作為公司高管，你每天上班都做什麼？

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想來想去，都想不出高管能幹嘛。除了定時了解下面的人工作進度以外，每天還能做什麼？

比如互聯網公司的COO吧，你說，代碼有程序員寫了，UE有UE團隊在做了，運營有運營團隊在做了，產品方向有PM在做了，等等。。。各種事情都有人在做了，那麼COO到底每天在做什麼？

我要問的不只是COO，還有很多其他各種O

既然是高管，基本上很少涉足具體幹活的事務中，更核心的是做決定：找路找人找錢。所以每天的工作基本是由如下幾部分組成。因為工作比較雜，不能保持較好的不重不漏的邏輯結構，大家將就著看看。

1）開會。各種內部會及外部會，為了了解信息、統一認知、達成共識、集思廣益等各種各樣的目的，或者黑色幽默地說為了消磨時間而開會。

2）聊天。和內部小夥伴、外部人士（客戶、供應商、合作方以及同行等等）以及面試者聊，為了了解信息、篩選人才、鼓舞人心、理順內外部矛盾、銷售產品服務等等。

開會和聊天的主要區別是，前者是人多且較被動的溝通，後者人少且較互動的溝通。

3）看報告看報表。閱讀內部的各種經營分析報告以及市場或用戶數據，掌握外部的各種競品分析以及市場發展趨勢和用戶調研等等。總體目的就是對內部情況、外部競爭以及宏微觀情況有充分的了解，便於及時做出戰術和戰略調整。

4）文案。看郵件寫郵件批複OA、做PPT向上彙報向內溝通向外打單等等。主要目的還是完成內外部流程、進行必要的溝通請示以求獲取內外部資源等等。

5）學習。閱讀各種行業信息和報告，第一時間了解行業動態。甚至學習網路課程、參加線下培訓以及就讀MBA等更深入的學習過程。世界發展太快、團隊進步太快，三板斧吃到退休的時代已經過去了，身居高位也要不斷進步和把握最新趨勢。

6）刷臉、應酬和積攢資源。與各類人等應酬聊天以求建立聯繫和加深感情，同時出於公司業務需求或者個人資源積累需求，參加各種公關品牌活動，朋友之間互相幫襯以求日後的有來有往。

7）思考或者發獃。對戰略問題、管理問題、產品問題以及業務問題的深入思考；過程中間徹底放空的發獃或者天馬行空，有時候反而能提高思考力。這個作用不多說了，一句話概述，「不能用戰術的勤奮代替戰略的懶惰」。

以上列舉了企業高管日常大部分所要進行的事項，看起來人和人之間並無太大區別。然而，其實不同風格的高管把差異體現在這些事項的組合成分、深度以及質量之上。

下面列舉，所見過的一些高管，大都是傳統意義上的成功人士，供大家參考。

1）高管甲。典型的業務型領導，對各項數據瞭然於胸，花大量時間閱讀和分析數據，並直接向下兩層甚至三層下達指令進行迅速的業務調整，聊天和開會之類的溝通形式非常頻繁。同時對於行業動態非常關注，經常參加各類行業大小聚會和左右峰會，堪稱業界預警機。與其聊天，絕對是進行全方位的信息補全。他是見到過的最拚命最敬業的高管之一。

2）高管乙。身為CEO和創始人，是絕對的思考型。對於公司管理以及對外活動並不上心，完全交給合適的高管來全權處理。大部分時間花在了解國內外產品動態以求把握趨勢，以及琢磨各種產品細節等等。即使對內開會，也是完全聚焦在產品和體驗之上。為了更聚焦在思考上，甚至大部分時間不在公司而是在郊外，看似寄情于山水，實則是徹底放空自己提升思考力或者找到自然環境來進行戰略思考。他是我見到的最懶散的高管，沒有之一；但也是思考力最強同時把握趨勢最強的高管，同樣沒有之一。

3）高管丙。典型的管理型領導，同時極有遠景，能在很早之前確定正確的大長雪道並堅信和堅持。他的特點是在上述各事項中非常平衡，沒有短板。在日常工作中，盡其所能參加所能參加的各種會議、討論、學習和對內對外活動，堪稱業界老黃牛。

最後，每個高管所做的事情，具體在上述事項中如何分配以及所能進行到的深度或者質量，除了和每個高管的自身背景和素質以及習慣風格有關，很多時候還要受到公司業務類型和發展階段的影響。而真正優秀的高管，最核心的還是學習能力和適應能力，能夠不斷突破自己的邊界和天花板，適應環境的變化調整自己的風格，帶著公司或者組織一步步往上走。畢竟，公司的上限最後都是由CEO來決定的，組織的上限是由那一兩個帶頭人決定的。

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感謝各位的關心，關注。謝謝！不會再更新了。

據說上了知乎日報，真心想不到。評論大致看了下，其實回復的五點基本都能回答了。再詳細加幾句。
這是我在知乎里，評論和贊數最多的答案。評論太多，多數表示是不理解怎麼會想和VP離婚。本來不想討論和話題無關的內容，但是想想還是就著這個話題多說幾句。
1.沒人生下來就是VP。
能到這個位置的，沒人是SB，公司的高層不是不幹活。很多策略，決策的方向都是他們決定的。包括：併購，收購，發展業務線，砍掉業務線等。簡單來說，就是什麼時候做什麼事，什麼事不能做，同時怎麼做，找誰做。需要有很長遠的眼光去看很多東西。具體不說了，我們不是開MBA課程。公司的決定，會決定了很多家庭的未來的生活，沒人敢掉以輕心。

