什麼樣的老闆值得下屬去追隨？
同樣問題：如何找到跟對的老闆，跟對企業？ - 創業
1. 能從他身上學到很多東西的
2. 很願意幫下屬爭取到加薪、升職或各種福利的機會的
3. 不吝嗇股票和期權的
4. 能帶領部門或公司走向成功的
如果是創業型公司，以上優先順序從低到高排列。
很幸運，入職以來遇到了幾個不錯的領導，他們值得去跟:
1.充分授權，放手讓你做事。全方面培養鍛煉，業務、文筆和演講都要抓，不讓你偷懶。你做錯了事或者做的不夠好領導會私下批評你，督促你改正，真心希望你好，成長更快一點。
2.會聽從你的某些建議，跟你平等的討論工作難題和制約企業經營的毒瘤，讓你從管理者角度去看待工作，每年增加的不僅僅是崗位工作經驗，還有管理經驗，防止自己目光短淺，停滯不前。
3.頂住壓力，給能幹的你提職加薪。
4.領導升職調動的時候，會考慮你下一步的打算。肯定你的成績，能帶走帶走，帶不走讓下一任領導繼續關照你。
5.不僅指導你工作，還教你怎麼看人，怎麼應對辦公室鬥爭。遇到小人害你會適時出手保護你。
6.在生活中也會關心，比如爭取車位、宿舍、解決配偶戶口等福利。
7.願意把幾十年的工作經驗在閑聊時傳授給你。時不時會推薦好書給你。
8.離開後也會關心單位的事情，給你提供合理建議。
什麼樣的老闆（或頂頭上司）值得跟隨？標準很難說。公司性質不一樣。要求不一樣。公司規模不一樣。要求不一樣。立足於老闆性別。要求都能不一樣。
首先，你不能以朋友的標準去要求他，這不符合人性。其次，你不能用偶像的標準去要求他，這對他不公平。偶像老闆永遠只能是人家家裡的老闆。再其次，你不能以人生啟明星的標準去期盼他，沒有哪個老闆有這樣的義務。最後，你不能以你夢想中的老闆去要求你現實生活中的老闆，生活不是童話故事。
你們的關係，是合作關係。是互助關係。是互惠關係。是君臣關係。甚至於是患難與共。
然。無他。
既然他是你的領導，是一個管理者，你對他的要求就只能有兩個：
「如何管」與「如何領」。（這個管，你還不能理解為管教。）
你對任何老闆都只能有這兩個要求。即便是只有這兩個要求。在職場之上，遇到能同時把這兩件事情做的很完美的老闆，那機率也很低——你無非是在有這個缺點的老闆和有那個缺點的老闆之間做選擇，不過是立足於你自己的「兩害相爭取其輕」。
所以，本質就是，你能接受什麼，不能接受什麼。
我現在要分享的只是，你要注意什麼。什麼指標值得你作為參考。
（立足於互聯網創業公司重點說幾句。）
1 契約關係是企業基本倫理，評估一個老闆值不值得跟隨，最重要的一個指標：看他有沒有「契約精神」。
2 以市場，以行業，以所在城市為導向的薪酬水平。如果暫時沒有能力做到。在其他方面，有沒有補償。
3 重視員工在公司的地位和作用。白龍馬的作用也是無可替代的。沒有不能用的員工，只有不會用人的老闆。
4知道建立員工與團隊的良好信任關係。有的老闆（特別是大公司一些高層）確實喜歡挑撥離間手下員工與員工之間的關係。他手下員工鬥來鬥去，他才有事情做啊。這種玩權術的人，年輕人還是離遠一點。
5 懂得跟蹤員工的心理變化，你既然是他的人。他就應該時時刻刻考慮到你的感受。
6能讓員工看到自己職業發展的前景。更能讓員工看到公司發展的前景。
7逼著你成長。逼著你學習。哪怕落了你的「罵名」。為什麼要用「逼」這個詞，因為很多員工確實不知道自己想什麼。
8 工作量太大/太小，都不是好事情。工作（方法、日程、績效）流程，公司的盈利能力，公司至少五年內的發展，公司對外的公關風格（百度就是一個失敗案例），公司處理日常小事的格調，都是考核一個老闆的重要指標。
9辦公環境當然不能有自己的「要求」，但不能太差。在公司盈利以後。第一時間知道改善辦公環境的老闆，才是好老闆。我說的這個環境包括：辦公地點。辦公環境。辦公工具。公司氛圍。公司管理層人格特質等。在辦公環境這方面都捨不得花錢的老闆，不是不好。是缺少XX。
10看他處理害群之馬的態度。是非不分的「老好人」的老闆，早晚會讓你心灰意冷。
11 受制於他人的老闆不是不好。而是要慎選。保護自己的能力都沒有，用什麼保護你。
12 團隊因為（不存在的）希望而犧牲大把的時間。團隊成員為（不存在的）利益勾心鬥角是肯定會發生的事情。看看老闆處理公司各種危機的能力。這都是實實在在的觀察指標。 危機事件處理不好的老闆就是不合格。 別扯去善良的人都是於心不忍的好嗎？
13 人人都有性格缺陷。個人學東西的能力也有大小。你的老闆能不能給你試錯的空間？你是他招回去的，你如果勝任不了你的工作。他會不會把一切責任都推給你？這個問題，我的看法是：首先，你和你的老闆各打50大板。其次，他有沒有立刻補救？彌補你的不足。會不會給你機會？
14孫悟空就是孫悟空。白龍馬就是白龍馬。白龍馬再忠誠也只能是白龍馬。孫悟空再難管他也必須是大師兄。你的老闆對專業技能要求嚴格嗎？
15 團隊是公司最重要的資源。項目有時候反而是其次。 值得信任的老闆都關注團隊，不值得信任的老闆生怕自己少掙一分錢。
16公司任何一個崗位。你的老闆有沒有給你做示範的能力？ （可忽略）
17當然還是要看你們是否合拍。是不是同樣一種人。（這點很重要）
18看公司最早加入的10個人過著什麼樣的人生。
19側面打聽一下辭職率。
20觀察一下公司的團建風格。 （可忽略）
