接手一個平均年齡比自己大得多的團隊會碰到哪些問題，該如何應對？

12-11

快消品行業，團隊平均年齡接近三十，最大的42歲，本人24歲
團隊管理經驗比較少，總擔心自己會怯場或者難以服眾

對不起，我來晚了。前情提要：
http://www.zhihu.com/question/20286795/answer/20030754

之前講到的是新任領導的賽馬式困惑，今天談空降式的困惑。
前情提要可以回過頭來再看。

-==以上為夾帶私貨，以下正經答題==-

我大概是25歲的時候，幾乎是被強壓著接人了辦公室副主任一職，主持日常工作。今天跟大家分享一下，我過程中的對對錯錯。
我和我接手的團隊，原來雖然在一個部門，但是沒有業務交集。這個部門負責的業務有流程、信息、秘書、行政、公關等。這些人都是老人中的老人，有創始人的首任司機，A先生，負責公司行政，部門中的元老，最強勢的人；創始人的首任秘書，B女士，負責公關和員工關係；還有在這個部門工作三四年的老人。
背景交代完畢，開講：

原則1，不要動下屬碗里的肉。

什麼叫肉？一是權利，二是利益。上來就講溝通，那是幼稚病，各行各業都有自己的利益，先搞清楚下級的利益都是什麼。
比如說A先生管行政，公司幾十台印表機、複印機的維護和採購、數千的固定資產、每年的傢具採購，這都是他碗里的肉。
B女士管公關和員工關係，每年那麼多員工活動，各類採購，都是她碗里的肉。
當然了，我不認為他們會在此中牟利，但掌握權力總是開心的事。

在這我犯了一個錯誤，導致A先生一直跟我對抗。剛一接手工作，我就認為我們的印表機、複印機維護成本太高。於是請另一個行政組的同事清查費用，算出單張紙的列印複印成本。結果好像是0.17元，記不清了。後來我請IT組的人找供方去談，以後不再購買新機器，全部租賃且由供房負責一切維修和耗材，計數結賬，大概是0.11元，一下不僅成本降了下來，資產也降了下來。

我認為這給公司省了大錢，但是卻無意中動了A先生的權利，導致了後期A先生一直跟我對抗。
B女士的事，我就沒多插手，後來有著非常好的配合。

原則2，把對抗者逼到牆角。

A先生選擇了對抗，我便只好對抗到底。但是A先生工作多年，經驗非常豐富，沒辦法，我只好先忍耐。
後來有一次，我把握住一次機會。
A先生我已經調不動了，即使安排工作，反饋回來的也是假信息。大家注意，所謂假信息，不一定是謊話，作為一個外行領導，下屬真話給你說一半，就夠你喝一壺的了。
我安排其他同事C去清查公司的固定電話和大靈通的情況，因為公司電話一向掛賬，那些電話不用了都不知道，產生大量費用。作為一個行政領導，這些都是看不見的錢。幾百部電話，查起來真是紛紛擾擾。
最後查出大量的無人使用的電話。
我把這個信息反饋給A先生，要求他確認並將相關號碼停機，同時向電信公司申請費用返還。

過了幾天，銷售部向我反映，很多電話打不進來。因為銷售部一個號碼是掛5條線路，其中4條線路是冗餘的，這樣在佔線的時候也能打進來。但是在清查過程中，由於同事C外行，就把另外4條當做閑置號碼報了上來。
這事造成了銷售部來電減少，向我投訴。

我把A先生叫了過來。
我說，你這是辦得什麼事？
他說，不是你讓我停機的嗎？你找個連冗餘號碼都不懂的人來查閑置號碼才造成這樣的結果。（請注意，A先生在用專業來對領導進行挑戰。）
我說，你告訴我你工作了多少年了？你知不知道這4條是冗餘號碼？你是在跟我鬥氣嗎？其他那麼多閑置號碼怎麼解釋？你過去的管理沒有問題嗎？你明知這四個號碼是冗餘號碼，還把它們停了，你這是不是幼稚病？停了幾天知道給公司帶來多大的損失嗎？那麼多閑置號碼，浪費這麼多錢，我還沒找你麻煩，你反倒覺得這4個號碼冤枉你是天大的事？我說過要追究你責任嗎，我不是讓你先跟電信公司協商解決問題嗎？（逼牆角動作，讓對方無話可說。）