走上去的路本身就非常不易，實力，運氣，時機缺一不可，自己體力也要好。坦白來說，我做不到早上六點爬起來回郵件，凌晨三點上洗手間繼續回郵件。這需要對工作的有極大愉悅感和成就感，工資，獎金，股票只是刺激的一部分。

2.金錢不是萬能。
錢到一定程度就是數字，我對生活的要求不是要求私人飛機，豪華郵艇。希望家人陪伴在身邊本身就是合理要求。由於個人經歷，童年父母長期缺席，衷心希望未來有孩子，能夠陪伴其成長。

3.女人一定要經濟獨立。
至少想離婚就能離婚，老公不好了換一個。我能硬氣的說，現在的生活離了他，一樣能過。那些勸我辭職生孩子，旅遊的，早點洗洗睡。

4.婚姻是合作關係。
所以要有共同目標，合作分工，至少我的婚姻目標不是老公當了VP不回家。他也不是三個月見一次，還在巴黎機場。

5.思維每人都有侷限性。
我都說這麼明白了，評論區還噴的，這句話都適用。

原答在以下。
強答一個。

某五百強的VP

六點起來幹活。幹活到七點，出去買早飯咖啡，叫老婆起床，陪老婆吃飯。
八點出門，九點到公司。開始一天工作，主要內容為：搞好左右關係，爭取支援/支持，領會總部精神，給下屬畫餅/補漏洞/派活/，和平級撕B，表現形式多種：郵件，電話，做PPT，lunch，dinner。

基本幹到六點半，路上再堵下。七點半左右到家，陪老婆說會話，吃飯，然後見縫插針的繼續回郵件，打電話。晚上12點左右睡覺。這種基本一週只有1-2天。剩下5-6天基本在應酬，出差中度過。

如果出差從來都是最早一般飛機，回來基本都是最晚一般。跨國出差都是，晚上飛早上到，換件衣服就去幹活。
應酬都是到12點左右，沒喝的醉醺醺，比較很克制。

週末，節假日，度假，依舊回郵件。

忘記說了，我就是那個老婆。協議離婚中，讓他和他的PPT過去吧。

思考和發獃，開會和撕逼。主要工作內容。

思考：

思考的內容包括：工作本身和管理。大部分時間都在干這個。

工作本身包括：方向、策略、分工安排、時間管理。定方向和策略，需要看大量的東西：信息、數據、分析報告，和各種人聊，獲得一手資料，加上自己的經驗。所以得不停地看，不停地溝通，不停地學習。自己會了或者懂，才好給下面人教，也好傳遞信息精準。所以我這個領域基本上所有的環節，都自己實操和研究過，這才能確保別人無法忽悠我，也才能確保傳遞出去的信息是對的，減少內耗。

然後要挖渠了。梳理系統、制定流程，確保正常有序穩定的運行，確保如果一個人走了，隨時來一個人就能頂上，這就得涉及培訓。

要知道下屬每個人的優勢劣勢，怎麼能把工作安排的上班飽和，還不用加班。這個是需要大量時間思考的。

管理本身的思考：觀察和撫慰。怎麼調動積極性啦，工作是不是得微調啦，這個人的能力是不是做不了這麼多，得需要多久能提升啦……尤其最後一點，直接影響每個工作的進度，所以還得把這個時間留富裕了。所以管理不僅僅是管理本職工作，還有一塊是幫助下屬的職業提升。包括激勵，技能和素養提升。都得一點點帶。

所以好的管理是個特別苦逼的事情。剛做管理的時候，我教別人一遍的功夫，自己都能做三遍了。特別勞心勞力。管理拿的工資多，那是應該的啊。

發獃：
清空腦子。特別多事的時候，發獃十分鐘也夠了。因為事太多容易焦慮，就啥都干不好。而這時候最需要領導者的沉著冷靜，不能自亂陣腳，不然大家都亂，更啥都干不好了。

以上稱之為：磨刀不誤砍柴工。

開會：
每天無數的會。一天就這麼過去了。所以基本上上面兩項，都是在空餘時候完成的（眼淚）。小到拉個微信群就開始，大到各部門高層參與的會議。

最煩開會沒主題，最煩開會沒目的，最煩開完會沒MEMO或者完全不規範的MEMO，最煩超過1個半小時的腦暴。

tips：會議紀要請抓重點別寫一大堆過程好嗎？要想過程，找個速記不就得了。我真的是遇到過很多人做的那個紀要，慘不忍睹，怎麼教都學不會。很多還都是知名公司出來的，也不行。思維方式真的很重要的。這就是，工作完成和工作完美的區別。

撕逼：
說好聽點就是談判。你不撕有的是人和你撕。比如不長眼的下屬在外面受委屈了，告到你這管不管？比如你做的事情，影響到別人的KPI了打死不配合，你怎麼辦；比如你花了一筆錢，做了個案子，一大堆的人指指點點，你鬧心不？比如互相推諉扯皮，對口的人十分不專業怎麼推進項目；老闆就是不批你預算怎麼辦。

總之，撕同行、撕同事、撕別的高管、撕老闆、撕供應商……撕撕更健康。

徒手撕各種人的情況非常多。如果對外撕，撕前還得和配合的同事溝通好手撕策略。這又是一個會。。。

到了部門負責的位置的時候，你就不是你了。你想偏安一隅靜靜地寫個方案，是不可能的。因為你代表的是整個部門的利益。除了管好自己，還得為下面人爭取權益和空間，這樣團隊才能穩定。而團隊穩定，本來就是對負責人的一個考核之一。

