剛升職為部門經理，發現原來的同事現在的下屬不配合工作，怎麼辦？
領導可以當好人，管理者不行。
從你被擺到管理位置上那一刻開始，只要處理得稍有不慎，一種情緒就會在同事的心裡作祟，——由嫉妒引發的自我放棄。
嫉妒其實會衍生出兩種不同的情緒，一種是「你牛逼，我放棄」，另一種則是「你牛逼啥，我以後比你幹得好」。很顯然，你同事是第一種。
嫉妒的產生需要同時滿足四個條件：
1、咱倆是同一階層（乞丐不會嫉妒坐私人飛機的馬爸爸）、
2、你想要的就是我想要的（黑人不會像白人一樣，嫉妒誰的皮膚曬得比較均勻）、
3、咦，你沒有比我努力多少呀（學渣不會嫉妒那些半夜三更頭懸樑錐刺股的學霸）、
4、這個，我也是能做的嘛（游泳的不會嫉妒能開飛船，因為坐上去也開不了呀）。
但假如低調行事做好人，想慢慢感化同事。我們看看對方會咋想：
1、「你還不是跟以前一樣，跟我沒什麼區別」（跟自己相似）
2、 「你那個職位我也想要」（共同想要得到的）
3、「看你現在還不是之前那熊樣兒，憑什麼你就能坐這個位子」（主觀的不公平感）
4、「如果這樣就可以做管理的話，那我也可以」（主觀認為自己有能力控制和擁有）
嫉妒就這樣產生了，而你的同事選擇了消極對待。
前幾年在80後微信群里很流行的「狼來了」的段子是這麼說的：
在某個看院子還是個技術活的年代。
某天，爺爺對孫子說：如果把院子交給你管理，但是豬因飼料不好暴跳如雷，狗因看門太累半夜睡覺，驢因磨坊環境太臟無精打采，你怎麼辦？
孫子興緻沖沖：我要給豬換飼料，合理安排狗的工作量，改善驢的磨坊環境，安撫它們，穩其心。
老爺子馬上暴跳如雷：蠢材蠢才！你應該告訴它們狼來了！
啥意思呢？就是一味地滿足對方需求，迎合對方，並不能把團隊管理好。
而最佳的方法是對員工營造一種危機的環境，給對方施加一定的壓力，既能讓對方清晰地意識到自己的處境，也能讓對方更容易接受我們的意見或建議，甚至激發他們的潛力。
怎麼做？
（1）創造共同的外部壓力，你沒必要和我作對。
大兄弟呀，咱們是同一戰線上的啊。沒辦法，壓力你有我也有，只能咱哥倆有難一起擔啦。
（2）創造個人的工作壓力，你隨時可以被取代
大兄弟呀，怎麼聽說你最近家裡事情挺多，要不然把手上的活兒交給剛來的小李。你先處理好家裡的事兒先？
作為團隊中的管理者，不是為了用權力壓制或討好下屬，而是為了完成團隊目標而做出最優決策；也不是一定要用盡方法挽留所有員工，目的是把適合的人員留在隊伍中。
微信公眾號YouCore，一個只寫乾貨、專註個人能力發展的平台，想要交流的話加微信youcore_6，備註上知乎
反對大部分答案。什麼賽馬啊，什麼先禮後兵，要麼他走要麼你走之類，不解決問題。
題主明顯是第一次開始管理下屬。新手很容易犯錯誤自己卻不察覺。
以下是我的建議：
1、先做好交辦他完成的工作的記錄。
2、記錄一段時間以後，你先自己分析一下，完成和不完成的比例是多少，到底是不是真的「不配合」，分析是自己布置的任務本身是不是有問題，還是未交代清楚目標和完成時間，還是他自己的問題。
3、如果是你的問題，自己趕緊改正。
4、如果是他的問題，你先分析一下為何出現這樣的問題，是能力不足？還是資源不夠？還是「跟你作對」？
5、如果真是跟你作對，則先跟他談一下。先瀏覽一下工作情況，再詢問是否需要幫助，詢問他，你的工作和處事上有哪些需要改進的地方。他這時如果配合，則說明你們的關係還能改善，這時如果他不配合，說明你的處境危險。那你對付的就不是他了，而是他背後的人或者與提拔你的領導作對的人。
體現知乎（相比知音）的優越性的時候到了。。。
來點實在的吧。
今天的話題是：如何開始當一名領導。不是如何當領導，這是一些其他答案的最大誤區。
開始當一個領導，這個話題很大，通常的情況有以下幾種：
1，空降兵。
從外部空降過來做管理者。又細分為從其他部門空降，和從其他公司空降。再又細分為內行空降，和外行空降。比如google那個副總裁去小米，屬於內行空降。比如唐駿去紫金礦業，外行空降。這個比較複雜，也比較高大上。此次不講。
2，師徒式。
你本來是個新人，然後工作兩年之後，部門又進來一個大學生。你不管生活上還是業務上都處處照顧提點，工作發生問題了他向你求助，你給他安排部分工作（最典型特徵），甚至生活中出門吃飯都一概你買單，他沒錢了你借給他等等。。。你這就是師傅了。後來，你升職了，直接考核和管理他，給他安排工作。這種情況是比較簡單的情況，也是第二順理成章的情況。此文也不細談。
3，父子式。
你是個創業公司或者老闆讓你組建一個新部門或者你到一個新區域去開拓市場，所有的人都是你招聘的（最典型特徵），經過你的面試進來的，這是最簡單的管理。因為這樣你才是所有人真正意義上的領導。這是成為一名新領導最順其自然，也是最簡單的方式。此文不細談。
4，賽馬式。
題主的困境。今天話題的重點。原來大家是平級的，不僅級別一致而且在部門裡地位作用一致（最典型特徵），現在你升職了，管理他，他不服從，怎麼辦？
答案只有一個：讓他滾。
理由：
a，為什麼這種情況叫「賽馬式」？因為你和他，在領導心中是兩匹馬。將來要出現一個管理者，負責這個團隊。所以，現在題主你是賽贏了的那匹馬。而他，是個輸家。
b，所有成熟的領導者，都知道賽馬制選拔的好處和壞處。好處是，賽馬式比空降兵更熟悉環境，更有信任感，更默契。壞處是，兩匹馬和多匹馬競賽的時候，輸的那個或者幾個可能回走掉。
c，一般來說，領導為了留下另一匹馬，可能新辟部門，或者調動。如果不是這麼做的話，那麼我們能做的，就只有盡量延長這匹輸了的馬的離職時間而已。
這不是政治鬥爭，亦不是戰場，就像一場比賽，輸的人註定無法拿起獎盃。
做法：
a，去找他談一談。大體意思是，咱倆是哥們，我不想為難你，我也尊重你，但是你這樣就是在砸我飯碗。我希望我們在一起做一點事情，我的部門就是你的部門，資源、平台都是一樣的，但是你知道一個部門只有一個方向，所以日常還請支持我的決策。
其實這第一條純屬是先禮後兵，可以直接忽略了。請題主自己做個判斷吧，如果是我，我有信心讓這個溝通有結果，題主請綜合自己和對方的性格、以往的關係，給出結論。
b，找你的領導、hr都溝通一下。內容就是：既然公司選擇了賽馬這條路，就要做好損失一個骨幹的心理準備。現在他要跟你纏鬥，對公司的業務損害非常大。而且人家資歷、能力都在這，今天公司給不了他一個經理職位，搞不好他就要去別的公司去當經理了。
c，提前做好人員儲備，保證業務流暢。
有一句話我不太喜歡，但是給現在的題主更合適：
要麼狠，要麼滾。
另外其實還有其他類型，比如你管理你從前的領導，這情況少見且複雜，亦偏題，不談。
忘了，謝邀。
下集請看：接手一個平均年齡比自己大得多的團隊會碰到哪些問題，該如何應對?分析一下這個問題所處的情況
當上領導了，最怕的不是不聽話的人，而是都不聽話，那領導的位置就坐不穩了。
現在排第一的@唐僧同志寫的很好，我再補充一下具體操作應該怎麼辦。
