作為公司的 CEO 或者管理層，如何對抗自己對所在行業和所處環境認知容易落後的風險？
一句話：stay hungry, stay foolish.
簡單來講，公司需要與業內最頂尖的專家諮詢、合作甚至招募。這樣公司才能了解領域內最前沿的動向，市場環境的現狀，以及具體的實施細節。以我公司所在的大數據金融行業來講：
1、大數據方面的領軍人物，周濤教授，是我們創始人之一。他為我們帶來大數據技術方面的最全面和最領先的信息。
2、風控方面的領軍人物，袁先智教授，是我們新近招募的首席風險官。他為我們帶來全球最頂尖的風控經驗，以及下一代風控模型的研究指導。
大數據金融本質上是大數據技術和金融技術的結合，我們拿到了最頂尖的資源，自然能夠保證我們的前沿研究能夠保持在市場的領先水平，甚至超越目前的市場認知，為下一代市場技術更新做儲備。
從老闆角度來看，很easy。
外聘的ceo、管理層的話，靠運氣、跳槽和多讀書。
從老闆的角度來看，總體原則就是風險轉移。
常用的做法是：
通過把經營管理進行流程化、量化，讓老闆可以從雜亂的經營中抽身。
給出較高的福利待遇，留住核心員工；疏通晉陞渠道，給基層希望。屆時，絕大部分的行業興衰風險將轉移到全體員工身上；唯獨老闆投入的精力少，所受影響不大。
老闆有時間發展其他高成長的業務，從而規避原有行業的落後認知風險。
老闆如果只會和一群員工死扛，那這公司，很大概率，離倒閉也不遠咯。
完。
不談理論，既然問題是『對抗風險』，筆者從「目標問題-&>關鍵點-&>解決思路」的思考方式，結合個人在實踐中總結的企業運作面臨的風險關鍵點談談筆者個人的看法。
為方便看官們理解整體內容，先看下圖：
（筆者個人畢竟閱歷有限，在此主要提出思考框架，拋磚引玉，更多的企業運作風險點還有待知乎各領域的大牛們私信補充，在下看到後會及時更新，並註明提出者，先謝了。）
既然梳理出了各個風險點，下面就逐個談談建議的解決思路（排序與重要度無關）：
人資維度風險-選將錯誤：公司高層（或老闆）做出錯誤的戰略決策，公司其他優勢再突出也回天乏術了。解決思路：決策者（群體）一定要具備『行業精通者+跨界知識（移動互聯網時代的核心競爭力啊）』，空降高層時特別要考慮甄別。對於老闆本人，保持持續學習（廣義），更新自身的知識體系也是必須的。
人資維度風險-骨幹（核心技術）流失：任何公司帶來價值的基本是那核心的20%骨幹，除了決策層，執行層的骨幹流失（帶走技術、資源）對企業的競爭力甚至生存都會帶來巨大的傷害。解決思路：有才能的人一般需要三樣東西，老闆對其工作價值的認可（讓對方感知到），相應的報酬，才能施展的空間。企業老闆緊扣此三點，一般骨幹忠誠度都很高。
政策維度風險-國家政策改變：這一點更多體現在大型國企、壟斷國企以及為他們服務的上下游產業鏈，今年三大運營商的衰落最為典型。解決思路：企業要麼革自己的命，要麼等著被革，主動好過被動。但企業轉型一定必須是一把手工程，老闆全心投入，同時放權有才華及見識的員工，必要時可從外部引入。
政策維度風險-行業玩法改變：最典型的當屬淘寶平台了，例如，出台一個更強的打假措施（封店、下架產品）或者完善稅收體系，基本上影響千千萬萬賣家。解決思路：除了敏銳的資訊嗅覺之外，尋求多元化應對策略，持續主動改進產品質量或服務。
供應維度風險-庫存積壓：為了更大的議價空間或者錯誤的市場容量判斷，有時候企業會冒險大量進貨，承擔庫存風險。解決思路：穩紮穩打，不貪大求全。