他不說話了。
我就說，之前我想這件事在部門範圍內解決就好了，沒想到你搞出這種事情，現在銷售部已經投訴的到管理層，這件事我也罩不住了。你自己想想怎麼解決吧。

說到這，他就軟了。
記住，把對抗者逼到牆角里。事情大小不重要，但是對錯很重要，讓對方無話可說很重要。

原則3，靈活使用行政手段。

很多同學剛上任領導，抱怨自己沒有生殺大權，無權決定獎金，無權決定升遷，無權決定去留，所以當下屬對抗的時候，基本無法開展工作。

其實，手段很多，並非非黑即白。
比如，你可以通報批評，可以要求下級寫檢討，實際上這也很難對不對；但是退一步，你至少可以在例會上公開批評吧？那些把人逼到牆角里的事，無論如何他也沒辦法在例會上還嘴的。

後來，我找到A大爺，我說這事就算我壓下來了。但是我必須給銷售部一個姿態，所以我要給你一個通報批評，但是只是部門範圍內，不是公司範圍內。請你吸取教訓。此外，類似的事情不可以再發生，否則我就要求你寫檢討。

我操，我都佩服我自己，25歲就會這種玩意了。

後來又有一次類似的案例，我讓A大爺寫了檢討。手裡拿著檢討，他就服帖了，因為若是我手裡握著三四個檢討，我就隨時可以開了他。很簡單，這都是證據，而且是自白。

恩，這條就叫「毛主席教我們的那些事」，真的，毛主席經常讓別人寫檢討，批評與自我批評嘛，寫完了都是證據，高幹們都寫了不知道多少。唯一一次都沒寫過的，林某某，唉，後來墜機了。

原則4，習總書記教導我們：打鐵還需自身硬。

其實能說很多，簡單講吧。
1，贏得別人尊重的，不是權力，而是專業和敬業。
我總是來得最早的，走得最晚的。我讀很多的相關書籍來惡補專業，至少名詞上能嚇到他們。我重視流程和方法的改善，不停摸索更好的方法。
你必須給別人一種感覺，當別人看著你工作的時候，心裡想的是：我靠，難怪他年紀輕輕就當領導，名牌大學畢業的真是智商高，而且人家這麼努力。
而不是：他當領導無非是能夠諂媚領導，名牌大學無非是他的光環而已。這種人只懂政治，不懂專業。或者是，看，又來一個炮灰。

2，保證自己乾淨。
你以為，你能拿著別人的檢討，組織別人的黑材料。別人就不會給你弄黑材料？你哪天哪天和供應商吃了飯，哪天哪天收了禮，哪怕是幾百元的東西，都有人記得比你牢靠。
供應商不是傻子，一個一個聽說我當了領導，全都過來拜碼頭。我一概不見，我見都不見，你怎麼抓我的短？
錯，你不拿錢，你的下屬拿了錢，你一樣要背鍋。所以，要選擇足夠可以信任的乾淨人，年輕人最不考慮這些了。告訴他們，你們現在需要的是發展，不是黑錢；告訴他們，背後有人盯著你呢，你小心翼翼尚且可能踩雷，若放任自己，那是整個職業生涯的污點。

3，正氣和勇氣。
溝通的時候，要正心誠意，把自己擺在幫助別人的立場上。但是一旦發現有人對抗，你必須拿出最大的勇氣接受挑戰。
這個時候，需要的不是理解和體諒，而是像男人一樣的去戰鬥。

原則5，致力於提高部門地位。
同志們需要什麼樣的領導？不是那種溫柔的、隨和的、不得罪人的領導。
很簡單，一句話：跟著你，有肉吃！
你來了，部門績效變好，團隊氛圍融洽，部門在公司內的影響力提高，員工能力活得提升乃至升職。這才是好領導。
就像我們上學的時候，罵你的那個老師能讓你成績好，不罵你的、課堂上不管紀律的老師你才不會記得他。
部門績效就是你的績效，你要帶著大家更優秀；你要適當的組織和其他部門的聯誼，搞好關係；你要在大領導那裡明確你的工作目標，這才是優秀的領導人。

