創業以來，哪些問題沒考慮到讓你追悔莫及？
總結各路大俠以及自己以往的坑，創業上的無勺雞湯，聞聞就好。。。。
1.哥們式合夥，仇人式散夥。
公司創辦之初，幾個合夥小夥伴們以感情和義氣來搞基，制度和股權沒有確定，企業做大之後，利益開始惹眼，於是呢「排座次、分金銀、比鞭長」，然後不是劍拔弩張內耗不止，便是梁山英雄流雲四散。
2.盲目崇拜社會關係。
關係推動生產力，社會關係的建立和運用是商人必要的能力；但關係不等於生產力，太把社會關係當成解決公司所有問題的靈丹妙藥了......唉，忘記了「打鐵還須自身硬」的真理，本末倒置了。
3.迷信「空降兵」。
放棄身邊的人才，迷信遠方的大師。
4.企業支柱親信化。
靠人控制人，而不是靠制度控制人，以情感為紐帶的我們是走向規範治理的主要瓶頸啊啊啊
5.面子大於真理。
我都告訴全世界明天就要開張了，你叫我先去辦衛生證？沒門！然後呵呵了。
6.知人而不自知。
看人頭頭是道，看己昏頭昏腦。說別人鏡子擦不幹凈，自家員工亂搞卻於視無睹。
7.投資冒險主義。
拿自己「吃稀飯」的錢去搞投資，所謂成敗榮辱在此一舉，身家性命繫於一線，戰戰兢兢，於是不自覺地急功近利了。
8.投資經驗主義。
在另一個時間、另一個市場、另一個行業，面對另一群員工或消費者，以當年的感覺投資、布局、生產、銷售。指揮還是昨天的指揮，音樂還是相同的音樂，雞心炒的還是原來的芝糊。
9.人力資源幻覺。
一方面永遠高估員工的高度，一方面永遠低估員工的水平。
10、過度追求系統平衡。
各個部門它們彼此之間確實需要有一種動態的平衡。但過分看重平衡，在獎懲政策、人員提升、部門許可權、業績考核等方面一味強調「一碗水端平」，最後優者不獎、錯者不罰，所有部門都吃大鍋飯，結果所有的平衡反而蕩然無存了。
11.摸著石頭過河。
這年頭摸著石頭過河被沖走得可能性太大了，還是站著巨人的肩膀上更保險一些，毫無開店經驗可以先到相應餐廳就職，如果不知如何擴張，倒是先做加盟，摸熟以後再跳出自立品牌。
12.附庸風雅。
雖然跟創業沒關係，倒是創業的時候最愛乾的事，一窩蜂打高爾夫，一窩蜂EMBA，一窩蜂牆上掛藝術品……一切並不是因為愛好或需求，而是因為模仿及炫耀。
13.抬頭批判潛規則，低頭猛搞潛規則。
從不認為自己對理想社會的到來負有身體力行的責任。
我覺得自己最大的失敗就是忽視了問自己一個問題： 別人為什麼追隨我？
創業最需要的就是一個團隊，這個團隊的核心凝聚力在創始人也就是領導者的身上， 別人追隨你總歸有一個目的，這個目的不能太低俗， 而是要給一個非常遠大的目標並且向他們展示自己能夠實現。
可惜我明白的太晚了， 由於缺乏自信，我總是希望可以用一切可能的福利去打動追隨我的員工，而忽視了他們內心真正需要的， 我在自身形象經營方面也不夠努力， 會給人感覺是一個feeder 而不是一個leader。 我太過於嘗試尋找員工的需求，並試圖加以滿足，然而其實只要我把自己的路走正了，別人自然會不計一切地跟隨我前進， 我這樣只會迷惑了員工，讓他們沒有一個正確的方向。
由於不自信，我不願意去談過多的長遠利益，認為那是畫餅， 其實如果你是一個優秀的糕點師，你畫出來的餅是可以讓人流口水並為之努力幫你完成的。 我也不願意去洗腦，洗價值觀，然而很多時候年輕人對自己人生迷茫的時刻還是需要人引導的， 過分的自由往往會耽誤自己的青春。
我對一件事的全盤否定來自於這件事濫用後的結果， 這就好比因網上騙子很多而不去使用網路一樣， 正確的價值觀不用害怕被別人認為你有意剝削或是摳門， 如果我當時做到了，我不僅可以讓員工戰鬥力更加持續穩定， 也可以大大降低成本，最後依然是雙贏的。
最遺憾的是沒了解合伙人的毅力就和他們一起干，不過我不後悔參與這次創業，這次創業還是讓我學到很多東西：
一：選擇大學玩的好的同學一起創業一定要慎重，朋友講究生死與共，其他都不重要，但創業做生意不能太講感情，講感情就沒法管理。
二：創業初期任何一個創業夥伴打醬油一定會影響到另外創業夥伴一起打醬油，最後的結果必然是大家一起打醬油。創業夥伴不努力工作，一定得不顧情面的指出來，否則不僅是對公司不負責任，也是對自已不負責任。
三：從創業一開始就應該有非常用明確的工作規章制度，違反制度就一定得按規章制度辦事。
四：平均分配股權是愚蠢的錯誤，大家都是同等地位，看似民主，大家一起說了算，其實最後的結果就是大家說了都不算。所以創業團隊必須得有一個強勢的人，必須得有一個說了算的人。當然說了算的人工作態度一定得端正，至少不能有太大的負能量。
五：不能當老好人，團隊出問題就應該大膽的說出來，看到問題而不指出問題，與那些有工作問題的創業合伙人無異，這是我最大的缺點，以後創業決不當老好人，工作就是工作，朋友就是朋友，一定得分開。
雖然對創業失敗很不爽，不過我從不後悔參與這次創業。如果沒有這次和大家一起創業，口笨又內向的我也許只能是個三四流業務人員。雖然他們當時只是把我當作二百伍出錢又出力的小白，但我依然得感謝他們帶我進入互聯網。散夥沒多久就自已單幹，阿貿是讓我賺了一些錢，但我不準備再在灰色行業混了，目前轉國內艱苦轉型創業中，期待洗白逆襲的一天。
1、團隊團結，執行力永遠的第一位。
2、節省成本，從成本根源深挖，時間、金錢、精力都是成本，任何時候都先考慮成本，不是一味少花，是花最少的錢辦最值的事。如果在維持生意增長的情況下，每月成本都在減少，說明你很成功，這是我努力的目標。這條一定要深刻體會。
3、不學習財務，不懂納稅，不要談創業，怎麼死都不知道。企業做大做強靠銀行，賺多賺少看稅收。
4、慎選合伙人，寧缺勿濫，結婚都可以離婚，雇私家偵探考察應該用在合伙人身上。開什麼車、選什麼服飾、去什麼地方、和家人關係怎麼樣等等，很多事和你看到的不一樣。過貪、過懶、表裡不一，你能放心合作嗎？
5、不管賣產品、賣服務都要有獨創性，核心競爭力在於稀缺性與更多的產品附加使用價值。挖到新客戶不難，如何維持好老客戶才是重點。
6、生意紅火，不一定是好事，讓客戶空等失望會成為大忌。如何讓人等得開心，願意等候，合理安排時間會成為新的重點。
7、賺到的資金理性消費，重中之重。很多中小企業都敗在創業者挖到第一桶金就盲目消費上，包括我自己。注重理財、投資，保值、增值個人資產，以應對任何可能出現的資金鏈斷裂問題。
8、投資大多數情況不是每天的積累，而是看準時機的黑天鵝事件。所以平時不用特別費心，能看準時機隨時變現才是重要的。巴菲特一輩子也就是抓住了十次機會，平時注重穩妥保值資產就可以，不要把雞蛋放到一個籃子。
9、關係沒有那麼重要。你所在的圈子決定你能接觸的關係，你的層次提高才是關係的基礎。政府的關係少碰，一句話一朝天子一朝臣，你喝到胃出血能維繫的時間短暫。有多少老闆在政府換屆選舉後萬念俱灰。真正的幕後高人，水很深，後台很黑，完全不適合一般人。
創業的時候完全忽視了講故事的能力，令人追悔。
在早期的創投及創業圈，講故事能力是略帶貶義的，因為其往往與忽悠能力掛鉤。因此在自己的創業初期，會有意識得避免過多講故事特別是講大故事，盡量聚焦在現實的方向以及模式上，以表現自己的踏實可靠。然而隨著時代的發展以及自己閱歷的增加，越來越發現講故事能力的重要性以及發覺自己在這個問題上的單純及幼稚。
一個擁有強講故事能力的創始人，能為公司帶來如下價值：
- 融資能力。投資人要未來掙大錢的詩和遠方，而不是當下三瓜兩棗的苟且。創始人能講出可信的大故事，無疑能幫助企業融到錢甚至是大錢。在當下這個資本可以改變絕大多數事情的年代，講故事能力很重要。
- 吸引和挽留高質量人才的能力。越是優秀人才，越會在工作賺錢之外尋求成就感。創始人以及公司講出來的故事，是否能夠激勵這些優秀人才就愈發重要。性感故事往往能為公司的找人用人如虎添翼。
- 戰略能力和執行能力。公司只有志存高遠，才能為未來3-5年甚至更遠去布局。而只有能講出來更大的故事，才能樹立更長遠的目標和更長遠的戰略。同時，輸出引導輸入，輸出逼迫輸入。喊出去更高遠的目標以及講出來更大的故事，往往能激勵自己更加努力去完成自己「吹出去的牛」。
所以，要想來次成功的創業，千萬不要忽視講故事的能力。
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1、起步階段的小公司，不要怕接觸大單，不要怕牛逼的單位，只要你把表面文章做到位，其實大公司的人也是人，這個教訓50w。