供應維度風險-『去渠道化』：傳統商業環境，客戶接受產品是從生產-&>渠道-&>運輸-&>零售，而互聯網時代，淘寶、京東各種商城等互聯網平台已經能夠完全有能力去渠道，這個邏輯對廣告行業也是一樣的。對高度依賴渠道的公司可能是重傷，對渠道商公司可能就直接是生存問題。解決思路：渠道商可以改變自己在產業鏈的位置著手，或者直接利用互聯網思維自我變革，這方面的研究也比較多了，看官可自行google，在此不展開細談。
市場維度風險-跨界競爭：最典型的當屬移動互聯網對各界的入侵，例如，硬體免費服務收費，又例如，改變手機的通話工具屬性，然後諾基亞反應變慢。通訊行業、銀行、金融，慢慢越來越多行業將被改變（btw，對吾等大眾，這些跨界競爭都是好事，享受更優質的產品更高的性價比）。解決思路： 利用自己原行業的渠道、資源、行業認識的優勢，主動改進服務質量，另外，與跨界競爭者主動合作也不失為一種思路，當然合作的談判（時間及人力）成本非常高，但也是值得的。
市場維度風險-同行強敵：『更新型的生產工具，更強的資金優勢、渠道優勢、服務優勢』的競爭對手突然闖入視野。這種危機已經算是最常見的危機了。解決思路： 這個問題的業界研究算是最多的了，google一下『建立可持續的競爭優勢』，應當能找到不少體系化的解決方案，此處不展開討論。
資金鏈維度風險-盲目擴張：宏觀上公司擴展新業務或者微觀上某個主營業務需要新增人手，沒有考慮清楚市場容量、工作飽和度、團隊管理等問題，就盲目擴張，最後導致人手冗餘，產品/服務質量等問題，嚴重製約公司發展（典型案例有：凡客、拉手網的大規模擴張）。解決思路：十二字訣（筆者編造利於理解記憶，非正規術語）：『先行探索，確定效果，招人上手。』
資金鏈維度風險-現金流失控：中小企業，甚至大型企業最終因現金流斷裂造成的破產不在少數。解決思路:避免承擔超過公司生產能力的客戶訂單，原材料費用在商談時盡量能延，對客戶盡量爭取先款後貨，大型生成設備固定資產等盡量租用（例如信息系統採用saas），與靠譜的金融機構保持緊密關係。
另，筆者之前在《商業商業評論》上看過：關於「如何通過七個小問題簡易評估：你的公司是否已面臨風險。」 有一定的借鑒意義，在此分享如下（僅供參考）：
問問你自己，你的企業是否存在以下情況：
? 我不會購買自己公司的產品或服務。
? 投入沒有減少，甚至在增加，但利潤或回報率卻沒有提高。
? 消費者發現更加便宜簡易的解決方案，這些方案對他們已經「足夠好了」。
? 在預料之外的地方出現了競爭。
? 對於我們的產品，消費者已不再感到興奮。
? 對於希望僱傭的人，公司已經不再是他們心中最佳的工作場所。
? 一些最優秀的人才正在離開公司。
最後，筆者見識有限，歡迎大牛們私信補充觀點，筆者將吸收價值觀點更新，並註明提出者。
（歡迎轉載，註明出處：作為公司的 CEO 或者管理層，如何對抗自己對所在行業和所處環境認知容易落後的風險？ - 李少加的回答，謝謝）對個人如何加速成長，規避彎路，突破職場瓶頸，也可關注本人的公眾號：少加點班
有問題直接詢問，必回。
謝邀。
首先要說明一下，作為一個創業只有幾個月的創業者，我目前還沒有能力簡潔又準確地回答這個問題。答案更多的是最近閱讀和思考的一個階段性總結吧。分享一下也好，像 Facebook 提倡的，done is better than perfect.
