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HR 做到什麼程度叫專業？發展之路有哪些？

12-11

看了幾個高票答案，都沒有提到專業是什麼，小紅叔叔我實在看不過，還是攬過來說說吧。

專業的HR是什麼樣的？


雖然列位都知道專業不是說你是人力資源專業畢業的專業，但專業的人力資源是啥樣的，也許你見過，也許你沒見過，無論見過沒見過，恐怕你說不出來。

其實我賭看到這篇文章的人，3/4應該都見過有能力的HR，但也至少3/4的人沒見過專業的HR。

為啥呢？


因為真正的人力資源管理興起沒多少年，就跟心理學似的，才剛剛從前範式科學被認可為科學，仍百花齊放的人力資源領域，充斥了各種噱頭的管理概念，管理形式也在不斷裂變與重組，人力資源從業者的專業性並沒有理論上的定論。

但我們可以肯定一點，在如今高揮發性、不確定性、複雜性、模糊性VUCA時代，人力資源也不能豁免，面對模糊和快速變化的市場環境，人力資源對企業發展承擔著從未有過的重要責任，既要抵禦激烈的人才競爭滿足企業發展對人才的需要，又要應對具有我國特色的高水平社會保障負擔，還要能從員工的心理指標入手提高人力資源的敬業度，激發員工的動力，提高人力資源效能，（兄弟，這可不是說著玩的），將是一個長期不變的考驗……


大部分的HR都在抱怨人力資源不被重視，哥們，你錯了，是你不被重視，如果HRD在總經理辦公會上被訓了個狗血淋頭，這還不足以說明人力資源很重要但你不夠專業沒有達到老闆預期嘛！（參見我的HR人力資源在公司中沒有地位和價值？所有其他行業的人都可以輕易轉做HR? - 小紅拖拉機的回答）


大叔試著結合德魯克、明茨伯格、尤里奇和合益的一些觀點，來講講專業的HR應該是啥樣的。


1 精通業務

不懂業務的HR，是無法紮根的浮萍，可得一時燦爛卻成不了參天大樹，你談些敬業度、組織氛圍、繼任者計劃之類名詞有模有樣，但業務部門老闆一句話「不接地氣」就把你嗆回去了。


所有公司都是非常重視業務人員的，因為他們是企業營收的創造者，換句話說你的工資就是人家掙回來的，人家當然不樂意風餐露宿出差回來還被你拽些有的沒的在這胡嗶嗶，誰甩你臉看。

只有懂得企業所處行業競爭情況、企業經營模式、組織結構、發展周期、客戶分布等等，以及更加隱蔽的權利結構、組織氛圍和人員背景的，之於生產企業你連工藝流程都得知道，這樣才能和業務部門老闆開心滴坐在一起溝通，才有可能做出科學合理、恰當適用的解決方案，才有可能得到業務部門和公司老闆認可，取得好的結果。要不然強推文件就如一紙政令，大家嘻嘻哈哈一下就完了，談什麼落地執行呢~


所以HR得有經營意識，而這點能做到的，呵呵，由於許多HR都很清高，認為自己是管理人員，這點並不樂觀呢。

2 洞察人心

HR作為對人負責的部門，所有員工的事跟你都有關係，你要是不懂員工，遑論人力資源，人事也過不去。

一般公司不會讓HR新手寫管理文件，這都是職能經理或COE的事，為啥呢？你寫個幹部選拔文件，看似科學有效、公平合理，也突出了能者上庸者下的思路，跟老闆在年初工作會上定的調子如出一折呢，怎麼不得給打個90分。


哥們，要真按你寫的來，人力資源總監的飯碗恐怕就不保了。


你的唯績效考核分數論萬一出個意外選出來老闆不喜歡的人怎麼辦？你的學歷門檻一下子打擊了一幫老員工，合著人家打了天下現在後浪起來不帶人家玩了是吧？你的民主測評要是把咱董事長三姨夫的小舅子的妹夫的親外甥給卡住了怎麼辦？

所以說，想要參與或負責人力資源政策制訂，你要是沒有換位思考的同理心，脫離不了本位主義，心裡沒時刻懸著五個字「利益相關者」，你就永遠被貼上標籤：不成熟。


現實中真有這樣的HRD認為人力資源是管理中心而不是服務中心，當然了叫宇宙中心也無所謂，不過人工成本幾乎已成各類知本企業（各種知識型員工為主體的企業）的最大成本，我們應該著眼於如何提高人力資源效能，而用管理的俯視視角，勢必導致本位主義而無法獲得員工認同，認同尚有困難，更別提忠誠度和敬業度。


3 權衡決策

有從業經驗的人知道，我們關於人力資源的政策與決策，往往沒有錯對之分，只有適合與不適合之分。


為啥呢？

相比在銷售、生產中有著一些公式，比如投資機器能夠提高多大效率，改善工藝能提高几個良率，增加渠道返現能夠提高几個點銷售，降價促銷能帶來市場佔有率提高几成。但人力資源是沒有這樣的公式的，雖然我們有一些常識和經驗性認知，但這堆積到一起並不能形成一個影響鏈條。比如，漲工資能提高敬業度嗎？提高學歷門檻能找到更有能力的嗎？加大培訓能提高員工技能和管理人員素質嗎？


如果你回答的是並不一定，恭喜你，至少不是個妄自尊大的HR小白了。

沒錯，HR就是在這樣一個充滿了各種變數的因變數和自變數之間做出權衡，在老闆的壓力和員工的期望間妥協，修修補補，拿出一個權變的結果，使得真理得以聲張，長短期利益平衡，各方給予認可，方案才能夠切實可行。


這，並沒有那麼簡單。


原因是：你得懂得各種因變數和自變數，還能避開市場上魚龍混雜的磚家們的忽悠，找到一條路。就比如說，公司想要降低員工離職率，你做了個員工調查，發現大面積的員工有離職傾向，原因有三，平台小發展機會小、薪酬漲幅小不具市場競爭力、工作內容單一感覺技能上難以成長。你看看，問題了解清楚了，你是要建立員工多序列發展通道、普調薪酬或增大浮動部分還是要輪崗/授權以提高工作豐富度呢？

這三點孰前孰後、孰輕孰重？即便執行，人工成本可以隨便加但公司這幾年的效益還有預算嗎？輪崗就能隨便輪嗎會不會影響生產和銷售業務？


一想到這些，是不是就開始頭暈了？所以成熟的方案是我對ABC三個方案前因後果瞭然於胸，權衡輕重，選擇了A。我知道B雖好，現在上馬可能帶來一連串其他效應，得慢慢來。而不專業的HR可能這麼想的，我靠，你看人家隔壁公司就上馬了B項目，咱們要不上一個，老闆會不會說我不注意學習，員工會不會說人力資源不作為，一拍屁股上馬B項目~

所以同樣都是做，其中還涉及到了，到底懂不懂，是規劃還是被動，你知道後期帶來什麼影響嗎？


4 戰略規劃

無論什麼職位，選對工作方向一定比把一件事做好更重要。

一個地產公司的朋友問我，現在處於業務淡季，應該做些什麼，她現在正在做一下福利方面的規劃。

我說你做的很好啊，應該做的就是人力資源規劃。她說，我覺得那些詞好高端我就做好人事管理就覺得已經不錯了。

我說，你其實早就在做人力資源規劃的事情了，比如上次你給我說，辦公室空間不太夠用看看以後員工坐哪？還有公司的女員工比較多，可能會有一波生育潮需要做一次梳理看看留誰踢誰你這都是人力資源規劃啊。不要被戰略人力資源管理、人力資源規劃、培養體系、人才梯隊所嚇到。也許你的公司沒有這些高大上的名字，但工作早就在做了。


比如發現員工離職率最近較高，就開始調查離職原因，發現是因為公司缺少發展機會導致的，那麼咱們看看要怎麼打通發展通道吧，比如設置一些專業技術序列，設定多維發展通道。

比如發現客戶滿意度不高，一了解，原來銷售崗員工面對比較長的產品線鏈條，知識不夠鞏固。沒問題啊，根據員工所屬領域、面對客戶的差異性，設定一些針對性的銷售技能和產品知識課程大綱，開設公開課，然後讓員工根據自己的弱項進行自助學習。你看，你這內部知識管理體系和學習地圖都出來了。


再比如，你們老闆不是說了3年規劃嗎？以當下的業務模式，那麼大的銷售額需要多少銷售、多少市場、多少售前售後技術支持，而這些人員按現在的營業與支持的對比，需要幾個人力、行政、財務？再單說銷售，面對3年後翻幾番的業務量，銷售團隊增加幾倍，銷售部可就不是「十幾個人,七八條槍」了，得形成梯隊，有總監、有大區經理、區域經理，問題來了，現在的人需要培養哪些能力、怎麼培養？現在這些人有發展潛質嗎？如果沒有，是現在招聘培養還是獵頭空降？競爭對手那怎麼樣，是不是可以挖幾個過來？

OK，一個雖不高大上，但貼合實際的邏輯嚴密的人力資源規劃就出來了……

而這，又刷了一大批不專業的HR下來。因為我看到很多HRD，根本沒有這個意識 _(:зゝ∠)_


除此之外，HR還要要關注那些看不到的東西，比如企業文化、組織氛圍、敬業度，未雨綢繆、近慮遠憂都考慮到，才能在企業業務和組織發展的時候，管理不會掉隊。


再看看你見過的HRD裡面，有幾個能算的上專業的？

再來說，HR有哪些出路？

簡單說，兩條路：甲方乙方。

1 甲方


1.1 HRVP/ HRD

不同公司名稱不一樣，從人力經理、人力總監、人力副總都有叫的，基本上這條線是比較正統的發展，按部就班、不偏不倚。在一個公司混的年頭夠久， 是有機會熬到這個位置的，熬不到也沒關係，大眾創業、萬眾創新的時代，總是有那麼多的初創型企業，選一個跟著他一起成長，過幾年你也是上市公司的HRVP。