2、瞻前顧後沒有毛用，當機立斷才能出效果，什麼是執行？就是大哥說上，就要像餓狗一樣撲向客戶，很多方法有效沒效，只有執行了才知道。不要盲目相信所謂「大趨勢」，從零開始的創業者永遠要尊崇自下而上的操作方式。
3、不違法，但是也不要過分謹慎，以後有機會洗白就好。哪家公司沒有黑歷史的？大部分是我們不知道而已。
4、女人情感在（也可能是男人）創業的時候很多情況下會形成阻力，如果你真的想創業，不妨暫且割捨一下，心有慾望，能對自己狠一點。
5、能省下的不必要投入一定要省，比如：高檔的寫字樓、汽車等等和業務關係不大的投入。
6、兜里一定要有現金，撐得過去，等同行死一部分，往往日子會好起來。
7、大學生畢業就創業，風險奇大，還是有了大公司的運作機會再上穩一點。但是如果機會真的讓你無法釋懷，不要錯過，這段經歷會很重要。我常常感激上天對我的恩賜和給予我的幸運。
8、不要迷信關係，尤其是你沒有的時候。但是關係永遠是你自己做起來的。
9、如果只是玩票的心態做，不要去創業，也不要把這樣的拉來做合伙人。創業需要相互鼓勵，更需要出全力，拚命。
10、當你在某個困境無法逃離的時候，不妨稍微放鬆一下心情，很多時候思路就有了。
創新硬體的創業經驗從執行層面談幾點：
1、不要輕易把人挪位置，
絕大多數人是專才屬性，一個優秀的工程師，未必能成為好的項目經理，硬要把優秀的工程師頂到項目管理的位置上，策劃的位置上，你一定會很受傷。（特別是你一邊想讓他管理還讓他繼續編程）
2、 你到底要什麼
是不是給別人干外包，是不是搞很多的SKU讓你的產品線看起來很豐滿，都取決於你要的結果，別忘了手裡的錢和人都有限，如果在花完之前沒有一款產品讓別人留下深刻印象，你不會再有融資或做下一款產品的機會。高估了自己。
合伙人之間：
1、每個人都高估了自己的能力，其實自己沒那麼厲害；
2、每個人都高估了自己的境界，其實自己沒那麼無私；
3、每個人都放大了自己的貢獻，其實自己沒那麼重要；
4、每個人都放大了自己的傷害，其實自己沒那麼吃虧；
大二到大四畢業這三年開店的經歷可以說改變了我整個的人生軌跡。14年6月7日更新。
1：預計資金過少，這是所有店鋪類創業者的通病。
可是實際店開起來之後，總會有這樣那樣的費用出現
所以各位想開個自己小店的朋友們，最好是參考一下這篇文章 @衛斯里 的大學校園旁的奶茶店，位置還行，效益一般，如何改善？ 的第四點。
補充一點
很多項目，看上去不起眼，可實際運作起來，你會發現，前期需要的成本並不低。
我經歷的大多數人的創業，資金僅能允許當年就得獲得成功，支撐不了更長的時間。
當初如果我們沒有家裡的支持，可能一年內資金鏈也就斷了。
2：沒有及時預估好合作人的想（zhi）法（shang）。
不過合伙人還是有必要引進的，再優秀的員工跟老闆都是從屬關係，他們的言論都基於不惹惱老闆為前提（這點初期不明顯，後期就有很大幫助。）3：大學生生意，必定要製造出一種高大上或萌或日式的感覺出來。
沒經驗不要緊，你別給我開成十年前小學旁邊文具店的感覺就好！！例子是這位大學校園開了一家精品禮品店，有些問題，想聽聽大家的看法？ 媽蛋！你給我開成這種試試？！
或者這個格子鋪的商業模式還有發展空間嗎？ 里 @余彥佐 答案提到的
還有這種
要有良好的資金周轉率的話，再怎麼也得
強烈建議各位要開店前去鼓浪嶼之類的地方呆個十天半個月的，好好提高下集體的逼格
當然了最高檔次的逼格還是在你冥思苦想後的腦袋裡的。
跟我一起念，提高逼格！！一起念！！逼格萬歲！！
4：提高整體的音樂水平，合適的音樂能大大提高顧客的購買率，這點相當重要。
5：完整收銀系統要有，盤點槍要有，條件允許，租個倉庫。
6：多看看 @汪惟 哥的回答，也多學學基礎財務，一定要日清。（雖然我們是小生意，但我們還是要拚命追求資金的流轉率，資金流轉率夠了，才是一個健康的小店。）
7：貨品的更新率，初期我們這一點做得很差，第二年開始做熟了，基本每周上新5~7款。。聖誕節或者畢業季這是每周上新15~50款。。。每次拿貨有一個鐵律
每款款式一定要多！！一定要多！！要多！！！多多多多多！！
可以的話，有這個創業心的話，多上上淘寶看看精品類的各種東西，做到能知道哪些是舊款（這個著急不來，因為精品種類太多了，但又是必備技能）
精品類的東西，便是誰最先拿到新的爆款，便有定價權！
做吃螃蟹的人
陳列很重要很重要，假設自己是顧客來考慮下，多看看這方面的書籍。
8：注意細節，購物袋逼格也要足夠！
紙袋的確好看，但初期因為量小价格過高做不到。
也要買符合你們店鋪風格的袋子吧
總不能這款吧
最好能做到有的顧客說好喜歡你們的袋子 能不能多送我一個的這種水平！
比如這個：
或者這個
當然我還是支持繼續去殘害藝術系童鞋的腦細胞的，弄個自個的logo當然更好。。
當然如果你還是堅持覺得第一款塑料袋比較符合你逼格的話。
我也只能 (╯°Д°)╯︵ ┻━┻或者這樣┬—┬ ノ( " - "ノ) {擺好擺好） (╯‵□′)╯︵┻━┻
9：進貨這一塊要讓逼格足夠親和大眾水平的人來處理。
比如我們那幾年的血淚經驗（以下都是幾年前我們進貨的故事，並不代表現在最新的流行，僅供參考。）
檯燈，有人能拿這種
當然也有人是喜歡拿這種
電熱水袋有人能拿
還好有人懂得拿這種
風鈴有人能拿這種？
還好有人懂得拿這個
還有必要補充一點，相當多顧客購買商品，
與其說是購買想要的，不如說是在購買內心渴望的虛榮，
與其說是購買實用的，不如說是在購買內心深處的夢想。
化妝品，成功學莫不如此。
越是擁有的人看上去不切實際的東西，卻是沒獲得過的人潛意識想要的，
so....
別跟逛精品店的女生講理智。
這方面相當的重要，還是得好好看本書吧《消費者心理與行為》愛淘寶-淘寶網購物分享平台
10：多看看 @汪惟 哥的回答！我不是忘記我有提過這一點，我是在強調這點有多麼重要。
不斷的學習，精品店這生意可以讓你學到太多太多。
-------------------------------有人看，有人贊同我就更新的分割線----5,.28----
其實像我們這些對於精品店創業處於懵懂狀態的人進入這一行都要經歷一段長時間的學習期。
哪怕你逼格再高，你也要做好一段迷茫期的心理準備。
11不少同時在做精品店的店主凡事都喜歡親力親為，我能理解他們，但一旦你長期呆在店內，逼格會不斷下降的同時，店也越來越像雜貨鋪的形式邁進。
請兼職或全職，指定必要的兼職SOC標準（For exanple 針對不同物品要用什麼材質的包裝紙，用什麼包裝法，包裝後要怎麼修飾才能最好看呢？）。經常誇獎，小獎勵兼職，尊重員工的工作成績。（哪怕是在大學，還是存在不少素質不高的顧客，員工是會受委屈的。我從小到大都沒被父母罵過，開個店都被不少客人罵了。當我依然微笑著為那些罵著我的顧客服務時，我才真正了解了不少東西。）
不斷的對店門口的擺設按照節日或者創意進行更新。
用舊書，空氣罐頭砌牆，租借買各種或華麗或復古的擺設。
擺放某些文藝明星的專輯，順便放個復古的播放器。逼格之上的書刊，在擺個小桌子椅子。
弄個兩米大的龍貓床/hello kitty床/輕鬆熊床，全員穿龍貓服/輕鬆熊服/恐龍服。
下雨天免費給每一位需要的顧客提供一次性鞋套和雨衣。
這種事我們做了好多好多
12 當然了，最重要的是和顧客成為朋友（面銷）
正因為店小，所以我們能滿足顧客的每一個要求。
13 因為見識了各種人，所以脾氣變得很好的同時，也明白了謙遜對一個人是多麼的重要。
14 沒有親身經歷便不要妄下言論。
15 大多數的精品店還沒有努力到可以動不動拿淘寶衝擊做借口（認真臉）。
16 一定要對銷售數據進行合理的分析，這是成功的關鍵。
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17 做這一行生意 貨品種類多而量少。如何營造一種我們店是高端大氣上檔次的口碑呢？
(誇張點說，精品店的口碑，尤其是回頭客的口碑，是及其重要的！或者可以這麼說，開精品店的創業者的命運是掌握在客人的口中。)
裝修？ 員工素質？ 陳列？ 活動？
都不是，你要去擴展自己的視野，去了解每個產品的製造工藝
這是大學生群體，生活即無聊又渴望知識，哪怕是碎片化的知識（微博大行其道）
幫助顧客了解你們的商品
比如精品店杯子~ 送禮自用兩相宜，多麼好走的商品啊，我能做到以下了解
保溫杯、塑料杯、玻璃杯 哪種材質喝水更健康呢?
