的規劃，但公司第一年10萬用戶、能否存活還是一個問題。
我暫時還不談找到一位自認為適合的CTO後，所可能出現的問題：
產品開發期，CTO的技術視野和管理能力有限，從而沒法在有限的資金、人力、時間下達成實現產品目標；
業務運營期，技術處於維持狀態，因為前期對技術不合理的定位導致股權比例授予不當，一直尋思怎麼讓CTO出局；
很多創始人過了很久才想明白，自己公司原來不是技術驅動的；
同時，因為業務穩定，原來的技術團隊成本過高，想開始對技術部動手，而缺乏團隊支撐和技術挑戰的CTO，職業發展就到盡頭了。
技術合伙人的經濟狀況
技術做得好的，大多數都來自農村，家境貧寒。而且，因為自己的圈子和社會階層，找的對象家境也不會好到哪裡去。工作5年後一般到了買房的年齡，存款買房或月供都是實實在在的壓力。
而創業者這種勵志男，一般經濟狀況也好不到哪裡。王健林做電商時是說過自己在創業嗎？。創業者給的也就是一個空頭支票－股權，這個套現的幾率大概5%都不到，技術合伙人平時也就拿著1/3到1/2的薪水。如果項目半年一年都看不到希望，就要開始考驗技術合伙人的人性了。
再說，別人挪個地方，可能薪水翻三倍，又穩定又有身份，馬上可以解決現在的燃眉之急。另外，你怎麼知道別人當職業經理人就一定不能獲得股權或期權呢？
很多技術合伙人，在看不到項目前景或經濟壓力過大，都有過退卻的打算。
所以，找技術合伙人，如果主要目標是擁有優秀技術資源，而不是降低成本，我建議錢給夠，別讓他分心。
如果資金充裕，而合伙人也樂意不要股份，就給高工資、當僱員好了。
把技術合伙人當產品經理用
從軟體開發過程角度，業務調研、需求分析、原型設計，以及其交付件概要設計和原型文檔，都是產品經理應該乾的活。技術人員拿到這些交付件開始開發功能。而完成這些交付件，大概要佔去項目工時30%以上。
應該有80%以上的技術合伙人不具備產品設計能力，這不是問題，問題是沒有意識到自己的能力短板，導致想不到或不願意去招一位產品經理。
我非常不建議CEO去找一位和技術合伙人平級的產品總監，溝通和協作會是一個大問題。另外，因為產品和技術很難合理分工，產品決策權之爭會導致嚴重內耗。比如，UI設計師是屬於產品部還是技術部？還有，大數據分析師呢？
如果創始人是產品出身，產品定義後，可以暫時不找技術合伙人，找個程序員幹活就行了。
技術合伙人的能力瓶頸
並不是所有技術人員都能跟上公司的成長，在公司發展的不同階段，對技術合伙人的能力要求不同。
在初創階段，技術合伙人是個會寫代碼的就夠了。隨著用戶的快速增長，對其軟體架構設計能力開始有要求；
隨著公司業務的壯大，對其技術前瞻性，以及中型技術團隊管理能力有要求，這時候姑且稱為技術總監吧；
當公司發展到需要一位真正的技術副總裁時，需要對行業格局有前瞻性，比如在什麼時間點投入怎樣的資源強化哪塊技術，以及優秀的商業/技術平衡能力，可能原來的CTO/CIO角色也無法勝任；
當然，每個階段，技術合伙人可以去物色比自己更優秀的技術人員，但管理工作還是無法找人替代的，難道指望他讓賢？
在引入技術合伙人時，創始人就應該意識到可能會有這種問題，並制定雙贏的技術退出機制。否則出現那種CTO走後，代碼被刪、資料庫被銷毀、伺服器被格式化，那就悲劇了。
如果對技術合伙人能力沒有把握，並且在退出機制上比較顧慮，找一個臨時技術團隊-提供技術孵化服務的公司，可能更靠譜。
在發布產品初版，並且引入資本後，你有足夠的籌碼吸引到優秀的技術合伙人。
當公司還是一個屌絲時，不要期望引來白富美；當你成長為參天大樹時，鳳凰自飛來。
陳志武 http://weibo.com/zwchen
個人微信號：zhiwuchen
關於這個問題，我前兩天在 EGO 舉辦的「第二屆 GTLC 全球技術領導力峰會」上做了一點分享。在這裡貼出來，希望對大家有所幫助。
總結下來，我對技術領導者最核心的需求是增長真正的技術領導者必須要能支持公司業務的增長。
從一個 CEO 的角度，期待的 CTO 會是什麼樣，作為一個 CTO 如何變成 CEO 的夥伴、甚至比 CEO 更高級別的教練和老師？