1.2 CEO/ VP

成為業務副總或總經理的我也見過，但都是從業務出身的，你說學人力資源出身一直幹人力資源，最後去做業務副總的有沒有？

這種配置風格在國企是非常盛行的，但囿於人力資源科班出身大多還沒工作多少年，比較少到VP這個位置，所以HR科班出身的幾乎沒有，如果你是從業務部門調到HR部門，再經歷一系列縱向和橫向晉陞的，還比較有戲。


1.3 COE

這個職位很好玩，代表了一個公司的人力資源專業水平，算是in house的consultant，對應的諮詢顧問則是是service HR，二者經常跳來跳去，很多諮詢公司看重COE的專業性和實踐經驗，很多公司招聘外部consultant看重他們的方法論和閱歷。

當然一部分企業並沒有明確的COE，這種情況下，HR的Function Manager是准COE啦，不要以為這個位置小，其實在很多大的企業做到一個領域的精專的大牛也大有人在，拉出去秒殺一批HRD。


2 乙方


2.1.管理

很多國企出來的HR會靠積累(這個積累可不只是認識，你懂的~)的人脈來開一個人力資源服務公司，有的人開諮詢、培訓類，有的開服務類如人事代理或勞務派遣，反正傍個乾爹有肉吃，靠著一個央企分子公司就能滋潤地養活一個小公司了……如果只是靠專業性開拓市場比較難……你看合益都被光輝國際收了就不要談專業主義的發展了，這是一個寡頭合併同類項的時代……


2.2.諮詢

2.2.1 管理諮詢

從COE跳到這裡的比較多，小紅叔叔我也是，我認識很多有一技之長比如專業背景、數據分析能力等等的，進了tier2-3的國外和國內諮詢公司。因為管理諮詢和內部COE的高替代性，有人就拿這個當跳板，先consulting幾年，再找個好的甲方落下腳跟，認識幾個最後又到成功回歸甲方懷抱，進入金融地產業的Consultant~


2.2.2 研究者

這樣的人比較少，至少在現在是比較少，為啥呢？擴招帶來的學歷通脹，導致你要不是個博士都拿不出手。但凡個學校招聘講師都得要求你是doctor degree的，當然早些年進入學校的人另當別論，比如人大勞人和北大光華的有些研究員和教授，看看履歷，都是做過人力資源（人事）的~

即便到現在，我認識倆朋友也成功從企業躋身大學研究員序列，拿著博士後津貼寫著書在外面講著課，飛來飛去悠哉悠哉……

2.2.3 培訓師

這個就不說了吧，有先當上HRD，出去做培訓師的，也有畢業一兩年不到，人事還沒摸到皮毛就進入培訓公司被批量塑造成培訓師的。

這個行業魚龍混雜，見過一個30出頭的培訓師，號稱自己博士騙騙人也就算了，還說自己在HR某個領域研究了10幾年，大叔我掐指一算，喲呵，感情你15歲從藍翔畢業就開始搞研究了，看來是民科青壯派帶頭人啊~

扯遠了，基本上市場人1/2的人力資源領域培訓師都是HR出身的。這個行業進入的門檻不高，加上培訓公司實在多如牛毛，所以機會滿地。


還有什麼嗎？

對了，還有個富二代，幹了兩年HR去國外開農場去了，這樣的不在咱們之列，咱這裡面主要講的是達到一定專業程度後的發展。

才疏學淺，講的不到的，還請各位官人包涵則個~


「完」

知乎 Live 專題 ： 跳槽求職必修課「面試加分指南」- 小紅拖拉機主講

附送我的一些精選回答（部分已在日報上和大家見過面了）

「面試篇」
如何製作高水平簡歷？
有哪些應屆生需要留心的面試技巧？
面試官問你的缺點是什麼，應該如何回答？

「職場篇」
進入職場1～2年的人，做「自己擅長的事」是一種好的選擇嗎？
畢業後工作的成長速度差異是如何造成的？
20 歲做什麼，可以在 5 年後受益匪淺？
怎樣才能告別充滿「重複任務」的工作，進入職業發展的新階段？

「心理篇」
休假或跳槽有助於解決工作的倦怠感嗎？
如何克服嚴重的拖延症？
為什麼制定的計劃總是實現不了？
初入職場的新人，什麼行為或者話會讓老員工反感？

「跳槽篇」
離職前一定要找好下家嗎？公司招聘時一般如何看待裸辭和騎驢找馬？
在考慮是否要「跳槽」前，至少應該考慮清楚哪些問題？
怎樣的跳槽頻次在 HR 眼中是合理的？如果跳槽次數太多，如何合理化？
跳槽面試時，是否應該如實澄清上一家的離職原因？

「HR篇」
人力資源管理，適合初學者的書籍有哪些呢？
HR 做到什麼程度叫專業？發展之路有哪些？
HR在公司中沒有地位和價值？轉行做HR難嗎?
怎麼通過面試辨別一個人的責任心？

搞搞笑，漲姿勢，來我的專欄：HR小白進化論
.

同意@陳雅寧的觀點，不論多專業，適合公司最重要。
題目既然說除了HRD，那麼還是分模塊吧：
1、招聘

  • 需求分析：能根據公司戰略制定招聘計劃。進階：能根據人才市場的情況預測招聘進度並影響公司戰略。
  • 人才地圖：知道在哪裡可以找到需要的合適的人才，對新事物必須敏感，比如微博招聘比如未來可能有的SNS招聘。進階：國際化視野。【廣告：IT類的微博招聘可以參考@周錦增 的「微招聘-我要進IT公司」微群：http://q.weibo.com/251155/invitation_11fUEHq-188e2】，
  • 伯樂技能：熟練掌握面試等各種測評技能，為企業挑到合適的人才。進階：能影響用人部門採用正確的測評工具。
  • 能建立僱主品牌——此項不應單獨歸類為招聘，整個HR部門都應該積極推動全公司所有員工。

2、薪酬

  • 成本分析：懂得財務知識，能分析用工成本、收入、利潤、凈利潤等之間的關係；懂得稅收政策建立最優的薪酬結構。
  • 運營管理：能為公司建立分公司（分店/營業廳等）提供相關成本信息（包括但不限於人工成本）。
  • 市場數據：能運用各種方法收集市場薪酬數據，保持公司的薪酬競爭力。
  • 薪酬體系：維持公司內部的薪酬公平性
  • 核心：能用100塊的錢產生200塊的激勵作用

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3、培訓：

  • 需求分析：知道公司需要什麼樣的培訓
  • 資源分析：知道這些培訓可以由誰或者由哪個第三方來完成
  • 反饋：能建立培訓的反饋體系，跟蹤培訓後的效果，加強對需求和資源的分析
  • 建立培訓體系，搭建人才梯隊

4、績效：

  • 了解業務，能抓重點
  • 通過績效反饋為其他HR模塊提供依據
  • 建立多元化的價值觀激勵體系

關於HR，我忍不住說兩句吧。（估計這個問題也已經沒有什麼人看，無所謂了，純當練字）

本人也算是從碼農轉HR，負責過2000人公司的HR，現在是一家500人公司的HR負責人。

很多人天然對HR很反感，說HR什麼都不懂，又干涉這干涉那，完全是外行人管內行人，事實上造成這樣原因，業務部門與HR責任五五開吧。

首先，HR自身的問題，很多HR都不是從一線出來，而且很喜歡標榜自己的「專業性」，事實是，世界上很成功的公司，或者國內很成功的公司，很多HR都是從業務一線轉過來的，或者至少HR的負責人是一線過來的，BOSS們為什麼要這樣做，原因很簡單，HR要做好業務的夥伴（BP），因此必須要懂業務，如果你不是有公司一線的工作或管理經驗的人，怎麼做到業務部門的BP呢？現在國內很多HR努力的方向錯了，學習的目的性錯了，就算沒錯，在業務的學習上，無論怎麼樣，還是會存在鴻溝，如一個文科生的HR，他再努力學習碼農的知識，他的知識基本面，他的思維邏輯面，都不可能讓他「完全懂」，因為，他必須「裝腔作勢」，有時候這種方式成功了，他就更喜歡繼續「裝腔作勢」了，久而久之，HR被人罵是正常的。

其次，業務部門的問題，很多人覺得HR的工作門檻很低，是個人都可以做，沒有多複雜的內容，論調就是：誰不會管人，誰不會發工資，誰不會指指點點評價別人的工作做得好不好（偏偏有些BOSS就是支持業務部門這種看法，而更多的是，很多BOSS覺得自己很懂HR的原因和碼農們的出發點一樣，如果你遇到這樣的BOSS，給你的意見只有一條，不要再在這家公司做HR了，沒前途的），HR提出一個方案來，碼農們說：我可以提出九十九個比你更好的方案來，也許大部分人，特別是邏輯性很強的碼農會這麼想，但事實上，你那九十九個好的方案，可能真的沒有仔細考慮到如：公司的經營，BOSS的意志，管理的需求，公司的持續性，未來激勵的空間，整體的平衡，有效的落地等等，HR其實每件事，都會影響到成千上百的人，如果真的是一個合格的HR，那怕是發一個很小的通知或者流程上的小小改變，都會考慮很久很久，並不是效率慢，而是發出來的東西要落地，要公平，要照顧絕大部分人的利益等等，當這一切一切落在頭上時，HR不得不變得很緊慎，甚至很多的時候得不到公司一部分人的了解。HR的每件事，其實都和開發一個系統一樣，要設計，要詳細設計，要推演測試，要計算數據，要預測效果等等，但比開發一個系統更難的是，沒有測試環境，沒有UAT，不可以每周迭代，因為政策朝令夕改，受傷的除了員工，還有HR自己，還有BOSS，還有整個公司，如果你是一個合格的HR，這些事情一點都不簡單。