如果進了一個特別事的公司，人浮於事，那麼祝你好運。

奧巴馬曾經說，卸任後就想開個只賣白T恤的公司，愛買不買，反正別讓我做決策就行。我懂他。

不是什麼牛逼大公司的高管，但是在不同規模的公司做了6、7年的部門負責人，也算是核心管理層的吧。

加入創業團隊搞了幾年，也不算是什麼高管，但是也算是吃了一些土，有一些不靠譜的經驗，這裡也分享一下。回過頭來看，所謂的高管做的事情應該是包括思考策略並且將業務目標落定，搭好能夠完成業務目標的團隊，確保團隊機制能夠完成目標，人在過程中獲得成長。關注事的同時關注人。

具體到不同的方向，產品方向、技術方向、銷售方向的方向負責人還要有一些具體的特點，比如說相關體系的建設，這個就屬於專業性的內容了。

還有一些事情也是根據崗位不同可能要去做的，做一些外部合作、重點項目攻堅、內部協調等具體性的工作，但是無論是前面說的專業性還是這些的具體的事情，都不應該忘記作為公司經營者或者是輔助經營者的本職工作，給自己加戲沉迷其中是不行的。

公司幾個人，幾十個人，幾百個人的階段，工作內容也會有相當大的不同，從早期來說，還是要保持活躍的探索和思考以找到下手之處為主，早中期要抓住一個到幾個重點的方向進行嘗試找到突破口為主，到成長期就要考慮規模化和商業模式的問題。對團隊來說早期也是需要身先士卒深入細節，中期要考慮培養人，到後面就要考慮建立團隊，建立機制和將公司的業務目標和人的動力以及成長結合了。

另外修身養性也挺重要，特別是創業公司，大家都希望公司指數增長，但是對管理者的要求也會指數級提升，有時候往往挺容易被拖著跑，這時候還是要有涵養一些，別事情沒做成人瘋了。據說有一個CEO會議的時候，各家創始人兼任CEO的紛紛都吐槽早期員工不能跟隨公司成長，不能成長為高管，自己感覺到很孤獨，其實這是符合客觀規律的。人的成長總是有主動和被動的，創始人天然的沒有任何的逃脫、推卸責任、視而不見的理由，因此光被動就比別人主動要多得多。而相對分方向的負責人則還是具備一些緩衝區的，所以壓力相對CEO小很多，如果個人不主動，也會慢一些。很多創業公司會有一些「位置上的高管」，或者詳細點說叫做「還沒成長起來還處於觀察期但是暫時佔據位置的高管」，也是這麼產生的。

對於人本身的關注，應該是一個更難和更需要經驗修為的事情，個人也不太懂，瞎說兩句。有一種比較基本的叫做洞察和順應人性，走普世價值路線，這一點其實管理者放棄幻想實事求是，就能入門而且行之有效，大家感受上也會好一些，但是看起來會顯得很沒神聖感和奇蹟感。高級點的就是用宗教般的精神控制，這一點上說實話非一般人可為，但是被很多所謂的管理者推崇和著迷，特別是毛派管理者，在我看來這種方式輕則邯鄲學步、東施效顰，鬧出笑話來；重則傷筋動骨、走火入魔，走向不可逆轉的毀滅，實在不是可取之路。

還有一個感受，也是鏈家的時候有一次和老左座談，他說過一句話的印象很深刻，就是大家都太差了，這個行業太差了，我們不要怕差怕犯錯，信並且去做就能好。當時沒有太多的感受，現在來看的確是這樣。思考決定上限，行動力決定下限，很多情況下依然是問題出在行動力上。

至於說的做不做一線具體工作之類的，我想有三種情況需要高管自己做具體工作，第一種是表達身先士卒、深入細節的管理手段，但是其實效率不太高，而且這種情況非常容易影響判斷，但是這個癮很難戒除掉。第二種是陶冶情操，崗位要求之餘滿足一下個人的興趣愛好，這個還是不錯的，但是盡量不要去攙和業務項目給團隊搗亂。第三種是保持競爭力，很多人不是完全適合管理角色，所以還是保持寫碼的能力，以便作為專家角色能夠複合為企業創造價值，這個也是一種選擇，但是這樣的話管理上就要稍微放棄一些，因為思維方式還是挺不一樣的。