在討論如何對抗認知落後的風險之前，先說說為什麼要對抗這種風險。
商業的本質之一是「不確定性」。對於一家公司的 CEO 或者核心團隊，如何對抗這種不確定性幾乎是最重要的命題。Nassim Nicholas Taleb 那本集自己思想大成的《反脆弱》把這件事講得很通透。某種程度上，任何企業的領頭人都希望擁有某種「掌控感」，他們希望做生意就像寫一段代碼一樣，只要輸入條件ABC，那就一定會抵達結果D。這樣他們就更能有帶領企業走向成功的信心。雖然這在現實生活中是幾乎不可能的。
如何對抗不確定性？在商業這個語境下，我們的不安全感往往來自於對無法收集足夠多的信息以支持我們做出正確決策的恐懼。於是為了達到這一點，人類畢生都在學習兩樣東西：
1. 不變的信息
2. 正在發生的信息
（需要說明一下，這裡的「信息」只是一種代稱。它可以是信息、現象、知識、技能、觀點、理論、邏輯、思維框架，知識結構 ...等等等等。
同樣，這裡的「不變」也不是絕對的。在量級足夠大的宏觀/微觀尺度上，所有理論都有可能變化。當然這不在我們的討論範疇。）
關於1，「不變」意味著一種「普適性」。即它的成立性不根據客觀條件、時間、語境不同而變化。換句話說，它們接近了樸素真理。這些近似於「真理」的理論們，在歷史上的不同階段被不同人從不同角度有所闡釋。比如：
- 芒格對於人類心理/人性的研究；
- Elon Musk, Peter Thiel 常掛在嘴邊的「第一性原理」（first principles）；
- 老子被傳閱了千年的《道德經》；
- 日本的禪道；
......
所以你可以看到，很多優秀的企業家後來思維方式都接近了哲學家。這就是因為哲學處在了邏輯鏈的最頂端，所以它是變化最小的。面對不確定的人生，我們都需要一點掌控感。
對於「不變」這件事，我很喜歡劉慈欣大劉的一篇中篇科幻小說《鏡子》的比喻 。文章被很有特色地包裹在一個反腐的題材里，講的是，人類有一天發明了超級計算機，可以在基本粒子尺度模擬整個宇宙。於是，只要輸入和我們這個宇宙相同的基本參數：真空光速、萬有引力常數、電子電量、普朗克常數、一加一等於幾...之後，整個宇宙在大爆炸的初始狀態就確定了。於是，由於「因果鏈」的作用，這個宇宙之後發生的事就全部可預測了。所以後來人類的結局是...就不劇透了。
對於商業而言，我們很多時候也希望能找到一些不變的「常數」，當我們輸入這些常數之後，之後的運行結果就可預測了。這就是為什麼人們總愛看人生雞湯，因為那些脫離了具體語境的「箴言」似的潛台詞就是：你做到了如此這些，就會（像說這句話的人一樣）取得相似的結果。
第2點則更好理解。如果「不變」的東西是「本質」，那麼「正在發生的信息」可以簡單歸納為「現象」。人的學習方式基本是從現象沉澱到本質， 所以我們每天都要攝取最新的「現象」，以便把他們納入我們現有的思維框架里——於是我們每天看行業新聞、讀商業報道、刷微信朋友圈......在洞察本質之前，保持對前沿信息的攝入也是 重要的（儘管有時候我們的篩選能力比較差）。
至此如果總結一下，這個問題的答案就是：通過對「不變」的信息和「正在發生」的信息的持續攝取，構建自己的知識結構、邏輯框架和認知體系，以對抗商業的「不確定性」和提高企業的「反脆弱性」。
至於切入的方法，可以有很多種。你可以像芒格那樣跨學科跨領域地吸取知識，通過提煉其中最基本的模型來建構自己的理論體系；也可以像很多創業者那樣，不斷地使自己投身於具體的事務中，在親身觀察和實踐中完善理論工具；還可以先深入地成為一個領域的專家，然後再橫向地擴展自己思維的疆域；又或者你可以像學哲學出身的 Peter Thiel 那樣，從一開始就從最基本的原則與理論入手來給自己的大腦「編程」。