PS:強力推薦大家看@iPerson ，IT界沒水平的老人的答案，完全實操的案例講解。
1、貧下中農的聯盟是最不堪一擊的
他們現在不聽你話，肯定有私底下的聚眾抱怨，心裏面都想著咱們都不幹活兒他能怎麼辦。
但你要記住：貧下中農的聯盟是最不堪一擊的。為了一丁點利益就會自毀長城。
問題是如何讓他們打起來。
二桃殺三士的故事聽過吧。往一群餓狼里扔一塊肉，狼肯定打起來。
你是領導，你手中握有權利（榮譽）和資源（加薪、福利），這就是桃子，這就是肉。在《影響力》這本書里提到過如何給俘虜洗腦（承諾一致原理），只要有人表現的好一些，就在公開場合表揚，給以獎勵和肯定。
剛開始他們肯定會嘀咕，這些微小的東西，慢慢就會對他們產生影響。
2、創造危機的環境——富裕的人力資源儲備
馬上招聘進來一個新人，試用期一個月。
誰表現的最差勁，就把他的工作分給新人，並且公開說，最近XX（表現差的那個）的工作壓力比較大， 家裡面的事情也很煩心，把他的工作分給新同事。
工作這東西就是吃飯的傢伙，當你人手不足的時候，大家都往外推，都想少干，當你人力資源富裕的時候，工作被分的多的人，路只有一條——走人。
這個時候，如果XX不搶活兒，再過一段時間就幹掉他（新人也能接替了）
如果他搶活兒，就用第一條來表揚他肯定他鼓勵他。
然後再談心。
3、最重要的，建立一個制度管理系統
制度管理系統從兩方面來講，1、好的制度能把平庸的人變的優秀。這句話大家聽的多了。
首先制度要和錢袋子掛鉤，能夠起到獎優罰劣，多勞多得的作用。
然後再約束行為，把過程管理起來。
2、制度是規則，有規則就有潛規則。
多了就不說了。
【內容較長，謹慎觀看。】
先與郭瑞超，產品經理（Social/Mobile/Web Game)，…抬杠一下：
1，不急於顯示你的權威，並試圖用權力去控制對方
【權力的意義就是讓你能夠去控制對方的，不然要你做領導幹什麼？】
2，不用命令或指派的語氣來安排事務，要以商量和討論的語氣
【不是對所有人都有用，特別是具體事務時，絕不要用商量和討論的語氣；工作就是工作，我安排的，你必須要做，就這麼簡單；越商量越壞事；無論什麼部門（我比較偏激和極權）。】
3，約束自己，以身作則，把以前丟的分拿回來
【以身作則的想法是錯的，因為你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也會累死】
4，更細緻了解你的下屬，並重新站在你現在的位置換位思考，給他更多的幫助
【誰考慮你？】
5，在工作，福利待遇，日常細節中，時常為對方考慮並表達出來
【人心不會滿足，待遇不會達到下屬滿意的狀態】
6，不要覺得對方不把你放在眼裡，你的職責是實現公司的戰略目標，要能屈能伸
【不是不要覺得，而是根本不要在乎別人是否把你放在眼裡；因為你根本就不要把他們放在眼裡】
我的建議：
1.管理者的胸懷是被委屈撐大的。
作為一個管理者，即使你不再需要做具體工作，你也會辛苦很多很多，不僅僅是體力上的，更多的是操碎了心；所以馬雲說過，管理者的胸懷是被委屈撐大的（後來查，不是原話；但是我覺得套用在管理者身上是最適合了）。
所以我認為，一個管理者的胸懷是最關鍵的，但這絕不是能在書本上（或者知乎上）學到的，而是必須在現實中經過無數的傷痛打造出來的（對於我這樣的內心脆弱的人尤然）。
所以，慢慢來吧，不要著急。
2.不要在乎他人的態度。
他態度好或者壞，是表面上拍馬屁還是背地裡使刀子，是我行我素還是拉幫結派，都不重要；你不要關心別人的態度，也不要試著改變別人的態度，更不要動不動就說這是態度問題（顯得很可笑）。
3.多跟你的領導溝通。
但不要講你手下的壞話（除非你已經決定要開掉他），不到萬不得已也不要找領導解決問題。多溝通的目的只是讓領導了解你的工作，並，防止手下人打小報告，死在陰溝里。
4.你所關注的一切，只有工作和業績；你對他人的評價，只要工作業績。
做的好，適當表揚和鼓勵；做的差，適當批評和幫助。這不容易把握，我曾經在這上面犯了不少錯；建議是在你自己覺得還沒把這個經理位置坐的得心應手的時候，表揚和批評都不要在公開場合，這樣影響會小一點（很多人說表揚要公開、批評要私下，這也是完全錯誤的）。
5.工作安排要設定合適的時限。
這就是體現你的真正能力的時候了，要對工作重要性、工作難度、工作方法、工作量特別是和承辦人員的能力相結合起來。這很難，而且完全是依據實際情況而定。
舉個例子：一項工作，你估計某人完成需要3天，最給給他3天半時間；同時要求他儘快完成——有些人表面態度不好，但工作盡責盡心，你適當鼓勵幾句，他就很快與你相處融洽了；而真正不好管理的人也會在這個環節出現，給你拖、有無數的條件需要滿足、即使完成了也不告訴你、完不成更不會告訴你......解決辦法是跟蹤，隔一定時間了解工作進度。
6.難點
如果安排工作，直接頂撞說這個我不會、那個沒條件之類的；這種話聽了特別生氣，尤其是他明明會、特別是在只有他會的情況下；似乎你要求著他幹事。這一點是我曾經最痛苦的。
我的解決辦法是：絕不要表現出生氣的樣子（這是他需要的），用平靜的眼神直視他，平和而嚴肅的再問一次：你真的不會？確實沒條件做？
如果他仍然強硬頂撞下去，基本上這個人你在內心裡就可以放棄了（著手準備把他替換掉或廢掉）；但此時還不能。
這時你千萬不要把工作安排給別人，因為會嚴重傷害你的威信；而是說：這樣吧，你再考慮考慮能不能做，嘗試一下，問問別人，過多長時間給我一個明確的答覆。類似的話，然後一方面繼續把工作安排給他，另一方面尋找替代者（盡量不要找你的領導，而是利用你自己的資源，如朋友、同事、哥們甚至花錢請高手解決）。
當然，大部分下屬不會這麼極端。你要做的，也是及時跟蹤，了解他的困難和苦惱，及時的給予指點和幫助——但不要幫他做，而是教方法（這比幫他做還要辛苦）。
7.關於福利
各公司情況不同，但一般來說部門經理能解決的困難好像不多。所以重要的不是福利，而是工作業績自然而然帶來的——比如說研發部門，你做出了產品做好了產品，上層自然會有一定的激勵（當然也需要爭取的，所以與領導的溝通很重要）；而要靠自己想辦法能解決的實在是太可憐了。所以，關注工作是第一位的；福利不重要。
至於請假什麼的，視氛圍而定；不過如果有精力的話，把所有人請假記錄下來——你會發現有用的。
8.不要試圖對下屬「好」
管理中老好人只能適得其反，工作就是工作，不要指望和他們交朋友做哥們。管理者和被管理者的矛盾是不可調和的。做一個好領導，往往意味著你不是一個「好人」。
而反過來，公對公、就工作論工作，你離開以後反倒能與他們交朋友。
你的小恩小惠不能長遠，你讓他在職場和人生中成長，他才會真正感激你。
9.管理沒有100分
你一定會犯錯，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目標就可以，不要追求完美的管理。
管理的東西永遠都說不完，其他我想到再補充。
管理一開始很辛苦很辛苦（對我這種完全沒有天份的人來說），但，值得!