或者更準確地說，如何成為真正業務驅動增長的 CTO？
接下來我會從三點來講這個事情，第一，在技術上 CEO 對 CTO 的期待和對其角色認知；第二，如何讓技術驅動一個公司的增長；第三，我個人認為的技術產品以及創新為我們企業帶來的核心價值、以及一些案例。
一、未來最稀缺的 CTO 是什麼樣子
1、思維的轉變
在過往十年大部分技術領導者都更關注公司內部的事物，比如內部團隊、產品、營銷、服務、銷售等。我覺得這種思維至少在過去五年沒問題，因為技術不完善。我們需要運用技術提高效率，同時完成各種任務。
但是現在思維正在經歷一個巨大的轉變，實際上這種思維轉變並非針對 CTO 或 CIO，實際也影響我們未來 CMO、核心的銷售負責人、產品負責人。今天無論你是做技術做業務做分析做營銷、甚至做內部財務管理，必須要變成一種以客戶為中心的思維。而這種思維是未來市場裡面最稀缺的領導者身上所應該具備的素質，就是應該對用戶生命周期有一個系統的了解。
技術團隊雖然是服務我們內部團隊，但是這個團隊的直接負責對象必須是我們的客戶。因此要了解我們的用戶是從哪兒來，如何幫助用戶，如何獲取更多產品價值，用戶能否繼續在產品裡面使用或沉澱，一定要用戶思維導向。
2、技術領導力的進化
在過去幾十年，底層的東西在早期是非常大的技術挑戰，技術領域的專家需要自己去攻克這種技術，就會有更多更多的企業在內部開始也要做這種技術，這種技術很快就會被潛在的商品化、工具化或者產品化，這個商品化的過程就要求我們的技術領導者需要去做更上層的技術，
舉個例子，IDC數據中心之上出現了雲，雲之上又出現了雲平台，之後就出現各種應用，這就像一個金字塔，底層地基不斷往上鋪設，底下就會被各種廠商進行商品化、產品化。當這些雲端各種的APP發展速度很快的時候，一個好的技術領導者必須能夠轉化自己的思維，看到未來如何產生更大的效率，這就是如何從一個開發者的角色變成一個管理者的角色。
今天對於一位 CTO、CIO，如何迅速整合資源，打造一個類產品工具，迅速服務企業內部，甚至我們的客戶，把自己重點的兵力和資源放在這些開發上面變得非常重要。
二、好的技術合伙人要有串聯各部門的能力
回國之後看了一本書叫《創新者的窘境》，裡面說到一點，不完善的、成本低的會迅速的往上成長，替換掉既有的高級的所謂昂貴的服務。因此我覺得，在現在這個雲時代，如何善用各種資源去聚合，是我對我們技術人領導者的一種最基本的期待。實際上，現在很多的IT部門也好，內部系統部門也好，他們做大量的數據整合工作，而不只是做數據生成工作，找一個切入點，跳到創新裡面去。
下面一點就是要求更高的視野，實際上在今天真正能夠把所有部門串聯起來的我個人認為是技術，而且這個技術能深入到每一個業務步驟裡面去，甚至可以深入到每一個細節裡面去，我個人認為一個好的 CTO 必須具備能夠串聯各種部門的能力，這也是非常非常稀缺的能力。因為我們不但掌握了內容，也掌握了內部的交易系統，也掌握了內部的營銷產品各種系統，其實我們是最好的一個組織，能夠把整個的很分散的組織變成有凝聚力的團體，滿足我們客戶的需求。
我個人期待我們的技術合伙人或IT合伙人，不應該是一個純專註執行和交付的部門，否則經常陷入把活都幹了，卻還是經常受到指責，讓人覺得委屈。他們應該具備商業思維，只有他具備商業思維才能知道哪些資源用的是對的，那些資源用的是錯的，了解了我們用戶才能知道對外產品和對內服務如何有效率的提升。
三、真正技術領導者必須要能支持公司的業務增長
我們真正對技術領導者的需求，我個人認為，最核心的一點是增長，真正技術領導者必須要能支持公司的業務增長，
為什麼說這句話，其實以前業務增長就是銷售團隊的工作，是產品團隊的工作，是CEO 的工作，但其實我覺得思維要做一個很大的變化，企業使命裡面第一點，要創造價值，企業想生存下來必須要有持續增長，否則這家企業就在衰減。