但是....嗯，永遠都有個「但是」。
前一陣正好重讀芒格那篇著名的1995年在哈佛法學院的演講《論人類誤判心理》（Psychology of Human Misjudgment），裡面的第15條是這麼寫的【1】：
（人類容易擁有 一個心理偏見 ）就是「喜好扭曲」——包括格外喜歡自己、自己這類人、自己的知識架構，以及非常容易被自己喜歡的人誤導的傾向。以及另一方面的，「厭惡扭曲」——即不願意從不喜歡的人那裡學習的一種傾向。
芒格還論述過一個經典的「拿錘綜合症」（man-with-a-hammer syndrome）：當你手裡有一把鎚子的時候，看什麼都像釘子——即越來越信任自己的 體系，並傾向於用其解釋與計算所有的事。
如果把上面兩個現象結合起來看，就會得出這麼一個令人悲傷的結論——隨著你不斷努力建構自己的邏輯框架和認知體系，你也會越來越傾向於相信這個體系的力量，並越來越信賴它解決問題的能力。然而在建構的過程中，先前攝入的知識會影響後續攝入知識的選擇，於是久而久之，人們就會受困於自己的思維方式無法自拔了。這簡直是學習的詛咒。一旦你開始學習，這個詛咒就是很難避免的。
關於「拿錘綜合症」，同樣注重邏輯的知乎的 CEO 周源在前一陣接受採訪時候提到過這麼一件小事，是在說到知乎要不要上線一個功能時講到的【2】：
...後來我們就鼓搗完了上線了，上線之後發現什麼影響都沒有。用戶大部分都不用這功能。
所以，這個事情是沒有辦法推導的。就是你有太多懷疑的時候，就天天把自己縮在一起，想這個問題的邏輯是什麼，一定要想出一個邏輯的閉環，然後說服自己，再說服別人「我這個邏輯通透吧」，大家邏輯碰邏輯。
但是其實，創業公司，尤其是互聯網創業公司（我們不說互聯網金融創業公司），它最大的優勢不在於你想，而在於你試試看。如果你有能力快速做測試，你就有能力快速地 Say No，你就會越來越自信。最起碼找到了一堆 Say No 的東西。就是這些東西咱們都別做。
我覺得這是最重要的。
（其實我很好奇王興怎麼看待過於重視邏輯和方法論的危害這件事。）
所以，上面給出的答案還不完美。應該再加上一句，想要對抗認知落後的風險？最重要的就是，找到自己認知的局限性。
只有意識到自己知識結構、邏輯框架和認知體系的局限性，承認它們不是萬能的，承認他們很多時候不過是一種「更高級的鎚子」，才有可能突破自我認知的局限。不過這的確很難。相信我，我所見過的很多優秀企業家，他們都傾向於認為自己的學習方法與信息獲取方式是萬能的。
不過也有一個好消息。如果你看看世俗語境下那些「成功」的創業公司的老闆們，很多時候他們並不真的懂那些大道理。天生的殺手本能、恐怖的執行力、加上天時地利與人和，足以成就一個公司了（甚至有時候有點好運氣就已經夠了）。
至於上面洋洋洒洒的種種，只不過是追求真理過程中的必經之路罷了。
注【1】：原文 "Bias from liking distortion, including the tendency to especially like oneself, one』s own kind and one』s own idea structures, and the tendency to be especially susceptible to being misled by someone liked. Disliking distortion, bias from that, the reciprocal of liking distortion and the tendency not to learn appropriately from someone disliked."