跑題了，在這裡算是記一筆，希望過兩年回頭來看，會感覺到這篇寫的很幼稚，那說明到時候又學習到的東西多了幾分。

推薦各位翻翻wxmang的職業經理人筆記，比硬啃德魯克有用。題主問COO，我就找一段忙總寫運營的內容貼在下面。全集見此貼西西河的 wxmang 是誰？

一個人一旦把管理作為終身職業，他將終身不再可能成為一個非理性的創業者，因為訓練造就了他必須理性。後面我把一個運營者（可以是COO，也可以是controller）的職責列上，這就是我在前面說的運營控制專家的工作職責。
任務一：擬定各種管理會議議題、議程、議案，引導公司業務執行年度工作方針（包括長期目標和短期目標的權衡；各目標的排序；重點工作和工作次序），用逐月逼近的方法完成年度工作計劃和實現年度工作目標。
任務二：審定會議紀要，用以鞭策、協調、指揮、控制各部門，使之按計劃按時、保質、保量完成任務，並實現部門間協同。
任務三：逐一批複各部門和單位PDCA報告，以及時掌握運營狀況，找出工作中問題，決定下一循環或下一階段工作重點、行動方向和步驟。
任務四：定期巡查下屬部門，與各級員工座談和一對—懇談，發現問題，監督完成任務。
任務五：安排、組織、準備、主持各種會議，控制會議進程，形成各種決議，組織實施決議，監督和稽查決議執行作進度、效果和質量。各種會議名稱和時間：
1、公司、各部門、各單位每周必須召開一次辦公例會（PDCA循環會），按PDCA循環程序，總結上周工作，交換工作情況，提供需協調解決的問題，安排下周工作，提出重大問題上報，公司例會由總裁主持（總裁不在指定Controller主持），各部門負責人參加，各部門會議由其負責人主持，公司例會定於每周五下午4點，一小時為準。由辦公室在周三事先印發會議議題，各部門充分準備後參加。
2、每月定期召開財務控制會（成本及報表分析）、工作考評總結會、預算執行審查會、經營會（採購會、銷售會）。
3、隨時根據併購項目和投資擴建項目進展，召開情況分析會、項目審查會、項目決策會。
4、年度會議主要是董事會、供應商和大客戶座談會、職工懇談會。董事會的資料每年11月開始準備，包括財務預算，決算報告、業務計劃完成情況、利潤分配方案及獎勵發放和內部審計報告。
5、每月還召開跨部門的協調會：質量保證會、財務管理會、技術開發會等等。
6、其它緊急會議不定期舉行。
任務六：審讀各種報告、表格，組織核實其真實性，並以此確立工作要點。
各種工作報告名稱：
1、每天各單位（包括總部各部門、各個管理公司、各子公司）上報工作日報：銷售額、現金錶、資金解交情況、生產經營情況、人員出勤和遵守紀律情況、費用支出情況、設備情況、安全情況、特別情況、異常狀況預警報告、社會關係狀況等等。（用EMAIL）。
2、每周各單位上報PDCA表（包括上周工作總結、下周工作計劃，存在問題、解決辦法及建議）；庫存周報。每月各單位上報月度PDCA表、成本分析報告、資金分析報告、庫存分析報告，銷售分析報告，採購分析報告，月財務報表（資產負債表，損益表，現金流量表；只指獨立核算單位）。
3、各單位每周上交辦公例會紀要。
4、上報年度工作會議紀要。
5、半年上交—份述職報告（子公司總裁以上）。
6、各單位年度總結報告。
7、併購項目和投資擴建項目工作總結報告。
8、出差報告。（本公司員工因公出差均負有收集資料，了解信息，拓展業務的責任。出差報告應詳細載明本次出差任務完成情況，遺留問題及對公司的建議。）
任務七：接待員工上訪，審讀員工的告狀、要求、建議、反映情況等等各類信件，以切實掌握公司情況。
任務八：每月抽查一次各部門和各單位的工作日誌、工作報告、備忘錄等等。
任務九：每月向董事長/總裁提交公司運營報告、財務預警報告、存在問題和改正辦法。
任務十：每日晚課：
1、記當日工作日誌
2、安排和準備明天工作日程
3、整理當天會議記錄
4、寫工作備忘錄
（1）微觀問題：發現和存在的問題；產生的原因分析；解決辦法設想
（2）宏觀問題：大趨勢判斷：可能的機會；工作方針（包括長期目標和短期目標的權衡；各目標的排序；重點工作和工作次序）；工作重點設想：工作步驟和內容設想。
5、建立工作檔案：包括：
（1）各種會議紀要（辦公例會，各種專業協調會，懇談會，客戶會等）
（2）工作總結
（3）工作設想，策劃大綱
（4）規章制度，操作規程
（5）公司文件，決定
（6）各種計劃（年，月，周工作計劃，財務計劃，生產計劃，資金計劃，成本費用計劃，銷售計劃，採購計劃，運輸計劃，工資計劃，人員招聘計劃）
（7）工作指令，工作清單，調度報告，項目進度報告
（8）各種預算文件
（9）人員任免文件，工作合同，考核檔案，獎懲記錄，招聘文件，工資和編製文件
（10）組織圖，授權文件，各級崗位責任書，工作程序，規範，方法
（11）法律文件（包括合同，章程，執照批文，稅務文件等），各種經濟合同，債權，債務文件，產權證明文件等
（12）各種財務和業務報表
（13）通報，彙報（包括PDCA報告，專業分析報告，述職報告，個人建議書，其它各種報告等）
（14）動態，商情報告，對手情報，媒體報道剪輯
（15）廣告策劃書，對外宣傳報道剪輯
（16）讀書筆記
（17）便函
（18）通訊錄
（19）公司銀行帳號一覽表等。
（20）客戶資料

作為公司CTO，自然干著跟T極其相關的事情，總結幾點
1）公司產品規劃以及技術可行性預研
2）技術選型與方向，不斷完善技術架構體系，確保可靠交付，維持產品穩定
3）發覺潛力，令其優秀，授之以漁

到了高管這個級別，更加應當注重規劃、方向、方法等問題，要解決重要與長期的問題，緊急的事情盡量授權下面的人去做，緊急又重要的事情做好監督、把控即可

覺得高管會每天寫知乎的，大概跟高管無緣了吧。

那些不匿名的都不是真高管吧！如果是真高管，那你們膽兒挺肥啊！
公司副總，我是其中之一。
我的工作是每天上班都要想破腦袋自己今天該做什麼。
一會兒刷刷貼吧，一會兒看看知乎，我是貼吧15級大神，但我在知乎不愛發帖。
事情大多下屬做，偶爾插手一下具體事務，亮亮我的能力。
我坐在這裡，就是一尊佛，主要是震懾作用。
總的說來，上班還不錯，但別以為我白拿工資，因為我懂，公司要掉的坑，都是我一一指出的避免的。
那麼我是怎麼知道那些是坑的？還不是我以前自己創業時候踩過。
這種經驗很少有人具備，也是花成本得到的，我閑得心安理得。

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500贊，更新一點，回答一些問題：
公司不招人。
貼吧水經驗有癮，知乎有贊卻不得不匿名感覺好難受。
老司機不敢帶大家在知乎開車，違章會翻車。