小公司（100人以下），HR的確可能和行政分不開，從實際觀察，很多從小公司來的員工，真的當HR是行政，這是可以理解的，因為企業的規模（除了那種又小又牛的公司）決定了HR的重要性；特別大的公司（1000人以上），HR會被人當成BOSS的走狗，事實上，很多大公司的HR，出色的HR並不是這樣，但更多大公司的HR是這樣，原因在於公司實在是太大了，HR不足夠，很多的事情，只好用「權威」來解決，所以也特別引人痛恨。

那你們會說，怎樣才是一個好的HR呢？教科書上有很多的案例，有很多的說法，大家有空可以去讀讀，在實際的工作中，我總結了幾條，不一定對，但供大家參考：

  1. 一定了解業務，更重要的是有去了解業務的好奇心；
  2. 要聰明，要懂得團結公司內一切一切的資源與力量；
  3. 不是BOSS的東廠，也不是員工的帶頭大哥，而是為了公司的發展，善用資源，搓合雙方；
  4. 情商要高，人要內方外圓；要愛員工，要懂老闆，要理解別人的苦，也要堅持自己的原則；
  5. 多面手，除了HR的事情，要上知天文，下知地理，更重要的是要了解人心。

做HR其實很煩，我曾經無數次想過放棄，但最終還是沒有放棄，因為我心裡還是有一點點的理想，我理想的HR其實是：

  • 在公司里是隱形的，大家感知到，即不明顯，但你有困難時，會想到求助HR的幫助；HR做到幫助公司整體的業務前進；
  • HR制定好很多有效又容易操作的規定，讓大家感知和用戶體驗很棒；
  • 最後是，好的HR只得到了大部分人的讚許或認同，永遠有一小部分人不滿意，這也好像MARTIX里的ZION一樣，推進MARTIX的進步與進化；

總體來說，做HR苦，但也會有成就感。

首先，我個人的觀點，HR並不一定要追求專業。

我淺薄的認為，很多對於專業的看法過於執著，反而忘了HR的本業。HR不是程序員，也不是四大的審計員，不能靠寫了幾行代碼解決幾個bug來看是否專業，也不能靠衣著是否光鮮PPT是否講的生動來看是否專業。
甚至對於HR而言，我覺得專業不是一個很好的指標。很多時候對於專業的執著反而容易「著相」。

用我最喜歡的扁鵲的故事來打個比方。

一次，魏文王問扁鵲說：「你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？」扁鵲答：「長兄最好，中兄次之，我最差。」文王又問：「那麼為什麼你最出名呢？」扁鵲答：「長兄治病，是治病於病情發作之前，由於一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病於病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里；而我是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針管放血，在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。」

假如你要用專業兩個字來評價這三兄弟，我估計從普通人的視角來看扁鵲是最專業的，他技術高超手法先進能做大型手術，活脫脫一個技術骨幹業務帶頭人。他的倆哥哥？看起來適合去社區小診所。

假如所有的人都認為這就是好醫生，在無影燈下穿著白大褂戴著口罩拿著手術刀專心致志的對付創口旁邊還有個美女小護士緊張兮兮的擦汗，那我們就忘了，醫生是幹啥的。

HR同樣如此，如果我們不停的運用各種名詞，從無邊界組織到OKR，什麼火談什麼，頭頭是道就是專業，那我覺得這就是著相。

德魯克這樣說過：

在職能和專業工作上追求高手藝也有一種危險，這這樣會使人的眼光和精力離開企業的目標。職能工作本身變成了一種目的。職能管理人員變得不用對企業的貢獻來量度自己的工作，而只是用自己的專業手藝準則來衡量自己的工作，這樣的例子多得不可勝數。

好的或者合適的HR人員，本身當然在專業上非常優秀，但是他未必會表現出來，而且在企業之中，真正優秀的HR人員，確實應該是「隱形」的。
我引用樓上 @AIGhost 的這段話：

  • 在公司里是隱形的，大家感知到，即不明顯，但你有困難時，會想到求助HR的幫助；HR做到幫助公司整體的業務前進；

    • 好的HR，在我看來，是善於隱藏自己。如同扁鵲的這倆哥哥，看起來就是社區醫院的水平，但是能保證那個社區小病即時治，大病能預防，就是做到了位。一個管理良好的企業不需要HR出來做英雄用各種新鮮的管理方法來翻江倒海，只要你在合適的時間合適的地點做到了位就行。

    我舉個HRBP的例子，有一次我領導跟我說，最近需要和某位業務人員談試用期轉正，要有警惕心理，看他反饋，目前來看他沒做出什麼業績，如果他態度不好，就考慮辭退。
    試想一下，如果最終辭退了他（這是個苦力活兒），一定會涉及到各方面的溝通，忙的雞飛狗跳談賠償來回折騰到死，最後終於把事兒干成了，好像HR就專業了是談判專家了。
    如果換個角度來看，在他入職之後就經常有意無意的了解到他的情況，跟他談心了解是不是有什麼心理障礙還是資源不夠，他的直屬領導有沒有切實按照他的實際情況去輔導過他，跟同事了解對他有什麼看法他能否融入團隊。
    如果確實這些事情HR做到位了，很可能這個人就不需要走了。在這種情況下，HR不去談判了拿不出業績了做不了英雄了，而且反而看起來整天在跟人閑聊，一點也不專業了——
    但是這就是HR該做的事情。

    另外，對於HR路在何方這個問題，其實我一直沒有去想。我只問自己倆問題，你是否在為企業創造價值？你會不會被AlphaGo取代？
    只要這倆問題我能有很好的答案，我就不擔心了。

    被譽為HR之父的David Ulrich最早提出了人力資源的四個角色這個概念。也就是作為HR，應該如何定義自己的角色。HR並不是「干招聘的，干培訓的，乾薪酬考核的......」


    他從兩個維度來梳理HR應該做的事情。


    戰略層面：你乾的工作是日常性的還是策略性的。


    流程層面：你工作服務的對象是人還是流程。

    • 和人、策略相關的，是變革發動器；

    • 和人、日常工作相關的，是員工的代言人；

    • 和流程相關、日常工作的，是行政管理專家；

    • 和流程相關、策略的，是業務的戰略合作夥伴；

    這就是HR的四個角色。


    圍繞這四個角色，無論我們是招聘、培訓還是薪酬，其中都存在策略性的部分，也都是有關注流程和關注人的部分。所以每一項工作都可以從這兩個維度，這四個象限去考慮。


    後來我基於這個模型做了一些改造，我認為流程、人、日常、策略這四個元素交匯的核心應該是企業價值。


    我們所有HR的工作都要圍繞企業的核心價值、核心訴求出發，去考慮它的策略性、考慮人、流程優化的相關性問題。

    在此，我想詳細解讀David Ulrich在這個論壇上的核心想法。


    ① 人力資源不僅僅是人力資源。


    David Ulrich提出，人力資源工作的重心不在於招聘、薪酬、福利這些傳統活動，而應該考慮給企業帶來什麼結果，創造什麼價值。


    這符合這個老人家一貫的思維方式，他是從三萬六千英尺的高空去看人力資源的工作。


    那麼這個結論對不對呢？一定是對的。


    企業本質上沒有人力資源的問題，企業只有業務的問題。只有我們理解、解決了業務問題，才能解決人力資源問題。或者說是因為業務的問題而衍生了許多人力資源問題。所以人力資源所有的問題都要回到業務的問題去理解和解釋。


    這就是Ulrich所說的"人力資源不止是人力資源"。如果一個企業不成長、不發展、不變革，它是沒有人力資源問題的。


    我們想想，個體戶是沒有人力資源問題的。當你從一個個體戶變成一家有10人、100人的企業，你會發現，人力資源問題會越來越多。你需要去分配、考核、增加新的人手，招到合適的人，還要防止他們小偷小摸，所以你會制定各種不同的政策和制度去約束他們的行為。所以人力資源所有的問題都是因為企業的增長和擴張帶來的。

    ② 我們一定要去理解、了解人力資源究竟創造什麼價值，它創造的價值點在什麼地方。


    這是David Ulrich提出的第二項觀點。那麼，將他的學術思想運用在實踐中，該如何來解釋呢？


    答案就是人才供應鏈。「企業HR真正創造的價值是幫助企業打造一條可持續的人才供應鏈條。」


    在很多我的書籍和演講中都談到過，企業有內外兩條供應鏈：

    • 一條是內部供應鏈。從企業的人才規劃、人才盤點，到人才培養。企業所有做組織發展、培訓的這些人，使命就是幫企業打造內部人才供應鏈。

    • 另外一條鏈條是外部供應鏈。從組織、人才策略、人才的能力盤點到人才的招聘。企業中負責招聘的部門，使命就是幫企業打造一條持續的外部供應鏈。

    Ulrich在他的演講中談到HR真正創造的價值在於三個方面，而這三個方面都符合我講的人才供應鏈。


    這三個方面是什麼呢？

    • 第一是人才。也就是什麼樣的人才能夠滿足公司持續發展的需求；

    • 第二是領導力。也就是人才管理梯隊的建設；

    • 第三是文化。文化還需要和人才結合在一起，這也就是我們所說的我們需要怎樣的價值觀的人聚攏在一起，才能讓組織持續發展。

    所以HR的工作裡面一定包含人才供應鏈條的打造：① 包含領導梯隊。② 幹部梯隊的建設。③ 包含鼓勵企業持續發展的良性企業文化的氛圍的建設。這就是hr要做的和核心價值創造的三個方面。