注【2】：創始人周源說，知乎的 2015 以及它的未來是什麼
這個問題邏輯很不嚴謹， 為什麼管理層會容易對行業認知落後？ 這個證據哪來的？ 有數據表示嗎？
如果是說某些CEO或高層在外人看來決策上顯示出某種成都的知識匱乏的話， 那這個原因可能不是這個人的問題，而是整個公司的結構、系統、文化的問題。 比如全公司都在瞎忙， 管理層沒有時間去研究和調查，或者公司制度過於死板，不鼓勵創新，於是大家都在做一天和尚撞一天鐘。 我也見過少量公司是這樣的。
還有一種情況就是管理層本來就對這個行業不是很了解，由於有一些相關的經驗就被跨界拉來， 比如一個做零售的市場總監被招進了一個技術公司帶市場團隊，當然會有這樣的危機意識， 這個情況好辦，自己花時間補課就行了。實話說，這個邀請對我難度實在挺高。。。。因為畢竟我在公司呆的時間並不十分長，自己也沒當過CEO，很難感同身受。
不過，好在看過不少企業，所以，試答，不對輕噴。
那句話怎麼說的？只緣生在此山中。沒有任何一個CEO希望自己落後於時代，而且，在我接觸過的CEO中，沒有一個是懶漢，也沒有一個是無能之輩。但之所以很多CEO出現了這樣那樣的問題，我認為主要有3個原因：
1、知識結構
部分CEO或許由於年齡原因，或學習經歷的原因，知識結構嚴重老化。鑒於其曾經靠既有的經驗、技能、判斷獲得過成功，接受新事物的進度會偏慢。
2、屁股原因
屁股決定腦袋。並不是CEO這個位置本身存在什麼天然的盲點。而是某些人一旦坐上這個位置後就變得剛愎自用，即便做出錯誤判斷也不太願意改正。造成這種情況的原因很多，有些人擔心自己權威受損，有些人擔心一旦認錯或示弱則位置不保，有些人則像鴕鳥一樣相信自己永遠對、別人永遠錯。
3、性格原因
我們說，執著是件好事，自信也是件好事，但是有些人執著在錯誤道路上越走越遠就那啥了。
好吧，舉點例子更好：
1對應我中華大地上所有30年前是萬元戶，現在依舊萬元戶的老闆們。
2對應某些讓自己公司披星戴帽的國企領導
3對應。。。。好像一時說不出來，你說凡客吧，人家正在改；你說微軟吧，盜版都可以免費升級了，今天360才彈出窗口；連中國足球都改革了！所以，自己腦補吧。
如何應對？
1、引進合伙人
這裡首先假設你是一個作為老闆的CEO。一個好的合伙人就算為了自己的利益，也會給你提出很多有效的建議。
2、引進顧問
隆重推出不給你打官司的律師和不給你算賬的財務顧問。
3、和合作公司或友好公司交流
多和其他老闆喝茶或喝酒會聽到一些肺腑之言。
4、傾聽下員工意見
略（原諒我無法展開了）
讓我們應用已故人士的名言，stay hungry,stay foolish.好吧，這句話等於沒說。
領袖的職責，找到方向並設立願景，激勵團隊達成目標。做高管，要廣闊的視野和精準的定位，並擁有足夠的影響力引領、激發隊伍。
知行合一，多讀書多外聯。
還能怎麼樣？
只談互聯網行業
1.每天花1-2個小時閱讀36kr,虎嗅、雷鋒、鈦媒體、知乎、創業邦等資訊網站。
2.每周在各大應用商城下載推薦應用玩玩，兼產品10個以上，不兼產品10以下。
3.每個月組織老同事老朋友喝茶聊天。
4.每個月至少讀1本書。
5.不定期參加些創業大會之類的，不是很推薦，浮躁的太多。
6.定期查看競爭對手官網、微博、微信、創始人的知乎等等。
7.每個月給自己放鬆下1-2天，爬爬山，整理下思路，靜下來調整節奏和方向。