21員工為了什麼工作？——有的為了錢、有的為了經驗、有的為了人脈、有的沖著未來去的。好的老闆能洞悉員工真實的需求。不同的類型給予相應的滿足。不合格的老闆卻擅長「明知故犯」。用幾個錢就把你打發了的老闆不一定是真的愛你。讓你參與未來。他的未來計劃有你（即便你並不在意）。那才是真愛。
22好的老闆都是會用人、會分錢、會分權。（事實上，整個答案看這九個字就夠了）
23求求你。千萬不要把「好脾氣」當作參考標準。老闆如果能給你一個遠大前程。他脾氣不好。你就忍者。
想到再補充。
看到這個問題就想到了我父親。
平常喊爸爸，這裡說父親感覺逼格比較高吧。
父親是做建材方面的。
也是一步一步、摸爬滾打做起來的。
我小的時候家裡真的是一窮二白。
但是父親比較善於人際交往，雖然做事圓滑，但是老實本分，不會做出有損道德底線的事。講誠信還有義氣，生意慢慢就做起來了。
到現在每年大概能到手1kw往上。
現在生意交給我哥在做，他和母親大人就吃吃喝喝遊山玩水不務正業！
前幾年還在一線的時候，有個在公司工作幾年的員工。家裡就剩下母親一個人，他父親前幾年由於意外去世了。所以就剩下他母親一個人供他上學。
可是終於等到他畢業開始工作，可以稍微好過一點了。自己卻病倒了。
家裡負擔更重了。
聽說他母親為了給他兒子攢錢娶媳婦，生著病依然要出去打零工。還是一次在外面工作暈倒了，別人打電話才通知到他兒子。
這才知道自己母親病了，但是醫院看病需要很大一筆錢，對於一個剛出去工作沒幾年的大學生，真的是一個很大的負擔。
就這樣他一邊在我父親公司上班，晚上還要出去兼職。
我父親知道這件事後，也沒有給他本人說。打聽到他家在哪，直接把他母親安排到當地最好的醫院，所有需要治病的錢以及手術後序需要的錢一併給到醫院。還說不夠可以打他電話。
我父親也沒有給他母親說他是誰，更沒有給那個員工說。
我問父親為什麼這樣做。
他說：
人心向善
好吧，我能替我父親發個招聘嗎？
學歷要求：本科及以上
專業：
建築與土木工程。
結構工程。
會計專業。
公共管理類。
法律類。
更新一下啊，你們在評論區說下自己專業學歷。我會一個一個給我哥看的，碰到滿意的會私聊你。不用再給我私信了。
還有就是，你們連個贊都不給我點個。還讓我給你們跑腿。哼！小拳拳捶你胸口
以前的答案：
國民村草：你有什麼網上賺錢的項目或生意願意分享？
國民村草：你聽過哪些賺錢的歪點子？
讓你成帥成王的老闆。
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我舊老闆A的舊老闆B，廣東人，身價隱秘，從不公開家產，傳統行業，據A描述B的情況，排什麼富豪榜足足有餘，廣東這邊不缺乏這種隱形富豪。行事低調，做事高調快准狠，有南方人的細膩，也有北方人的豪氣。
A常常提起B。
有一晚難得A有興緻，我們喝茶徹夜長談，我問，是不是B對所有的曾經的下屬都這麼好。
A跟我說，不是，能者則扶，庸者自救。大概的話就是這個意思。以B的權利和頭腦，他只關注那些能成帥成王的人，並扶之。庸者不顧，只能自救，扶也扶不成。
B就是這麼把A扶成王的，A也一直謹記感恩回報B，也將這理念傳達給大家。
因為只有你更優秀，你才能被更優秀的老闆所欣賞，從而培養。那些押扣工資、不敢招比自己更牛的人、心眼小無肚量、無大謀等等的人，不值得跟隨，可是前提是你真的優秀。你若優秀，定要努力尋求一上人或貴人，要麼你成帥，要麼你成王。
傳統行業的世界比互聯網更殘忍、黑暗，也意味著付出的更多。互聯網你要跟隨什麼樣的人就看你的眼光和機遇了，不要說自己想跟誰或想去哪個公司不行，前提是你付出足夠的努力和代價。
我剛大學畢業那會，心高氣傲，什麼事都不放在眼裡。因為此前在大學縱橫慣了，所以這習氣自然的就帶到了社會生活里。
我在工作後面試了很多這類人。大學社團主席，大學學生會主席等等許多被冠以該稱呼的人，但最後，真的一個都沒敢招進來。
這些人，你能說他不優秀嗎？大學裡的主席那都是八面玲瓏的人物，我認為這樣的人更適合去從政，而不是在某間公司踏踏實實的幹活。
你看面試里的他，激情四射，慷慨激昂，幹勁十足。他的眼睛裡折射出一種仕途的光芒。
我就是這諸多大員中的一個，所不同，我是三流學校，又是外地的背景，所以無論面試也好，還是工作也好，開始都藏起了鋒利的邊角，妥妥的當個無棱無角的圓蛋。但活法雖然有所改變，內心裡終究還是那個手足鋒利的我，看不慣的事自然很多，看不順眼的人自然也有很多，更重要的是壓根不服我的上司，不是覺得他土，就是覺得他思想落後，有可能還會覺得他壓根不配做這個位子。
當某天我真離開那個環境，換到新的地方，重新開始一段新的職業歷程，我總會想起他們教給我的那些值得一輩子記住的東西，也許有關做事，甚或關於做人。
我的第一任boss，是東北人。說話滿滿的東北味，很高，很胖。他的思維算新，總在琢磨一些新業務，但新業務卻總是還未成型就胎死腹中。因此每次當他說留下開會討論新產品的事，大家暗地裡總會說一句，切。因為知道這事過不了多久又會不了了之。
他每早起的晚，到公司時候11，12點，剛好趕上午飯，可他剛吃過早飯，所以總以減肥的名義不吃飯，但一到下午3，4點就會餓的滿公司找吃的。
你能想像的到的，一個1米8還多，200多斤的人，只要看到某辦公桌有小吃，小眼睛就冒出光來的樣子。