冬天保溫杯走的量很大，我就在格子裡面放了點不鏽鋼藥水
對的，沒有錯，藝術系的同學又要登場了，請他們幫我們畫一幅鑒別的漫畫（當然危害是要著重畫的~）。
嘩啦啦，一堆淘寶上買9.9保溫杯的小姑娘就過來了。。
你能想像嗎，就這麼個小點子給我們帶來的人流和銷售額有多少嗎？
而我們付出的成本。。僅僅是十來瓶不鏽鋼藥水的錢和藝術系同學的薪水（沒錯，我整篇文章給在校藝術生打廣告，寫軟文的）
逛精品店的消費者想要的永遠不是價格便宜的，而是看上去性價比高的。
經商，特別是這種長久買賣----尊重別人的利益，他人也會照顧你的生意。
18 大多數的老闆做了一段時間，便開始不注意細節，或者像這位老闆，在生意萎靡不振，自己也喪失信心，不知如何尋求出路
如何經營好一家在學校附近的雜貨鋪形式的禮品店？
不注重精品店的細節和逼格是致命的！！
他不僅僅是一個小店，
你能賦予他的內（bi）涵（ge），他便能給予你回報。
19 我在知乎講這些有關於開精品店的，
1：有些人會問我怎麼找到合適的貨源啊~
2：有人嫌我被迫「舉例」的一兩家還不夠「豐富」，
3：或者我一而再，再而三說加盟請三思。也一股腦說要加盟。
4：誰誰誰怎麼怎麼講，他做什麼別的生意賺了多少多少錢。
如果真想創業，就需要狠下苦功，在某個方向上拚命的積累知識，只有這樣，你才會有優勢，你才能存活到把優勢放大的那一天。
公開的渠道（加盟）是能收集不少初級的信息，創業初期有幫助，但對於盈利的幫助收效甚微。小創業者單純複製別人所謂的「成功」，那成功概率是極低的。
（我會跟你說，我們城市某位加盟哎呀呀，開始運轉良好，急迫拿到市代理後，邀請我去幫忙。一聊下來，我很確定不會成功，如今市區店全部關門，只剩兩家在偏遠的鄉鎮。）
而親戚，同學，朋友的觀點都是片面的，有時你沒有把全部情況說出，有時他們礙於某些原因有所顧忌。 所做的討論都是一些 非常正確的廢話 不著邊際，不著要害。
沒主見的人還是不要開精品店了，這是大實話。
20 精品店的選址，我就說兩點共通的吧。
在你第一次開店，沒有經驗的時候，請不要離開你的同行。
人是一種奇怪的動物，熱愛多種選擇，哪怕你給他一個效果最好的實際選擇，因為只有一個選擇，心裡也會覺得怪怪的。絕大多數來精品店消費購物的人群，都有一種潛在而不自知的心理需求，就是欣賞豐富的款式和花樣。
並且在糾結中找到一種快感。。
你要開店前至少至少也要考察兩個星期，早上，下午，晚上，雙休日，不同季節，淡旺季。
從賣體育用品，餐飲創業，到代理經銷奶茶，開調查公司，再做互聯網駕校，以及成人教育培訓學校，直到現在做萌牙電動牙刷。一路走來，從23歲開始創業，到現在的36歲，碰到的坑，踩過的雷，也夠多了。
知乎是一個好平台，一邊來總結自己，也一邊可以分享經驗，挺好的。
今天，就把碰到的坑，踩過的雷，再總結一遍，送給自己，也送給正在創業路上的你：
1、合伙人。
相信你創業的時候，也會想有一個合伙人的。如何找合伙人是很重要的問題。
自己創業失敗的幾次，就是沒有找對合伙人。合伙人，就如團隊的核心，一定要互補，而不是相識。
2003年，我自己第一次找了前同事，以及同學合夥，結果失敗。
2005年，本來找一個師弟合夥餐飲，結果開業前2個月，臨陣退縮，只能自己單幹，又失敗。
2006年，找朋友合夥做奶茶和啤酒經銷，結果又失敗。
自己是營銷出身，找的合伙人也差不多都是營銷或者銷售的，根本沒有互補，反而內耗。這個是血一樣的教訓。事不過三，從此以後，我再也沒有找過類似背景的人合夥了。
另外，也順便說一下，盡量不要找朋友，同學合夥吧；創業是一件理性的事情，有感情反而可能不是很好。
2、選人。
創業公司到底是花低工資招人，還是高工資招人。創業公司是窮，但是既然選擇創業了，必要的投資還是一定要的。
自己折騰了好幾年，在選人的問題上犯了很多錯。要想選到優秀的同事，需要做：
1、如果實在沒有錢，那就拿你的時間和經驗、能力去教你的同事，手把手去教，再給一定的股權（不要玩什麼期權了，小公司的期權不值錢）。
不要一開始就談股權，太扯蛋了。先和同事多相處，一起吃飯，然後不斷去鼓勵學習，用心去教。我自己從2010年開始才這麼做，也逐漸帶出了自己的核心團隊。並在2012年把公司股份以低價（估值10萬元！不是100萬。）的形式賣給同事，近30%左右。
創業公司，你可能會招到優秀的實習生，但是留的住與否，完全看創始人能否去教，能否去培養，能否懂的分享公司的成長。少談什麼魅力，什麼成功史，也少談夢想，這些對於人才而言，沒有多大吸引力。
2、如果有點錢，盡量招優秀人才，給盡量高的工資和福利。
優秀的人才，並不是會說直接會看公司給他多少錢。但是在和你沒有接觸很久的情況下，你又不是馬雲這類大咖，他只能選擇相信誰給錢高，誰才是尊重他的學識。
另外，要想讓一個優秀的人能夠安心工作，總要幫助解決去生活之憂。
自己在2010年之前的選人策略，幾乎是失敗的；後面幾年也有犯錯，只是不多了。那時候總覺得自己公司小，不敢開稍微高的工資。所以才導致沒有優秀人才的苗子，更沒有成熟的優秀人才，只能靠自己單槍匹馬，每日每夜的工作。
人才對於一個公司的重要性，我覺得不用多說了。任何一個公司，核心競爭力都應該是人才。什麼技術，什麼營銷，都是需要靠人才來做出來。
3、管理
管理不懂，只有創業的熱情，只有創意，只想賺錢，這樣的公司很容易失敗。學會管理，可以讓公司活著，這個是我切膚之痛的感受。
做好管理，才能讓公司走向正軌，慢慢做大。做好管理，我認為核心，就是忘記你自己是老闆，忘記自己是創始人，把權利交給公司的制度，交給各個部門的負責人。
創始人，決不能一言堂，自以為是。尊重每個同事，才能讓優秀的同事加入到你的團隊。
另外想說的是，問題並不會讓自己追悔莫及，只能說要牢記。所以我養成了每日做總結，每周做總結。只是不想打字，更想寫字。
也希望創業的你，多看書，多總結，都反思；創業雖然九死一生，但是機會還是有的！
說點切膚之痛。
1.合伙人太重要了。資源不足的創業團隊，一定得是幾個能打硬仗的哥們。拒絕職業化，拒絕死板的思維，拒絕大部分本科畢業直接讀研的人（抱歉，打擊面大了點）。
2.最應該重視的是找人，千萬別把這個問題想簡單了。我在杭州的時候，覺得拉個團隊出來是很簡單的事，回到上海真來找人的時候，追悔莫及。
3.一定要快。做什麼事都要迅速。
4.路子要野。沒有什麼不可能，不要給自己任何框框。會財務，懂稅收。拉下臉，定規矩。要宣傳，免排場。走內行，穩發展。
個人剛剛經歷並將結束一次創業。這個時候的我，剛好適合回答這個問題，也當作個人總結。
我們的創業是通過朋友找的投資方，資方各方面實力雄厚，但沒什麼思路，甚至說沒什麼頭腦（也許就是我們經常說的土豪），尤其在互聯網行業更是外行，他只知道別人做了一個東西，貌似很賺錢，然後就開始找一些人組個團隊就做起來了。中國這樣的壕好像挺多的。
說說直到今日我準備離開這家創業公司時，回首創業的18個月的一些經驗教訓。
1.從一開始，沒有從根本上理解資方訴求。
資方根本不缺錢，或者說不打算你創業團隊給他賺錢，他就是為了玩一玩。而我作為公司leader，也許是自己天生嚴肅，對任何事情都要求完美做到最好，不想跟他一起玩，想著往幫公司創造收益的路上努力。所以從一開始我們的合作就註定是這樣的結局。一次我跟他聊天的時候說，你需要的不是創業團隊，你需要的是一個實驗室，幫你實現你異想天開的各種「奇思妙想」。
這一點，我認為責任主要在我。錯在，大家在理念沒有達成完全一致的情況下，就盲目的開始了合作。而在合作開始以後，由於各方面與前期的願景不同，有一段時間存在一定程度的消極情緒是最不應該的，而應該積極的爭取資方信任，並加以引導，共同學習進步。還有，在明知道資方不缺錢的情況下，還各方面節衣縮食以一個創業公司自居，本身就是作死。
2.創業夥伴選擇，現在發現自己根本不適合。
土豪的圈子以及他們的世界觀，是我們這些嚴肅認真的屌絲流所不能理解的。有時候你甚至發現根本無法與他們交流。與所有不懂技術的人一樣，他們的字典里對互聯網產品沒有概念，他們覺得你們實現一個東西，就像切西瓜一樣，手起刀落，圓的變方的、變三角的so easy，這一點土豪們發揮的更加到位。在跟他們的合作中，朝令夕改有時候都是奢望，承受打擊那都是家常便飯。用資方壕一句經典的話來描述就是：我們不是一個level上的，也難怪大家會有溝通上的問題，慢慢你們就會進步了。
這一點，責任還主要在我。太嚴肅認真執著不活潑，說白了叫做死板。另，溝通需要更有耐心。
3.認真你就輸了。
可我就是個認真的人。
本月，即將離開這個自己付出無數心血的公司，公司現在有一個好的發展勢頭，資方壕也逐漸適應了我們這個level的環境，一切都向著好的方向發展。新接手的同事在以上幾點上都比我做的好，相信我在這個狀態下的離開更是一個負責任的做法。
對許多創業者而言，創建一家新公司往往始於他們某一刻靈光乍現。很多時候，他們對自己的創意充滿了激情，以至於想當然地認為，對於潛在客戶，它的好處不言自明。有些創業者也許沒有上述這種錯覺，但他們有可能把產品和最初的銷售活動視為雞和蛋的關係：他們意識到，得到潛在客戶的認可是重中之重，但是，在完成產品的設計和生產前，怎麼可能進行客戶拜訪呢？而要實現產品設計和生產，往往又需要獲得資金、組建團隊等先決條件。