原則6，注意溝通尺度。
所有類似的問題，上來就談溝通方法，原則等等，那是幼稚病。
詳情見本人專欄：口口聲聲 - 雞湯、勵志、三流成功學集中營。 - 知乎專欄
沒必要深入談心，你不知道別人會怎麼想。明確的警告和提醒，對一個上級最有意義。
比如：這個事情，周五下班之前搞定，如果搞不定，請周四下班前告訴我。如果周四你告訴我了，你沒有責任，如果你周四下班前沒有告訴我，我就當你能搞定，搞不定我就找你麻煩。
此類事情以後不許再犯，否則就通報批評，寫檢查。
等等。
幾個月之後，這個團隊基本服帖了，我便反過來，可以跟大家做朋友，一起吃喝玩樂了。

最後，給所有的新任領導一些建議：
1，把自己當領導，而不是管理者。領導，有方向，有帶領，有人格魅力；
2，做好領導者的執行者，做好執行者的領導者；
3，永遠記得，專業和敬業，才是在社會上立足的不二法門。

以上，謝邀。

謝邀

界定問題

接手一個平均年齡比自己大得多的團隊會碰到哪些問題，該如何應對?

本質來說，這是一個權力來源的問題。
不解決權力來源問題，你態度越謙遜，下屬越放肆，你態度越強硬，下屬越反抗。
題主應該做的是釐清權力來源，從根本入手搞清楚「為什麼別人要聽你的，進而建立管理的權威。

解答問題

按慣例先理論後實操

理論

John.FrenchBertram.Raven Five Bases of Social Power——五種社會權力基礎

法定權力（Legitimate Power）。這種權力是指通過選舉或任命而擔當一定職位所得到的行為力量，亦稱組織權威（Organizational Authority）或規範權力（Normative Power）。
參照權力（Referent Power）。這種權力是參照性權力是指個人具有的吸引他人並建立起他人對自己的忠誠度的權力或能力。
獎賞權力（Reward Power）。這種權力基於給予正面有利結果，或去除負面不利結果所帶來的力量。
懲罰權力（Coercive Power）。這種權力是指對違背旨意的人進行懲戒的力量。
專家權力（Expert Power）。這種權力來自於個人所擁有的專長、專門知識和特殊技能。衍生出信息權力（Information Power） 。與專家權力類似，這種權力依賴於對某種他人必須的、重要信息的控制。

實操（絕對乾貨）

我講的跟外面培訓公司講的不太一樣，培訓公司總是掙脫脫不開成功學的陰影，我只談實戰。

法定權力根據組織管控模式和文化，力量強度完全不同。在政府、國企中無論個人有什麼樣的成就，有多麼專家都需要服從，同理日資、台資企業這種力量也很強。反之，如果你在新型民營企業這種權力就會削弱很多。
參照權力根據組織管控模式和文化，力量強度完全不同。很多培訓機構都會強調這個是最強權力，原因是貌似這是唯一可以由個人意志而改變的權力。事實上這個權力的塑造需要非常全面的素質和能力，以及長時間積累的個人品牌，幾乎不太可能速成。即使練成了這也是非常遭人嫉恨的一種能力，不同於1法定權力，這種能力即使在新型民營企業都不太容得下。
獎賞權力根據組織管控模式和文化，力量強度完全不同。管理越數據化、KPI越詳盡，這項權力越小，管理越模糊這項權力越大。這種組織的管理者的一個潛在激勵就是把組織管理推向模糊化來擴大自己的權力（渾水好摸魚），這也是很多組織逆循環逐漸衰敗的原因。所以，為了把水攪渾就要增加管理的模糊程度，獎賞權力的體現不是你獎勵了下屬多少，而是獎勵的規律程度。A員工績效80獎勵，B員績效100不獎勵，讓下屬了解決定是否獎勵你的不是組織制定的規則而是某個人。這個方面也是很多企業在授權上進退失據的問題所在。
懲罰權力根據組織管控模式和文化，力量強度完全不同。一部分同上獎賞權力，另一部分更有意思。懲罰自己是建立威信與負責任形象的良方，進而懲罰同級是建立同盟，破除結黨（這兩個目的竟然可以同時達到）的妙招。很多經理人忽悠老闆和專家忽悠政府是一樣的，忽悠老闆就是建議各種罰款的管理制度：就算沒管好起碼先罰款了，老闆肯定喜歡；忽悠政府就是見建言各種加稅的法律法規：就算沒起作用起碼加稅了，政府偷著樂。
專家權力根據組織管控模式和文化，力量強度完全不同。這幾乎是我認為的最強權力，知乎上的高贊票很多都是這種權力的展示板。這種權力無疑也是需要投入最多時間和精力的，但只要你成為了某方面的專家，你可以指導、培訓下屬，發現他們的錯誤，幫助他們成長，無論他們什麼年齡、什麼背景問題都不大。所有權力中最有技巧，也是最可以速成，甚至可以說是官場精髓的是專家權力衍生出來的信息權力。
信息權力幾乎在任何組織管控模式和文化中都有很強的力量。在人類管理歷史中發揮著重大作用的這種權力，因互聯網信息的發展而逐漸消弱，不過信息權力的根源在於外部競爭和彼得原理，任何組織都希望對自己的戰略信息保密，並獲得競爭對手的戰略信息。無論這種保密對外是否成功，這種保密習慣對內都是成功，基層員工可能知道最高層的戰略，卻完全不著知道中層會議的內容，知道組織要做什麼，卻完全不知道什麼時候做、有誰做、怎麼做、做成什麼樣、會有如何的獎懲、為什麼。反之如果員工要做什麼管理者都不知情，這也代表了權力被極大的削弱。管理者即使看上去給予了人財物各種資源甚至還進行了授權，但只要控制了信息就控制了一切。