上面是玩笑，下面正經問題：
有人說公司應該很小，其實不小，全球有幾個國家有分公司或者辦事處的，員工大概一半中國人一半外國人。
不是業務線，所以不用管客戶。
公司的戰略是一定要思考的，這種都是潛移默化的東西，真正大的戰略往往持續一兩年，並不是經常要推翻重來的，而是細節的微調。
當指出發展方向上那些坑的時候，也就向老闆建議了能走的路，是否採納看老闆的判斷。
內部鬥爭是有的，而且說起來只比小說更吸引人，我老婆就喜歡聽我講在公司的這些事，每次下班見面我也會先講這些事。在鬥爭中有時候我是贏家，有時候也會輸，但開始慢慢學會去接受。

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2016年11月17號700來贊更新
還是有人看的，那我想到哪兒寫到哪兒哈。
高管不是什麼特別遙不可及的崗位，其實就是高級一點的打工仔，你們上班做的事情他們也做，而且還沒人監管。我看知乎完全可以，貼吧要偷偷看，來人切換下桌面。
安排下屬工作的方法各有不同，我本人喜歡讓他們在許可權之內自由發揮，從小任務開始觀察他們的能力，然後逐漸加量。但不可能對下屬完全放手，比如每天上班我會先確保各項工作的進度正常，不然能安心水貼騙經驗？（手動滑稽）
其實不是很願意講鬥爭那些事，但你們都太八卦了，就講一些吧。
前段時間公司鬥爭激烈，不過和我沒什麼關係。其中一個副總暗示我想和我聯手逼走其中的一個總監A，我打太極拳沒答應，他就自己下手，鬥爭了兩個月，成功了。
這個副總暗示我聯手，是因為我和他曾經一致反對再之前一個總監B，可能副總誤解我想和他抱團了。但我覺得我和總監B鬥爭並不是因為公司政治，而是因為我就是覺得他業務不行，放在那個位置急死人。兩個副總一起反對一個總監，結果可想而知。
所以最近我們弄走了兩個總監=_=

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有人點贊啊，作為知乎新人受寵若驚=p，謝謝大家。
有什麼想知道的大家可以發下面，我抽我高興回答的回答（傲嬌臉+滑稽）

作為一砣視頻製作公司的實習總經理，我倒真可以回答一嘴。
之所以說我是實習總經理，是我們那個南瓜視業剛剛掛牌，我也剛剛從南方周末文化部的總監，剛剛開始學會做一砣獨立公司的總經理。
雖然作為部門成立了3年，員工暫時還是那些員工，做的事情暫時還是那些事情。但我活生生被逼得早上8點半起床，晚上12點都還沒下班。要知道我的生物鐘是早上6點睡，下午3點起的。

說說剛剛過去的黑暗的一周吧。

新公司需要招人，招聘廣告開始就要操心，招什麼人，怎麼描述，在哪裡投放……簡歷們漸漸來了，有人會初選一遍，大部分還是得自己來啊。除了字面上的簡歷，還得看他們以前的作品。再篩一遍，就是約面試。
跟人談話，在最短時間內了解對方是什麼性格、有多少能力、能給你帶來什麼……真的，勸告面試的同學們，以後你們要參加面試，請一定在最短的時間內，用最精簡的語言，告訴面試者：你擅長什麼，你能為公司帶來什麼。千萬，千萬，不要根本沒了解別人公司就跑來面試，真的，出門一趟對你來說成本好像也不小。

面試結束，有些崗位能人多了，有些又明顯不夠好，所以還會再有一輪。

這僅僅是人力的一部分。
真正幹活這麼多年來，每隔一段時間，每個人都會出些狀況。
講砣真實的故事：我一砣朋友，是創業公司的ceo，丫嫌公司都滿地都是做技術的男生，專門去招了幾砣女生。結果女生剛剛上班沒多久，公司才知道此人懷孕了，然後，女生就要開始休產假。一個也就罷了，他剛好遇到了2個。想想吧，一個剛剛創業沒多久的公司，一個本來就沒多少人的公司，就有兩個是剛剛上班，就要開始按法律規定休產假的員工……

光這些，僅僅是人力的很小很小一部分。
而這些，也僅僅只還是人力。

公司投資、融資；項目投資、融資；項目預算審批；項目贏收……我每天一睜眼，想的就是成本、預算、回收……
投資、融資、廣告、平台……這些都是需要海量跟人談的，永遠有人來找你談項目，50砣裡面有一砣成功，已經算片比很少的了。
我有不少的ceo朋友，每天哼哧哼哧自己在寫PPT。

想想看，我是一砣電影兒童，我看《西部世界》首先不是在關注到底是單線結構還是雙線結構，我看在眼裡心裡想的是，這裡的開發成本、維護成本、運營成本，到底每天要來多少遊客才能收支平衡。
我跟訪過王健林，你們羨慕人家的小目標，你們知道王健林是有多忙嗎？早上8點的會，人家7：50就坐在辦公室里看著哪個高層比他還晚到。
萬達那麼多城市的那麼多項目，他不用翻任何資料都能告訴你每砣地方的收成如何，進行得如何。
我也跟訪過王石，王石選擇公布出來的是他「玩」的部分，他在用登山、划船組建人脈和關係網的時候，永遠也不會告訴你。