這兩種心態都忽略了一個簡單的事實：對於任何新公司，銷售都至關重要。忽略了這一點的創業者要承擔風險。然而，很多人確實忽略了這點，主要是因為他們缺乏銷售經驗，並且多半沒有參加過銷售培訓，即使受過正規商科教育的人也不例外。儘管有些創業者有意尋求指引，但常規的銷售研究和建議往往幫不上他們的忙：大多數的銷售技巧、銷售模型和戰略都是針對大型成熟企業的，而非初創公司。初創公司的潛在客戶往往會有一些特有的疑慮，而且創業者們進行至關重要的第一筆銷售活動時常常會犯一些常識性錯誤，比如沒有考慮某一客戶的戰略優勢，或者為了促成銷售給出很大的折扣等等，具體包括以下五個方面。
五大認識誤區
最為普遍的主要是以下5個誤區：
1 營銷起步晚
超過一半的受訪者都是在完成產品開發後，才去聽取潛在買家的反饋。回頭來看，多數受訪者都認為這是一個錯誤，這也驗證了「精益創業」理論的提出者埃里克·里斯(EricRies)的一個觀點：從創業的第一天就要走在客戶前面。就像一位CEO告訴我們的：「與其在電腦上花幾個鐘頭做市場調研，不如找5位客戶聊聊天收穫更大。」這樣做是為了試探客戶對新產品的普遍反應。一位創業者建議，「先銷售，再生產。在你投入過多的時間和精力之前，要確保人們真的有興趣購買該產品。」
這裡我要強調一下，我所說的並不是什麼心靈雞湯，而是我自己的親身經歷，作為一個創業老兵，我對創業感受還是滿深的，現在也算小有成就吧，如果你覺得是心靈雞湯，大可不必看，如果你覺得不錯，可以看完，當然了有問題的話，可以給我留言，或者加入我個人創業交流裙：四九四零四九七八久，驗正嗎：經典。好了我繼續分享。
2 傾聽不足
即使是那些提早著手進行銷售的創始人也表示，他們花費了過多的精力說服潛在顧客接受新產品的優點，卻沒有去了解潛在客戶對產品的看法。有些創業者認識到，激情和自負使得他們對批評意見反應冷淡，對於改進意見卻視而不見，而這些建議原本可以讓產品更受市場歡迎。一位受訪者建議：「傾聽客戶的反饋，重塑你的創意和產品，以滿足客戶的實際需求。」另外一位受訪者這樣描述這一過程：「一切的一切都是為了了解市場的痛點是什麼，而要做到這點，最佳方式就是與潛在客戶交談，然後驗證、驗證、再驗證你的創意。」
3 提供折扣
面對來自自身或者風險投資基金（VC）方面的壓力，很多創始人為了能在初期達成交易，不惜提供低價折扣，結果往往使自己騎虎難下。更糟糕的是，在規模較小的行業，打折的消息很快就會傳開去，導致結果是削弱了企業的長期定價權。經驗之談是，如果你要提供暫時性的折扣，那麼明智的做法是把打折條款寫下來。
4 「殺熟」
在美國之外的創業者中，在創業之初，向家人兜售產品的做法尤其普遍，常見於餐飲、服裝、理財行業。但是，你永遠也搞不清親戚朋友的購買動機，事實上他們的動機往往是因為愛你、同情你或是覺得自己有義務購買，而不是因為產品質量好。回頭想想，創始人們認為，這類銷售是一種虛假的肯定，如果通過正常交易途徑，從客戶那裡聽到坦白的反饋，情況會更好。
5 沒找到戰略買家
對於還沒有開過張、捉襟見肘的創業者，達成第一筆訂單帶來的喜悅會蒙蔽他們的雙眼，使他們忽略其他因素。這個客戶能帶來新的商機嗎？會向他人推薦嗎？客戶的使用數據會令產品價值更誘人嗎？受訪創始人中，有一部分後悔當初沒有對第一批買家進行戰略評估，另一些人則較為明智，選取第一批客戶時有意識地選擇了那些能提供反饋、性能測試數據、口碑效應或者長期訂單的對象。這些具有戰略意義的首批訂單往往是企業取得長期成功的基石。
突破5大障礙的良方
在回顧初期的銷售活動時，受訪的創業者們談到了一大堆障礙。很多人在尋找潛在客戶群方面遇到了問題。即使找到了目標客戶，他們也很難敲開對方的大門或約見客戶。在這種情況下，創業者需要熟人引薦才能約到潛在客戶。有些創業者表示，他們很難說清楚自己的產品和服務與同類產品有什麼區別。當他們成功銷售出產品後，有些創業者會面臨新的棘手問題，因為他們的企業中沒有專門負責應收賬款的人。「當我手頭吃緊的時候，我才會意識到該收賬了。」一位墨西哥創業者表示，「有時候，因為我們管理不善，3、4個月都沒有給客戶寄發票。」
不過，銷售面臨的最大問題是如何解除潛在客戶的疑慮。通過採訪，我們發現初創公司面對的質疑可以分為五類，這五類情況多數都是成熟公司不會遇到的。
1 產品效果
潛在客戶普遍對新產品能否表現出其聲稱的性能，持懷疑態度。有些創業者可以向客戶展示測試結果或提供獨立實驗室的實驗報告，但是，並非所有產品和服務都能做到這點。在這種情況下，提供小樣或免費試用品往往能產生不錯的效果。我們的一位研究對象是墨西哥一家傢具翻新公司的創始人，他的第一單生意是他在當地一家大酒店吃午飯時談成的。用餐結束時，他要求餐廳經理把他引薦給設施總監。設施總監來到餐桌前，這位創業者便指給他看椅子面料破損的地方，並提出為他翻新兩把椅子。椅子交貨後，設施總監非常滿意，並在會議上談論這項業務，引得其他大酒店也紛紛下單。
2 可信度
潛在客戶往往會根據創始人的年齡、性別、個人背景或者相關經歷，評判一家新公司的可信度。在這種情況下，如果創始人擁有相關行業經驗，就應該突出這項優勢。如若不然，就應該極力宣傳自己的合伙人或董事會成員在業內擁有很高聲譽。
3 公司規模
用一位受訪者的話說，「如何讓潛在客戶接受你的公司規模很小這一事實？」這個問題不太好回答。很多創始人大力強調公司規模小的一個重要好處，那就是客戶能夠直接與CEO打交道，而不是銷售代表。對於出售實體產品的公司，產品的質量和價值有助於驅散客戶的疑雲。不過，要徹底消除客戶對規模的疑慮，還是要靠跟潛在客戶建立起信任關係，並設法降低客戶的風險。例如，有些創始人接受早期客戶貨到付款，而且不要求對方支付定金，在交易了一段時間之後才改變這種模式。
4 產品價格
成熟型企業的銷售員常常遇到客戶抱怨價格太高，這點毋庸置疑。但是初創型公司表示，他們的潛在客戶特別喜歡在價格上施壓，因為他們知道，創業者急於在早期達成銷售訂單。事實上，幾位潛在客戶明確表示，他們認為早期用戶有權得到特殊優惠。有些創業者因此放棄了這些交易，有些給出了折扣，還有一些據理力爭，進行反擊。
價格方面的質疑，往往源於潛在客戶對於產品的成本/利潤的不充分、有偏見或者過於主觀的分析，因此精明的創始人會藉助一些手段去應對這些問題。
5 轉換成本
要採用一種新產品或服務，潛在客戶可能需要改變他們的慣例流程、運作系統或內外關係。買家可能擔心，進行這類調整，轉換到一種新的、未經測試的產品或服務上去，要花費很大的代價；但是，有時候他們不會把這種擔憂表達出來。為了解決客戶對轉換成本的隱憂，創業者們要主動詢問相關問題，讓潛在客戶能夠暢所欲言。
一家美國初創公司生產了一款用於預訂餐館的移動App，該公司的創始人接受訪問時回想起當時面臨的一個關鍵問題：「多數餐館在前台都沒有電腦，因此我們需要解決這個問題。餐館經理們說，『其實，我們並不想改變做事方式。』餐館行業在變革方面往往行動遲緩。」於是，創始人用測試數據向經理們證明，當顧客可以自主管理等候時間時，餐館的收入會實現增長。通過這種方式，他贏得了餐館經理的支持。
友好型銷售模型
現有的銷售框架主要針對成熟型企業，其往往基於這樣的假設：銷售員有一套充分開發的產品，並且他們的目標很簡單，就是達成交易。此類模型往往建議銷售員們傾聽潛在客戶的聲音，以便預料到可能的反對意見，或者了解推動決策的組織活動。
然而，此類模型往往忽略這樣一個事實，即銷售過程中收集到的信息，在產品設計或重新設計時同樣重要。基於對公司創始人的採訪，我們開發出一個更適用於初創型企業的替代模型。
這一模型要求創業者一旦有了一個創意就應該立即與潛在客戶接觸，不要等到產品成型。早早接觸客戶的目的不僅僅是為了獲得產品設計方面的市場洞見，同時也是為了獲得促銷、分銷和定價策略方面的信息。進行一輪早期會談之後，創業者們應該重新考慮自己的創意是否真的具有強大且廣泛的吸引力。
對這一問題的回答會決定創業者究竟是放棄已有思路，回到畫板前繼續籌劃，還是繼續開發樣品、從潛在客戶那裡獲取有條件的承諾、開發更多潛在客戶並進行其他傳統的銷售活動。
研究顯示，如果讓人們參與一個創意的創造過程，那麼他們對這個創意會更投入。通過早早接觸潛在客戶，創始人不僅能收集客戶反饋、改善產品設計，同時也能讓潛在客戶參與到流程中去，從而增加其購買產品或服務的可能性。這一模型也有助於緩解創業者在約訪潛在客戶時面臨的挑戰。
如果創始人約訪潛在客戶去討論一些尚不存在的產品，而不是進行銷售拜訪的話，潛在客戶可能會報以更加開放的態度。總體而言，人們更願意提供建議，而不是聽推銷員自吹自擂。創業者可以利用這種心理，改善自己的銷售方式。
初創公司會面臨很多挑戰，在創建一家企業的過程中，創業者們必須成為多面手。創業者們往往把銷售環節（或者與客戶接觸）推遲到產品已經成型並開始投產之後，這點不足為奇。但是，我們的研究表明，早期的客戶反饋很重要，那些在靈光乍現時沒有及時去諮詢客戶意見的創業者們，最終會追悔莫及。
創業中的常見錯誤主要集中在方向、團隊、產品、執行四個方面，有些是因為經驗不足，有些因為這就是創業的本質。Y Combinator的現任CEO Sam Altman親筆編寫創業公司生存手冊（Startup Playbook），總結了YC自創始以來給予其投資項目的全程獨家指導建議，從中可以看出美國創業市場的通用上行規律和行業趨勢，是矽谷獨角獸的真實寫照和成功之道。
實戰中最大的問題就是，一些創始人堅信能帶來增長的舉措往往都是餿主意。最常見的錯誤就是與其它公司頻繁合作和大肆舉辦發布會，這些東西都基本沒用。
(原著：Sam Altman 原文鏈接：http://playbook.samaltman.com
譯制：阿爾法公社 轉載註明出處)