現在中國整個創業環境發生了很大的變化，當流量紅利、人口紅利、資本紅利三個因素都在產生劇變時，要求我們企業運營有很高的效率，就要求我們技術領導者站出來。做什麼呢，就是如何用技術來做增長。
這個人叫做Sean Ellis，去年年底來過中國做了一次訪問，也參加過Growingio 舉辦的增長大會。Growth Hacking這個概念是他在2010年提出來的，Hacking代表的是技術，因為以往增長都是業務去驅動的。Ellis認為未來的企業想在這麼高競爭的環境下勝出，必須要變成三個元素的結合，他第一個提出來的是Programming，因為有了技術，放大效率就很大；第二必須要具備營銷的思維，要變成一個營銷人；另外一點就是如何平衡工程和業務，需要數據，因此他需要把三個點技術、營銷、數據連起來，用技術來驅動增長。
我們怎麼驅動增長，其實很簡單，分了一個框架叫做「AARRR」，我們需要獲客，需要首次用戶體驗，需要在用戶的留存率，需要在變現以及口碑相傳這五個角度裡面來做。
Garther 做過一個分析，他們預測在全球裡面最重要的公司裡面，25% 的業績應該是公司內部具有創業精神的 CTO 來用技術達成的，他們認為這是核心的力量。
我一直在做數據分析，從用戶身上收集數據然後到存儲到分析到 BI，然後到了機器學習模型深度分析，再到最上面，大家看到整個技術框架就像吃燒餅一樣，第一個燒餅吃完不飽，再吃第二個、第三個、第四個，只有到頂層的級別數據才會產生商業價值。
我們應該怎麼做，就盡量的把底下的底收小，把自己的資源往上投。這也是我們產品化的一個過程，就把底下的技術開發縮小。GrowingIO 今天幫助大家收集各種用戶行為數據，自動的來傳到數據中心裏面去，你可以在上面做第二次精鍊，我們公司為什麼做這件事，就是以前在互聯網公司裡面太痛苦了，今天埋點討論 QA 出錯等待，整個這個過程一般是兩個星期到三個月的時間，重要的產品九個月才上線，所以我們的工作就是要幫大家收緊。
GrowingIO 是一家做用戶行為數據分析的公司，目前的產品是幫助大家收集網頁端、H5 端、微信端、APP 端等跨平台用戶行為數據，並不需要每次在產品內進行打點，但這只是我們產品的一個開端。我們還會從這些用戶行為數據上幫助大家很迅速的找到用戶的轉化節點，提高轉化效率，增加營業額。
在這之前我在美國領英做數據科學家，領英當時有四個大的業務線，基本都是我的團隊在支持，我剛去的時候是 1 億美元的公司，5 年以後變成 30 億美元的公司，今年可能 40 億甚至 40 多億美元的公司，5 年裡面增長 30 倍，這種增長倍數的最大的驅動力我個人認為兩點，一點是社交網路模型，第二點就是數據和運營化的意識。
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這張圖是在 2010 年做的，第一點我們把內部很多東西都做掉了，然後我們的科學部門就有時間研究這張圖，就是一個社交網路，這張圖大家看這些東西，有什麼用呢，實際上是一個人，綠色的是A 公司，紅色 B 公司，黃色 C 公司，完全通過演算法算出來。
我們迭代出來大量商業化產品變成領英今天掙錢的業務，我們能抽象出來一個公司的組織結構，當我們分析一個公司裡面人與人之間的社交關係以後，你能從裡面分析出來這個公司的組織結構，當你分析出來組織結構做成事情，你就能賣東西，為什麼能賣東西，因為大家知道B2B的業務你需要找到正確的抉擇人，正確的社會關係，所以這是一個產品的銷售解決方案，第二點通過這張社交的圖，領英當然內部做了推薦系統出來，他怎麼能知道你可能認識誰，這個產品又給他獲得很多的增長，第三點從這張圖上領英還開發出來一個數據產品，是專門賣給大企業，告訴他內部的人員是怎麼流動的，具體細節不分享了，就通過這一張圖，就抽象出來了三個數據產品。
我們今天的技術這些創新者一定要把自己的產品服務給客戶，這是我們真正的目標，而不是在技術上怎麼能做好集群。
我覺得對 CTO、CIO 來說，希望他在道方面有更高的戰略思維，術方面就是如何用技術幫助企業驅動增長，器就是要善用工具，把時間節省下來，做更多的創新有創造力的東西，把它產品化，要把價值交給更多人。