    當然還可以細化：究竟什麼樣的人才、領導力、文化才是我們所需要的。這些是解決問題，是豎的層面，從大的層面上來說，就是這三個價值輸出。而這三個價值輸出，都和我講的人才供應鏈是高度契合的。


    這樣一看，Dave Ulrich的很多想法，都可以應用到今天我們所看到的實踐中來，再從實踐抽離出新的理論建設。


    而回到我們的日常工作上來，必須記住兩點：


    第一，人力資源的人、人力資源部門必須關注業務。我們必須從業務的角度去思考所有的人力資源工作，這是制高點和方向。


    第二，人力資源的價值輸出和創造，核心在於人才供應鏈的打造。無論是管理幹部的供應鏈條還是專業人才的供應鏈條所有這些鏈條打造起來可以幫助我們樹立一個可持續發展的文化。從而可以創造可持續發展的業績。


    關於作者：許鋒博士 倍智 CEO 中國企業人才供應鏈管理體系與實踐的開拓者。擁有10多年人力資本工作和諮詢經驗，2010年被評為中國市場高端專業服務最具影響力人物。曾任職怡安翰威特大中華區副總裁，華信惠悅諮詢首席顧問，寶潔公司人力資源部經理等職。


    推薦一個滿滿乾貨的微信公共號：倍智人才talebase（ID:talebase）

    大家對於專業的標準。。。好高啊，你們說的大概是大神級HR的標準吧。

    那一個專業的程序員，得會用磁鐵在硬碟上寫操作系統了吧。。。沒看過這個梗的看下面這個鏈接。

    剛才有人問怎麼裝系統，我來發個有關大神的老笑話_圖拉丁吧_百度貼吧

    比如說，HRM跟老闆請示說我們部門需要擴大，要再招一個HR，老闆說那你可得招一個專業HR回來啊，你看你們部門那個XX，啥都不懂，招回來幹啥？

    然後下午面試，對面坐著競爭對手公司的HRD，老闆一臉懵逼。面試過後老闆問HRM，你的部門擴大，原來是這麼個擴大啊？HRM耿直的看著老闆說：不是你說要招個專業的HR的嗎？

    這個場景是不是很尷尬？

    事實上專業的HR的標準哪有那麼高呢？

    在我看來，能熟讀HR相關的法律法規，處理問題有風險意識，不捅婁子，就算是一個專業的HR了。

    舉個例子1，給員工簽勞動合同的時候，三年期限的勞動合同簽2017年10月11日至2020年10月10日，而不是2017年10月11日至2020年10月11日，區別是合同到期公司不續簽的情況下，賠3個月和3.5個月的區別。

    一些專業的HR們不要笑，我敢說起碼有三分之一（也可能是一半以上）的公司是按照後面這種方式簽的。

    再比如例子2，有的公司，一本各種違法的員工手冊刊印發給全公司，簡直是作大死。

    根據勞動合同法第三十八條第四款和第四十六條第一款，真遇到點問題賠破產也說不定。

    然而這種操作的HR佔比也很大啊。

    所以我覺得一個懂得合法合規，或者為了利益懂得控制風險，適當違法，不作大死的HR，就已經是一個專業的HR了。

    當然了，這樣的HR是沒啥績效的。

    有的HR明知有風險，然後讓風險發生，自己忙一陣把問題解決掉，再寫個總結附帶規章制度修改意見給老闆，讓老闆意識到自己多麼勤奮多麼能幹多麼重要，最後獲得了老闆重視升職加薪的，就更專業了。

    在HR專業這條路上摸爬滾打十年，談談大家都關心的晉陞話題吧！

    我覺得這個行業有三條晉陞曲線，

    一是職業經理人線，即人力資源專員—主管—經理—總監—副總；

    二是培訓師線，即人力資源專員—主管—經理—培訓師；

    三是創業線，即人力資源專員—主管—經理—創業（經理或者更高的職位有了一定的人脈和管理經驗然後創業）。

    與其說需要什麼樣的資歷才能晉陞，不如說需要什麼樣的資歷、閱歷和能力才能晉陞。我認為決定一個人力資源的同事是否晉陞有三點：

    一是與老闆的匹配度。因為做人力資源的經常就是要為老闆負責的，你與他的匹配度越高，越容易得到信任。

    二是應對複雜問題的能力。因為人力資源所面對的工作往往都是比較棘手的，而且是多因的。能否把複雜的問題分解為簡單的問題或者分解為有步驟來操作的問題，這是決定一個人成熟度的非常重要的衡量標準。

    三是專業的能力。因為改革很快，當公司需要有新的想法和思路時，人力資源應該是能快速出方案的。沒有一個方案是完美的，所以不要求快速地出很好的方案，但關鍵是能不能快速的出方案，這是很考驗專業度的。

    人力資源只是一個專業，只是公司運行當中的一個輔助的角色。優秀的HR應該是既懂HR的東西，又懂財務，又懂得戰略規劃的一些內容。這三者結合起來，我對自己未來的一個發展的路線應該是運營總監、再往上應該是副總裁等等這樣的位置。我覺得這一定是未來人力資源一個新的發展途徑，人力資源不僅僅是人力資源，而是包含了規劃、財務和人力資源。

    【我的HR十年成長之路】——歡迎搜索微信公眾號【柯睿HR】

    借題主的問題，總結了我一段時間的思考
    一、什麼是專業

    二、如何變得專業

    很多人懶得動手，懶得學懶得做，事實上更多的人是懶得動腦，學了、做了也不總結、不思考。
    我覺得後者比前者還不如，平白浪費了娛樂的時間，徒增很多狹隘的觀念。

    這個問題我剛問過我老大。
    她給我的答覆是，專業的含義不能一概而論，最重要的是適合所在的公司就好。不乏有熟練掌握各種測評工具，各種考核方法，熟讀各種法律條款，會製作各種看上去很美的表格的HR精英們，但是如果不合適所在的公司，不能真正幫助到公司業務部門，不能正確傳達老闆的想法的HR，就不能說「專業」這個詞。
    HR的出路除了做HRD，還可以往某一模塊的專家上發展。比如你招聘做的很牛，完全可以去獵頭公司。比如你績效和薪酬做的很精，完全可以去各種諮詢公司，比如你培訓講的好，做培訓講師中的「戰鬥機」咯！

    不敢說自己多專業，一點感悟和感興趣滴同學分享。
    1、如果你打算在HR這條衚衕「一直走到黑」滴話，那就繼續積累，寬度與廣度的積累。
    這一點，相信很多HR有感觸，拋出一些方向給大家。在雙通道中，有管理線和專業線，具體的通道選擇主要看公司是否提供了這樣的通道以及自己的興趣。HRD屬於管理線，我主要來講講專業線的那些事兒：
    1）基本條件：學歷、經驗、素質、知識、技能。前面有同學已經答得很多了，我也沒有更花的答案了。
    2）能力：感覺這個水比較深。它是HR從業者從動機出發、綜合運用知識和技能的能力。粗略總結的有如下幾項：
    a）專業貢獻能力：既然是專業線，當然需要專業能力，廢話嘛。不過廢話也要說幾句，專業體現在能完成所在模塊的業務積累，能牽頭搭建體系，梳理流程，在公司內引領專業模塊的建設和發展，甚至在圈子裡能小有名氣。
    b）業務影響能力：脫離了業務的HR都是耍流氓，人事管理向戰略人力資源管理是口號，但也確實是大趨勢。這要求HR能深入挖掘業務一線的痛點，然後從人力資源的視角，為公司管理者甚至是一把手提供諮詢，同時被採納，還需要與其建立起良好的合作關係（合作共贏模式），樹立口碑。
    c）問題解決能力：能發現HR體系的漏洞和問題，並提供系統解決方案，已然很不錯。更牛的是能夠發現公司運作過程中，與HR業務相關的其他潛在問題，並反向推動運作機制的變革。並在解決問題的過程中，能夠主動協調、平衡，各種談判（這裡，對人性的把握很重要，也是門大學問），圓滿解決問題和衝突。
    d）指導他人能力：知識的積累，不僅是「我知道了」，而是能夠做到輸出。公司需要你將知識經驗傳授給新人，同時你也需要通過輸出的過程來提升自己的影響力，鞏固自己的積累。而且帶起新人，你還能解放自己。
    以上幾項，我都還在努力中。大家一起共勉吧。

    2、如果你相信人生有無數種可能，那麼多給自己積累些資源，然後給人生鋪設一些點，當那個時間點到來，去擁抱變化吧。
    這一點，是最近的感悟。只和大家說個故事。
    我的現任領導，在我還在學校讀書那會，她就出來「混」了，呆過央企，去過諮詢公司，一直在HR的道路上摸爬滾打，曲折前進，現在是一家2000人規模公司HR部門負責人。
    不過就在今年她提出了離職。原因一，受夠了朝九晚五，受夠了專業向現實妥協，受夠了決策者的傻X（專業直女掰彎未果引發的反彈）。原因二，她嚮往自由。
    她是一個喜歡傾聽與表達的人，在若干年的吭哧前進中，認識也經營出了很多人脈資源（六度人脈理論的踐行者）。我跟她聊起了辭職後的打算。她告訴我，她打算註冊公司，代理凈水器的銷售，之前已經試水過做過團單，頗為成功；同時她一直是某保險公司的兼職銷售，銷售業績一直喜人，因為來現在的公司已經N久沒有業績了，打算回去重操舊業；師兄有個技術項目，但是缺乏市場開拓的想法，考慮要不要去給人家當BD；然後諮詢圈的朋友很多出來單幹的，經常需要帶人組團"忽悠"，有時間也可以搞搞。總之，吃飯不成問題，可能收入比現在還好，關鍵很自由，所有事情都自己可以把控。
    其實，只要抱著一顆謙卑年輕的心，新的行業、新的領域，又有什麼關係？