那時候，我們從不覺得他很可愛，總覺得一個公司的老闆不是更應該像個老闆的樣子嗎？怎麼是這樣站沒站相，坐沒坐樣，還總四處搜羅小吃的人呢？所以內心裡對他並未有重視。
但就是這樣一個看似隨意的人，卻教給了我至今受益匪淺的職場時間管理方式。
回顧整理法
剛進公司的時候，每天都手忙腳亂。很忙，一天甚至都顧不上喝口水，但到傍晚下班時候，再回顧當天做的事，會發現根本沒做什麼。
那陣子很苦惱。因為在大學裡懶散慣了，從沒人教過我，進入職場的第一課不是學習如何工作，如何做人，而更應該懂得如何做好時間管理。因為如果你不懂這個，效率一詞根本無從談起。
這個回顧整理法，正是他給我上的第一課。
所謂的回顧整理，就是每天睡覺前的回顧和上班前的回顧。
每晚睡覺前，回顧當天做的事，分出做的好的地方和不足的地方。
每天上班前，腦子裡想一遍當天需完成的事，用紙筆寫下來。每做一件，就對號勾選。
這兩個方法，我教給了很多人，所有人都受益匪淺，為什麼呢？
第一． 每晚的回顧，其實是個自省的過程。每日的自省，會成長的速度更快，很快你會發現自己的思路清晰起來，看待事物的方法也會發生改變。人最害怕是活在混沌之中，既不去想自己想要什麼，也不知道該怎樣去實現。
第二． 用紙筆將需完成的事記下來的方式，最不濟是不會忘記需要做什麼，而如若你運用的得當，你會發現每天下班時候特別充實。因為你不僅要做的事完全做完了，還做了很多突發事件。
而且，這個方式，會幫你治癒「拖延症」，只要你實現今日事今日畢，你的生活就會走上良性運轉的軌道。
象限時間管理法
我進公司的時候是2005年。現在這個象限時間管理法在職場的應該已經用的非常普遍了，但那時候了解的人還很少。
"四象限"法是美國的管理學家科維提出的一個時間管理的理論，把工作按照重要和緊急兩個不同的程度進行了劃分，分為四個"象限"：既緊急又重要（如客戶投訴、即將到期的任務、財務危機等）、重要但不緊急（如建立人際關係、人員培訓、制訂防範措施等）、緊急但不重要（如電話鈴聲、不速之客、部門會議等）、既不緊急也不重要（如上網、閑談、郵件、寫博客等）。
Boss告訴我這個方法後，我每天上班坐到座位的第一件事就是將當天需做的事，按照緊急重要，重要不緊急，緊急不重要和一點不重要的四個圍度來進行區分， 全天事件基本用於處理前三個象限的事，每天盡量減少第四象限那種無聊的打發事件的事。這樣，不僅工作效率大幅提高，而且每天都不會覺得工作是負擔。
授之以漁法
在我跟隨boss直接負責case之前，我曾跟過公司的一個資深顧問。她很專業， 凡事都有要求。所謂的要求必須按她的標準來，除了公司基本的標準，她有自己的一套帶人方式。
比如電話應該怎麼打，每句話應該怎麼說，每個時間應該做什麼事，這個事又會細分成N個細節，我每天都會被她各個認真的細節所折磨，稍微沒有滿足她的要求，她就會各種譏諷。
我甚至要求辭職，直到boss跟我談過話後，直接將我要走。他說，你先跟我一段時間，如果你覺得還是不行，我支持你走。
我與Boss搭檔的那段時間，可以說完全顛覆了我的工作方式。
通常，他只是簡單把要做的事情羅列發給我。而對於我怎麼安排時間，怎麼具體操作的細節，絕沒有任何指示。從開始的不習慣，再到後來每天都能按部就班， 高質量完成工作，這期間的過度非常短暫。
現在看來，正是他對於授人具體方法的不作為，才讓我在職業發展的道路上成長的更快。如果他事事關心，並糾結每件事的處理方式，那我會變成第二個她，或者他，而不是一個獨立成熟的我。
很幸運的是我的第二任boss也是如此做的。
我特別感謝的我的第二任boss。他不僅教給我做事的方式，也同時教給我做人的一些道理。他教給我的東西，不僅適用於職場，更適用於人生。、
先說說做事。
結果導向法
我在大學時候，包括我人生的前25年，不斷有人教導我說，過程很重要，結果不重要，只要你用心了，儘力而為就好。
但直到進了這家公司，才直到，那些說過程重要的都是太愛護你的人。
所謂的結果不重要，都是胡扯。沒有一家公司會收留一個沒有任何業績作為的人，他們不會聽你講，我真的儘力了，他們要看的只是結果。
你的老闆會這樣要求你，你的客戶會這樣要求你，慢慢的你自己也會如此要求自己。
先普及一下結果導向的概念：結果導向是ISO質量管理體系、績效管理理論中的基本概念和核心思想之一，即強調經營、管理和工作的結果（經濟與社會效益和客戶滿意度），經營管理和日常工作中表現出來的能力、態度均要符合結果的要求，否則沒有任何價值和意義。
結果導向首先強調的一個要素就是站在結果的角度思考問題，並養成一種思維習慣。
可以說，我就是這樣跟隨人生第二個boss的腳步，徹底顛覆我前25年的觀念，把自己的價值觀調了個個。
通俗點說，就是遇到一件事，從要達成的目標的角度，去倒推達成這個目標的方式。可能很多人都聽過關於施瓦辛格的故事：有一個十多歲的窮小子，他自小生長在貧民窟里，身體非常瘦弱，卻立志長大後要做美國總統。他經過幾天幾夜的思索擬定了一系列的連鎖目標：做美國總統首先做美國州長，要競選美國州長必須得到雄厚的財力支持，要獲得財團的支持就要娶一位豪門千斤，要娶一位豪門千斤必須成為名人，成為名人的快速方法就是做電影明星，做電影明星前得練好身體，練出陽剛之氣。按照這個思路，他開始步步為營。
這是非常典型的一個結果導向的例子。