互聯網信息太多太快，太多浮躁的、無序的信息擁擠在一起，不要試圖跟上，那樣你會很累並且浮躁，患得患失等等，要學會積累，歸納分類，以慢打快。
基本上，面對內耗，我會問?你想賺錢嗎？
問題稍後回答，先看看大家點贊多的答案。
@Zhang瀟雨 從哲學的角度思考了這個問題，思考的過程就不評論了。他提到的解決方法是：想要對抗認知落後的風險？最重要的就是，找到自己認知的局限性。
找到自己認知的局限性。從哲學的角度說，這句話有個前提，在『找』之前必須先『懷疑』自己的認知存在局限性。『懷疑』也是認知的一部分，當一個人懷疑自己的認知時，就成了死循環。這個人不是簡單的失去自信，是奔潰，沒有任何認知可以支撐其形成邏輯。
@枯禪 說的大概是自己的理念，很理想。至少我看不出職業經理人、管理層，靠運氣、跳槽和多讀書可以跟上對行業的認知，看上去只是職業經理人的職業人生規劃，和行業無關。
至於老闆，經營理念就更理想化了。至少我沒聽說任正非會找職業經理人接班，也沒有聽說馬雲、馬化騰等等有做甩手掌柜的想法，這和胸懷氣度無關，是他們對行業發展理念的認知遠非普通職業經理人可以替代。至於小企業，做甩手掌柜的方式在國內（國外另論）幾乎沒有，即使有人嘗試，結果也不會樂觀，原因很多。
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回到問題。
首先，在談論行業認知之前，我們必須明白行業是什麼？為什麼存在？
我的理解，行業是用戶同類需求構建的結構體系。因用戶需求而存在。
其次，需要確定哪些人會遇到本文提到的問題。
普通員工，他們需要的是執行，職業職責上的熟悉和熟練。
基層管理，這時需要磨練的是管理、執行、組織能力。
-------------------------以上兩種對行業認知要求不高，不在討論範圍。
中高層，項目經理、產品經理，無論項目還是產品，都涉及對行業的認知。他們遇到的問題具體而言就是：項目、產品不落後行業。解決方案就很清晰了：熟悉研究同行同類產品，在此基礎上廣泛深入和了解用戶需求，找到用戶真正的需求點設計研發產品。
到了CEO層面，比較有名的是蘋果喬布斯和諾基亞CEO關於手機未來的看法。當然，喬布斯走對了，但喬布斯只有一個。老闆或CEO，同樣基於用戶需求，中高層看到當下的用戶需求即可，CEO要看的是方向，動態的通向未來的用戶需求。對於非喬布斯一類人，要做到這一點，我給出一些建議：拓寬視野，向下放權。
拓寬視野是因為萬事萬物之間自有聯繫，觸類旁通，舉一反三，甚至窺一斑而知全豹也是有可能的。（《相似論》--劉恆版）要走的路，其實在各行各業的發展中都有可能出現過。
向下放權是因為眼前事物會不斷加深我們的認知，成為我們思想的桎梏與局限，放權的同時也會放下這種局限。對同樣的用戶需求才會有不同的視角，不同思考。
謝邀
匿名了省的人說我裝逼
我的經驗是：認知行業與認知環境是管理層的本職工作，所以再苦再累也得自己去做。
保持自己的閱讀量，一天五萬字差不多可以讓你至少不會在信息上落後。
保持一線的經驗，所有的事情，能在一線就要在一線，不過我是文化產業，可能這麼說屬於不腰疼，或許其他行業沒有那麼大的可能性保持在一線。
恩，做到以上兩條，基本上不會變成個落後的傻逼。
說起來，我見過的落後的傻逼，都是沒把時間用在正道上的……
CEO思維落後是每天都在發生的事。