最後，歡迎各位對用戶行為收集有需求的朋友試用 GrowingIO－矽谷新一代無埋點用戶行為數據分析產品
這問題是否可以翻譯成，一個由業務驅動的公司，需要怎樣的CTO呢？
CTO是合伙人，不是實現各種奇思妙想的哆啦A夢。而且私以為，一個業務驅動的公司，最需要的是CIO。
技術研發通常是成本中心，所以天然的就要有控制成本的概念。不僅是有形成本，更重要是對創業公司無比重要的時間。
研發有一定滯後性，而且很容易產生沉沒成本。因此對業務必須有一定前瞻性，要以最小代價試錯。需要了解新技術，又不痴迷在具體技術。
不僅需要對團隊的管理能力，還能支持全公司的信息化管理。
能夠有效的應對危機，支撐核心業務。迅速的組織和利用職能團隊，發掘員工潛能。
能夠控制好技術團隊成長和項目壓力間的矛盾。儘快培養出實戰力強的團隊。
技術管理做到看得見，不動嘴。安排，進度，質量制度化保證。配合非技術創始人，一個好的CTO，對技術的視野不僅是寬，還要深。寬是能看到現有的技術，深是能看到技術的挖掘和發展，並且能把握技術的發展方向。通常一個產品推出的時機，要和上下游產品配合好，和市場配合好，才能最大的發揮作用。知道合適的推出時間，從這裡倒推回去，研發本身需要數月到一年的時間，技術儲備則需要在一年以上的時間就開始。如果一個CTO能夠相對正確的預測到未來一到兩年中間會用到的技術，並提前開始預研，把握好節奏，這個團隊開發成功的概率就高很多，比較容易避免落入「別人有，我也要有」的持續追趕狀態。
以美國的Data Domain公司為例。這個公司是進行基於硬碟和PC硬體的數據備份公司。相對其他競爭者，他們沒有使用特殊計算硬體和磁帶，而是遵照摩爾定律的步伐，配合硬碟容量發展的曲線，專註自己的數據deDup演算法研發，最終成為市場贏家。這個技術大方向定了，他們的成功就有了很大的保證。Data Domain的創始人是技術背景出身，假如一個非技術創始人需要CTO，能給出這樣方向的CTO才是合適的。
當然，能招聘，管理團隊這些，是一個CTO必備的技能和職責，不詳述。robin說的比較到位了，我覺得還有一些作為CTO需要具備的能力：
1. 發現和培養人才
作為公司的CTO，更多的是需要把事情理清楚分主次，安排給合適的人做。
知人識人，人盡其才，人盡其用本來就是管理者的基本素質。
而且對於基層管理崗位，從內部提拔一個人遠比社招一個來的靠譜多。
2. 把控需求
面對產品、市場、運營甚至老闆各級對技術提出或者合理或者無腦的需求，而且屁股決定腦袋，其一定是把需求提的優先順序儘可能更高。作為CTO一定要有清醒的頭腦，從技術輸出與公司戰略角度出發，「擋需求」。這樣也會讓公司少在技術上做太多消耗。
3. 能夠選擇適合自己業務的技術架構
CTO們的背景都各不相同，各自的技術體系適用的場景、所要解決的問題都千差萬別。
對於不同的業務要選擇合適的技術架構。
聽說有的產品還在試錯階段呢，技術上就要求海量數據高並發上去靠。
更重要的是：選擇合適的CEO做搭檔
否則，你所做的一切都可能是錯的。
雖然我不是創業者，但如果我創業的話，我希望找的 CTO 是：
1. 不畏挑戰。最好永遠不對產品需求說「不」——我不知道為什麼那麼多技術人員很簡單的否定各種可能性，總是說這個做不了那個做不了2. 有經驗。既然是 CTO 了，至少得在相關領域有足夠的經驗，能夠降低公司的試錯成本啊。
3. 有視野和一定的人文素養。都到 CTO 這層面了，技術就不止是技術了。
我是技術出身
但是如果我是非技術的CEO，
我期望的CTO有三個條件：
1.他能快速學習
2.當他自己清楚一個事情時，他能夠把這件事情跟別人講清楚，當他不清楚時，他能找到人給別人講清楚。
3.他能使得比他更牛的工程師加入。
1、有人脈，能招聘
2、人品好 且 價值觀一致
3、帶隊能力
4、學習能力
我
這裡的非技術背景我就從IT行業來說吧，非技術這裡特指非程序員。