看懂這些題主的問題的問題應該已經解決了，但為了防止被說跑題，還是畫蛇添足一下：

由公司高層代表在部門會議中支持
儘力完善自己的三觀和管理知識
扭曲獎懲信息，甚至懲罰自己和同僚
加強專業能力才是王道
控制信息

寫這些不意味著贊同，更不意味著實施，僅僅為了把道理講的清楚點。高層、中層、基層各取所需吧，每種權力前我都加了限制條件，希望不要照本宣科的套用。

受此任命，首先要弄清楚前任離開的原因，弄清高層對你任命的原因（是否急於解決什麼問題），同時在未了解團隊現狀前要保持低調。一般來說，這樣的團隊是很難服從一個空降兵的，何況還如此年輕。
假設其是一個比較良性的團隊，你要注意：
1、態度一定要謙虛。
2、私下，要常向資歷深的前輩們請教，他們的經驗一定比你豐富，解決過問題也比你多，多請教一方面有助於你快速積攢有關業務工作的經驗，一方面打破交往的障礙，一方面有助於你對他們的能力與態度進行判斷。
3、台上，要保持不卑不亢的態度，逐漸樹立權威，切忌純理論派過於張揚。
4、擒「賊」先擒「王」。要「籠絡」團隊中的意見領袖，即小頭目或「尊者」，他們對你的認同將對其他人對你的態度產生一定影響。
5、多關心他們的工作與生活的難處，找出一個代表性的問題解決，解決不了，至少證明你有真正儘力過，想之所想。
如果團隊氛圍不行（極端例子如前任是被下屬翹掉的），自己就要多加小心。管理的原則性和靈活性就要自己把握尺度了。
6、多觀察、多思考。團隊中不可能思想完全統一的。找到同盟，取得信任。
7、在開展工作的同時，對你的下屬進行客觀的考評。將你的意見反映給上級或HR部門，尋求建議或支持。
8、要時刻清楚自己的角色和立場。你的行為要經得起時間的考驗。