    以下轉自：HR幫幫網，原文鏈接如後：最懂人力資源的人說：是時候拆分人力資源部了


    是時候跟人力資源部說再見了。我指的不是撤銷人力資源部門執行的任務，而是人力資源部本身。

    我與全球那些對HR人員感到失望的CEO們交談過。他們希望手下的CHO能像CFO那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人，並憑藉他們的技能，將員工和業務數據聯繫起來，從而找出企業的優勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，並為企業戰略提供人才方面的建議。

    然而，很少有CHO能擔此重任。他們多數是以流程為導向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關係，專註於參與、授權和管理文化等內部事務。但他們沒能將人力資源與真正的商業需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標。

    那些表現出色的CHO具有一些共通的傑出品質：他們曾在銷售、服務、製造或財務等部門工作過。通用電氣著名前CHO比爾·康納狄在進入人力資源部門之前曾是一名工廠經理。康納狄在關鍵職位的選拔和接班人規划上起到了舉足輕重的作用，並與CEO傑克·韋爾奇並肩推動企業的全面變革。達信公司的CHO瑪麗·安妮·埃利奧特除HR領域外，也曾在其他崗位擔任過管理者。她正努力將具備商業經驗的人士吸納進人力資源部門。桑特普特·米斯拉1996年離開印度聯合利華公司，加入埃迪亞貝拉集團，主管一項價值達20億美元的業務，並擔任這個市值450億美元集團的人力資源負責人。

    這些人促使我想到了解決辦法。方法雖然激進，但基於實踐。我的方案是減少CHO職位，將人力資源部一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO彙報。這樣，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領導力與組織人力資源（HR-LO），主要關注提高員工的業務能力，直接向CEO彙報。

    HR-LO負責人由運營或財務部門非常有潛能的人擔當，他或她既有專業知識，又具人際交往能力，令其能將二者融會貫通。HR-LO負責人應分辨並培養人才，評估企業的內部工作，將社交網路與財務表現相結合。同時，他們還應從業務部門吸納人才到HR-LO部門。幾年後，這些負責人能夠平級調動到其他部門，或在現有部門晉陞，因此他們在HR-LO的經歷將會成為個人能力拓展的一部分，而不是玩票性質。

    這個方案還只是個簡單的提綱，估計它會招致大量反對。但HR的問題真實存在，無論採用哪種方法，HR人員需要具備商業敏感度，幫助企業實現最佳業績表現。

    善戰者無赫赫之功。

    HR一般翻譯為人力資源部，或者人事部。如果有同學立志從事HR工作，或者有朋友希望深入了解這個部門的方方面面。我推薦下面鏈接里的文章。文章由資深外企HR寫成，絕對全面詳盡。就連我對於HR很多東西的了解也是從這篇文章里學習的。

    http://bbs.yingjiesheng.com/thread-946046-1-1.html

    正如我一貫文章的宗旨，我主要從自己的總結和親身體會去寫HR部門的介紹，供對此部門有興趣的同學參考。

    在詳細進入HR部門之前，我想談下部門的分工。我所觀察到一些部門都有類似的架構設計。包括HR、Finance、CMI（消費者市場洞察部）。舉例來說，從職能上HR分為BP(Business Partner),CoE(Center of Excellence)和Shared Service，財務和CMI有類似的架構。背後的邏輯是這個部門，有一部分人需要為公司一些核心的東西，比如品牌或者其內部客戶，提供該部門的專長，比如財務需要為公司某品牌提供損益的分析，CMI需要為某品牌提供品牌建設方面的洞察報告，此乃BP：業務合作夥伴，和賺錢部門一起推動生意發展。另外，這個部門也需要在自己的領域進行深入的研究和發展，或者說它的成果是服務全公司的，不是某一部分，比如說HR的招聘流程完善，薪酬福利架構設計等等，此乃CoE：（中文不知道怎麼翻譯）。還有一些日常性的事務集中起來處理，就是Shared Service了，比如HR和IT部門接聽同事諮詢熱線的，為的是提高整個部門的運營效率。

    拿部隊來做比喻，BP是部隊里的參謀，給首長獻計獻策，一起管好隊伍；CoE是部隊里某領域的專家，其工作成果能夠讓全部隊受益；Shared Service就是負責行政管理的人員，處理日常事務。

    這樣的架構形式只在部分部門有，並非所有部門，比如Sales和Marketing就肯定不是這樣。據觀察可能比較適用於支持部門。我猜想這樣的架構可能是為了讓支持部門更好地服務於業務部門，推動生意發展。並且讓支持部門內的戰略、日常運營、專業研究能夠分工開來，以提高運作效率。舉例來說，按理來說，一個HR既要負責幫助業務部門進行組織架構規劃（戰略），又要完善招聘流程（HR專業），還需要回答同事關於社保、公積金等方面的問題（日常行政）。這些工作內容的區別是很大的，對人能力和知識的要求也不相同。如果勉強要一個人都做的話，可能很難做好。所以，就索性按照這些不同的內容劃來搭架構：一部分人支持業務部門，進行戰略規劃；一部分人進行深入研究；一部分人專門負責日常行政工作。

    具體來說，我們公司的HR部門分為：

    BP：

    • Demand OD Team(Organization Development)，負責Sales, MKT, CMI的人事工作
    • Supply OD Team，負責RD, Production, Logistics等部門的人事工作
    • Supporting OD Team，負責CA，Finance等部門的人事工作

    CoE:

    • Talent Team，負責人才需求、招聘流程設計完善等
    • Rewards Team（薪酬福利）
    • Corporate University Team（企業大學），主要是培訓、能力發展的支持

    Shared Service：

    • Associate Service Center：同事服務中心

    具體每個Team的工作我就不在此一一過了，我也不可能都十分清楚，下面把各個職能最核心的內容介紹一下：

    BP:

    如上面所列，BP都會有自己服務的業務部門。BP會叫他們client（客戶），而BP就像是這些內部客戶的人才解決方案供應商一樣，一般叫業務合作夥伴。理想狀態下BP應該為客戶部門提供更多人才戰略層面的「服務」，比如組織架構如何搭，人才管道如何建，等等。但現實中，BP就像客戶部門的管家，事無巨細都要管，並且大部分內容還是屬於「技術」、甚至日常行政方面的。比如組織招聘啦，跟蹤一些事情的落實情況啦，當一些傳話筒啦，等等。可能這麼說還有點抽象，那拿銷售部門的HR BP來說。一個銷售離職了，那BP需要和上級經理一起，負責招聘繼任崗位的人；到公司績效評估的時間了，BP需要跟上級經理一起，對下屬進行績效評估；在某個階段銷售的流失率明顯上升，那BP需要運營一個項目，來降低流失率；銷售部門老大想調整部門架構，以便實現更長期的業務和組織優化目標，那BP可能需要和外部的諮詢公司和內部的客戶方一起合作，來看這個架構應該搭成什麼樣子。從這些例子中可以看到，BP的工作有戰略性的，但也有技術性和日常行政的。

    BP就像橋樑，連接客戶方和HR CoE。舉例來說，銷售部門有一批同事需要異地調動，那麼HR BP就得在了解客戶方的需求後，去找到HR Rewards Team，一起看怎麼制定這些同事的Relocation Package。當定好了後，又得將這個結果轉化成客戶方熟悉的語言，與他們進行溝通解釋。因為業務部門是無法與CoE直接溝通的，那樣的話CoE每天就疲於應對業務部門的諮詢和要求了，根本無暇進行專業方面的工作，所以需要BP來連接兩頭。BP首先還是HR，但因為客戶的要求很多樣化，所以需要對HR的方方面面都有了解，同時也需要了解公司業務。這樣，才能明白客戶方的需求是什麼，也才能知道運用何種HR的知識來幫助客戶滿足其需求。

    因為工作的性質，HR BP應當善於傾聽和學習，能夠理解客戶的需求，這是第一步。其實這點其實和銷售沒什麼兩樣。前面也說過BR BP就像是內部客戶的供應商一樣。其次，在明白客戶需求後，HR BP需要明白通過何種方式來滿足客戶需求，知道在業務部門和HR部門裡如何調動資源，比如請薪酬團隊來看下目前銷售經理的激勵制度設計是不是在市場上還具有競爭力，如果沒有，接下去該怎麼做，等等。這需要很好的影響、溝通、合作的能力。然後HR BP還應當是很好的溝通者，能夠將CoE一些專業的語言和深奧的邏輯轉化為客戶方很容易懂的語言，要知道，隔行如隔山，專業HR的氣質、思維方式、表達方式和Sales是非常不一樣的。BP要做的，就是最大程度達成兩者的互相理解，以實現不同部門之間良好高效合作的目的。

    BP往往被視為HR部門含金量很高的職位，因為需要懂生意，又要管HR的方方面面，所以很適合培養HR部門的領導者。但對BP的批判也一直沒停過，包括這個職位有多大程度是「戰略」的，又能多大程度影響業務部門，對組織而言的「性價比」到底如何，等等。就目前看來，BP還將繼續存在不短的一段時間，其本身將隨著公司商業模式和組織架構的不斷變化而進行重新定義。

    CoE:

    如果把BP比作是「應用型」，那麼CoE多少就有些「研究型」，因為它更多處理的不是某個業務部門的人事工作，而是全公司的人事工作。比如公司僱主品牌建設，這就不是某個BP能領導的，需要Talent Team專門去負責，與全公司的利益相關者進行合作。如果說BP是「廣」，那麼CoE就是「專」。在組織里有Generalist和Specialist這兩個詞來很貼切地描述這兩種不同性質的工作。與BP有某些緊密合作的利益相關者相比，CoE的利益相關者會更雜一些，與他們的合作緊密程度也不如BP。CoE不需要像BP一樣，得對HR的方方面面都有所了解，只需要在自己的領域有所建樹即可。拿做薪酬的來說，平時基本不涉及像招聘、績效評估這些HR最常見的工作，也不用去處理各種糾紛等等。所以你可能感覺做薪酬的人和傳統HR的思維方式、氣質會有很大不同。他們會更理性、對數據會更敏感，合作的乙方更多的是一些人力資源相關的諮詢公司，而非獵頭。另外，BP感覺更「前線」而CoE感覺更「後台」一些。比如BP會進行直接的招聘、面試，而CoE可能看的是怎樣優化整個招聘的流程。一個是面對面直接和人打交道，另一個更像項目管理。BP需要直接面對很多tough的情境，比如處理同事關係。舉個例子，假如公司的銷售有違反公司政策規定的行為，那麼BP就要和業務部門相關的人來一起對該同事進行調查，這種感覺說白了就像警察審訊嫌犯一樣。往往你面對的這個人不再是平時那樣和顏悅色，你需要有很高超的人際技巧去推動這件事情的處理。又比如說同事對上級經理給他的績效評定分數不滿意，兩者無法達成共識，BP又要介入來安撫同事，並推動事情的解決。又或者是像解僱、談判賠償金等事情等等。BP總是在公司人事問題的最前線，既要科學、符合公司政策，又要藝術、考慮相關者的利益和感受。BP做得好，真的能夠幫助到同事，也維護好公司的利益；BP做得不好，就可能讓業務部門和公司（比如同事離職）都蒙受損失。CoE就不會這麼「前端」了，BP負責「人」，CoE負責「事」。但這個「事」和公司里的如生產線、品牌、對外關係等的其他「事」不一樣，是「人」的「事」。所以CoE也不是閉門造車，也需要和BP或者業務部門進行合作，一起看自己努力的方向是不是有利於同事和公司利益的雙贏。

    Shared Service：

    共享服務這塊就比較日常行政了，一般也是服務於整個公司。共享服務比較瑣碎，但也不能說不重要。它更多的像是一個「Enabler」的角色，可能你干好了，大家不會覺得有什麼特別，但你一旦出問題了，大家就會覺得很難受。Shared Service往往和「手續」、「政策」、「規定」、「證明」、「系統」這些東西聯繫在一起。比如入職、離職手續的辦理、各種證明的出具，相關政策的諮詢，員工信息的維護或者變更等等。將這些日常的、行政的工作從HR的工作中分離出來，不僅能更高效處理和解決，也能讓CoE或者BP更多專註在一些戰略層面的、有更大附加值的工作上。這是專業分工、提高效率很好的例子。

    以上就是我關於HR這個部門的介紹。如之前所說，我的經驗適用於Corporate這樣的生產產品的公司，而非Firm這樣的專業服務公司，兩者架構差距非常大。在大學畢業那會兒，我從未想過自己會從事HR相關的工作。但因為公司項目安排，讓我在HR能有一年輪崗的經驗，於我自己而言，也是非常特別和寶貴的體驗。如果從職業生涯考慮上來說，我認為HR還是一個相當不錯的部門。工作壓力相對業務部門小一些，更容易保持工作和生活的平衡（但不要認為這是理所當然的，只是相對而言，HR很多時候壓力也是很大的）；HR，特別是CoE，對於行業的依賴性會相對小些，職業發展的選擇也會廣一些。但從根本上來說，我認為想要從事HR這一行，對「人」有興趣是根本的動機。因為你真的會參與到同事在職場工作的方方面面：招聘、晉陞、調薪、績效、培訓等等。很多時候你是能夠決定很多與這個人職業發展息息相關的事的，或者說影響做決定的人。你不能視同事的要求為麻煩，也不能硬搬公司政策，很多場合需要自己根據經驗去判斷應該如何處理，沒有絕對的標準和答案。這可能是也是HR吸引人的地方，因為和人打交道，所以沒有一成不變的工作內容。而你也的確可以看到很多人的成長、變化，並且這之中的過程你將參與和影響。如果你覺得上述幾點很符合你的興趣，也是你的激情所在，那麼我認為HR是不錯的職業考慮。越是大的、成功的公司，對人才的重視程度越高，而HR部門所扮演的角色也更重要，擁有的資源也更多，個人將有廣闊的舞台去發揮自己的才幹。

    路過隨便寫點
    什麼樣的HR算專業？

    知識層面
    人力資源管理 大學課程基本會包含 管理學 組織行為學 人力資源管理及各模塊理論基礎(當然 經濟學 統計學 心理學也很重要 人力關注的學科是比較多的)
    過去人力資源較低的入職門檻 讓很多非科班有了從業的機會 但是理論基礎我認為還是需要的
    不是說你一定知道21.75這個數字怎麼來的 但總比只知道21或者22來得更有用 畢竟總得來看人力資源管理已經逐漸向科學的方向靠攏 而且 大量的業務實踐要以基礎理論作為依據 所以 這個放在最先討論

    工具層面
    工具本身存在的意義在於提高效率 過去很多顧問公司提出的高效工具如今已經變得十分普及
    比如耳熟能詳的KPI MBO MOP 素質模型 IPE等等等等(我把法規 制度建設也放在這裡) 理論基礎提供給我們使用工具的必要條件 而工具 可以通過交流 學習 購買等方式獲得
    從而大幅提高我們的效率(速度效果)

    當然還有另一種意義上的工具 比如熟練使用office SPSS outlook等等 這個雖然和效率有關 但是大部分職位都需要應用PC來提高效率 不細表

    實踐層面
    掌握了基本理論獲取工具包 之後更多的是實踐
    實踐過程中可以幫助我們達到業務目標 回顧我們的知識和工具是否完備 學習這個東西是不能停的
    當然 也要學習更加先進的使用方法 也就是關註標桿企業的最佳實踐 在我們缺乏成熟的經驗之前 這些案例可以成為我們最好的參照模型

    公司業務
    最近大家都在談HR要懂業務
    我支持這一觀點
    之所以放在最後才說 是因為我更加期望在掌握前面的內容之後再去深入業務
    這樣在面對實際業務需求的時候 我們能夠有多樣的解決方案可以提供
    依靠你的理論基礎 高效的工具 親身經歷 或者 合適的借鑒對象 去獲取人力資源的核心客戶的信任
    從而更好的澄清你的客戶訴求 提供最合適的解決方案 達成業務目的


    至於戰略層面 很遺憾我還沒那個高度 就不胡扯了

    關於未來的職業發展
    這個不好說 因為跟個人特質和所處環境關係太大
    有人去做了外腦 有人去做外包(我想不到個合適的詞因為我打算把大部分已經由企業外包的人力業務也納入進來 比如招聘渠道商 培訓供應商 勞務派遣等等 畢竟人力資源大部分非核心業務都可以外包出去)有人堅持在企業(也有部分人成功轉型做其他工作)
    每個人取捨不同 對於同一事物理解也不同 這個就不多說了


    最後辛苦各位讀到這裡的看官 沒標點 手機碼字沒排版… _(:з)∠)_

    作為一個獵頭每天都要和不同的HR打交道，既要和HR搞好關係，因為他們是我的客戶，同時HR也是我的候選人。在我看來，負責招聘的HR很少有專業能力很好的，他們大部分的做法是按照老闆或業務部門的要求像二傳手一樣，把需求傳達給獵頭，但是對於公司的業務流程以及產品優勢等，HR並不能交代清楚，對於招聘的職位到底來解決什麼問題，以及職位的績效要求，特別是針對管理類的職位，十個負責招聘的起碼八個說不清楚，甚至有些HRD也說不清楚。但另一方面，HR不好做，HRD更不好做，民營企業的HRD特別不好做。招聘網站有些HRD的簡歷，從去年更新到今年，或是又聽說某個很牛的HR高管空降民企沒多久就離職了，也聽到很多知名的HR大佬都轉做乙方或創業，有些是謀求更大的發展，但更多的是不得已而為之，HR的職業生涯似乎大多並不如意。看總經理級別的簡歷，有營銷、運營、以及一樣喜歡講專業性的財務出身的，這些職業的人群創業成功的例子也有不少，但幾乎很少聽說HR做到公司一把手的，更是很少聽說HR創業成功的（不算HR相關產業）。就連很多HR工作相關的公司，就拿和招聘相關的產品說吧，如獵聘、領英、拉勾，這些HR天天在用的產品卻都不是HR從業者創建的。HR這個常常談戰略、文化、組織能力的職業，相比其他，似乎有些遜色。

    一、為什麼HR職業生涯大多不如意

    在這裡我不用成功這樣字眼，因為每個人對成功的定義不同，但這個工作你覺得快樂嗎？大部分HR都缺乏幸福感。在朋友圈做過一個調研，如果可以重來，你是否還願意選擇做HR，大概有二十多人回應，但幾乎所有的HR都不願意再選擇做HR這個職業。我不去展開其中緣由，但是每個人字裡行間流露出來的是一種深深的無奈。究其根源，HR從業者專業能力的缺失，狹隘的視野，保守的心態可能是導致目前HR職業狀態的根本原因。