我覺得最好的CTO應該是什麼活兒都敢接的。不管甲方要求工期有多緊，要的東西技術細節有多變態，甚至灰色行業，只要是行業內專業內的，就敢接。當然價格就是非技術背景的人在談的了。
這樣的人一般都有技術過硬的團隊自己圈子人脈，才敢這麼干。現在的cto是個上學時不好好學習的貨，之後不知道哪根筋搭對了開始鑽研，在單位圈子裡混出了一票人脈。至今沒有活兒是因為技術達不到而不接的。
說白了技術總監的團隊還是得技術到位
我認為兩者合作的必須點：
1、彼此信任，尊重對方的專業和經驗
2、持續溝通，保持每周至少幾次的長時間溝通
3、創業團隊價值觀一致。創業的終極目標保持一致。上市？賣了？要創造什麼樣的公司價值？
4、互相遷就，再好的兄弟也有分歧，很多公司死在高層決裂上。遷就不是忍讓，而是在信任的基礎上把觀點加和除二。
CTO的特質
1、專才VS全才？小公司要全才，啥都能上手，一個頂10個。大公司要專才，能夠構築公司技術門檻。
2、需要懂產品和市場。CTO/CIO，不懂產品，脫離市場是很可怕的。懂產品和市場，可節約很多溝通成本和分歧。
4、能學習。技術之變，日新月異，了解新技術但不盲從，微調整技術架構使平台不落伍即可。
坦率地說，很難。
非技術類的老闆，來做技術類的公司，本身就是一件非常不靠譜的事，為何大家都覺得找個CTO就齊活了？
先不說具體的開發工作，就是產品技術，方案選型這些方向性的東西，誰來幫你把關？技術工作者有意無意地引導老闆時，你能立場堅定地選擇正確的方向嗎？
技術公司的老闆必須懂技術，沒有CTO自己能頂得上，然後才能來談CTO選擇的問題。
如果你不懂技術，還是選擇一個靠譜的團隊，做他們的天使投資人，相對風險還小一點。【想找什麼樣的】和【能找到什麼樣的】，是兩個完全不同的問題對吧。。。。而且我覺得兩個問題的重要性是完全不同的，一個是想像，另一個是實踐。
前面已經講了一堆的應該找什麼樣的人，我就換個思路換個內容：
為什麼提這樣子的問題呢，是因為現在項目開動了結果發現少了個CTO；還是準備做XX方向的項目，所以要提前準備一個CTO。
要找的話，肯定是越有經驗、越強力越好。但是，你自己的情況是什麼樣子呢。
和相親一樣，比一比雙方各自的條件，找個合適的就行了。
能找到有能力又談得來的最好了，至於別的還是要看你的情況，
有豐富的行業經驗和銷售渠道資源？那也好談
不然的話。。。還是回到起點，大家一起磨合一起解決吧。
人無完人。
能夠用兩萬塊做個淘寶出來的人
首先他對公司一線技術有深入認識和把握的，如果那個組件出了問題，他能告訴大家正確的方向或者指明誰來負責。其次，對新興技術要敏銳把握，並不是說每個都要嘗試，但能善於把新的技術應用到自家的業務模型，提高效率的同時也保證大家新的學習動力。第三就是調度資源的能力，CTO當然不能事備躬親，如果投入到很多細節上，這會影響這個公司技術的大方向。尤其創業公司，人力相對比較少，要根據優先順序合理安排任務和資源。
其次是看管理人才的能力，如何激發和管理不同層次的人，其實在很多組織都會不自覺的分成四類人。有些人是既有能力也有驅動力的，對這種人就是毫無保留的大力表揚，放手讓他們干，會激發很多創造力。對有能力沒動力的，要多一些精神鼓勵和價值觀的推廣，讓他們感受到他們工作的意義，對於沒能力但有動力的，要讓他們儘快去接觸公司技術stack，完善內部知識庫和mentor制度，讓他們儘快成長起來，一般來說3個月到半年就可以培養成不錯的人才。而對於第四類，沒能力也沒動力的，要儘快讓他們走人！有句話叫 hire slow, fire fast. 他們只會去抱怨，消極工作，不願學習，沒有夢想，對於這類人如果不及早清除，對團隊是巨大傷害。當然最好是體面的讓他離開，不要給公司造成負面影響。
1. 無論年紀多大都不固步自封
2. 精力充沛
3. 學習能力強，對新技術敏感
4. 充分理解什麼是成本
5. 知之為知之，不知為不知
6. 充分理解公司每個階段對技術的需求程度
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