我很喜歡的一句話，送給你：
be tough!
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update 2013.11.13:
感謝大家的支持，我沒事就隨便再講點，以案例為主可能更能讓人有興趣看。
關於技巧。
有的時候，管理在具體操作上需要一些技巧。
有一次，我的副手安排兩個人第二天一早去處理某項業務，那時我乾的還不太長，部門屬於在有起色但還未完全改觀的狀態。由於他情緒急躁、處理方式也不夠靈活，事情沒安排好（人選安排錯了，那兩個人確實有拒絕的理由，一個是第二天凌晨要處理另一項業務，另一個原因我忘了），還與兩個人產生了矛盾，兩個都甩手不幹了——這種爛事，只能我來處理了。
坐辦公室（副手坐我對面），分別叫人進來；一定要是分別，這叫各個擊破；而且有電話也不打，最好讓別人去叫，這就是體現領導「架子」——因為通過這些事的處理，不光是某當事人，也要給其他人傳遞信號。
第一個叫的年輕的那位，中科大畢業的，人很聰明，業務也精，脾氣更倔。我不管他，不問理由，直接開罵！大意是工作以來很努力，但是各種毛病各種問題多少，這個不想干那個不願干之類，上班睡覺下班打遊戲之類（其實他本職工作完成的是非常優秀的），人生沒規劃目標不明確之類。總之聲音震天響，輔以各種摔書動作（杯子摔了打掃太麻煩、手機捨不得摔），保證讓各個辦公室都知道我在訓他。罵了有十幾分鐘，最後一句大意是：你給我滾回去，好好想想，思考思考，明天必須去，我不需要你任何理由！——我並沒要求他答覆一定去，心裡也做好他不去會產生什麼後果的準備。
第二個叫的是資歷較深的一位，比我在這個部門要早來好幾年，並且確實以前為部門作出了巨大的貢獻，打下了堅實的技術基礎。但是，也是最難管的一位，渾身裝備各種等級屬性技能不同的軟釘子，並且必殺技硬釘子是隨時出手不需要冷卻時間的。我沒當領導之前與他關係不錯（很早以前就認識，但這個部門我算是空降來的）。他肯定在門外聽到我那洪亮的聲音，我也相信他準備好了完美的應對方式。但是他進來之後，我在十幾秒之內完全從激昂的怒吼狀態中走出來，開始朋友之間的談心；從我們認識之間各種點點滴滴的小事談起（關鍵是也沒什麼大事），從他為部門做出的各種貢獻深入，共同感慨曾經的汗水和美好；中間偶爾互相點根煙（其實我們倆都幾乎不怎麼抽煙）。總之呢，一個多小時的各種套私交、蹭感情、交朋友，大意就是，咱都哥們到這個份上了，兄弟你明天不幫我頂一下就不是人了。最後沒等我結束，他就說：「好好好，兄弟，別說了，明天我一定去。」
我的副手全程看完我的「表演」，愣呆了。他有過幾年的管理經驗，一直自以為水平比我高那麼一點點（沒事就教我這個怎麼做，那個怎麼做，我也不點破），經過那一次，他也老實多了，應該會自以為水平比我低那麼一點點了。
結果：兩位第二天都去了（業務工作本身沒什麼難度）。
這裡，如何處理一個問題體現的是一定的技巧。這有用，但不是最核心的。根本上是要遵循一個原則：必須還是讓這兩個人去，不能換人；否則誰都可以因為（他認為的）領導安排的不合理而拒絕完成工作，次數多了，執行力就完蛋了。
當然，現實情況不會每次都能順利解決問題。比如說這種安排工作的事，如果在管理不順的單位，很多人會用各種手段抵制——發生一兩次沒關係，發生多了就再也無法管理了；所以在剛剛上任的時候，必須在安排之前就提前想好如果下屬拒絕執行應該怎麼辦。解決思路是：1.找你確認不會拒絕的人去執行；2.找對方無法拒絕的事去安排。所以很多新官上任會抓一些看起來不重要的小事，比如遲到早退（我也干過）、規範工作流程之類；因為這種事比較簡單明確合規合理，對方無法拒絕；而借這些事的執行，養成下屬執行領導安排的習慣。
我的副手所不知道的是：因為第一個年輕的那位凌晨在辦公室要處理業務，然後再要趕過去處理另一個業務，肯定沒時間吃早飯。我早上6點到辦公室，將親手煮好了的餃子帶給了他。
update 2013.11.16：
關於「談心」
談心是溝通的一種方式。
在談之前，事先收集所有人員基本資料，簡歷上那些就可以，從那些東西開始，暖暖場，避免無話可談。
談的過程中，主要關心他的個人目標、對未來的規劃、對單位的看法、對領導（就是你本人啦）的期望……
在接手部門的早期（個人認為在了解最基本的情況和工作內容後就可以開始），最好要對所有員工每人單獨進行一次不少於半小時的談心，這是最直接最快速了解他們的方法。
當然，別指望每個人都說真話。有些人會說他是全身心為部門服務的、為公司努力的、為人類和平和共產主義事業奮鬥終身的……沒關係，裝逼的人哪兒都有。
也有很多人或直接或委婉的提出對你的要求，別當場答應或承諾——即使是最簡單易行的事；因為干過一段時間以後，你對「管理」這兩個字會理解更深，會更清楚應該怎麼做。
談心的過程中，大部分時間就是引導，對於一些要求或看法，最好的回答就是：「我知道了。」
不要回答什麼問題（有的時候你還不了解情況，即使你是從這個部門提拔上來的，屁股決定腦袋，很多問題換個位置就有不同的答案）；不要做什麼承諾；不要點評員工所說的內容，不要表明自己的態度。基本上，也不要完全相信員工所說的話，對每個人說的內容都要存疑。
如果有員工問你的想法，回答就是，「我目前還沒有想法，主要聽聽大家的建議」。
記錄所有人的主要意見和想法後，你對單位的每個人以及整體就有了一個初步的了解。原則上，不要做任何改變，現有的制度即使再爛，也能勉強保持運行；因為你剛剛接手，需要在掌握情況之後，再去燒「三把火」。謀定而後動。
（個人會初步判斷：一般拍馬屁的、保證支持你的、把部門利益說的很重的，基本不要相信，對此類人也要小心；木訥的、實在的、說不出什麼想法的、什麼事也無所謂的，比較容易配合你；說的話很多、看似坦誠，但沒有什麼有價值內容的，都比較「狡猾」，這種人一般是中間派，不會太支持你但也不會使硬釘子。但是1不要在乎他是什麼派別、是否支持你，2初步印象未必可靠、一切以工作完成情況為判斷準繩。）
談心還有一個作用：這是向員工展示「你是領導」的一個方式。
因為當你是一名普通員工時，即使你再有領導力、甚至是隱形的領導，你是不可能正大光明、理所當然、堂而皇之的開展「談心」這一項工作的；藉助這一項工作，你就向每個人表明了，你是領導，你對每個人負有責任，對整個部門負有責任。除了紙上的任命，你需要在他們心裡建立起你是領導的印象，而不僅僅是工作任務的傳聲筒（對於氛圍好的團體，領導就是傳聲筒了；我在工作後期的時候，印象天天就是轉發郵件）。
關於架子（這段肯定很多人不喜歡）