今年剛剛空降這個團隊，幾個電話，塞進去一批自己人，直接控制了。什麼老手A先生，不服就滾。

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我給你四點建議：
1、一定要自信，做管理者如果讓下屬覺得你不自信，沒什麼底氣，那場面基本失控，哪怕這種自信是表面裝出來的；你老闆提拔你，相信你一定有過人之處，至少是個聰明人，努力就好，不要戰戰兢兢放不開；
2、與銷售人員一一面對面溝通，問三個問題：最近工作怎麼樣阿？我來負責這個團隊還需要你支持，你看我能幫你做些什麼？手裡最重要的幾件工作具體到什麼進度了？問這三個問題的時候一定要誠懇，將銷售人員按最弱到最強次序一個一個面談；多聽少表態，把他講的問題一定要紀錄清楚，千萬不要亂承諾什麼；第一個問題是了解他的工作狀態，也了解這個人；第二個問題是了解他的需求，看看你能幫他什麼；第三個問題是了解他手裡的案子到什麼進度，便於後期跟蹤督促達成業績；做好會談筆記是關鍵；
3、每個人聊完之後開始做總結了：用第一個問題的答案評價每個人，把第二個問題匯總起來，把大家共性的幾個問題跟上級溝通看是否可以解決；把每個人手裡案子做個分析，找出最重要的幾個案子重點了解和推進；另外，編個工作推進表，利用表格推進各項工作進度；準備好後可以開全體會議了，會議怎麼開，就看你之前準備了；
4、多跟業務能力強的銷售溝通、學習、拜訪客戶，儘快熟悉業務，讓自己的專業技能儘快提高；

最後，做領導人品很重要、開放很重要，相信人是善良的也很重要；

我是化工行業獵頭，對快消行業不是很了解，不到處還勞請斧正。謝謝

1，認清潛在對手會來自哪裡？按理一般一個職位空缺出來，常規都是內部團隊晉陞上來，所以潛在對手有 a 此職位的有力競爭者
2，你能得到的資源有哪些？別人的不足或是你機會的原因，但若你的老闆力排眾議選了你，或是為了你能以後能承擔更多責任，或只是要捧殺你。但我們依然得以好的方向想自己的老闆。因為老闆很多做法不是你這個階段看的懂的。
3 ，獲取中立者的肯定，支持。中立者之所以中立，是為了低風險，簡單的說是珍視這份工作。如何讓他們把這份工作做的越來越好，看到希望，這個很重要。
4，軟化，同化潛在競爭對手，這群人其實很聰明，你只要前幾步做的很紮實，他們會隨風擺，如果你想讓他滾蛋，a 你得看你老闆的意見 b 你得給他更多的責任，更少的資源。如果你想以德服人，a 重視他的意見，並坦誠溝通你的看法 b信任，給他資源，你來承擔責任。

清潔我拿手滴！接手已經在運轉的團隊其實相對組建新團隊來說更輕鬆，但是風險更大。因為你組建新團隊本來就是零開始，接手老團隊有散掉的風險。至於你問可以預見的問題有哪些。最重要的是穩定，讓這個團隊先運作下去。這個團隊之前的領導可能是跳槽了，帶走老部下，是常規套路。至於怎麼應對這種情況嘛。要具體問題具體分析。這裡給你提供幾個基本套路：1、切切實實的幫隊員解決問題。2、不要唱高調，接地氣一點（大家都是狐狸玩什麼聊齋啊）3、多花時間跟每個隊員溝通（酒後吐真言還是有用的）。一個團隊由各種性格背景的人組成，每個人的需求都不一樣，你要做的還很多，切實的了解他們，幫助他們。每個戰鬥力強的團隊都是領導心血澆灌的成果。呵呵，怎麼說著說著就成雞湯了，希望對擼主有幫助。手機打的，擼主將就看吧。有問題可以私信我。

@李石寫的很好，我根據他的思路補充一下，作為我作為新人開始帶領老團隊的經驗總結：
1、跟我斗，沒好處。
讓團隊隱約知道你是有高層背景的，就算是不熟，也要裝的跟老大有關係。（真假不重要，派頭要裝出來。大家會自行腦補：沒有關係的能調過來做領導么？）這是作為空降兵建立威信、給人希望的第一步。（給人希望的意思就是讓下屬認為：這條過江龍，以後還會進步，在這裡就呆兩年，我跟他斗個什麼勁）
2、專家權力是真正的權力
如果對業務不是特別了解，但是一定要了解這個領域內的主流解決方案、內幕、人脈，了解一切有助於裝波依的地方，可以在入職前先通過學習文獻請教專家的方式去掌握這些知識。
一開始在團隊中需要建立可靠的第一印象。專業NB就談專業，履歷NB就談履歷，人脈NB就談人脈，什麼都不懂的就讓下屬先發表意見，自己最後總結。總結都不會的，那就別考慮專家權力了。
3、跟著我，有肉吃
要麼能從公司要來錢，要麼能從外面弄到錢。要麼幹掉一個崗位，把他得到的好處給自己的小弟。要麼對公司政策非常靈通，能夠給人升職升值的盼頭。
4、沒有鐵杆，怎麼收拾牆頭草，牆頭草不站隊，怎麼收拾刺頭
我的前任領導（81年），先是借著我這個鐵杆的到來，以及公司出現的一次事故，用我架空了一個老員工，讓我負責他管的業務；然後又招了3個新員工進來，這樣我所在部門的新老員工比例成為4:3，加上我的領導，就形成了5:3的勢力對比；晾一晾刺頭老員工，也是殺雞儆猴。在2013年年初，就成功的把部門打造成了鐵桶江山。
5、恩威並施
多惦記點下屬的私事，有錢撈的地方讓手下也得到點實惠。工作之外別擺架子，在關鍵時刻要能夠抗起責任。