得益於這個方法，現在無論我做任何事，都會先確立目標，再分解達成的方式。結果總是讓人驚詫。
未雨綢繆法
未雨綢繆講的並不是杞人憂天的故事。它不是叫你每天憂心忡忡的擔心也許並沒可能發生的事，而是一種對待危機的態度。我boss常說的一句話就是不打無準備之戰。
一件事發生了，他會第一時間分析出這件事利弊兩面。如果是弊，如何規避由這個弊所帶來的連鎖反應，應急預案是什麼？他通通都會提前想到。
剛開始，我有點對這個嗤之以鼻。我覺得他好像很善於給人潑涼水，一件我認為特別好的事，彙報到他那，他會再讓我考慮，這件事會不會發生什麼不好的結果？
導致，我興高采烈的情緒瞬間受挫。
但，漸漸，我覺得，未雨綢繆的方法，能讓我規避很多措手不及的突發事件，對什麼突發都能應付自如的那個我，能異常自信。
它不僅適用於職場，也適用於生活。凡事多想三步，有意想不到的收穫。
每一任老闆都有可取之處。他一定精於某項，你所需要做的就是在他那些看似隨意邋遢的背後，或者在他正襟危坐，粗短矮小的身軀背後，發掘他內地里值得你去學習的地方。正是那些過人的地方，讓他成為你了你的boss。
如果你想超越，你就需要用一顆細緻的心去發現。桃李滿天下。
不要看老闆怎麼對你，看看以前跟著老闆的那些人現在過的怎樣，你就有答案了。
對大部分中小企業老闆/CEO來講，不要奢望他們能有什麼大的優點，能從他們身上學到什麼東西；關鍵是他們身上沒有什麼大的缺點，不會明目張胆地坑你。能給你一碗安穩飯吃，這就夠了。絕對不要有「找一個好的平台，好好學習，好好表現自己」這樣的想法，不可能的。絕大部分年輕人跟這句話絕緣，好好賺一份糊口錢是硬道理。你來這個地方不是來學習的，也不是來表現自己的，人家給你一份工資，你干一份活，就兩清了，僅此而已。
前前前老闆，打著招開發人員的旗號招運維人員。跟我同一批的傻x少的做了1個月，多的做了1年多的運維。那時我不記得出差了多少天，我只記得沒出差的有多少天。這個老闆還喜歡坑自己的CTO——他喜歡招帶著代碼跳槽的CTO,許諾以股份；用完代碼之後翻臉，再招下一個帶著代碼跳的CTO，再上新CTO的代碼。同時對客戶說產品要升級了，又可以坑客戶一筆。內外一起坑，多聰明！這麼聰明的老闆，結局當然是玩脫啦。
前前老闆，公司曾近千人；玩P2P自己借錢給自己，玩了2年進去了，還連帶被抓了一幫子中層湊數。抓捕的時候上百防暴警堵大樓，公司員工自發組織起來強沖警方組成的人牆，場面火爆如同電影。 其中一個80後小夥子沒有跑掉，只是管運維部門的，因為算中層，連帶一起被抓進去起訴了；也被判了幾年——說良心話我覺得他只是個領死工資的，其他比他級別高的都跑路了，憑啥抓他。就算以後他人出來了，大約也廢了。這TM找誰說理去？
大部分中小企業老闆就是兩種人：一種是自作聰明耍員工；一種是自作聰明同時耍員工和客戶。 出社會到現在，如果非要說我從一堆前老闆們身上學到什麼的話，就是被他們坑過但是沒坑死，見事情不對路跑得快而已。反正現在出來自己幹了，有獵頭找我進業內大公司我也懶得去了。都是套路，就是坑你的方式明顯還是不明顯而已。私企也是個坑，早出來早好。絕大部分所謂的創業老闆也就是把你當個馬仔，不要老想著跟人家學什麼東西，爭取什麼利益；都是雞湯。多被人坑過幾次，眼睛亮了，自然就懂得什麼人值得追隨了。
我這樣的。
用他們一，必回報三。
能力強效率高的人，只在關鍵時刻啟用，平時培養著。能力差偷懶耍滑的，專門讓他去干臟活累活。
永無止境的學習，無論他們提出什麼解決不了的問題，都能夠一針見血的指出解決方案，這樣才能服人。
永遠為團隊爭取利益而不是自己。
絕不朝令夕改，萬一布置工作有誤，也要自己擦屁股，不能讓別人無所適從。
工作了這麼多年，慢慢意識到，公司重要，但是對於個人，老闆是第一重要的。公司再好，老闆不行，你很難混出個樣來，或者有所成長。或者心很累。
以下以優先順序排序
1.人正。君子。坦蕩蕩，不搞小動作，不搞亂七八糟的事情。
2.能幫下屬抗事，能擋槍。
3.能幫團隊合理合法的爭取利益。整合資源。
4.公正公平，能帶領團隊不斷成長，不管是硬知識（專業能力），還是軟知識（人際能力）。
5.大家一起成功，把團隊人員當人，而不是自己飛黃騰達的踏板。
綜合來說，合格的領導
1、業務專家
（1）能專精工作內容。能指導當下工作，能發現未來趨勢。
（2）安排工作邏輯清楚，時間合理。我一直認為經常性給下屬安排的突發性工作一定是領導人的預見性和業務經驗欠缺。時間管理有問題。
2、團隊管理
（1）公正公平，團隊團結。整合目標。
（2）培訓帶人。能帶人，能指方向。大家在你這能感覺到成長。
什麼樣的團隊不能去，什麼樣的老闆不能跟，把上面的反過來。
事實上國內大多數中小私企的老闆素質不高，包括管理能力和價值觀。騙方案，殺雞取卵，用後即棄的情況並不是個例。這類企業，你去了就是賺錢的，想學到東西，難啊。這種企業有本事的人還能剩多少。
能做到大的，都是老闆有格局的。
工作這麼多年，碰見了1個半老闆不錯，其中一人對於我打造團隊的風格影響很深。我們那個團隊非常團結，信任感十足，離職了關係依然很好。侯大爺說你呢，哈哈哈哈。
然後我現在也是給自己帶的同學說：「有什麼解決不了的問題來找我」，「我抗事」，我護犢子也厲害，哈哈哈。