序Y Combinator在過去10年時間裡最偉大的成就，是顛覆了天使投資的做法，使得天使投資可以用機構化的方式大批量、高質量地完成。我本人在有了創業、上市、投資經歷之後，越發覺得Sam的Playbook里很多像是為我們寫的，非常值得我們借鑒，對投資者和創業者都是。
——許四清，阿爾法公社創始合伙人CEO
前言
我們常花很多時間扶持創業公司。儘管一對一的建議很重要，但我們還是想提煉出通用的準則，以劇本的形式整理出來，為YC和YC Fellowship孵化的創業公司提供參考，以此將YC的業務規模化。
轉念一想，我們其實更應該把這份資料與所有人分享。
這是為所有剛剛踏入創業圈的新人準備的。有些內容或許對於那些飽讀YC合伙人文章的創業者已屢見不鮮，但我們的目的就是把所有的碎片做個系統整合。之後可能還會有「第二幕」講解如何讓創業公司規模化，而這一幕則講的是首先你該如何邁開創業第一步。
初創公司的目標應該是做出一個用戶喜愛的產品。按照這個思路，你就要想辦法獲取大量用戶。首當其衝的便是借鑒現如今那些成功大公司的做法。最初，他們都創造出了一款用戶愛不釋手的產品，以至於用戶會主動推薦給周圍的朋友。若你這一步走錯，則步步錯。其次，如果你的用戶不喜歡你的產品，你卻自欺欺人，那麼你的失敗也將在意料之中。
初創公司的「亂葬崗」擠滿了自以為可以跳過這一步的創業者。
相比在初期做一個大眾喜好的產品，不如做一個小眾摯愛的產品。儘管最終產生的用戶滿意度總和不相上下，但這樣擴展用戶遠比將「喜好」轉化為「摯愛」來得容易。
那些選擇創業的人，且聽一句提醒：酸爽卓絕！YC孵化的創業公司創始人最常說的就是——前路之難絕對超乎想像，因為他們在掌控創業所涉及到的領域和工作強度方面經驗不足。因此，先加入一個剛起步並且成長飛快的初創公司是個更划算的選擇。
另一方面，創業在你的職業生涯中其實算不上太大的風險，只要你有真本事，就算你失敗了還是會有很多工作機會等著你。很多人都不擅長評估風險。就我個人而言，我認為風險最大的情況是——當你面對一個為之熱血沸騰的想法時，卻繼續做著安穩、簡單、枯燥的工作。
要想成功創業，首先你得有：一個好想法（包括好的市場方向），一個牛團隊，一個硬產品，和超級執行力。
場景一：沒有好點子就別跟我提創業
面對YC孵化的公司，我們第一個問題就是：你們在做什麼？為什麼做這個？
我們期待一個簡明扼要的回答。這是為了評估創始人的能力和這個想法本身。一個創始人最重要的就是頭腦思路清晰、口齒表達準確，這對之後的團隊搭建、融資、銷售等環節都至關重要。簡單易懂的想法更容易傳播，而複雜晦澀的想法往往是思路不明和不切實際的表現。如果連別人在第一次聽到你的想法時都無動於衷，那你就危險了。
我們提的另一個問題是：你的產品滿足了誰的剛需？這個問題最好的答案是，你自己就是一個目標用戶；次好的情況是，你極其了解目標用戶的需求。
如果一個公司已經有了用戶，我們就會問現有的用戶數量和增長速度。我們想知道你為什麼不能增長得更快，而且尤其想知道用戶是否真心喜歡這款產品。很多時候，公司的人都只會介紹自己的朋友去試用產品，而不是通過市場推廣獲取用戶。我們還會問公司是否已經開始盈利，如果沒有，原因是什麼。
如果這個公司還沒有用戶，我們會先想辦法解決一個最小化可行產品來驗證假設——例如，從完善的用戶體驗進行反推，從而找出這個產品最原始的核心。
檢驗一個好點子，要麼將它付諸實踐觀察效果，要麼將它推銷出去（例如在你寫編程代碼之前先拿到一份合作意向書）。前者更適用於消費級用戶（用戶可能嘴上說他們想用你的產品，但僅僅如此並不能使你的產品脫穎而出）；後者更適用於企業級用戶（如果一個公司說他們想購買某種產品，那你就可以著手開發了）。詳而言之，如果你做的是企業服務，我們首先會問你的問題之一就是：你是否已經拿到了客戶合作意向書，並且意向書明確表達了他們會採購你的產品？對於大多數從事生物技術等硬體科技的公司而言，檢驗一個想法的最好方法就是第一時間與潛在客戶溝通，然後找出你能用最快的速度實現的核心科技。圍繞客戶的反饋來完善你的想法很重要，而極其了解你的用戶是關鍵，你需要他們的意見來評估你的想法、開發一個強大的產品，從而構築一個強大的商業帝國。
正如上文所提及的萬事開頭難，創業自然是很艱辛的，這需要一個漫長的過程和堅持不懈的努力。創始人和員工需要眾志成城，為同一個目標而奮鬥。因此我們就會問創始人為什麼不做別的，唯獨要做這個公司。
我們同樣會問到：如何使你的公司在未來壟斷市場？其實達到這個目的可以有很多不同的方式，但我們以彼得·蒂爾（Peter Thiel，PayPal創始人，《從零到一》作者）的例子為準。很顯然，我們不想讓公司靠一種不道德的手段來打敗競爭者上位，相反我們在尋求一種以規模化致勝並且難以複製的生意。
說起「市場」，也許我們會問：這塊市場規模有多大、增長有多快，在未來的十年中為什麼它一定會做大？我們會嘗試理解為什麼這塊市場會快速增長、為什麼這塊市場值得創業者追逐。我們喜歡重大技術進步帶來的機遇，通常大公司很不擅長捕捉，尤其是當大多數人還沒有意識到的時候，而這就是新公司的機會。這麼說可能有一點違反直覺、不符合常識，但是這時最好的舉措就是瞄準一個小市場里的大需求。
關於創業想法的一些其它建議：
相比於迭代我們更青睞新產品。成就成功企業的都是全新的產品（一般來說新產品的定義是優於舊產品十倍以上）。如果在同一時期有另外十家公司開發類似產品，就是換湯不換藥，我們自然會持懷疑態度。
另一個很重要的原因跟我們的直覺不太一樣，就是開發一款全新並且複雜的產品往往比迭代更容易，因為那些滿腔熱血、胸懷大志的人往往會選擇前者，而不是後者。
最好的方案往往是聽覺上的折磨，實踐中的享受。如果你真有一個好點子，就無需將它藏得過於隱密，因為它聽起來一定沒有什麼竊取價值。即便這個想法聽起來有竊取價值，會做的人總比會說的人少，真正能把偉大的想法付諸行動的人寥寥無幾。所以不必擔心與人分享，反而善於分享可以吸引有識之士助你一臂之力。
讓人聽到你想法的第一時間感到興奮是極為關鍵的，因為每個人都會習慣性地對別人的觀點嗤之以鼻。或許他們是對的，或許他們不擅長評估他人的創意，抑或是他們根本就是在嫉妒。不管是什麼原因，這種情況司空見慣，即便你已經做好了不被外因動搖信念的準備，但你或多或少都會受到負面聲音潛移默化的影響。你越快堅定自己的信念不被嫉妒者的嘲諷拖下水，你將取得越好的發展。無論你有多成功、多強大，嫉妒者總是如影隨形。
如果你沒有好點子但就是想創業怎麼辦？千萬別這麼干。先在腦海中構思一個好想法才是王道。創業其實是將好點子變為現實的最好紐帶。
我們曾經做過一個實驗，扶持了一組有希望創業成功的團隊，一開始他們並沒有好的想法。我們給他們提供資金，期望他們最終能夠將一個有前景想法貫徹落實。
結果他們都失敗了，在我看來一部分原因在於優秀的領導者們好點子過於多。但是最顯著的問題還是在於，一旦你想創業，你就會急於尋求一個好點子，但又考慮到這是一個已經正式成立的公司，那麼你的想法就會受限，變得中規中矩。結果最後落實的方案雖然切實可行，但只不過是邯鄲學步，這就陷入了原地打轉、止步不前的困境。
所以不要太過於強求，逼迫自己想出閃亮的創意。我們不妨先變得博學多思，比如說嘗試發現問題、解決看起來毫無價值的事情、關注主導社會進步的科技、從事你感興趣的工作、盡全力結交智者諧士。當時機成熟，好點子自然水到渠成。
場景二：團隊不稱心，寧可一個人
資質平庸的團隊難成大器。創始人的能力是我們考察的一個重要因素。當我做中後期投資時，我會同樣看重公司員工的個人能力。
是什麼造就了一個優秀的創始人？是衝勁、信念、無畏、和善於籠絡資源的能力。同時智慧和熱情也與之並重。這些品質遠比所謂的經驗和一技之長重要得多。
我們注意到，和最成功的創始人一起工作時往往壓力會很小，因為他們會讓你覺得無論事情有多難，他們都能辦得到。有時候僅憑強大的意志就足以成功。
一個優秀創始人往往擁有許多相互矛盾的性格。同時擁有固執和變通兩種性格就是一個非常典型的例子。你會在牽涉到公司核心價值和使命的問題上堅定不移，但仍然會對其他所有的新事物保持開放的眼光和樂於學習的心態。
卓越的領導者通常會及時反應、快速動作，這能看出一個人的決斷力、專註力、拼勁和執行力。
難以溝通的領導者往往是失敗的。溝通這個技能鮮有人提及，但在我看來其重要性卻是排在第一位的。
技術型創業公司中，至少要有一個懂產品或服務的人，和一個懂（或能學會）銷售和溝通的人。這兩者可以是同一個人。
當你選擇合伙人時，請銘記以上這些標準，這將是一個事關重大的決定，但現實中人們做這個決定時往往漫不經心。
比起一個在酒會上剛遇到的人，你更需要一個知根知底的合伙人，大量的數據可以更好地幫你評估一個人，這件事可馬虎不得。在某種程度上，許多初創公司的期望值都是負的，但如果你和你的合伙人是舊識，為了不讓彼此失望，你們就都會儘力而為。創始合伙人關係破裂是早期初創公司夭折的一個常見因素，這種情況太常見了，尤其是合伙人雙方懷揣著各自的目的一起創業。
到目前為止，最理想的情況是找一個好合伙人。如果不行，寧可獨自創業也千萬別湊合。最壞的情況是與一個糟糕的合伙人共事，如果公司運轉不暢，我建議你們還是及早解散。
關於股權分割，拖得越久事情越難辦，所以最好在一開始就定下來。越接近平均分配越好，但在雙人合資公司中，為了以防日後出現問題時陷入無休止的僵持，最好有一方多拿一個點。
場景三：用戶是推動產品的第一生產力
成功的秘訣在於過硬的產品，這是所有成功公司擁有的唯一共性。
如果沒有一款用戶愛不釋手的產品，你必然會以失敗告終。雖然許多創業者總想耍點兒小聰明，但是創業的字典里唯獨沒有「捷徑」二字。