如果你是在基層、手上又只有三五個小兵，那麼擺架子確實只能徒增可笑。但是，如果在政府機關，領導一定會有架子；如果要管理的人超過20個，領導最好有點架子。
架子不是外在，不是表面的裝腔作勢。
很多人甚至通過刁難、折騰下屬來體現領導架子，多見於政府機關——咱不是那種人，不幹那種事。
這東西其實我也說不清楚，舉例子吧。
比如安排工作，不要說「你能不能做一下這個事？」，可以說「請/麻煩你做一下這個事。」
完成了某項工作，不要說「謝謝」，說「辛苦了」。
如果有獨立辦公室，安排工作、跟蹤工作，最好把人叫到你的辦公室——叫的時候可以客氣一點、在辦公室也可以和和氣氣，甚至可以開玩笑。但在什麼地方是很重要的。
沒有獨立辦公室，在你的工位上也比去他的工位上要好（主場優勢不要放棄）。
安排工作時，下屬站不站著無所謂，但你盡量坐著。
員工聚會，不要每次都參加（也留點空間讓他們集體罵你吧）；盡量只參加大部分人都在的聚會，朋友式的小團體聚會慎參加。
不要跟下屬有過分親密的私交（敢搞女下屬的領導，我一向頂禮膜拜啊！）。
總之，架子不是不尊重下屬、不是裝逼擺譜；是在尊重的基礎上，體現領導的位置、區別。
架子有什麼用？
至少一點：盡量避免下屬直接對抗。
安排一項工作，下屬即使是無限的拖，也有解決的辦法；即使是說「我不會」，也可以讓其「慢慢學」；但是下屬如果直接對抗，說「我不想做」、甚至直接說「我不做」，這種下屬雖然少見，但會嚴重損害威信，一旦發生很難處理。
update 2013.11.18:
關於挨批
沒有一個基層領導不被上級批評的，至少我還沒有見到過。
因為下屬發生問題而被批，是特別讓人鬱悶的事——跟我毫無關係嘛！
記住，只要你是領導，所有的成績都是你的，所有的問題也都由你來扛；必須跟你有關係，而且跟你是最有關係的一個。
被上級批評時，把問題攬在自己身上，千萬不要說是誰誰誰的問題；最多說「這次我安排的不好，下次我一定安排好！」做一個有擔當的領導。
永遠不要在你的上級面前講下屬的壞話（除非你想開人時提前給領導打預防針）；你說的下級問題越多，越顯得你無能。——同樣的，永遠說下屬的好話（當然要基於事實），你說的越多，說明你管理的越好。
承認問題、承認錯誤，不要迴避、不要辯解，儘快向領導提供初步解決方案或者表明後續做法，這是你唯一能做的事。
上級批評你時不要顯得氣餒、沒有精神（當然也別笑出來），正常誠懇即可，這點小批評都受不了還能承受什麼其他壓力？
被上級批評後，不要立刻把下屬叫過來批評。緩一緩。
有的時候，上級給你的時間不夠，但是你對下屬要有足夠的耐心。人的成長要有個過程，部門的改善也需要過程。
一個可以改造的下屬，要盡量看到他的進步，盡量鼓勵他；一般來說正面激勵比負面激勵更有效。
我反正是經常被上級批評後，叫來我的下屬，告訴他這次工作有哪些進步，讚揚一番；然後再告訴他哪裡還可以更加改進。即使是一件需要重做的事，也會告訴他上一次做的有什麼可取之處，這次應該可以在原有基礎上有哪些提升。
基本上我不會因為工作不好而批評誰（前面的內容似乎有點負面了，因為這個問題就比較極端）；批評別人都是因為他的工作態度。
危險的進階內容：不是上級所有的批評都需要全盤接受。
有些東西，一時半會做不到的；有些東西，是你不想做的；有些東西，是做的沒有意義的。所以，有的時候我也糊弄糊弄領導。
比如說下班早幾分鐘走這事，我基本放之任之（我甚至明確了，不能早於5分鐘走）；請假過多的問題，我也一直沒有太抓；即使很忙，下屬的年假我也都讓他們休完（但是那些表現不好的，我要過問這些事了）。這些問題，領導偶爾會說，我也只是口頭答應。
另外還有一些業務工作，我知道很複雜，很難抓；所以乾脆不抓。比如說，倉庫造冊正規化管理這事，我就根本沒用心抓過。首先，我們一個小備用配件倉庫，根本沒必要花大精力去抓；東西很多很複雜，經常要用，登記起來很麻煩的；根本上，這個抓好了，也不會成為工作亮點。所以，上級批評就批評唄。他說，我就聽著，但是堅決不改正。
但這個需要自己判斷。
關於部門日常開支
所有的部門公共開支，需要墊付的，全部你來；任何時候都不能讓下屬出錢，除非你是丁磊。
部門內部日常開支，有能力的，盡量寬鬆一些。但我個人認為，錢不多的話，提供的公共服務可以少一點，但不要有讓人斤斤計較的感覺。
比如說，紙巾、洗手液、辦公文具、一些小的電腦配件、咖啡、小食品什麼的；由於我們部門沒什麼錢，我真心提供不了更多的東西（就這些在報銷上已經讓人頭疼了）。但是我絕不計數，讓一個（比較大大咧咧的）女下屬負責，誰要就向她拿，沒有了她就採購（據她說，最大的好處就是她的超市卡積分好多）；一般在她那裡放一部分錢作為流動資金，快沒了再從我這裡拿。
曾經在一家小公司裡面負責過運營，地標東北，金融行業，銷售部門，工作十個月，第五個月左右升為小主管，原來的同事有同齡人也有年紀大很多的。答主當時在讀大四，年紀小，人際不善處理，升職前就是四面楚歌的狀態，升職初期更是被抱團黨同仇敵愾各種找麻煩，硬是從1Vn被吊打的狀態下堅持到了令行禁止其樂融融的時候。
願分享些不足道的心得供題主參考，也望大家指教。
首先是要分析老同事敵對的原因，一般情況下同一職位的員工被提拔，其他員工心裡多少都會有些不平和嫉妒，也是人之常情，除此之外，公司利益與員工利益其實是相矛盾的，沒有一個員工不希望更高的薪水和更短的工作時長，同樣也沒有哪家公司不追求更低的成本和更高的利潤，而經理之類的管理者處在矛盾的中間，難免上下承壓。所以，如何收服人心以及平衡公司與員工的利益衝突是主要問題。
根據自身經歷建議如下：
- 獲得你上級的堅定支持 雖然聽上去有kiss ass 的嫌疑但實際操作做這條確實是第一要務，中國大部分的中小企業仍然稟行人制大於法制的原則，他才不管什麼KPI什麼制度模式模型，你能坐多久甚至做多久往往只取決於你上級的意志，你最初在下屬中的威信也直接來源於此。上級的公開表態支持，對你決策的放權程度，直接決定了你轉型初期的速度。還有甚為重要的一點，與上級的良好溝通，也會大大方便你日後為下屬謀求福利以平衡僱傭矛盾。
- 對工作的熱愛與責任感 上行下效確實是真理，你的工作熱情、專業程度、學習與傳授的能力，直接影響著你的下屬，當他們在你身上看到積極正面的能量，接收到源源不斷的知識時，不僅可以調動工作氛圍和熱情，同時還可以非常好的轉移注意力，從拉幫結夥勾引鬥角轉移到發現價值與創造價值中去。