如果一砣ceo為了擴大公司影響，選擇高調，不時出來接受砣採訪，或者演砣講啥的，那就真的沒完沒了了。

至於很多樓上說到的開會、撕逼……這個嘛，可以再寫砣書書，《人類為什麼總是需要開會》。

對高管來說主要工作有三個方面，其他工作根據行業、企業情況各不相同。

為企業找方向。面前有哪些路，哪些能走，哪些不能走，哪條路好走，那條路難走，路上會遇到什麼，遇到什麼我們有什麼辦法，遇到什麼能知道路選的對還是錯。
為方向找合適的人。中層對事不對人，高管對人不對事。不斷評估現有的團隊能不能滿足客戶需求，如果想走的更快、更遠，什麼人要留，什麼人要走，什麼人要上，什麼要下。
賦能授權、積極推動，控制進度。有了目標，建了團隊，還要為工作賦予意義，為員工創造機會，為團隊塑造激情，推動團隊向著既定目標前進。

做了這三方面的工作，可能沒坐在高管的位置，也是事實上的高管；
不做這三方面的工作，即使坐在高管的位置上，也是徒具其型而已。

開會
寫郵件
坐飛機
打電話
罵下面人
被老闆罵

全球前五互聯網公司高管，這個位置做了五年，換過一家，但做事風格從沒有變過。每天最重要的事情是做減法、防掉坑、保障業務不偏離戰略，手段是郵件、說話。雖然是全建制事業部管理者，不喜歡開會，於是每天平均會議時間可以控制在三個小時之內，我的組織效率卻一向最高；不喜歡應酬，於是晚上極少應酬事情但也沒發現耽誤什麼事；評判員工從不受個人好惡影響，就事論事，員工無須取悅我，也很少跟他們一起玩、一起吃喝什麼的，但有問題我會幫，出事了我會扛，一起扛箱子事也常做。絕大多數情況下，每天都會騰出時間用於陪伴家人，也會騰出時間思考，但12點前必睡早上七點半必起。公司高管不必要做特殊的動物，可以活得像個人樣，可以活得像自己。
熟悉的人估計能猜出我是誰，因為我很正常，所以在這個位置上很另類。

不是什麼高管，創業公司創始人一枚，每天都在打雜做這些：

產品相關：

方向 - 產品長期規劃和產品方向思考

里程碑 - 產品階段性里程碑制定

自有產品 - 自有產品體驗和反饋

新產品 - 行業新產品體驗和分析

項目管理：

規範和文檔 - 制定總體項目流程規範，撰寫項目相關文檔

項目規劃 - 和各部門管理者制定各階段項目計劃

項目評審 - 包括產品文檔、需求變更、設計DEMO、階段性成果和研發產出等

項目跟蹤 - 協助各成員工作、協調部門內和部門間資源、產品質量和進度把控、及時發現並解決問題、促進成員間溝通

推廣和分析 - 參與市場推廣決策和市場運營數據分析

研發管理：

方向 - 技術方案研究和選型，關注新技術

開源 - 推崇分享和開源精神，不重複造輪子

分享 - 定期組織研發內部技術分享和交流

審查 - 注重代碼質量，推行Code Review

調度 - 注重觀察，充分了解研發團隊每個人的能力，合理分配人力資源

跟蹤 - 敏捷開發，成員工作任務細化到天，每周分配，每天跟蹤

公司管理：

團隊培訓 - 定期組織團隊活動和團隊遊戲，培養團隊整體的合作意識

管理層培養 - 定期組織針對各部門管理層的分享和培訓，注重中層的重要性

績效考核 - 針對不同部門制定儘可能可量化和客觀的評估標準

漲薪計劃 - 給予讓公司和員工都認可且滿意的漲薪幅度

目標管理 - 嘗試OKR，明確公司、部門和個人的目標及關鍵結果，共同努力

一對一溝通 - 每月一次咖啡時間，通過輕鬆的一對一非正式談話來搜集信息、暴露問題，及時調整

人員招聘 - 通過互聯網各渠道補充各部門所需人員，挖掘和打造精英團隊

個人提升：

針對公司管理問題及時思考、總結和調整

保持對最新技術的持續關注和學習

保持對最新移動互聯網產品的關注和體驗

保持對互聯網行業熱門方向的關注和思考

就是這麼雜，說白了就是個打雜的。

作為國內互聯網中概股VP家屬（其實我感覺VP算不上真正意義上的核心高管，CEOCFOCOO總裁才算），對排名第一的答案深有感觸。回答者很多人覺得高管是無事可做的，有這樣的想法可以理解也不奇怪，因為沒嫁給VP之前，我也這麼覺得。不過，負責任地說，這種想法大部分情況下是錯誤的。

在回答正文前，可以先做一個「假如是高管」的遊戲，看看如果自己真的是高管，會不會覺得居高位者真的很閑，會不會覺得以不同程度的犧牲為代價的。

1.突發事件角度：工作項目出現緊急問題的時候

作為基層員工，可以因突發事件佔有私人時間而埋怨，脾氣暴漲。It』s ok，這很符合人性。不過，單個員工每個月出現緊急情況的次數最多2~3次，真忍受不了換個東家也無可厚非。

但是，假如你是一個高管一個事業部的leader，你面臨的突發事件可能是以一個小部門一個月2~4次計算，一個管轄區域可能是10~30次，你會怎麼做？題主可以從下面幾個情況思考一下。

A：與別的部門協作出現問題（利益分爭，各自KPI等）

B：面對複雜的難以改變的現狀，需要安撫員工情緒

C：大事業部內權力利益衝突，因為高管所處的位置，必須注重全局性

D：自身的情緒控制，家庭對經常半夜三更處理緊急情況的抱怨

2.業務角度：需求的專業不再是一個點，而是一個輻射形3維球體

作為大型公司，體制健全，大部分底層員工是一個蘿蔔一個坑，只負責一個項目里很短的一個鏈條。我自己曾經在另外一家中概股上市公司做基層工作，經常感到深深的無力感。對於所在公司的全部運營規律，每個細節的實施，自己知道了解的僅僅是滄海一粟，對未來職業的發展有很大的圈定。