當然也碰見過，內鬥十足，天天搞政治，甩鍋甩的飛起。內部派系鬥爭。這種公司不可能走遠。一個團隊的風格，和一把手是一致的。
其實吧，看一個公司的人，一看大老闆，一看直接老闆。
而且當HR這麼多年，如果一個員工能在一個氛圍非常差的團隊（不一定是公司）呆超過2年，要麼他們是一類人，要麼已經被同化。有本事，人正的都早走了。
這種人招來，只會讓團隊越來越差。
遇到一個舒心的團隊不容易的。
1.業務不一定很專業，但是很懂管人。
2.有遠見有膽識，不拘泥於眼前，能夠帶領大家向戰略方向前進。
3.不鼓勵加班，重視員工工作效率。
4.心胸開闊，懂得包容。
5.有一顆「護犢子」 的心。
6.強勢，在公司有一定地位和話語權。擅長整合有利資源為自己人創造優勢。
PS:這點尤其重要，如果領導自身都難保，空有一顆愛你的心沒有愛你的能力也無濟於事！！！
7.情商高，為人處事沉穩大氣。
8.懂得「授人以魚不如授人以漁」。
9.懂得享受生活，品味高，非「工作狂」。
10.與之共事學到的不一定是專業知識，而是好的工作思路以及待人接物的方法。
工作到現在也換過差不多10個不同的老闆，有遇到很好的，也遇過很差的。我說說心目中第一的那個老闆。
1. 特別體貼關心下屬，把下屬當「人」看。幾個例子，我懷孕的時候，有天下大雨。我們走路出去吃飯，老闆就說，我們幾個男同志前面開路，讓我跟在後面小心走，別摔跤。我懷孕時每次做報告，在白板上寫字時，老闆總會第一個衝出去找椅子給我坐。
2. 為下屬職業發展著想。我剛跟他的時候，他第一次和我談話就是，看過我在公司以前做的項目，我離升職還差哪個方面，接下來半年要突擊這個方面。還有一次，組裡面新招了個人。他讓那個新人跟我幹活，問我準備安排啥活。我說新人，先修修Bug，做做雜活，熟悉一兩個月吧。老闆說，這怎麼行，要做能夠上線的項目，打雜對他職業發展沒有幫助，不應該優先考慮。
3. 自身技術能力超強。老闆雖然多年不自己寫代碼，但是對整個系統敏銳度超強。記得某個周五下午，我突然發現了個驚天大Bug，自己研究了半個小時，毫無頭緒，於是找老闆報告。老闆說不要慌，這個問題有三種可能，blablabla，第三種最可能，你去看看XXX快速驗證一下這種可能，如果是然後就改YYY就好了。然後我一看，果然如此，五體投地，居然在下班前就修好了。類似情況還發生在組裡面多次。
4. 和其他組扯蛋時戰鬥力強。這個老闆不算我跟過最強的，但是也是蠻強的。跟這種老闆少吃虧。
5. 能背鍋。有次我有個東西沒做好，被隔壁組一個大佬臭罵。然後我老闆知道了，就主動去找大佬頂鍋承擔責任，說是他沒交代清楚欠缺考慮，不是我的責任。
6. 我覺得最重要的一點，大概是建立在以上幾點的，就是我們之間有信任，他說的話我願意相信，我相信他是真心為我們組好，為我好，我願意去理解他。很多老闆拐彎抹角說話，或者明明覺得這個人不行還要假惺惺等等，或者官話一大堆。我就得思考哪些話是真的，哪些我應該打折考慮，先來給老闆分分類：
- 毀人型。
典型特徵一：溜肩膀，不擔事兒。即便是自己做的決定，錯了之後也怪下屬執行不力，並且在下屬直面上層壓力、跨部門壓力的時候選擇旁觀。大話西遊里唐僧說的好：「背黑鍋我來，送死你去」。
典型特徵二：與下屬慪氣，並且時刻不忘展示權威。與下屬的對話和行為是純感性指導，吃虧也要想方設法找回場子來。 - 用人型。
強調的是執行力，講的是令行禁止，一切按照制度來。強勢者，會打造一架完美契合的工作機器，每個人都是螺絲釘。溫和者，會嚴守等級制度，什麼樣的人就幹什麼樣的事。 - 育人型。
育人型老闆就是所謂的授之以漁，願意教授工作技巧、溝通技巧、學習方法。肯放權，容忍下屬去試去犯錯，允許下屬挑戰權威。
太史公在《貨殖列傳》里寫到：「故善者因之，其次利道之，其次教誨之，其次整齊之，最下者與之爭。」其中，「最下者與之爭」說的就是毀人型老闆；「其次整齊之」說的就是用人型老闆；「其次教誨之」說的就是育人型老闆了。所以，值得追隨的老闆，自然是一個育人型的老闆。如果是初入職場，選擇一個用人型老闆也不錯，但不值得長期追隨。
至於」因之「和」利道之「，就不僅是老闆的問題了，員工也分為「不動型」、「被動型」、「主動型」，育人型老闆+主動型員工才有可能實現這兩重境界。
關於「育人」和「用人」的區別問題，我在文章中做了補充：帶人要帶路 - 修遠 - 知乎專欄，還望大家指正。
其實，我覺得更重要的是如何在面試中判斷你眼前是不是個好老闆。在考慮一個新的工作機會時，這真的是你最好的選擇老闆的機會了。如果你最後跟了一個不值得追隨的老闆，那也是你自己的選擇。
通常，在面試新工作中，你遇到潛在老闆的機會只有一次。假如後續安排再次會面，希望能吸引你來工作，或讓你更好地了解公司，那你可能會見到老闆兩次。要想在如此短暫和有限的接觸中判斷一個人是否是好老闆，你要特別注意以下四個非常正面的信號。
1) 問你個人問題——除了問你工作經驗和能力以外，好老闆也想了解你這個人。他們會好奇你的個人情況和職業興趣。如果他們問你這些方面的問題，那這是一個積極的信號，意味著他們也關心你整體的幸福和成功。
於我而言，我想知道你是什麼樣的人，例如在業餘時間你喜歡做什麼。我會好奇你的職業目標，以及未來你希望做什麼。如果老闆沒有問你這樣的問題，這也不意味著潛在的老闆一定對你和整體成功不感興趣。不過，如果對方不想了解你有關專業之外的東西，那這不是個好信號。