- 渲染氣氛鼓勵員工 傳銷組織中大概比較少內鬥吧呵呵，所謂團結需要共同的敵人，人做為群居性動物天生有樹敵的需要，大部分情況下這種需要體現為員工抱團罵老闆抱怨公司折磨經理…………這種情況下鼓勵員工學習奮鬥創造價值可以很好的轉內鬥為外斗，答主在銷售部門，壓力大節奏快，確實需要洗腦式的打雞血才可以保持工作熱情，這時引導下屬，把每一筆單子當成戰鬥去打，每一個任務當成堡壘攻克，於是成功轉移了樹敵目標，配合上偶爾一起吐槽下遇到的geek客戶，就這樣和同事順利的站到了同一戰線上
- 為下屬謀福利 永遠記得公司給你的位置不是為了讓你頤指氣使，也不必為誰誰誰不聽你的指揮而憤怒，你是領頭羊，而非牧羊人，你理解羊的辛苦，也明白羊群的大局，當你領著羊群長到了膘肥體壯，就可以和牧羊人談談，哪些不必要的勞役可以免去，哪些肥料可以添添，至此，賓主盡歡
常言講職場如戰場，為了做好本職難免接觸到一些陰暗穢碎，答主也曾試過「邊拉邊打」的手腕，也曾和人面紅耳赤的拍桌而起，也確實fire過無法繼續合作的同事，但是最終，人性仍是光明的，你面目可憎的同事，一樣是某人柔軟溫暖的親友
換個角度回答一下這個問題吧：你是更高階的管理者，在一個部門原來平級的若干人里，提升了一個人做領導，現在下屬不配合新領導工作，怎麼辦？
一、出現這種情況，任何對策就已經是中策了，說明公司組織工作不夠成熟；
1、要設法在事前就充分化解這種對抗出現的可能性；
2、最原始的，是更早以前建立一個相對公平的考核機制，然後公示，提拔表現好的人。這樣的提拔是順理成章，爭議要小得多；
3、如果是跨部門提拔，不要一步到位，提前半年或一年，讓預備幹部先涉足這個部門的工作，干具體事情，干出一些成績（干不出來，就別去了）；
4、不要讓團隊認為完全是公司高層的好惡來決定問題，越公開、越客觀，爭議越少；
二、任命的過程，同樣需要技巧，不能把新領導提上來，所有事情都甩給他解決。新領導未必有足夠的經驗和這方面才能，公司要護航鋪路；
1、和同樣資歷的部門成員談，講事實擺道理，而且要高階領導去談；沒有被提拔的人，一種是不服，另一種是認為公司不信任我了；這兩處，高階領導去談的效果，遠好於新提拔的直接領導。因為利益衝突小；
2、要給全部門開會，高階領導要站場。把話一開始就說開、說透；把窗戶紙點破，尤其是軟釘子的部分。不要給團隊成員留後路。比如某次給一個20人部門跨部門空降一個領導，任命會的時候，上來我們就說：新領導對部門不熟悉，大家要配合。說錯了、做錯了，大家當面商量，消極怠工的，扯皮的，醜話說前面，公司一定能夠要處理的。
3、同時要樹立新領導的絕對管理權威，尤其不要越級插手，員工所有抱怨反饋，都讓他自己去找新領導商量；
1、前面的回答我覺得都是辦法，見招拆招吧；
2、但這其實和任命本身關係不大了，這樣的員工，本身就屬於不好好工作的；
3、這是公司考核制度的問題；
4、好的考核制度，就是讓你沒有消極怠工的餘地，一定會被揪出來；
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以上所言，只適用於比較實效和市場化的公司，沾上「關係」二字，統統另說；
比如某航，某某高官的關係，你能如何？
大家可能沒搞明白最本質的狀況。
同事變成上司，這難道不是一件細思極恐的事情嗎？
你能想像，那個上班就和你插科打諢，遲到就讓你幫忙打卡，吃飯就和你一起吐槽領導的人，變成了你的領導？！
就如同倆穿一條褲衩子長大的人，突然有一天，一個人對另一個人說：抱歉隱瞞了你這麼久，其實我是你爹......
前一天你還可以喊：喂，小張，幫我倒杯水。
現在成了：張經理，幫我倒杯......額???
這是一件多麼恐怖的事情啊！
職場上最遙遠的距離是什麼？
是你升職了，你的同事還在原地。
這意味著你變了，你不再是自己人了，以前有你的微信群都安靜了，他們都不在裡面說話了，他們已經重新建了一個群了。
這才是原來的同事現在的下屬不配合你工作最本質的原因啊！
事實上，對於大多數人來說，升職並不是一件好事。
升職等於升責，意味著將要承擔更大的責任。
而大多數人第一次當領導，會有一個愉悅期，甚至是膨脹期。
原來的兢兢業業變成了指點江山，你或許是意氣風發了，而那些知根知底的老同事會習慣嗎？
因此，我給你的建議如下：
1、真誠且保持自我。
真誠的和老同事們溝通，告訴他們你目前的想法以及所面臨的問題，希望能夠獲得他們的支持與幫助。
要知道升職本就成了焦點，周圍的人恨不得拿顯微鏡來觀察你，兢兢業業才是最好的選擇，工作和自我提升才是重點。升職可以愉悅，但不能膨脹。
2、溫暖但有原則。
我們從小所受到的文化衝擊叫做「嚴」。
嚴格，嚴厲，嚴父，嚴師出高徒，似乎只有「嚴」才能造就人才，這背後的管理邏輯其實叫做「怕」。
想讓下屬聽你的，就必須讓下屬怕你，如果下屬不聽話，就讓TA滾蛋，這是大家給予你的建議，但是我不建議你這樣做。
因為這招在現代社會是不靈的，管理下屬，你必須要知道一個非常重要的底層邏輯：領導的權利並不是規則賦予的，而是下屬賦予的。
因此，如果你做了領導，不要板著臉，不要以權壓人，權利是同事們賦予的，要關注他們、激勵他們，賦予他們更大的能力作為回報。
3、講職業不講情感。
職場上最大的幻覺就是講兄弟義氣、親屬關係。
要知道公司不是家，不要談什麼家文化，更不要說什麼相親相愛的一家人。
這是一個很簡單的道理。
你升職了，你會把你的職位拱手讓你給你在同級認定的哥們兒嗎？
明顯不會。
如果有一天你的家人（兒子）犯錯了，你會開除他嗎？
明顯不會。
正確的職場關係應該是戰友關係——我們擁有同一個目標，我們遵守同一套規則。
而家文化，兄弟義氣只會讓你面臨管理兩難。
你是要保證公司利益呢？還是保護家人情感呢？
以上，送給各位即將當領導的新人。
我以前奉命去拿一個大客戶（廳級）。
而我對接的，是一位局長。據說在廳級跟前是大紅人，絕對話語權。拿下局長，就等於拿下廳級。
後來處出感情了，局長對我很好，一起吃飯從來不讓我喝一口酒，我饞酒都不給喝。有時候拿我開玩笑說特想為我吃壯陽葯。
漸漸探聽出局長和廳級的關係。
原來局長小時候跟廳級是小學同班同學。光屁股打過架。
小學後各奔東西。
兩個完全不同成長路徑的年輕人、各在自己的領域裡大開大合，一個當上了市長，一個當上了統霸一方的局長大地主。
適逢官場洗牌，市長調任，局長聽到熟悉的名字還以為是重名。新官見面會上，市長才在人群中發現了局長。
倆人心照不宣，微微一笑很傾城。
自此，市長成了鐵面無私滴水不漏響噹噹的銅豌豆。局長卻忽如一夜春風來過關斬將紅的莫名其妙。
局長比任何人都愛市長，懂市長，擁護市長，想市長所想，難市長所難。不動聲色幫市長KO了好幾個不服氣挑事兒的刺頭。
漸漸的，大家才咂摸過味來，倆人是一體兩面，一榮俱榮。