假如題主是高管，需要了解整體部門各個細節的運營方式，甚至其他事業部的運營細節，這樣才不至於被底下人牽著鼻子走，被淘汰。除此之外甚至需要有前瞻性的去了解上游、下游、新型行業的各個運行細節。題主預計需要花費多少的時間與精力去做這些？

3.人的角度：人才儲備庫

作為一個基層員工，我當時知道且認識一眾具有良好工作能力的底層工作者。但是卻很難掌握並保持各個領域不同公司總監這個級別的人脈。

如果題主作為一個高管，在面臨跳槽、新創業務時，大多需要搭建體系，挖掘大量的優質人才。跳槽搬空東家，其實從道德上並不是一個值得提倡的方法。搭建新部門更是很難從體系內填補專業的人才過去。招聘能用、好用、執行度高的工作人員是一件極其耗費時間精力的事情，這種事情其實也很難全部指望HR或者獵頭來做。最主要的一個問題是，高管的時間是有限的，同等級別及更高級別的人脈圈已經擠壓了很多他們的交際時間，他們自身也已經比較難以下沉到基層中去發掘人才，儘管他們願意這麼做，但是執行起來其實是有難度的。假如題主作為高管，題主怎麼從對手公司，下游公司，上游公司，其它創業公司等發現有能力的中層及底層，並保持關係？準備花費多少時間和精力？

4.工作安排角度：決策及目標值、方向值的敲定

我自己作為基層，只關注一個點做的好不好，達沒達到KPI。我思考問題的出發點會很自然的是，別的部門怎麼做我才能更高效，我不必清楚這個數值是怎麼來的，為什麼要往這個方向發展。我自己在工作的時候，基本上一周開會3到5次，有的時候不得不因為開會佔用工作時間而加班。自己貼自己每個月的報銷單，考勤單或者其它單據手續都會覺得繁瑣。

作為高管，一個大的事業部需要滿足其他業務線、人力、行政、財務等多方面的要求，各個方面都需要考慮其中。除此之外，需要不斷的修正現有流程制度。在敲定方向，做法，KPI時需要與不同下屬部門，不同職能部門敲定，大大小小的會議不計其數。除此之外，大部分領導還需要出去參加各種活動為公司站台。說到簽文件、審批各種各樣的考勤、報銷單，當基數大了後，實際也很耗費時間。假如題主是高管，這些佔用了大部分工作時間的會議、文件簽署，該怎麼處理呢？

5.責任：無論誰犯錯，最大責任人永遠是leader

基層，只為本職失誤負責。Leader，要對所有人的失誤付最終責任，最大責任人。一個人的失誤概率很低，可是一群人的失誤概率可是一個人的N倍。題主作為高管，不能總以自己的前途為別人的失誤埋單，怎麼處罰，怎麼杜絕，怎麼提升效率減少失誤率，這些問題基層人員不會替你考慮。

6：利益格局：有人的地方就有江湖

很多時候，整個集團高管的意見是不盡相同的，也不可否認分派，站隊是在一些企業里很正常的現象。但是，很多時候，高層的矛盾會被底層無限放大，到最後執行大大折扣，也是常有的事情。在一個有固定利益格局、發展模式的單位，高管想要改變、突破是很難的。也不是說黑暗，或者利益捆綁，就好像論文答辯的時候，任何人在台上慷慨激昂講了半天，被一個同學用反面例子打臉，總歸不會讓當事人感到愉快。改變，就意味著對當局領導當眾打臉，阻力可想而知。況且，你能想到的大部分人都能想到，現有局面大部分已經是各方妥協後的結果。

如果題主作為一個高管，怎麼解決問題的同時還要同各位同級VP保持良好的溝通，保持項目的順利推進，也是需要重點考慮的問題。畢竟這個世界，不是你有滿腔熱血就能革命成功的。那麼，題主在這些工作，需要花費多少時間和精力？

看到這，我想題主應該已經明白，各位高管其實並不是什麼都沒幹，他們的時間也不像想像中那麼充裕，他們的位置、高薪甚至是以犧牲家庭時間來獲得的。畢竟任他是誰，每天都只有24小時，基層用24小時在螺絲釘位置保持了機器的運轉，高管則用24小時保證整個生產線正常產出，即使出了問題，也要用非常手段解決，解決不了，地位臉面就不再了。

回到問題本身，高管一天在幹嘛

1.單位內部：開會，與不同部門，業務線，下屬部門，職能部門的人探討業務，下發任務，確定方向，項目執行結果分析，確定項目後指定項目對接人，預算、KPI隨時根據情況變動等等；審批各種各樣的文件、考勤、報銷等；指導相關業務推進等；各種流程優化可能；各種模式拓展，如何拓展；盈利方向挖掘，銷售、執行模式demo初次完成，一般靠的都是高層……

2.單位外部：大量不同企業拜訪或被拜訪，各種渠道搜集各方面能人賢將，各種供應商關係保持，各種客戶關係維護等，各種出差……

3.處理各種緊急情況：俗稱各種擦屁股

4.處理同事關係，保持團隊執行力、朝氣、凝聚力及確保項目被其他部門及CEO支持以便能順利完成

5.各種高管培訓，彙報

6.學習新技能，掌握更多場合的KOL發言權，為自身負責業務背書

7.推廣，營銷自己負責的業務及自己（這就是為什麼知乎上這麼多大牛，提高影響力的方法之一）

8.大量讀書，每周2本左右

9.鍛煉身體，保持身體跟得上；自身心理疏導，減少壓力，保持自身樂觀

10.哄老婆、孩子，補償工作時間少對她們的傷害（雖然旅途中，百分之50的時間還是在處理工作，汗！）

11.少的可憐的休息及吃飯時間

我老公以前告訴我一句話，談戀愛的時候我不懂，現在談不上懂得，但是至少理解了。他告訴我，人的成長是從「知道自己知道，不知道自己知道，知道自己不知道」遞進發展的。我當時也跟題主一樣，覺得高管其實並沒有起到什麼重大作用，後來結婚了，看了看他周圍朋友（很多VPGMSVP什麼的）對待工作、生活、執行力的態度，我想我現在終於學會了對未知領域充滿敬畏，也終於明白人跟人的差距重點體現在執行力上，所以我肯定一輩子別想當高管，能到中層，我都覺得已經到頭了。