2) 讓你知道他們能提供什麼——除了告訴你他們的目標和期望，好老闆也會告訴你能從他們的團隊中獲得什麼。他們會讓你知道，你能學到什麼，在他們手下工作能鍛煉到什麼。他們會告訴你，你能獲得什麼樣的機會，如何能夠成長到更大的角色，承擔更多的責任。
我希望來面試我們公司的人能了解到，在我手下、我們公司工作，能有什麼樣的前景，得到什麼樣的好處，擁有什麼樣的未來。我會告訴他們我們公司的文化和環境，我的管理風格，以及在我們公司實現成功的途徑。我希望通過分享這些信息，潛在的員工能知道，我非常清楚他們對自身成長和成功有什麼期望。
3) 手下的員工滿足感強，而且個個成功——優秀、自信的老闆沒有什麼好掩藏的。他們完全透明，會完完全全把自己展現給你，告訴你在他們手下工作是什麼樣子。他們甚至願意讓團隊其他成員分享他們的工作經驗和想法。
如果在與他們的下屬交談時，你發現他們對自身的成長感到滿意隊，在老闆手下已歷經晉陞，承擔了更大的責任，那這是個好跡象。你可以更有把握，相信自己會有同樣的體驗。然而，如果你發現這些下屬似乎不滿意或不快樂，那這不個好跡象。
例如，在面試過程中，我會讓我們感興趣的候選人儘可能多地見一些我的員工。我自己會告訴他們在我們公司工作的好處，除此之外，我想給他們一個機會，讓他們與真實經歷過這些事情的人打交道，評判我說的話的真實性。
4) 在面試中教你東西——如果就算是在面試，你也能從潛在老闆身上學到東西，那這也是個好跡象。這意味著，他們願意花時間與你分享他們的知識和觀點。他們努力向你解釋，你崗位的成功關鍵因素是什麼，你可以打造何種能力和專長，可以獲得什麼機會。這意味著他們是個好教練，能幫你了解、學習如何才能變得更成功。
例如，在面試候選人時，我會與他們分享招聘行業的現實情況，告訴他們成為一個成功獵頭需要些什麼。我會告訴他們什麼是最大的挑戰，最需要克服哪些事情。我希望他們能清楚了解這個工作，面試後促使他們思考：「我這次在面試中都能學到這麼多，要是以後每天在他手下工作，該學到多麼多的東西啊！」
雖然在選擇新工作時要考慮很多因素，但你的老闆很有可能會對你的成功和體驗產生最大的影響。如果在面試時，你沒有在潛在老闆身上發現這四點，這也不意味著這個老闆不好。但如果你在面試中發現這四點，那麼對方很有可能非常值得你追隨。 （譯）
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Actually, even more important is how do you assess and identify a good boss in a job interview? When considering a new job opportunity, this is really your best chance to choose your boss. So if you end up working for someone who』s not worth following, it』s a poor choice that you"ve made.
Normally, during the interview process for a new job, you』ll only meet your potential boss once. Maybe twice if a follow-up meeting is arranged to try and attract you, or for you to get to know the company better. To tell if someone might be a good boss to work for from such brief and limited interaction, the following are four very positive indicators to pay particular attention to.
1) They ask questions about you – Beyond just wanting to know about your work experience and capabilities, good bosses also want to know about you personally. They show an interest in your personal situation and career interests. Questions that they ask you related to these areas are a positive indication that your potential boss also cares about your overall well-being and success.