比如，對於2000年後出生的客戶，你知道他們喜歡什麼內容、接觸什麼渠道、願意為什麼付費嗎？你知道二次元世界與你的公司有什麼關係嗎？
別說你的產品針對的都是中老年人。
對此，我的建議是：每天看100個微博號、50個關注人、10個網站、10個公眾號搜集全球信息。
每天有人搜集、整理、呈遞全球信息。我說的李嘉誠。基因還是挺重要的，參見吳軍所著的《浪潮之巔》
還是那句話，如果你願意為理想付出一切，你會成為不一樣的人。
同意 @Zhang瀟雨的回答的核心邏輯。
但是都不能脫離競爭對手的狀態和自己所處的環境。
初代iphone發布時，nokia官方新聞稿給的評價是：不錯的小把戲，可惜不是3G的。（彼時諾基亞剛發布自己的旗艦N95）
可見nokia內心有多傲慢，典型的看不懂和看不起。
另有一篇文章是諾基亞歐洲研究院的一個傢伙離職的時候寫的，大意是諾基亞研究院聚集了一批各行業的牛人在做研究趨勢，提交一個報告就是由諾基亞提供終端補貼給所有零售商覆蓋支付終端，諾基亞提交NFC類似的支付標準來卡位，nokia手機內置支付功能並綁定銀行卡，從整個歐洲的零售業抽取支付傭金，總而言之就是成為銀行。
但是這個報告被槍斃了，核心原因就是當時的諾基亞被來自寶潔PG這類快消品營銷出身的高層綁架了決策權，他們一味要求研發和設計要選擇便宜的部件套外殼快速推向市場。（還記得當時N記標配的4096色的TN屏被手機玩家吐槽諾基亞一直在消化TN屏庫存么？）提供終端補貼降低短期業績表現的事情超級業務員根本不願意沒有積極性去做！
這篇完整報導PALM的是另一個隕落的範例
Palm 和 webOS 的故事
偉大的心流團隊創造webOS的故事，風雨飄搖的高層和歸屬權更迭帶來的震蕩。
魯賓斯坦是實幹型的，赫德也清楚HP不能完全依賴印表機業務，佳能盯著屁股窮追猛打，但是就是協作版塊的缺失葬送了大好局面。
iphone發布內置的google maps客戶端做到類PC的操作效果，演示會jobs通過地圖找最近的星巴克後打電話調戲接線生，看了apple發布會的android老大魯賓。。。。恩，尿了，然後迅速把全鍵盤類黑莓版的原型機槍斃迅速調整航向主攻電容全觸屏的類iphone路線，然後milestone由高通跳槽來的印度CEO主導發布，此時完全是安卓對抗iphone的分水嶺。
老闆靠什麼帶團隊？ - 管理這個問題下 @楊昆的回答也很精彩和具有代表性，和本問題有異曲同工之處。
國內大部分的公司或企業缺乏積累和沉澱，老闆或高層們內心焦慮怕落後是公司治理不完善的表現。
《十億消費者》里對哇哈哈老闆宗慶後工作狀態的描述堪稱典型。
在 @楊昆的回答的語境里，GE這種企業的老闆們只要做好足夠的授權和盯緊對手就足夠了，市場上不多的寡頭玩家集結各領域的1-N的技術進化整合到自己產品里即可。
有一億人民幣是一種什麼體驗？ - 投資這個問題下 @左左的回答也很有代表性。
另一個匿名回答：至於說有一億的人會逛知乎很奇怪，前些天去華強北見幾個做電子生意的朋友，他們早在多年前就已身家千萬了，現在還守在檔口在電腦上邊接著單邊偷著菜，你能想像嗎？別把有錢看的太玄乎了，我們那輩人真的只是趕上了個好時代，身邊的幾個朋友最高也就高中畢業，有些自尊心強點的就花錢去大學弄了個文憑，說起來還要感謝改革開放，給了我們這幫泥腿子個機會。