我以前上過一位男神，上的時候倆人分屬兩個系統無利害關係。
逢洗牌，我調過去成了他的下屬。
他開的第一次辦公會，就找我茬把我狠狠臭罵了一頓。他的老部下都不敢相信一向文雅客氣的上司咋突然發難新人。
我卻心裡好爽。
聰明人都說我要先抑後揚了。
果然會後他又來哄勸我，逗弄我。
我們倆後來再也沒上過，但我始終留在他的內部小圈裡。
我以為，這是最好的上下級關係。
曾經平等，懂你脾氣性情；今朝你發達，我做你最貼心忠誠的擁躉。
題主，你那原同事今下屬，看看可是可造之才可堪大用？能用，最好。
不能用，參考以下答案。
以下為原答案---------
當然是鐵面無私公事公辦！
你被提拔的原因，沒準兒就是讓你來管教管教這些小浪蹄子的！
各種冷冰冰的管理工具，儘管招呼！
當你為難下不去狠手的時候，
請捫心自問四個問題————
你的領導，會因此而減輕你的績效考核么？
你的客戶，會因此而降低對產品的要求么？
你的團隊，會因此而自覺自動高效團結么？
你的平級，會因此而樂意幫你分擔壓力么？
答案是：你對TA手軟，你的領導、客戶、團隊和平級不會對你手軟，他們會分分鐘把你拆散入腹吃干抹凈，沒人憐惜你。
你如果真的很在乎TA的感受，可以找TA交心，就問這四個問題。
能懂你的人，立馬就乖巧聽話了；不能懂的人，也沒必要敷衍了，neng（四聲）死TA！！
———我以前一東家的企業文化。
這個問題在大公司是比較常見的，總認為從內部提拔的人員不能成為他們的領導，他們從內心在鄙視別人，也在看不起自己。
剛剛入職，有這種想像屬於正常，老王建議：
1、拉攏一批，收拾一批。對於刺頭或就是和你對著乾的人，想辦法幹掉。別忘記了，你不幹掉他們，他們會在下面壞你的事情。不如早下手為強，幹掉一些。
2、招聘一些人，給現在的人員有壓力，讓他們感覺到不好好的工作，下一個滾蛋的就是你了。
3、發展幾個親信，讓他們暗地裡幫助你！
不要勸說他配合，沒用的。人不聽勸。
冷處理，不得罪，不刺激，不勸，不給小鞋; 招新人，讓新人先做新工作，然後慢慢將事情都給新人，包括關鍵事情; 如果此人還不醒悟，那就逐漸把他的事情轉移給新人; 再不醒悟，他就只能自己走了，否則他留下來也會變成一個廢物，他自己會懂的。
表明上還是要和氣克制有禮貌。
剛當經理時候的三件事，
先禮：以升職之名，酒桌上區初步分親疏遠近。陸陸續續，吃喝玩樂--三，四次，A,B，很迎合，C，有點小心思，D ，E，不對付，F，老好人
再分：召開部門會議，先低姿態感情牌開頭，明確利益和責任歸屬結尾--跟我干，或者跟我對著干這是最後的站隊機會。前後三次開會，先帶頭出了一份利益分配方案，留了意見空間，以第三次會議的作為結點，ABCF沒問題了，D，表面同意，事後反覆，E，繼續不對付。
出兵：強硬出手，砍掉阻礙。還是堅決開除了E（做營銷的多少都有可大可小的把柄）,把D工作邊緣化，他後面自己申請調了部門----前幾天有說過要回來，被我拒絕了。這個時候很果決，也有很大壓力。不過老闆既然選擇了我，最後也默許了，沒有大問題。用半個月時間補充了新血液G，H，M，自己過手培養，沒什麼抵觸。
這個周期大約2個月多一點，目前為止還是比較順利的。
個人經驗，小公司案例。
出於某個原因，匿了
--------------------------------------------補充------------------------------------------------
代稱方面有錯誤，感謝kimmking提醒，已修正。
和圈內朋友（長輩）喝酒剛好說起這事，他給了我一個提醒：長遠看你還是需要自己培養一條「鯰魚」。
深以為然。
還要不斷地學習進步。
那些說開掉對手的大概都是從沒做過管理，或剛剛當上少先隊一條杠的吧。
不要把自己看的太高，人家不是來為你打工的，他為什麼打工你自己要想明白。
你和他／她不過都是一條鏈子上的螞蚱，權利不是因為你而產生，它是屬於位置的。你有本事就改變制度，沒本事就忍著。
一個一條杠就天天想著開人，不是自己找抽嗎！
整件事明顯是樓主自己心理失衡了！
1。下屬也是同事，領導也是同事。提問者真是搞不清狀況。
2。就憑這麼一個標題都可以出現百來個答案，管理的門檻還真是低。
3。甚至不知道部門規模多大，性質為何，升職前後的差異，什麼工作被如何的不配合，都無從知曉。
4。這麼一個問題讓人回答，讓人怎麼接？你在工作時安排的任務也是這樣的？
5 。如果4成立，你的同事能配合你工作才是奇怪。無法配合是正常。
6。你是不是已經捧著100多個答案里的整蠱大法去收拾你的「前同事」了？部門效率提高了么？
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有人建議我換個更和善的方式講出來會更好。那我在保留原答案的情況下，更新一些內容。確實的，我上面的答案並不和善，起碼來說，對待提問者和大部分答題者並不是賞心悅目的事情。
1.我首先看到了什麼？
我看到了一個剛升級成為部門經理的人，遇到了工作困惑。但是也有意或無意隱藏了很多信息。這裡涉及的內容，包含了他之前的部門經理是如何離職的，為什麼會升級他成為部門經理，之前他的同事是不是配合前任經理的要求，目前他是如何下達任務指令的，同事不配合的表現有沒有例子，他是否與同事進行過溝通，他的任命是以何種方式下達的等等。
作為一個常年培訓新任管理人員的人，給新的管理者的第一堂課，就是告訴新的這些管理者，首先是恭喜你們升職，同時也意味著承擔更多的責任。其次，升職並不是簡單的增加一些工作，而是一個巨大的挑戰，你的工作對象已經完全不同，你需要重頭學習。以前你學習業務和技術，今天開始，請務必學好管理。
新任經理上任，在完成工作交接之後，要干一件事情，就是一場答謝會，或是答謝宴。邀請所有部門同事和前任領導，感謝領導的培養，同事的鼎力相助。希望以後也一如既往的精誠合作。自己也願意為部門發展，公司發展努力貢獻。這個聚會上要傳達出兩個事情，一個是身份的認同，另外一個是以後的溝通方式。
這位新任經理可能並沒有受到上崗培訓，也沒有和同事們進行聯誼。
2。其次，我對這位新任經理的態度的不滿與懷疑。
遇到問題，要請教別人的時候，首先要陳述事實，然後客觀公正。條理清晰。
提問者，除了標題以外，並沒有任何內容的表述。通過標題的傾向，引入了一種「原先的同事是和我能配合工作的，自從我升職了以後，他就不配合了」的不職業的語境中。
真相如何，只有親身經歷者清楚。可能是同事嫉妒故意刁難，也可能是提問者並不擅長安排他人的工作。還有更糟糕的可能性是，他只是來知乎上提問，獲取一些政治鬥爭的手段，用來排除異己而已。