For me, I want to know what kind of person you are, such as what you like to do in your spare time. I』m interested in what your career goals are and what you hope to do in the future. If you』re not asked such questions, this doesn』t necessarily mean that your potential boss has no interest in you and your overall success. However, if a person doesn』t try to know anything about you beyond just what you are professionally, then that』s not such a good sign.
2) They let you know what they can offer you – In addition to letting you know what their objectives and expectations are, good bosses also share with you what you can get out of being a part of their team. They let you know what you can learn and in what ways you will develop under them. They share with you what kind of opportunities will be available to you and how you can potentially grow into bigger roles and responsibilities.
For people that we pursue, I want them to know what kind of prospects, benefits, and future they can potentially have by working for me and our company. I explain to them our culture and environment, my management style, and how success is achieved on our platform. By sharing this information, I want potential employees to know that I am very aware of their own expectations for their development and success.
3) They have satisfied, successful subordinates – Good, confident bosses have nothing to hide. They are completely transparent about who they are and what working for them is like. They are even willing to let others on their team share their experience and thoughts about working for them.
If in talking to their subordinates you meet team members who are happy with their development and have experienced promotions and greater responsibilities under your potential boss, that』s a good sign. You can be more confident that you』ll experience the same. However, if you notice that the subordinates under your potential boss seem dissatisfied or unhappy, then that』s not such a good sign.
For instance, within our interview process, I let candidates that we』re interested in meet as many people in our company as they』d like. Beyond whatever positive things I may tell them, I want to give them a chance to confirm how true they are with those who have actually experienced these things.