    1、取捨與權衡。我們都希望工作穩定，收入豐厚，工作有成就感，但有時候我們並不知道我們自己要什麼，或者說在不能同時獲得的時候，我們到底該怎麼選擇。如果你沒那麼牛逼，我們可能需要有所取捨，如果只能選一樣，是穩定重要，還是收入重要，還是成就感重要，還是生活的平衡重要。如果你是剛入職場的HR，不知道自己要什麼，沒關係，你可以在工作和生活中邊體驗邊思考。如果你已經做了很久的HR，甚至已經做到了HRD/HRVP這樣的職位，你還是什麼都想要，但生活的現狀不能滿足你所有的需要，你必須思考一下，什麼才是你真正的需要，怎樣的工作會比較快樂。你需要在薪酬與穩定；薪酬與生活；薪酬與成就感、與尊嚴之間做一些取捨。不僅了解自己的需要，對自己清晰的定位，知道自己的優勢和短板，還要具備換位思考的能力，思考我們能做什麼，能給企業帶來怎樣的價值。只有懂得取捨，學會權衡，才能知道選擇怎樣的企業，未來的路走才會走得更長遠。

    2、千里馬難辨伯樂。HR常常不知道如何選擇僱主。遇到過一些HR求職，公司規模小不去、公司規模大的新業務板塊不去、互聯網金融行業不去，互聯網行業不到C輪階段的不去，直到最後還是選擇了一家薪酬還說得過去的企業,但往往沒多久又離職了，或是覺得怕簡歷難看，不得不先熬著，如此循環往複形成怪圈。

    看來有些HR真正追求不是個人價值，工作的成就感，更多的是換工作的時候簡歷可以變得好看些，企業越大人數越多薪酬越高，則未來談薪的砝碼可以增加。在他們看來，在大的企業人際關係複雜，很多事情推動又很難，因此非常糾結。但是中小公司企業規模小，簡歷背景不好看，老闆可能也不好說話，人員流動性大，風險太高。如果是真正想創造價值，其實在中小企業的發展階段甚至創業階段，文化的樹立也好，人才培養體系也好，各種激勵措施也好，相對大企業來說比較容易推進。因為人少，大家心比較齊，有共同的目標，學習的意願比較強烈，還沒有形成固化的思維方式，還沒有形成利益團體，HR工作的推進和體系的建立相比大企業來說反而可能有優勢，顧忌也沒那麼多。如果你真的追求工作的成就感，不在乎是大企業還是小企業，關鍵是具不具備這樣的眼光，去識別一個有潛力的企業，識別這樣的團隊，以及團隊的領導者。就像蔡崇信這樣的能力和魄力去選擇一個當時還很小的阿里巴巴。

    HR不具備對企業的判斷能力似乎可以理解，HR不是財務出身不是風投，缺乏判斷企業經營狀況的專業能力，再說的確很多問題你不入職是不會清楚的。但是起碼我們可以問一問企業是做什麼的，客戶是誰，企業的優勢是什麼，商業模式是怎樣的，在行業中的地位如何。你是否在選擇前或者面試前去收集各種信息，然後羅列出問題，在面試中看看企業是怎麼回答的，這些回答你是否會認同。如果企業的產品是民用的，考慮一下如果我是消費者我會不會買這個產品。另外，你可以去通過招聘網站、社交軟體和原來離職的員工溝通，了解一下離職的原因，了解公司的文化。這些信息不一定都是準確的，但是學習收集信息、判斷信息是非常重要的，不僅能提升個人的能力，也真正表明你要的不僅是一份工作，而是投資自己的未來。

    HR不具備對老闆和對工作的判斷能力。很多HR都會抱怨自己的企業不重視HR工作，似乎千里馬總是難遇伯樂。我們且不去判斷企業是否重視HR工作，但我們自己首先要學會找自己的伯樂，要學會判斷這個公司是否適合自己，我能不能做。選擇和努力一樣重要，缺一不可。老闆招募HRD，是希望來幫助他解決某些問題，常常聽說的是企業需要建立人力資源的體系，績效管理的體系等，但是為什麼要建立這些體系，希望解決哪些問題，這些問題的解決涉及哪些因素，是找一個HRD就能解決的嗎？解決這些問題需要多方面的努力，HRD的專業能力只是其中一方面，公司的股權結構，老闆對問題的認知，老闆的價值觀，如果是重要的變革老闆的魄力和勇氣，這些都決定了你的工作最終是否能成功。如果你真的專業，對於人力資源項目是否可以成功推行的關鍵要素應該很清晰。做這些事情，你的主張是什麼，你的價值觀是怎樣的，是否和老闆一致，是否可以協調，老闆是否有很強的意願，我需要哪些支持，這些都需要在面試環節盡量和老闆溝通清楚。如果有可能向老闆申請做一下相關的調研，一方面增加對企業的了解，對老闆和團隊的了解，另一方面對於是否可以成功的解決企業的問題可以有一個基本的預判。

    說到底怎麼選擇一家公司選擇自己的老闆，取決於這個HR的思路、價值觀、他的魄力、他的專業、他對自我和對他人的認知。

    3、專業上的短板。HR的專業能力相比過去，見識廣了，知道的概念和名詞多了，但實質的能力卻沒有多大的提升。接觸過很多的HRD，大部分對自己的專業很自信，覺得專業都不是問題，但實際上，有些HRD連簡歷都寫不好，我們看到的簡歷大多描述的是工作職責，而非工作業績，至於說自己能建這個體系那個體系。其實自己都心知肚明，有幾家HR的體系是真正做的很好，運作比較成熟的，是提升了敬業度，還是產出了優秀的繼任者，手指掰開算算，應該都能數的過來。

    HR專業能力的缺失還體現在很多HRD沒有工作的策略，不具備組織診斷能力。我記得原富士康的總裁TERRY說，職業經理人最重要的能力是看到事物本質的能力，這是老闆請你的價值。但實際上目前很多的HRD缺乏歷練的機會，也沒有真正主導過一些人力資源項目的實施，還是割裂的看待各個模塊之間的關係，沒有整體的工作思路和策略；或是流行什麼做什麼，老闆說什麼好就去做什麼，從KPI到BSC到OKR，從OD到BP，從華為的任職資格體系到阿里巴巴的政委體系，但是學成功的鳳毛麟角。這固然有老闆層面的問題，但作為HRD你看清了這些工具的本質嗎？你有明白老闆要這些背後真正的訴求嗎？你有告訴老闆做這些的必要條件嗎？作為HRD應該從人力資源的角度診斷組織的核心問題是什麼，基於這些問題我們的具體的策略是怎樣的，先做什麼，後做什麼，需要多少周期，分別解決什麼問題，需要老闆和相關負責人怎樣的支持，用什麼樣的措施來保障項目的實施。作為HR的負責人，在專業上可以缺一些具體的技術，但是對於問題的判斷，工作的思路和策略，是考驗你是否合格的重要標誌。

    不具備識別人才，特別是識別高潛人才的能力，是目前HR普遍缺失的能力。公司的HRD/CHO/HRVP等HR的第一負責人，最重要的職能之一應該是幫助公司選拔優秀人才，但是因為自身的視野、經歷、專業度等問題，HR還不具備選拔高級人才以及潛力人才的能力，在這方面老闆群體雖然沒有受過專業的訓練，但是因為視野開闊、歷練頗多、見多識廣，總體來說對人的判斷綜合能力是優於HR群體。很多HR還是看企業背景、學歷、資歷、穩定性的多，對於不是大公司背景，資歷不夠但有一定潛質的人才不具備識別的能力，或是不敢冒這樣的風險。HR要具備宣傳願景，識別人才的優勢，管理人才風險的能力。這樣公司的招聘工作，人才發展工作才有可能做好。做一盤好的菜，首先要有好的食材，食材不好，菜是一定做不好的，選才比發展重要的多。

    二、HR需要的核心能力

    1、專業能力。作為一個HR，我們還是要不斷提高我們的專業能力，以上不管是對公司對老闆的判斷，還是工作中推進各種項目，建立體系，專業是基礎。作為HRD和HRM的區別在於，HRD是策略層面，HRM是實施層面，要具備策略性的工作思路，首先要在各個模塊有紮實的功底，不可能所有模塊都做的很精通，但是每個模塊的重點，怎樣這個模塊才算做好才算真正有效，要具備判斷能力，如果沒有這樣的判斷能力，說能整合六大模塊，形成自己的策略是不太可能的，因為你還不具備把問題看到本質的能力。

    2、業務敏銳度。這是一個共識的問題，但是怎樣了解業務，卻是個難題。我覺得首先要搞清楚公司的產品、客戶、商業模式、核心競爭力、商業壁壘，這些可以百度，可以和公司的人聊，可以在面試的時候和候選人聊，沒吃過豬肉起碼見過豬跑；其次搞明白整個業務價值鏈的流程是怎樣的，但是我經常遇到很多HRD連公司的業務流程也說不清楚；第三遇到問題可以問問自己，如果我是經營者，我怎麼做；第四，試著站在消費者的角度來判斷，我是否認可這樣的產品或服務，如果我是消費者我的需求會是什麼，我會需要怎樣的產品，我會不會買公司的產品。我想如果我們都嘗試用不同的角度來思考經營的問題，並不斷的和公司業務部門的同事多溝通，一定是會越來越了解業務的需求，最終你的人力資源方案也會越來越貼近業務的需要。

    3、對人的認知。缺乏對人的認知，會導致很多人力資源方案執行上的偏差。很多項目不成功問題不是在方案本身，而是在推進和落實階段的問題。在推進過程中，最重要的是和不同的人溝通，讓別人能認同你，接受你，你的方案才能推行下去。很多很牛的HR大佬，不缺專業技能，輸在對人的認知上，輸在未站在對方的角度考慮問題上，輸在溝通上，輸在耐力、輸在魄力。