優質的產品是公司長遠發展的唯一途徑。當公司逐漸做大，大到不能再依靠增長黑客，此時你只能靠產品自身的魅力來吸引用戶。這就是有些公司能成為獨角獸的原因，別無他法。參看那些技術創業公司中的獨角獸，它們無一例外。
如果你想為你的產品構建一個「產品升級引擎」，那你首先要和用戶溝通，看他們如何使用你的產品，找出產品缺陷然後進行優化，如此往複。這個循環應是一個創業公司工作中的重中之重，這是一切其他工作的出發點。如果每周優化產品5%，長此以往定會積累到質變。
這個周期循環得越快，公司就會成長得越快。在YC我們經常提醒創業者們：除了吃飯睡覺鍛煉陪家人，其他所有的時間都應該花在用戶身上。
這個周期的正確使用方式是你必須近距離接觸用戶，就是在他們使用你的產品時盯著他們看，如果能坐在他們辦公室里更好，重視他們的反饋和觀察他們的實際使用習慣。創始人和用戶之間不應該設置任何第三方，保持這種零距離的關係越久越好，這就意味著創始人既要做銷售又要做客服等其他工作。
儘可能地去了解你的用戶。找到用戶的真正需求，知道如何與用戶對接，掌握用戶的反射點。
「要做就做不顯眼的事情」似乎已成為創業者們心照不宣的箴言。最初始的測試用戶還真得一個一個地拉。作為Pinterest（美國著名視覺社交網站）創始人之一的本·希伯爾曼就曾在咖啡館裡隨機招募了幾個陌生人來試用他們的產品，然後根據需求開發產品。很多創始人試圖跳過這個令他們頭疼的過程，直接發布產品，結果收效甚微。手動獲取用戶，不斷進行產品迭代，直到這些初始用戶願意將你的產品推薦給他們的朋友。
將你的工作無限細分，不斷重複，隨做隨改。不要好高騖遠，更不要把所有的東西都打包，一次性發布。事實上，第一版產品越簡單越好，功能越少越好，發布得越快越好。大道至簡，儘可能保持產品和公司的精簡。
面對出現問題的初創公司我們通常會問：用戶是否使用你的產品超過一次？用戶對你的產品是否已經達到了狂熱的地步？如果你的公司破產，用戶是否會難過？你的用戶是否會主動向身邊人推薦你的產品？如果是B2B公司，你是否已有至少10個付費客戶？
如果答案是否，那麼問題就出在產品，這時我們會建議這些公司在產品上下功夫。我不相信任何初創公司給自己的停滯不前找的借口，說到底本質問題就是產品不夠好。
當初創公司不知道產品的下一步該怎麼做，或者產品不夠完善時，我們就直接讓他們去找用戶。雖然這不是把萬能鑰匙，但它能打開大多數的門。事實上，如果公司在任何問題上有分歧都可以通過和用戶溝通找到答案。
出類拔萃的創始人似乎對產品的質量過於挑剔，即便是對看似無傷大雅的細節也絕不放過，但這行之有效。再提一句，產品是公司和用戶的交互平台，你要做的就是提供產品技術支持、做好銷售體驗。
記住，如果沒有好產品，誰都救不了你。
場景四：超級「執行力」是怎樣練成的
儘管我們一直在強調一個牛X產品的重要性，但這並不算完，你還得有將它變成一個牛X公司的能力。很多人希望能聘請一個經驗豐富的經理來代理，這種做法雖然很普遍但也帶領很多公司走進了墳墓。切記，不要長期將公司業務外包。不外包很容易，難的是讓公司盈利。接下來你要做的就是思考如何實現這一切。
CEO的唯一職責就是帶領公司殺出一條血路。作為創始人，即便你缺乏某些CEO必備的技能，你也可以通過僱用員工來彌補你的短板，讓大家各司其職。對於那些有著MBA學歷的CEO，雖然技能完備，但他們同樣也不了解客戶，對產品沒有與生俱來的直覺，而且可能還不如你上心。
超級執行力——增長
增長和驅動力是確保良好執行力的要素。增長（只要不是虧本買賣）可以解決一切問題，公司缺乏增長活力也只能由增長本身才能克服。增長會帶來成就感，就會振奮人心。當然增長的同時也伴隨著角色和責任的轉變，員工的職業生涯也會有更大的向上空間。反之，公司停滯不前會讓員工失望沮喪、最後跳槽。沒有進步的公司只會讓人互相推諉責任、不停抱怨。
擁有超強執行力的基本要求就是永不失去驅動力，但是應該從哪裡做起？
最重要的方法就是把它變成頭等大事，公司就會順著CEO指示的方向前進。你值得花時間思考如何制定一個唯一標準，因為這能讓公司達到最優狀態。如果你注重增長，那麼請制定執行標準，其他人則要嚴格遵守。
以下舉幾個例子——
Airbnb的創始人們繪製了一張目標增長的圖表，將其張貼在公司的每一個角落——冰箱、辦公桌、鏡子上。如果本周達標，則萬事大吉；如果未達標，他們將展開嚴肅的討論。
馬克·扎克伯格曾表示，作為Facebook最重要的創新之一，在低速增長時便會有增長團隊成立。這一團隊曾經（也許依然）肩負重任，它的重要性每個人都心知肚明。
找出阻礙公司增長的因素，舉全員之力、集眾人之智討論如何才能提高增速。如果你知道阻礙是什麼，那就要一針見血地指出。
對於任何你想採取的行動，都要捫心自問：「這是否是優化增長的最佳途？」例如，開會並不總是優化增長的最好方式，除非你真能傳達有價值的東西。
讓公司內部標準極度透明、財務公開是條可取之道。雖然由於某些原因創始人們往往談虎色變，但是公司必須嚴格遵守增長標準。員工對標準的重視程度與個人績效成正相關。如果標準模糊不清，員工則很難專註。
說到標準，不要放衛星大躍進、自欺欺人。只關注註冊量而忽視用戶留存是我們常犯的錯誤。對於公司增長，用戶留存和用戶獲取同等重要。
找准公司發展節奏才能保持動力。你需要敲定一個公司發展的「鼓點」——如新特性、用戶、招聘指標、業績指標、合作關係等能與眾人探討分享的話題。
你需要制定雄心勃勃、腳踏實地的發展目標，並每個月校驗是否達標。奔放地慶祝勝利，在內部時刻強調公司戰略，與大家分享用戶反饋，諸如此類。信息越公開透明，公司進步就越快。
創始人多容易走進幾個誤區。第一，公司增長過快但實際漏洞百出，人們就會擔心前路不明。實際上，這種情況並不多見。（作為反面教材，Friendster曾經背負了大量技術債務，而這些潛在的危機最終壓垮了該網站。）違反常理的是，有高速的增長但沒有最優的生產流程是一種最可喜的境況。這時你需要做的就是修正漏洞以求超越！我最喜歡投資那些未經整合優化但增長迅速的公司，它們的潛力太大了。
第二，想得太遠。例如，「當我們規模龐大時，我們該怎麼做？」答案是當你走到那步再說。大多初創公司死於為這種問題爭論不休，而不是對此問題考慮不足。記住一個公式——只考慮規模10倍於當前時的事情。大多數初創公司應該奉行「從不顯眼的事情抓起」的原則，並堅決貫徹。舉個例子，優秀的創業者一開始就會做好售後服務，而失敗的創業者卻盯住單位經濟效益和規模不放。殊不知，一流的客戶服務有助於培養忠誠度，並且隨著產品的每一次更新，你需要的支持也越少，因為你知道客戶想要什麼、怎樣改進。（順便說一下，強大的客服是一個非常重要的例子。）
注意這裡有個玄機，「做不顯眼的事情」不等同阻止你追求利潤。早期單位經濟效益不好沒關係，只要你能拿出未來能扭虧為盈的充分證據。
第三點，儘管公司以一定的百分比增長，但總體仍舊虧損，從而導致士氣消沉。沒有人生來就會指數增長，提醒你的團隊，再大的商業帝國也是從一點一滴的進步累積起來的。
實戰中最大的問題就是，一些創始人堅信能帶來增長的舉措往往都是餿主意。最常見的錯誤就是與其它公司頻繁合作和大肆舉辦發布會，這些東西都基本沒用。正確方式是成功公司通用的準則——培養用戶粘性、手動獲取用戶、試驗各種增長戰略（廣告、推薦機制、銷售、市場營銷等等）。直接問你的客戶如何接觸到更多像他們一樣的人。
記住，銷售和營銷並不是下策。雖然沒有好產品再好的銷售和營銷也沒用，但它們卻能幫你實質性地實現增長。如果你是一個企業服務公司，你必須擅長銷售和營銷。
尤其不要懼怕銷售，你至少要有一位合伙人會拉客戶、能拿訂單。
亞歷克斯·舒爾茨曾經講過消費級產品如何實現增長，這值得我們潛心研究。對於B2B產品，我認為最佳解決方案是跟蹤不同月份收入增長變化，較長的銷售周期預示著最初幾個月的銷售情況不會太好。（有時將其他創業公司作為初始用戶可以解決這個問題。）
超級執行力——專註和狠勁兒
把執行力的關鍵濃縮為兩個辭彙：專註和狠勁兒。這兩個詞是我所熟知的優秀創始人的共性。
他們不遺餘力地關注產品和增長，但不會事事親力親為。事實上，他們需要學會放棄很多。（做到這點很難，因為創業者總想不斷嘗試新事物。）
通常來說，在把一件事情做到最好之前不要涉足另外一個領域。我所知的成功公司沒有一開始就一心多用的，而是將同一件事層層展開，然後貫穿始末。你能做的遠不如你會說的多，初創公司的夭折往往是因為過早涉足了太多領域。制定優先順序是一件重且難的事情。（制定公司工作優先順序和制定個人任務優先順序同樣重要。）我找到的最好方法是：每天用筆和紙寫下3個主要任務和30個次要任務，並附上全年要完成的目標。
儘管創始人並不只做大事，但他們只要做事便帶著一股狠勁兒。因為事情本身就可以有多種解決方法，而且餿主意不少，相互矛盾的建議會層出不窮，所以做事雷厲風行、決策果斷在創業過程中更顯難得。優秀的創業者集思廣益，最終相信自己的判斷。
值得注意的是，並不是說做什麼事都得高強度，這是不可能的，你要學會取捨。Gmail之父保羅·布赫海特說過： 「要找到用一分力得九成金這樣事半功倍的竅門。」市場絲毫不會關心你付出了多少，它只會關心你是否做出了正確的抉擇。
同時兼顧產品質量和快速發展很難，但是這正是讓優秀創始人脫穎而出的機會。
我從未見過一個行事慢條斯理創始人最終會取得真正的成功。
創業面前人人平等。你需要保持專註並快速發展，就算製造火箭和核反應堆的公司都得想方設法做到這點。縱觀所有的創業夭折案例，都有這樣那樣的借口來解釋他們為何做不到快速成長。