不多說了，有時候人心累起來連說話都覺得費力，希望各位能過上自己喜歡的生活，人這輩子就這麼長，想想還要死那麼久，折騰折騰就夠了。
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有一個段子調侃國內有些企業家熱衷成功學到處演講：老闆A宣傳自己從十幾歲開始做俯卧撐幾十年從不間斷到了40歲有這樣的成功，老闆B說自己少年凄苦然後如何發奮堅持讀書然後有了這樣的成功，老闆C又是另一番蹊蹺說起來也是雲里霧裡，看官們聽的如痴如醉，但是發現一群老闆都沒有提自己身處中國這架高速電梯，都是自己努力到了現在的高度。
Steve Yegge對Amazon和Google平台的長篇大論這篇亞馬遜的表面吐槽實則讚歎的文章，亞馬遜海盜頭子貝佐斯的遠見。
彼得.蒂爾的《從零到一》書中提到jobs生平最成功的產品是apple公司。
類比貝佐斯的amazon其實也差不多，AWS取代傳統的採購伺服器，僱傭運維，架構師這樣的重架構，instagram這樣的8人小團隊基於AWS也可以能量驚人。
當你穿透了時間發現了最核心的價值成為你組織的信仰，整個組織都為此努力，老闆睡覺很安穩，第二天繼續工作也是內心趨勢的熱愛而非焦慮應對。
擔心自己落後或者一夜隕落，比《紙牌屋》的木下還要糟么？
另：
王興或者說典型的北京創業團隊一役翻身的，更多的是現在的時代特性和北京的創業環境導致的，精英小團隊小規模空降某地，摸熟地形偷襲，然後迅速衛星電話呼叫大部隊支援飛機空襲啥的。
到一線去到一線去到一線去到一線去到一線去到一線去到一線去
到客戶那裡去到客戶那裡去到客戶那裡去到客戶那裡去到客戶那裡去到客戶那裡去到客戶那裡去到客戶那裡去到客戶那裡去到客戶那裡去到客戶那裡去
早睡早起，必須的三餐和大量閱讀，大概每天早上8點半到辦公室，打開電腦瀏覽行業有關的新聞。看了新聞以後，還有一大疊公司的報告。另外還有一些專業雜誌，有一些是擁有公司所在的行業。 只有好的生活習慣才能保證工作的激情.
多關注所研究領域最前沿的知識，思想和眼界不能落伍，心態要跟上
和孩子聊天，了解新生代的觀感。
現在得和零零後聊，聽孩子們喜歡什麼。莫欺少年窮。
另外信息只是商業成功的一個面，掌握商業原則，可以聘用別人成為消化知識的程序，通過周會就能了解到趨勢，做為老闆、董事控制主線就好了。
參加行業峰會、創業大會，試用前沿的各種新鮮產品。
這個問題很棒，我也經常懷有這樣子的危機感。
不過可能我想更改一下你的問題，「認知落後」改為「認知脫節」更為合適一些。因為面對一些曾經取得成績的大中型公司而言，他們對行業的認知是有可能落後的；而對像我們這些漫山遍野都有的小微型創業公司而言，更多是在冒險，可能他們處於一定程度的視野領先，或者說看到了未來的趨勢，但因為已經沒有多少可以選擇的路、或者資源不足、時間緊迫，他們只能先上，這個時候就容易發生脫節現象。
我的實踐經驗告訴我，有兩種方式或理念較為可行。
1、心態上，創始人、管理團隊需要懷有強烈的求知慾、成長欲，每個人都渴望未來一個更好的自己，成長潛力是最重要的一個團隊衡量指標。
2、實踐上，讓自己的團隊擁有快速試錯能力。結合理論與實際經驗，迅速調整修正方向，讓認知與行動一致。
我的媽呀，認知落後還當CEO啊，你帶的是個團隊嗎？頂多是團伙吧@翟鴻燊
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