    缺乏對人的認知，勢必導致缺乏激勵和管理的藝術。既然我們做的工作是人力資源，「人力」如何變成「資源」，其中最重要的技能是「激勵」，是如何用好人才的藝術。HR最核心的工作是找到合適的人，激發他的潛能，讓其發揮其長處，為公司創造價值，同時能幫助其成長，提高其滿意度。如果缺乏對人的理解，不具備同理心，發現員工的優勢以及用好員工的優勢是很難的。這需要我們真誠的溝通，去設身處地地理解別人。在這裡，HR是伯樂。不僅自己做伯樂，同時還要去影響你的老闆、業務領導去提升個人的領導力，整個公司的人力資源水平才會提高，因此HR還要承擔顧問、導師、教練的職責。

    任何的職業生涯，說到底是一場自我的修鍊。常聽人說做HR需要很高的情商，我不太認可這樣的說法，各種所謂的溝通技能和為人處世的圓通都不如坦誠的溝通、秉承企業與員工雙贏的價值觀來的重要。除了專業能力、真誠的溝通、雙贏的價值觀外，需要自我修鍊的軟技能，才是一個HR成功與否最核心的能力。這些修鍊包括積極的心態、面對困難的勇氣、對自我的認知、對他人的理解的能力等。

    三、HR的使命和出路

    現代的僱傭關係早已擺脫了過去員工終生服務一家企業的情況，競爭的加劇導致誠信的缺失，企業和員工都更關注短期利益，沒人願意投資於長期關係。在這樣的環境下，因為各種內部外部原因，難以在短期有所建樹的HR，特別是HRD這樣的職位2-3年就會換一次，甚至聽到過有些民營企業一年換幾個HRD的事情，大部分老闆對HRD並不滿意，HRD似乎成了高危職業。年輕還可以經常跳槽，如果年齡過了四十，還有多少跳槽的資本呢。如果做好HR，我們需要的是拓寬視野、提升能力、修鍊心態，這些在上文中已經做了相應的描述，為了HR職業的良性發展，那我們還需要做什麼。

    沒有員工忠誠的企業就是沒有長遠考慮的企業，沒有長遠考慮的企業就是無法投資於未來的企業，無法投資於未來的企業就是開始走向滅亡的企業。作為HR其實肩負著重要的使命，即便沒有終生僱傭的概念，在合同期內秉承雙贏的思維，去構建企業與員工的彼此承諾，彼此信任的關係。這是未來人力資源工作良性發展的土壤，在這樣的土壤下人才發展、企業文化、敬業度建設這些人力資源項目才會生根發芽。

    企業的發展，需要去構建建立在誠信、契約精神上的僱傭關係，需要有使命感的HR為之而奮鬥，這是企業可持續發展的希望。

    HR需要用一身正氣，用自己的勇氣和決心，用自己的專業去贏得社會的尊重。

    HR需要團結起來,以集體的力量去影響老闆群體，去幫助每一個為使命而奮鬥的HR。

    最後，我們談談除了做HR，我們還可以做什麼。

    在職業環境並不好的情況下，很多HR開始轉向乙方的工作。和HR相關的是獵頭、培訓、諮詢、人事外包等工作，但又與企業的工作內容有所差異。做獵頭你需要不斷的積累你的人才庫，這不是一朝一夕的；做培訓，你需要有自己的核心課程，不僅傳授知識和經驗，引導的技術、教練的技術，這些都需要很深的功底；做諮詢，需要不斷的積累項目經驗，不僅要學習各種方法論，為了貼近需求，更要了解業務，還要懂得如何和客戶溝通，可能還需要經常出差。這些都是需要你提前規劃和積累的，以上這些，你都準備好了嗎？

    不管是在企業做HR，還是未來做乙方，在目前合同制的勞動關係下，你幾乎不可能只在一家企業工作，甚至你也會選擇創業。每個人可能兼有多個角色，招聘者通過看簡歷看平台看公司背景會逐步轉變為看你的個人品牌，你的個人品牌不僅看你的工作經歷，還包括你的人脈圈、社會角色、個人作品以及你其他的事業等，你必須考慮如何打造自己的個人品牌，如何積累相應的人脈，甲方或乙方都是你的平台而已，平台不是你的，但你的品牌是你自己的。

    思考如何打造你的個人品牌，而不是依賴某個平台，這是我們每個人要做的事情，可以藉助平台的力量，但不是依賴，每個人的路才會走得更好。


    因為在做獵頭的時候看到很多人對於職業發展的思路，對於HR的工作思路是不清晰的，也很可惜的看到一些很有潛質的HR因為沒有相應行業經驗、沒有大公司背景被拒之門外，所以想成立一個組織，是可以幫助HR的職業生涯成長的，包括推薦優秀的僱主、提升硬技能，修鍊軟技能。目前我希望能找到10個首批發起人，如果您在HR方面有自己的特長，在實踐中有自己的感悟，未來也希望打造您個人的品牌，希望能一起參與。這是我個人微信號：billzhou2016

    其實，越專業的HR越靠近業務的核心。

    初級的HR由於資歷尚淺，考慮的問題更多是公司內部的、包括戰略規劃、企業文化、發展階段等，高階HR往往能跳出公司的這個框架，從更宏觀的角度來考慮問題，比如從整個行業：我們產業的上下游是什麼？整個市場蛋糕有多大？和競爭對手相比有什麼優勢劣勢？從產品：我們的主力產品是什麼?核心創新點是什麼？我們的用戶在哪？是怎麼來的？最後從運營層：我們是怎麼做市場的？技術主導還是產品主導還是更重運營？組織架構什麼樣？團隊是如何分工的？

    由宏觀方向又能判斷出公司招聘面臨的4個關鍵點

    1 公司的起點

    就是公司是怎麼掙錢的，核心產品和商業模式。

    2 公司成長的節點

    公司目前所屬的階段，團隊中的人才是否匹配，目前的組織架構是否跟得上

    3管理上的痛點

    現在的企業文化下沉得如何？有沒有需要改進的地方

    4業務的盲點

    目前都有哪些業務，哪項業務目前有困難，困難主要在哪些方面？

    想明白整個流程，接下來就是體現HR專業度的地方了，深入的靠近業務，不是只懂業務的語言，而是要看到業務的本質。

    現在大多數HR的狀況是：企業核心業務的流程和行業的基本情況是了解的，常規性的支持或職能管理基本沒什麼問題，但仍然只停留在表層和淺層，再深入分析就做不到了。

    這樣的程度，平時和業務協同基本沒有問題，但要想成為真正的業務夥伴，或者做一個顧問、專家類型的角色，就心有餘而力不足了，因為尚未接觸深入到業務的細節。

    那麼，作為一個HR，應該怎樣真正深度到業務中呢？

    直接給答案吧：參加業務會議，主動找業務部門調研情況，甚至作為成員的角色親自參與到某項工作，這些看上去好像很難，但實際上都是可以做到的，就看你願不願意了。

    以參與者的身份深入到業務中去，不僅可以使HR對業務流程更為了解，還能使HR在招聘的時候，能站在業務的角度去看問題，能跳出HR的視野，主動用市場、行業、用戶的視角來看問題，從而為公司招到最合適的人，在目前的人才市場，這樣的HR其實是非常稀缺的，人才溢價也有足夠高的天花板。

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    對於任何非合伙人性質的職位，談「專業化程度」不如談「職業化程度」更有意義。所謂的「專業」只是職業發展這個木桶上一根模板而已。

    專業，在於知其然而知其所以然
    比如說做招聘，你知不知道怎麼和用人部門溝通來了解這個職位3個月，6個月1年和2年的要求，來形成對於候選人硬技能和軟技能的要求，知不知道這些人在哪裡，從而選擇正確的招聘渠道，知不知道這些人值多少錢，從而決定是不是真的要招一個人
    比如說人才測評，你知不知道要測什麼，是技能，性格，價值觀，還是特定情境下的行為，分別要用什麼工具去測，怎麼解讀結果？這個測評有沒有常模，常模和你的人群是否一樣。不客氣地說，我碰到的90%以上的人，包括測評顧問，客氣地說是隨意解讀，不客氣地說就是在胡說八道
    比如說流程管理，你能不能畫出HR管理的所有流程和其中的控制點，為什麼設這些控制點，管控方式是什麼，財務法務影響是什麼，記錄憑證留存規範是什麼
    HR這個工作，專業的內容多了去了

    對企業的需求判斷與對人的分析能力，我認為是最能體現HR的地方。
    沒什麼未來之路

    專業的定義有很多，我所認為的專業是：被公司認可-職位高，被老闆看重-薪水多，人緣好-被同事接受。
    止於什麼熟悉法律法規，通曉業務知識，遵守職業道德，掌握職場技巧...這是basis principle

    後期的職業發展，要看你所處的環境和所在的公司。
    有的公司有SSC shared service center 共享服務中心，那麼以後可能會是高級別的HR Consultant 或者SSC下屬某個團隊的team leader;
    有的公司組織架構扁平單一，可能以後會做HR部門的負責人，或者是負責多個方面（如HR, FIN, etc.）的副總;
    有的公司組織架構複雜，事業部形式的，可能總部的HR單一模塊負責人或者下屬事業部或division的HR負責人;
    有的公司業務廣泛，各不相同，甚至同一業務因地域或不同周期而獨立分開，那麼可能成為某個事業部或工廠的HRBP;
    有的公司業務範圍廣泛，HR工作側重於招聘、培訓、員工關係方面，可能最終會成為諸如talent acquisition team leader;
    有的公司區域分布廣泛，各個國家都有分公司，那麼最終可能是某個區域的HRD或者VP;
    有的公司你可能最終會成為CHO;
    有的公司甚至你會轉型、轉行...

    太多的公司，太多的業務形態，太多太多你沒有見識過、了解過的很厲害的人、很厲害的公司。你滿足於當下，當下便是你的終點；你期望於未來，不斷努力才會讓你前進。

    所以啊，不要想那麼多，未來那麼長遠，著眼當下，走好現在的職場道路才是最緊要的。

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