水平還是有限，寫的這叫什麼東西。果斷的匿了

以服務的心態面對，以小弟的身份入場，尊重老前輩，多溝通，多討論。

你這是捨本逐末。不管你多少歲，是不是空降兵，都不可能讓大家都服你。

你的職能應該是讓團隊正常運轉。服不服你無所謂，能做事就夠了。

1.不需要管理，服務就行
2.別以為你真的是在管理這個團隊，離開你，這支隊伍照樣轉。
3.你需要做的，傳達上一級的指令，執行。
4.有異議的，能解釋說服的就解釋，解釋不了，反饋上去，請求幫助。不要以為這是打小報告什麼的，這些人什麼情況，你主管比你清楚，他會幫你的，不幫你，那說明你跟錯人。
5.清除害群之馬，自己解決不了，找上級。

記住一點，你是在學習，有這個心態，就好很多了。
如果你認為自己是在管理這個團隊，那我告訴你，三年之後，你還是和原來一樣，沒有絲毫長進，除了人際關係的處理。

本人24歲時去了一個部級科研部門做辦公室副主任，說是辦公室副主任，其實就是一個人，沒有兵。我的領導是博導，某領域資深專家，能力強，當然很強勢，二領導碩導，行政能力很強，當然，也很強勢，因為他們都是我伯伯叔叔的年紀。同事，四個人，一個阿姨，心熱，有點更年期的強勢，有好為人師的老資格味道，一個更大年齡阿姨，負責財務報帳，一個司機，叔叔。我服務的是一群科研教授，海龜，都比我大。我壓力不小，當時本科藝術學科出身。所以，我很難。1業務不懂，幾乎一竅不通，基金，項目，論文，專利對我來說像另一個星球，怎麼辦？學。2都比我年齡大，都有經驗，行政上的可以指點我，教授們一個問題我就要查閱半天資料，怎麼辦？謙虛。3，年輕當紅，總有人嫉妒，想指揮你，看你笑話，嘲笑你，怎麼辦？忍耐。4，我自己單身，對於生老病死，婚喪嫁娶，生病住院，生孩子，都沒過經驗，而我，負責的是辦公室，怎麼辦？還是學，以一個辦公室主任的身份。5，我也需要人玩兒和娛樂呀，年齡大的有代溝，年輕人嘛，好溝通，但是，木有！頭四年我是很難熬的，沒有玩伴，只有伯伯阿姨叔叔姐姐哥哥，而我又是領導者，掌握著項目分配，硬體耗材分配，年終獎分配，職稱評定，考核制定打分等一系列的資源信息和分配操作，所以我謹言慎行，跟他們都有一定距離，四年後，單位陸續引進人才多了，而且我業務行政也已經熟悉，慢慢的引進的海龜年齡相當了，為了工作氛圍，也為了我有機會和年輕人多學習玩兒，我會慢慢組織一些聚餐羽毛球等多種活動，領導對此很讚許，因為他們太強勢，除了我，他們幾乎不敢靠近，有工作以外的交流，而我成了個橋樑，大家都喜歡，我也開心。我始終抱著學習的態度，服務的態度，因為他們都在某領域比我強，是專家，因為我的崗位是辦公室，辦公室就是做服務，爾大家健康積極地工作，業績和職稱穩步上漲，就是我工作好壞的標準。這些年過去，我成長很快，回頭看收穫大於委屈，那些一個人躲在樓頂哭鼻子的日子，那些熬夜到深夜研究制定數據考核計劃的日子，不算什麼，反而很幸福。給你的建議1大家都是緣分修為到一起共事，我們就是共事關係，由崗位決定共事關係基礎，我是領導就是領導，用角色辦事說話，不必害怕。2努力學習，謙虛低調，能幫則幫。3不要觸碰別人已有的利益，有些東西是多年形成的歷史原因，他們靠那些創收呢，別碰，你會有你的，不著急。4多為他們著想，包括他們各自的發展，自身的生活，以心換心，他們會反過來替你考慮。5最後一句話，你年輕，不要怕，輸得起。