可以確認的一點是，這位信任經理並沒有準確提出問題的能力， 「如何描述一個案例」。是一個基本要求。
3。我對大部分答題者是失望的。
初次回答問題的時候，前面還有幾個答案是在分析各種可能性。現在都已經不出現在靠前的位置了。
目前能看到靠前的答案，都是些職場鬥爭的東西，比如認定同事出於嫉妒，比如出的對策就是如何讓同事滾蛋。只有一個匿名回答的人，在讓提問者自省。
管理並不是冷冰冰的東西，一直以來，都是為了促成企業目標而存在。但是作為管理從業者，也應在其中傾注人文道德。
當我們站在提問者同事的立場來看，會變的非常荒謬，新任領導在沒有能力完成的工作的時候，首先把責任歸咎於自己的嫉妒？
一個公司里，大部分人的立場，都是處於「該同事」的地位，甚至，答題者中的大部分，瀏覽這個問題的近萬人中，絕大部分也是處於該立場。而顯然，這些答案都並不是對大部分人友好的。這些答案，說到底，都是幫凶。
我們回答問題的時候，要有為自己的答案負責的態度，我的態度為人所用，是有利於他人？或是成為壞人的武器？。比如前幾日有人傳播哈理工學生的變態行為，若在沒有求證的情況下進行傳播，是並不負責的。
4。 可能你們想聽故事。
小王是某業務部門的工程師，兩個月前，原先的經理老王，因為需要出國和妻女團聚離職，在離職前，建議公司提拔小王最好的朋友小李為信任經理，因為小李技術過硬，熟悉團隊大部分業務。
小王在剛開始是為朋友的升遷感到高興，在和小李提議慶祝一下是被拒絕後，感到了隔閡。
尤其是工作上，小李按照自己的能力估算工時，導致了小王等其他同事無法完成自己的工作。同時小李在過程上態度強硬，代碼review時，經常推翻接近完工的方案，幾次反覆後，小王已經無法預估自己的交付時間，而之前老王是會和工程師們商量是否需要修改，並且會聽取意見。
而由於職務上的差異，以及之前的關係，小王對於如何和小李溝通自己的困難，難以啟齒。
而近期，小李又做了一些更加難以理解的舉動，如 ...
以上內容符合提問者的場景，請問，高票的那些答題者如何給予小王幫助？
貌似很多答主都已下意識地認定這位同事是因為和題主爭儲失敗而消極抵抗，我只能說你們都是權斗故事看多了。
任何時候、任何管理者，不只是內部晉陞者，部門創建者、外部空降兵等也會遇到下屬不服從命令等情形。若只將前提設定為這一種可能，很可能誤人誤己。
1、他或和他關係密切的員工曾經曾經參與爭奪這個位置，但輸給了你，因此消極抵抗乃至暗地裡扯後腿。
2、曾經的平級同事變成上司，他還需要時間來適應。
3、你的管理經驗不夠豐富，此次安排的工作任務或下指令的表達方式不合理等，使他並不認同。
4、他手頭的工作量很大，根本無力接手新工作，而你尚未了解。
5、他的專業素養和技能存在欠缺，不知道如何完成這項工作。
6、他對公司和部門缺乏認同感，甚至已經準備離職，因此消極怠工。
7、他正被其他事情所困擾，對工作缺乏積極性。
作為管理者，你有條件更有責任全面、深入地了解情況、找出問題，然後合理解決。你都不說行業，規模，城市，能有有用的主意？
做為一個前不合作者來談談我的實際體會。
數年前，在我與某的隱形競爭中，上司選擇了某。某和我業務素質一樣優秀，入職時間比我早，和上司關係比我好。敗於她手，我完全沒意見。我沒打算離開公司，在可以預見的將來，我肯定也能升職。
但是我不配合她工作。why?
因為她開始折騰了。她太急於展示她的升職是有價值的，太急於把她以前限於地位不夠無法實施的想法付諸實踐，太急於儘快出成績來獲得下一次升職。
她奢侈的浪費我們的勞動成果為她自己鋪路，最重要的是，還沒有成功!
典型的例子是，她曾要求我加班做一個資料想針對公司的某個問題提出改變計劃。交給她後一周，她仍沒有時間看，而且最終也沒有機會交給更上層。
我相信她不是針對我折騰我，但是下次我再也不加班了。
回到正題。剛剛升職，除非你已經和上層溝通好，拿到尚方寶劍，否則還是穩重一點。不要急於變革，在更高的位置上要想得更多，不要用你以前沒升職的思考來評估現在的局面。要為整個部門考慮。如果你能給部門一個更好的前景，給下屬更好的發展機遇，大家怎麼會不配合!
你把人家當梯子，倒要人家為知己者死，難!
這事很簡單，有下屬不配合工作，不可能所有人都不服你，自然有跟你心有靈犀的，把好用的這位，多分派一些，更多，更重要，更關鍵的工作任務，以便以後能提拔挑起大梁，用起來順手。
不配合你的這位，盡量不要用威，管理也是打工的，適當的給一些好處，安排輕鬆些的工作內容，項目等，拉攏過來，要好好學一學統戰工作，寬厚待下，以理服人。
我大學畢業年輕那會，在海外一家工廠做管理，直接彙報人是廠長。當他在外出差，休假，或有別的項目，需要調赴支援，就是我代理他負責廠內日常生產，生產調度，人員安排，物資原材料分配等。有一百多位工人，車間主任，班長等中國人十來位，直接跟我對接。因為很是青澀毛頭小夥子，自然有一部分資格比較老的，覺得聽一位小年輕的，很丟面子，對我有鄙夷的態度，不服從安排，認為自己的做法更有道理等。
指梧桐雖是柔木而可以斷堅硬之角，接手第一件事情，是拉家常，了解對方有何實際生活困難。當時我有直接跟高層反映工作情況的權力，一旦有表現突出，成績斐然的，就馬上打報告，給予獎勵。同時，盡一切力量去爭取，改善他們的生活需求，比如給宿舍配備電冰箱和空調，增加伙食肉類質量，一起用餐。同時很謙虛的聽取他們對工作上的看法，做得好的公開表彰，不當的地方私下委婉教育，讓他們能感受到應有的尊重。工作中是上下級的關係，其他時間互相交朋友，教他們學習簡單英文單詞，關心其子女學習情況。在正常的完成工作任務情況下，大家要其有肉吃，如果超額完成，有額外回報。後來這個隊伍非常的團結，有新來的人員，或是不合群的，都不用我親自做思想工作，下面都已經做的妥妥帖帖。
剛開始，經常要下基層和工廠一線，非常的辛苦。一旦幾位得力幹將培養起來之後，就非常的輕鬆。只抓幾件大事，第一不能出任何安全事故和生產停頓，第二環保壓過一切，不違反當地法規，最後是完成公司下達的生產指標。
後面，我發現這裡面沒有下面是否服從的問題，對方跟著你不但有湯喝，有肉吃，而且經常感到非常的舒服。他們會非常主動的來配合你的工作，生怕做得不到位，發自內心的精益求精，降低隱患，你走了他們還很捨不得，因為前面的領導很少有，能平等對待他們的。
雖說慈不帶兵，但人心散了，隊伍就不好帶。柔能克剛，剛柔並濟，過剛易折，使用威的一面還是需謹慎，作為特例來處理，要讓大多數員工感受到你的關懷。