最後，希望題主為了自己的夢想，好好努力，相信幾年後看到題主在回來回答自己作為高管的體驗一定是一個很勵志的故事。

經營公司最重要的就那兩件事：

1、做正確的事情；
2、把事情做正確。

所以，高管（位列總裁室／總裁辦的核心人員）們日常工作，整理下來就兩大類：

1、做正確的事情
思考：包括趨勢、戰略、破局等等，最重要別把大家帶溝里；
聊天：和各種朋友聊天，了解行業、市場，並開腦洞。

2、把事情做正確
聊天：確保中層能夠理解戰略，把致勝關鍵點進行分解，變成可執行的戰術；
檢查：確保致勝關鍵點的執行過程沒有跑歪，以及幫助團隊解決他們這個層級無法解決的問題，包括但不僅限於資源、資金、人員等等；
招聘：不斷去找最優秀的人，最合適的人加入團隊。

具體情況具體分析。
以下僅為猜測。
分析問題，拍板，執行。
以馬云為例，要把公司做大做強，至少要跟上時代步伐，不能步諾基亞的後塵，你要做的事很多，主要就是確定企業發展方向之類的，但是每一小步都有無數個分岔口，有些是坑，有些是大坑，只有極少數是平地，而且大部分是迷霧籠罩的，即你不知道這是不是條活路。
當然分析問題需要資料神馬的，這就是小秘的工作啦。

確定一年乃至幾年的企業發展方向之後還要有執行力。比如做秀，拉關係神馬的，很多啦（我也不知道），你可以找下馬雲，阿里相關的新聞，當然不是花邊那些東西。

至於馬雲之下的中高層也類似啦。
比如馬雲今年要阿里上市，你得主動提出你這個部門要做哪些工作給予支持啊。需要其他部門協助的你也要主動找相關負責人協調一下。
簡單的說就是讓老闆滿意，更高遠一點的就是讓下屬也盡量滿意。做的具體工作也差不多，只是層面不一樣，就是思考的問題不一樣，體現出來的工作方式也就不一樣了。

最近沒怎麼看知乎，統一回復一下吧
1離職是身體原因現在在老家休養。
2這題其實問得不太對，因為正常在職的高管工作時間相當緊張，應該是沒多少心思還來知乎答題的。

——————————以下原答案——————————————————————————————————————一個剛離職的創業公司高管前來回答…

我在公司的定位基本是：吉祥物！

我本身還真不太幹活…基本就在那坐著。

不做基層工作，也不運營。

那我在幹嘛？

主要是三件事

1看看手下員工在幹嘛，有工作出現問題的要及時處理。因為有時候不能指望員工主動反映。
不過這個事一般主要是我手下的中層管理負責，我只是順便也看看而已。

2給公司的發展做好規劃，公司規模不大的時候，一個靠譜的出路至關重要。路沒走對，下麵糰隊再牛也得跪。
這條說得很簡單，實際上難如登天，一般公司倒閉就是因為管理層的方向有問題。

3想想激勵員工的辦法，小企業員工不多，大家都懶懶散散混日子那日子肯定不好過。
不過我這人只獎不罰。
不給加班，有能在工作時間內提高效率的就獎勵。
我覺得一個人只有在有慾望的時候才有動力去做好事情，但很多人（例如我老闆）卻覺得要有懲罰才有動力。
這裡就不展開討論了。

我乾的事情總結：
讓公司賺更多的錢
讓員工拿更多的錢

看具體在什麼公司、什麼職位。
有清閑瀟洒的，也有忙得像陀螺的，大部分比你想像的要忙很多。
工作主要就是做決定和管人
分管的大大小小事情需要做決定，現代企業，尤其是傳統大公司，業務紛繁複雜，非黑即白的問題很少，90%以上要靠權衡和妥協來決策，決定公司業務或者你個人成敗的就是這一個個決策，你拿著百萬級年薪，公司對犯錯的容忍度當然極低，壓力也正來自於此。高管因為一個愚蠢決策而下課的故事天天都在上演，而且這個決策可能當初在你眼裡就是件「小事」。
高管的下屬也是公司管理層，大部分是從基層一步一步打拚上來的，你不能指望這幫人都是善男信女，更不要妄想自己一拍桌子人家就乖乖聽話，自古以來皇帝老兒都要被臣民反制，何況你這個高級打工仔。決策再高明，不能調動下屬推動落實，你一樣玩不轉。做不到公平、公正，大量精力耗費在調和下屬關係上，會讓你身心俱疲，說不定哪天一個糊塗決定就玩完了。被下屬一步步帶到溝里的領導也不是個案。
所以，高管這活兒大部分情況下並不好乾。
在職場打拚說不想陞官那是撒謊，但不是每個人都適合卻是實話。

昨晚劉區打那個電話什麼意思啊？他是不是聽說什麼了？晚上得攢個局坐坐。我打他可能推掉，這事兒得別人打。。

在用金鍵盤寫代碼之後吃放兩個滷蛋的宵夜速食麵。