感謝邀請！我個人的從業經歷也確實經過這樣的團隊，我個人的建議如下：
1-公司任命你去這個市場做主管，一定是有公司的道理，所以最基本的就是你要相信自己可以做好這個崗位，也就是上面有朋友說的，你要自信，這個是最基本的，沒有自信你如何讓團隊的人信服你；
2-剛到市場，多觀察，多看多想多聽，少說，充分去了解市場，去了解你的團隊，只有這樣你才能用最快的速度吃透這個市場，摸清你的團隊的問題所在；
3-對團隊所有人員進行一對一的面談和交流，多聽聽他們說什麼，這樣的面談是必須的，要用心進行談話，降低自身的姿態，不能以主管的架子去和他們交流；
4-加強各類會議的管理，前期大小會議必須親自參與，這也是你熟悉市場和團隊的最佳途徑之一；
5-為主管也是為人，你的言行就是最有說服力語言，有你實際的行動去證明給你的團隊看你的能力所在；
6-以德服人，以能服人，凡事作為主管就應該以身作則，事事都是表率，帶好頭，領好隊，團隊的成員才能知道榜樣何在，標杆何在；
7-對於刺頭的處理，個人建議就是給予一定時間的考察和轉變期，實在不行那就是只能「不換思想就換人了」，但同時強調一點就是「同樣的團隊在不同的主管領導會有不同的工作績效」，能夠把別人認為不能用不可用的人用好，才是一個主管最有價值的地方所在；

一點點個人的小小經驗和建議，願對你有參考的作用！祝福你能順利完成角色轉換：）

關鍵四個字，不卑不亢。先樹立威嚴再打好關係，記住你可是領導。

最近剛剛晉陞啊，我就是來學習的。
觀察這個點不錯，畢竟投其所好才能得到支持；其次展現能力，讓下屬知道你不是他隨隨便便就能壓下去的；最後，成為朋友有福同享，事情畢竟是大家一起做的嘛，團隊進步你才能更快進步。
前面學習很多！

講道理做和藹的領導，太理想化了，沒那麼好管，不同的人不同的方法，首先，你得有讓人服你的理由：你比別人知道更多懂得更多也有獎懲權開除權，你要了解團隊每個人的性格，來這個團隊需要什麼（錢、職位、事業），能否讓他們達成（利益點一致），手上的工作，其次軟硬兼施，硬的是決策，結果導向，軟的是讓隊員感覺做的這些其實是為這個團隊好也為他們自己好，年末的時候多為這個團隊爭取一些實質性的利益（有肉吃），總之，不全是壞的也不全是好的，對於頑固不化的蛀虫部門內公開批評，冥頑不靈者拖出午門斬首。回答完畢。

正要去管理一個團隊，主要是這個行業大都屌絲，而且一般大叔型。因為哥外表看起來年輕，還算比較帥和潮，素顏打個7分。主要怕他們不服，當然技術能力還是很強的。主要有時心態不好

要求絕對的權力才是王道，反正我要是42歲那傢伙，我肯定會坑24歲的新手領導。

我現在就是這種狀態，我才工作一年，剛從學校里出來，沒有管理經驗，團隊基本比我大，現在我出了很大的問題，我自己性格很急，所以目前我在改，多吸取經驗吧，大家覺得你年齡不大，都理解，熟悉團隊的人性格，按著他們的性格來

看到各位前輩的分享，我也來好好學習。我性格溫順斯文，前任比較麻辣，大神有什麼建議呢？