領導和改革者的雙手，不能「沾血」，這是政治原則。越是能統籌，兼顧，照及到各方面利益，使大部分人都能得利，越是能體現你的價值所在，後面的路自然越走越寬闊。
既然能提拔你當管理，自然在工作能力方面，有出類拔萃，別人無法比擬的一面，這已是公開的長處，就如木桶效應一樣，要從其他方面去補短板。
水至清則無魚，人至察則無徒，用人不要求全責備，下屬的某些小動作，學會睜一隻眼閉一隻眼，只要不影響大局。
每個單位都會有一些背景關係戶存在的，如何使用，是一門學問。能力強，又肯吃苦，願意上進的自然是好事。做事稍差些，比較懶惰的，找一些適合他興趣和特長的工作內容，多去表彰和挖掘他的成績，如果能找準時機，用起來很順手，起到事半功倍的效用。不存在一家公司，所有的員工都是創造者，總會有一部分是既得利益者，學會接受並理解這一點。
無論在那個崗位，也不管身處何謂，記住一條：不要去主動砸人家的飯碗，除非他違法違紀。
如果公司拿你當白手套，做損人利己的事情，切記謹慎，不要入這個圈。
每一個在社會上生存的，都要學會終生學習，能力欠缺些，不要緊，可以慢慢培養，總有會的一天，但態度一定要好，謙遜，禮讓，不能跟上級對著干。以前有一位男同事，大專畢業之後，就分配到單位來，工作了十幾年，離婚自己帶著一個小孩，確實能力不夠，前前後後流轉了好幾個部門，不能勝任，後到我們這裡，給一個工程師做下手。但他有一點好，服從安排，從無怨言。也從來沒有一位領導，有過開除他的想法，出去之後，也許永遠就找不到正式的工作，對你而言，就是一紙公文的事情，對他而言，則是一生的創傷。
真正創造價值高的單位，很多是靠體系，政策和制度來運轉，人只不過是執行者。
任何大的動作，都要顧及到人情，不但要合理，更要合情；鐵面無私的，猶如一把鋒利的刀刃，過剛易折，斷了就會被扔掉。
諸葛亮七擒孟獲，說到底，還是對自己能力的不自信。多一些包容心，能容納下屬的不足之處和缺點，並懂得如何合理利用人力資源，是做領導最大的藝術。
朱元璋曾經把一根扎慢尖刺的棘杖，丟在地上，讓太子朱標去撿起來，太子面露難色，這時，洪武拿起棘杖，用利劍削去上面的刺說我替你把這些刺削掉，再交給你。同理，如果是把你提拔到重要領導崗位職務的，你的上司如是真心為你好，都會提前幫你去刺，所謂扶上馬，送一程，上位之前，會創造各種好的機會，去完善你的履歷和樹立起份內權威。實在是拿不下來的硬骨頭，已經在之前就處理好，剩下的，以自身的能力，足以應付。
重要位置的用人，都是一個強的領頭羊，配幾個明顯弱一些的，這樣的團隊是最穩定，和核心凝聚力最強盛的，整體輸出效果最佳。很多時候，人家不招你，不用你，就是因為能力太強了，一山不容二虎，椅子只有這麼多，團隊的建設，大有奧妙。
看了太多的經史子集，人性之惡和人跟人鬥爭的歷史，基本上一段時間接觸下來，基本上對其性格，就會有一個基本的了解，心裡在想什麼，頭腦在琢磨何事，心裡就大致有譜。這些高明的權謀和計策都在二十四史裡面，但並不是讓你去學習和運用它，很沒有意思的。這個世界上，露巧不如拙誠，既然是你的下屬，就是你的人，第一心理狀態是如何去保護他，並且拉上來。人心都是肉長的，真正跟你對干到底的，還真很少碰見。有些學生舉報老師，下屬彈劾上級的，遇到了也是命，防也防不住。
天下之至柔，馳騁天下之至堅，真正高明的領導，是坐著一天到晚，無所事事，好像什麼都沒有干一樣，外人不易看出其有什麼高明之處，也發現不了他的不足之點，再大的危機，都能輕輕接住，消弭於無形之中，最終事情又圓滿的辦成功了。
我的經驗：軟硬兼施！
軟的：
人都是要面子的，從你描述的情形來看，估計你被提拔之時，沒有與A和B做很及時的私下交流。請儘快找A和B單獨做感情交流，以最直接的方式（你最了解他們）說出你的心裡話：他們是你的恩人和朋友，現在是將來也是（注意一定是你發自內心的話）！目前的業務工作（將來也可能是）你更需要朋友和恩人的支持，特別是在集體會議決策上、在業績上。把目前你的不好感覺結合他們接受的方式也直接提出來交換意見（千萬不要繞圈子）。
你有能力發現他們業務上需要你關照的關鍵點，對他們的業務關照也要表現出你比以前的「頭兒」會更好。本著平衡原則，既然A和B在職位上沒有得到提升他們又非常的重要，在別的方面你一定要有所彌補才可。
而對於他們業務「不好」的方面也要有捕捉，找機會私下輕描淡寫地聊過去，但要讓他們知道你知道問題的嚴重性可你在「罩著」他們。
工作上自己內心要掌握一個原則：地球離開誰都轉！
反覆幾次溝通以後（在會議等公共場合上絕對給足面子）還感覺不到位（一般6個月左右），甚至跟你有做對的嫌疑，你應該抓住他們其中之一的業務把柄（做銷售的管理者哪有沒有把柄的？比如業績達成不好、大項目丟失、折扣率控制、成本過高、傭金不當等等等等），把問題適當擴大（所謂適當擴大的意思就是內部會議提醒，適當不給面子，體現你的權力，或把握直接與他本人強調問題的嚴重性，但又不讓你的上級知道或插手此事的程度）。
逐步在他們的手下（我覺得A比較合適，因為你估計2-3年業績會下降，他又曾經是你的上司。你有理由跟你現在的上司解釋為了業績提高而進行的行動方案，且你動了他的乳酪別人就啥都明白了）安排你認為跟你一心又能幹的副手，或者調整他們擔當的事業部門（前提是你的調整不會給你帶來過大的業績波動或其他麻煩，你現在的上司要能夠給你撐腰；給你上司的理由是他們能力強，弱勢的事業部更需要他們帶領團隊開拓業務，其實你內心要清楚你找的這些事業部門是不可能發揮他們的長處的）。
這些招數我都用過，很好使的，但要注意溝通或使用的招數「度」的把握！具體的例子我就不在此寫了。
這是辦公室政治中一個很具有代表性的悖論。
我稱之為：憑啥是他悖論
你們之前的關係是同事，後來你因為種種原因，有可能是工作業績突出，有可能是發展潛力巨大，也有可能是一些不可言說的原因，你升職了。
那麼在同事心中就會燃起這個悖論，憑啥是他。
憑啥是他，老子工作也出色，我就是最完美的寶寶，憑啥不提我提他。
憑啥是他，過年過節我也沒少送領導禮物，憑啥提他不提我。
就是醬。
這個時候你的低調，被認為是裝逼，得了便宜賣乖。
你的高調，則被認為是尾巴翹到天上去了，像個SB。
這也不是那也不對。
怎麼辦？
很簡單。
如果你是因為業績突出等因素上來的，就繼續做好自己的事情，讓領導看見你的能力，畢竟你的下屬都是渣渣。
如果是靠關係，就更要突出你的能力，讓渣渣們知道你是很有料的。
然而，這些都是基本。
想要做的更好，你需要更好的人際關係。
從之前出現的這種情況來看，你的人際關係可以說，不及格。
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