當你找到真正奏效的方法，要一鼓作氣，不要被瑣事分心。
不要囿於早期的成功而沾沾自喜——參加幾次社交酒會、在會議上發幾次言絕不意味著從此前途坦蕩。小有成就的創業者們有兩條道路可以選擇：要麼趁熱打鐵、再接再厲，要麼沉迷於打造個人品牌、享受創始人的名號。
會議和媒體曝光機會當然是很難拒絕的，因為成為焦點的感覺很棒，而且要是同領域的競爭對手出盡風頭而你卻默默無聞，你心裡會不是滋味。然而，最終新聞媒體會證明誰是真正的贏家，只有實實在在的成功才會帶來真正的注意。那些靠炒作團隊上位的早期創業公司終將是曇花一現。
專註和狠勁兒是獲得長期成功的法寶。（美國主播和著名脫口秀主持人查理·羅斯曾經說，只有專註和充分利用人脈關係才能通往成功的聖殿，對此我深信不疑。）
超級執行力——CEO的天職
之前我提到CEO的職責很簡單，就是讓公司在市場中勝出。更具體地我想談談一個CEO到底該怎樣分配他(她)的時間：
1、制定公司核心價值和核心戰略。
2、向任何你遇到的人宣傳你的公司。
3、招人加管理，尤其是在你的短板領域。
4、籌集資金，確保現金流不斷。
5、設置執行標準。
除此之外，還要找到這份事業里你最喜歡的部分，然後一頭扎進去。
正如我開頭提到的，這份工作責任重大，成功就意味著事業會變成你的人生，你會永遠把公司掛在嘴邊。過度專註和高強度不利於工作和生活的平衡，你的人生還應有其他大事——家庭、愛好等等，但最多也就這些了。不管你委託多少人，你必須隨時待命，去做那些只有你能做的決策。
你應該對你的團隊和外部世界有敏銳的嗅覺，心中時刻銘記公司戰略和優先順序工作，在所有重要的事情上身先士卒，快速動作（尤其是在別人舉棋不定的時候）。在任何艱難險阻面前要有不惜任何代價的決心。CEO以身作則，員工就會效仿。
管理好自己的心智也是一件重且難的事，雖然有點老生常談，但卻是苦口良藥 ——一個人的情感起浮可以非常強烈，但如果你不知道到如何在兩者之間保持一個相對平衡的狀態，你將註定煎熬。CEO高處不勝寒，所以最好與別的CEO處好關係，以防你公司天塌下來了都沒人幫你一把（說起來，YC倒是無心插柳地促成了許多創始人之間的友誼）。
成功的創業需要漫長的過程，比大多數創始人的預期要長得多。創業不能一蹴而就，你需要一如既往地吃好、睡好、鍛煉好，騰出時間來陪家人與朋友，不要荒廢你真正醉心的愛好。
創業路上的天災人禍有時會大到讓你覺得生無可戀。這時候你要做的就是面帶微笑，穩定軍心。有時是塞翁失馬，有時是泰山壓頂，不管是福是禍你都得兵來將擋，水來土掩。
CEO的詞典里沒有「借口」兩個字。危機和不公是常有的事，但是永遠不要對你的團隊說：「我們要是有多點錢就好了」、「我們要是再有個工程師就好了」。要麼解決資金匱乏和技術人才問題，要麼在條件匱乏時另闢蹊徑。愛找借口的人大多失敗，愛找借口的CEO必然失敗。允許短暫的失落，但是接下來你必須拿出解決方案，做到當別人提及你時會稱讚道：「某CEO沒有解決不了的事兒。」
沒有人天生就知道想要什麼。這個時候，你要虛心求教才能走的更遠。成為一個好的領導和管理者是一門學問，最好的方法就是拜得良師益友——紙上得來終覺淺。
YC給出的很多建議都遵循一個格式「只管去問」、「只管去做」。初次創業者總以為找大人物幫忙或者開發新項目的背後有什麼秘笈，其實並沒有，創業路上任何捷徑都行不通。直截了當，真誠地告訴別人你想要什麼，但不要強人所難、莽撞無禮。
你可以給別人洗腦，但不能把自己的腦也洗了。在別人面前你可以自信地把公司捧到天上去，但是你自己心裡得像偏執狂一樣時刻保持憂患意識。
要持之以恆，大多數創始人輕言放棄，或者過快開展新項目。如果問題出現，找出問題的根源，直擊痛點，然後對症下藥。成為一個優秀的CEO，很大程度在於永不放棄（當然不是讓你堅持做一件錯事。這是另一個明顯的矛盾點，而且很難判斷。）
要通達樂觀。儘管世界上有可能有悲觀的CEO最後成功，但我還沒發現。CEO要對未來充滿信心和希望，並用這種信念感染公司上下。說起來容易，但在突發事件中卻做起來難。永遠保持長遠的眼光，艱苦的日子終究會被遺忘，最後只有年復一年的進步會被記住。
CEO最重要的任務還有制定公司的使命和核心價值。儘管聽起來有些務虛，但這在前期還是必要的，最初制定的標準會在將來持續發揮作用。每個新人首先得先接受你的使命與核心價值，才能把它們傳播出去。所以關於公司文化和價值的文檔工作要儘早完善。
還有一點值得強調：創立公司有時就像創立宗教。如果人們不能把他們的日常行為建立在更高階的追求之上，那麼小事也將難盡人意。我認為在這方面Airbnb是YC孵化公司中的楷模，並強烈推薦各位借鑒他們的公司文化。
CEO們常犯的一種錯誤是想要在已知領域中再做創新，而不是在新產品和解決方案上創新。例如，許多創始人認為他們應該在人力資源管理、市場營銷、銷售、財務以及公關上投入更多的時間精力，這其實是不對的。你要用在已知領域裡被印證的手段，去做你自己的創新產品和服務。
超級執行力——招聘和管理
招聘是你工作的重點之一，也是公司取得成功的關鍵之一（相比核心產品而言）。
但是，不要急於招人。YC中的成功公司大多都是在等了相當長的時間後才開始招聘。僱傭成本很高，增加員工隊伍勢必使管理結構複雜化、增加溝通成本。總有些話是你只能對合伙人說而不能讓員工知道的。龐大的團隊同時會增大慣性，人越多該改方向就越困難，一定要剋制你心中想要用員工數量來體現自身價值的慾望。
良禽擇佳木而棲。人才會被最有潛力的團隊吸引，當你的公司蒸蒸日上，他們會不請自來。
值得一提的是，牛人們總是很搶手。對這些人你要慷慨，不要吝嗇你的股權、信任和權利。遇到有價值的人不惜三顧茅廬，記住，這些你想要的人隨時可以跳槽單幹。
當你開始招聘時（在達到穩定的產品-市場匹配水平後），你要把四分之一的時間都花在這上面。團隊中至少有一人，通常是CEO，要非常擅長看人。這是CEO花時間最長的工作，每個人都這樣說，但只有佼佼者才真這麼做。這也許意味著些什麼。
對於招人，寧缺毋濫。道理人們都明白，但在遇到用人危機時就會妥協，這麼做會讓你後悔，甚至會毀掉一個公司。近朱者赤，近墨者黑，如果你的創始團隊資質平庸，人們就很難再往高處走。你一旦啟用這樣的團隊，後面將會覆水難收。最後，用人不疑，疑人不用。
不要僱用長期負能量爆棚的人，他們不適合初創公司——當同行們每天都盼著貴公司倒閉時，你的團隊需要分外團結、一致對外，和他們對著干。
對於任何角色，學習能力都比經驗更重要。挖掘資歷淺薄但是能幹實事的年輕人，挖掘你喜歡的人，因為你們將在高強度的環境中度過很長的時間。對不熟的人，先跟他們合作幾個項目再決定要不要他們全職加入。
研究如何做好一個管理者。這對於大多數創始人來說都很難，因為這是一份不靠常理出牌的工作，一定要跟從良師益友。這點做不好會導致人才快速流失，要是留不住人，就算你是世界一流招聘也無濟於事。我們講過很多如何成為一個好管理者，但有一點遺漏，就是「不要逞英雄」。很多初級管理者都會犯這個錯誤，凡事親力親為，忙得誰也找不到他，最後的結果基本上是毀滅性的。壓制你親力親為的慾望，寧可慢一點，也要磨練出一個高效運作的團隊來。
說到管理，盡量讓所有人在同一個地方辦公。不知為何，創業者總是覺得這個無所謂，但幾乎所有創業成功的公司都是以團隊為單位開始的。遠程辦公可能更適用於大一點的企業，但是對羽翼未豐的創業者而言並不適用。
最後，在解僱員工上不能手軟。這又是一個人盡皆知但無人做好的原則。不管怎樣，我都要強調，無論這個人能力有多強，只要他背離了公司文化標準就要立刻解聘。公司文化就體現在你雇的人、你開的人、你提拔的人身上。
超級執行力——競爭對手
給競爭對手迅速下個定義：競爭對手就是個咋呼人的鬼故事。初次創業者普遍認為99%的創業公司死於競對之手，但其實99%的創業公司都是自己作死的，不是被作死的。不要抱怨險惡的外部環境，要從自身找原因。如果你失敗了，原因不過就是產品不好或公司不行。
所以作為一個初創企業，在99%的時間裡你完全可以把競爭對手當空氣，尤其是當他們獲得大量融資或有大量媒體曝光時，就當沒看見。真正應該引起你警惕的是他們那個實打實的產品。新聞稿永遠比代碼好寫，更比做好產品容易。用亨利·福特的話來說：「最可怕的競爭對手就是那種不聲不響，但背地裡埋頭苦幹的人。」
每一個成功公司在早期經歷的大風大浪都比你多得多，但最後都能安渡難關。世上無難事，任何難題都有對策。
超級執行力——盈利
賺錢，這你可得學會。最簡單直白的解釋就是定價要大於生產和交付產品的成本。不知何故，人們總會忽視交付成本。
如果你提供的是免費產品，千萬不要買用戶。光靠廣告是不夠的，你得做出大家都願意分享的東西。
如果你產品的用戶生命周期總值（LTV）不到1000美元，你基本上負擔不起銷售成本。嘗試不同的用戶獲取方法吧，例如搜索引擎優化（SEO）、搜索引擎營銷（SEM）、打廣告、郵件訂閱等等，但一定要儘力把用戶獲取成本（CAC）在三個月內賺回來。如果你產品的用戶生命周期總值超過1000美元，產品好賣的話你或許可以負擔得起直銷。除非你產品的用戶生命周期總值超過5000美元，否則不要嘗試銷售。你最好先自己賣幾次產品試試水，看什麼方法奏效。《Hacking Sales》這本書值得一讀。
不管怎樣，試著借鑒「拉麵盈利」模式（「ramen profitability」由保羅·格雷厄姆提出），即在最短時間內，獲得能滿足公司最低開銷的利潤。滿足了這個條件，你的命運就能由你自己掌控，也就不用再依賴於投資人和金融市場。
時刻注意你的現金流。有個聽起來天方夜譚的故事：我們曾經見過好多公司的現金流斷了，創始人還毫不知情。
超級執行力——融資
大多數創業公司在某個階段都得開始融資。
融資時機須符合兩個條件：一是要當你需要的時候，二是條款對你有利。該節儉時節儉，該用錢解決問題的時候不要吝惜。資金不足可能是個問題，但資金過剩必定是個大問題。
成功融資的秘訣在於保持良好的公司運營。任何除此之外的事情對融資可能產生的影響最多不過5%。投資人只會看上那些不管融不融資都能成功的公司，外部資本只不過會讓這些公司成功得更快。「非凡的成功」是個值得回味的辭彙，這是投資人獲得回報的保障。如果一個投資人相信你有能力做成一個1000萬美元的公司，但做不成比這更大的公司，就算你估值再低，他估計也不會投。這就是為什麼你要一直強調你能獲得非凡的成功。
投資者的內心也十分矛盾，一方面擔心錯失下一個谷歌，另一方面又擔心會重蹈覆轍。（對於最優秀的創業公司，投資人會同時持有這兩個顧慮）。
當你的公司羽翼未豐，不具備融資的資格時，此時融資是不明智的。這麼做只會影響口碑和浪費時間。
即使融不到錢也別灰心，很多知名公司都經歷過這個階段。最好的公司往往初期都看著不怎麼樣（而且看起來很土）。當投資者對你說不的時候，你要接受拒絕但絕不相信他們的理由。投資人在拒絕人時花樣百出，都讓你聽著像「可能是」，但是記住：任何除了「是」的答案意思都是「否」。
融資對話的次序應是橫向進行，而不是順著投資人名單縱向進行。逼迫投資人快速動作的最好方式就是讓他們感受到來自其他投資人的威脅。
把融資看作一場必打的惡仗，速戰速決。有些創始人對融資上癮，這不是什麼好事。只有一個創始人出去融資就夠了，要保證公司的正常運作。
大多數VC並不了解其涉足的相關行業，用數據說話最有說服力。
投資市場已經開始改變了，但是仍有大量的投資人還是更相信熟人推薦項目（YC是一個顯著的例外）。
投資意向書中的條款越簡單越好（複雜的條款會不斷累積，變得一輪比一輪複雜），但也不要過於追求利益最大化，尤其是在估值上。估值只是一個創始人用來比大小的數字，除了最高的那個，在中游徘徊的估值都不重要。
人生的第一桶金總是最難的，所以要全神貫注，將心血傾注在青睞你的人身上。不要把雞蛋放在一個籃子里，永遠要留有備選方案，其中之一就是做好不融資的準備；再者就是根據形勢靈活應對，如果能確保把錢花在刀刃上，條款也很乾凈，那何樂而不為呢。
為了更好的做項目介紹，你的言辭要盡量簡潔易懂。當然了，根本還是要有一個有潛力的公司。關於做好項目介紹的技巧有很多，但至少要具備的基本構成元素是：使命、需求、產品（服務）、商業模式、團隊、市場和市場增長率、財務狀況。
切記，公司後續融資的門檻將會越來越高。如果你順利獲得種子輪投資，但到了A輪也有可能被刷下去。
好的投資人真的能帶來很多附加值，不好的投資人只會幫倒忙。大多投資人都處在兩者之間，幫不上忙也幫不上倒忙。投小錢的投資人基本不會幫你做什麼，所以要小心合投這種形式。
除了用戶之外，董事會成員們是最可靠的外援，其作用簡直超乎創始人的想像。寧可降低估值，也要極力拉攏一個有能力的董事會成員。
結語
記住，一個好想法至少有一千個主人，但只有一個人能長風破浪，差距就在於執行力。這是件苦差事，每個人都希望用更容易的方法把理想變成現實，但目前還無人能及。因此，你需要的就是：一個好想法，一個牛團隊，一個硬產品，和超級執行力。So easy！:)
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創業最重要的一件事是什麼？
旗幟。
這是我這幾年理解的最重要的一件事。
旗幟也可以理解為光環，理解為背書，理解為凝聚人心的力量。
李彥宏，1999年50周年建國的時候，他是作為引進的特殊人才站在台上閱兵的一員。
劉強東，人大畢業，之所以去人大是因為被忽悠了覺得去人大可以當官，實際上是清華北大的出身。
馬化騰，副市長的兒子就不說啥了。
王健林，年紀輕輕就是辦公廳主任了，退伍回來，根正苗紅，仕途光明，且下海的時候還是保留職位下海的，可進可退。父親是老紅軍 當過西藏自治區的副主席
王興，保送清華。
餓了么創始人張旭豪，復旦研究生
OFO戴威 北大學生會主席，家裡就不說了，據說副部級高官。
陳歐，副市長的兒子。
馬雲，陳雲（ 偉大的無產階級革命家、政治家，傑出的馬克思主義者，中國社會主義經濟建設的開創者和奠基人之一，黨和國家久經考驗的卓越領導 ……）小時候摸頭看著長大的，這是父親馬來法朋友圈最牛逼的一位。其他且不談。
還有誰？
我們可以繼續拉名單。
羅永浩 這個呢？自治州州長的兒子
今日頭條張一鳴 南開大學畢業
陳歐 副市長的兒子
周鴻禕 西安交通大學本科，報送研究生
王石 不說了吧
薛蠻子 薛子正 當年參與建國的
創業最重要的一件事是什麼？劉強東李彥宏還算差的，先說一下以上我僅憑記憶可能有些不全面，大家看看笑笑就好。
下面正文：
我所想表達的是，一個人要創業，必須的有屬於自己的旗幟，這個旗幟幫助你召集人馬，籠聚人心。就像劉備的第十八代玄孫一樣。當然你說做這個生意就不在這個範疇了，我說的是創業，做大事情。畢竟很多人創業不就是想做個大事情么？
旗幟有三個方面：
1.背景
2.學歷
3.經歷
其中背景最不靠譜，因為坑爹的很多，其次是學歷，學歷是一個上層精英對你的背書和認可，你一個清華畢業的創業和二流學校創業，資本和周圍人對你的態度是不一樣的，所以毛主席大半輩子都輸給那些留學回來的布希爾維克。最靠譜的是經歷。這是大器晚成的根本由來。但是需要時間和運氣，尤其是運氣，因為你得很早的時候就找到一條路，這條路足夠長足夠大，讓你能夠堅定的走到最後並且積累到資源和認知爆發的時候。
有些人三合一，哪有不成功的道理
今天你要創業，有能就在某個公司幹了點成績，或者想了個什麼好點子，或者集聚了幾個比較靠譜的夥伴，於是就創業了，放一萬個心，即便有果子也絕對不屬於你，而且夭折的可能性很大，或者做一個連續創業者（連續失敗），知乎之前有個個問題問為什麼有些連續創業者還越來越有錢，道理在於他們辦事還是比較靠譜的，完美的充當了資本的押注的色子，因此失敗了還是可以繼續拿到錢，反正賭博嘛，他們算是失敗的滿注選手，換個人誰知道是不是因為你傻逼所以才導致商業模式跑不出來。
所以靠經歷做旗幟的人，必須等待時機，失敗一次，這個旗幟就破一次，最後破到體無完膚，搞到40多歲，50多歲，旗幟就爛了。
我就破了很多次。現在已經爛了，還好我年輕悟出了這個道理。還有希望。
希望你也能悟到。早悟早超生。
為了防止噴子，嚴正聲明一點：我上面舉得那些例子，只是想說明旗幟的重要性，他們都是非常勤奮厲害的人，一般人給你這個旗幟你也搞不起來，但是不管怎麼說，如果你有了旗幟1，你就更容易獲得旗幟2，就更容易獲得旗幟3.如果你旗幟1和旗幟2都不幸沒有，老老實實等待時機，積蓄力量，爭取獲得旗幟3，這就是為什麼很多人喜歡讀毛選的原因。（手機打字的抱歉，沒怎麼考慮語言水平）
再補充一下：旗幟為什麼這麼重要
有了旗幟，什麼合伙人對不對胃口，扯淡么，合伙人離了你找誰去？關羽張飛沒了王氏玄孫的旗幟，打什麼仗？
有了旗幟，賣什麼產品不是你說了算么
有了旗幟，團隊合作協作不都是你說了算么 趙匡胤黃袍加身誰加的？
有了旗幟，財務什麼的蔡崇信是怎麼來的？
有了旗幟，還缺錢么？
你有了旗幟，什麼都來了，你只需要把手把持好，多動腦，然後指好方向。剩下的事情有人會去做的。
我所說的可能是錯的，因為我還年輕，現在寫下的是現在的思考，以後的思考可能會變化，如果您覺得對您有用，感覺悟到了點什麼，請點個贊留個評論說說您的感想。
畢業以後，一直創業了，生生死死，勉強算是連續創業者吧。很多人都會總結自己運營上出現最大的失誤，比如合夥創業，比如運營商的某些細節，我覺得這些都不算最致命的。很多時候，最致命的我覺得是我的創業中，我總是做一些低水平的重複建設，做了很多年手機生意，我總是停留在最原始的階段，找個主板，找人設計個外觀，然後國內渠道和網路開賣。的確很多人在這樣做，這個也不算一個特別小生意，最終我被手機行業所淘汰。我的最大的遺憾是沒有找到一點科技元素，哪怕我做的是高大上的科技類產品。如果沒有科技創新，很多行業的創業可能都會陷入到一個瓶頸當中。我現在開始了戶外行業的重新創業，我希望能夠學習到國外的科技技術，做一點不一樣的戶外用品。國內的戶外用品，雖然是一個朝陽行業，在蓬勃發展，但是明顯的表現出來，頂級的技術面料都在老外手裡，國內的哪怕是品牌廠家，像探路者這樣子，像駱駝，都沒什麼拿得出手的科技。真心希望創業的朋友們能考慮一下科技創新因素在創業中的作用。
看你想創什麼樣的業，我和我的合伙人是走的大規劃，直奔向快速擴張上市的路徑。一年來，最大的幾個痛點如下第一，對行業和用戶的調研還不夠深入，用戶的痛點的解決方案還需要反覆調研和驗證。
第二，人還是寧缺毋濫，每個人都要親自面試。
第三，商業模式和戰略步驟再正確，也需要強大的執行力，追求完美的性格，還好我是處女座。
第四，強大的體力和耐力，精神力和專註力
第五，合伙人團隊一定要勤奮專註，聰明好學。
替我爹答一個，他老人家五十歲開始了電商生涯
1 人員培養上。原來總想招聘到合格人員直接上崗，結果很難遇到真正合適崗位的員工，通過自己培養了一批骨幹。
2 思想意識落後。 把傳統經商與電商混在一起，耽誤了好多事。
3 不注重學習。前幾年總是感覺把把方向，不了解新思想新觀念，抓不住主要問題，決策不全面正確。
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