4) They teach you things in the interview – If even during the interview with your potential boss you are learning things, then that』s also a very positive sign. It shows that they are someone who takes the time to share with you their knowledge and insights. They make the effort to explain to you the key success factors for your role, what kind of capabilities and expertise you can build, and what opportunities are available to you. It』s a good indicator that they are a good coach and someone who can help you understand and learn how to become more successful.
For instance, when interviewing candidates, I share with them the realities about the recruitment industry and insights into what it takes to become a successful recruitment consultant. I tell them what their biggest challenges will be and the most important things they need to do to overcome them. I want them to have a clear picture of what they』re getting into and leave them with the thought, 「If I』m learning this much just from this interview, then imagine what I』ll learn by working for this guy every day!」
While there are many factors to consider when choosing a new job situation, the person you work for will have perhaps the biggest impact on your success and what you will experience. If you don』t experience or see any of these four things when interviewing with your potential boss, this may not necessarily mean you』ll be working for a bad boss. However, if you do experience or see these things during your job interview, then it』s much more likely that this person is someone who will be very worthwhile to work for.
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1、能從下屬的角度考慮問題，為下屬爭取各種利益（職位、工資福利、榮譽等）；
現代社會不是古代，沒有愚忠這一說。下屬跟你就是圖個利，感情是順帶的。少談理想，多點現實考量才是正道。老闆或上級領導要想讓下屬按其意識行事就要考慮能給對方什麼樣的回報，商品社會，什麼都講等價交換。
2、得有相當的業務水平，能力得比下屬高一籌；
記得以前看過一個武大郎開店的漫畫，武大郎就夠矮了，店裡的夥計比他還矮！我見過太多上級壓迫、提防下屬的案例，有人大權獨攬，寧可自己累死也不願意分權；有人壓制有能力的下屬，只信任平庸拍馬之輩，在這樣的人手下越有能力越不容易出頭。
3、最好比下屬大一些，大5—8歲最好；
不是說年輕領導不好，但一位提拔過快的年輕領導帶著一批有相當資歷的下屬，這樣的團隊是不穩定的，也很容易產生矛盾。年輕領導會擔心壓不陣，行事可能有所偏激，對其成長發展也不利。有一定年齡差，形成一個梯隊，這樣才會穩定。當然，年齡差別太大也不好，會有代溝。
4、遇事不怕事，敢於承擔責任；
領導通常不幹具體活，平時就是發髮指令，開開會，做個決斷什麼的，憑什麼工資是別人的好幾倍?憑的就是有擔當，出了問題敢背鍋。下屬聽令行事，最後還要給人背黑鍋，以後誰還跟你？
「就這麼干，出了問題我承擔」常把這話掛嘴，且說到能做到的就是好領導！
5、有一定的小團體意識，就是敢和其他部門撕；
帶人就要有團隊意識，敢於爭取自己團隊的利益，什麼事擺出一幅公事公辦的態度，只會讓下屬寒心！
6、有一定民主意識，不獨斷專行，能與下屬正常溝通；
一人計短，多人計長，獨斷專行的公司還能有效運行只能說明領導和下屬差距太大，領導看不起下屬的能力。善於聽取下屬意見的領導會少犯很多錯誤，下屬也能藉機得到鍛煉。
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合伙人的前領導。
從一個銷售副總，12年開始轉型做線上渠道。天貓京東亞馬遜，做的是3c類目。融了兩輪資，虧到15年的時候，靠著蘋果周邊的產品才翻了身。
去年，他給最開始跟著他的幾個團隊元老，都在深圳買了房。
大幾百萬的房子，加上百萬年薪。
這幾個人這輩子都不會走了。
什麼樣的老闆值得跟隨？
錢給夠了，給到別人都給不出來的份上，自然就會死心塌地跟著你了。
關於這個問題，應該分成兩成具體的情況再做回答：
1. 進入大企業，看你的直屬領導；
2. 進入小企業，尤其是創業公司，一定看老闆（創始人）；
如果你是中高層管理者，參照第二條
原因顯而易見，從管理半徑的基本理論來說，一個超過百人的公司里，基層員工和企業領導者在工作上發生直接對接的業務關係，可能性很小了。現實點說，你也根本無法接觸和了解到老闆。
最重要的一點：所有的履歷信息，網路信息，別人隻言片語的描述，都請作為你的參考資料，而不是評價標準，更不是既有結論。
一、什麼樣的直屬領導，值得追隨
直屬領導，一般負責直屬下屬的工作安排，進度控制，為結果負責。
他是你在公司最直觀可見的「榜樣」，晉陞參照表中的第一順位。所以，直屬領導的工作表現，無論優劣，都會對你產生影響。
事實上，在多年積累的管理經驗中，得出的結論往往是：誰帶出的人，像誰。
所以，如果在選擇直屬領導上，只講最核心的標準：
1.對於現在所從事的工作是否真的有激情和信心——直屬上司這一項素質，直接影響你對工作和職業規劃的認知。
對於基層員工來說，進入職場，首先應該點燃的是自己的職業夢想，追求自己的事業，並且有可參照的具體的目標。作為直屬領導，是否具備這樣的素質很重要，他如果都認為現在從事的職業和工作只是「應付生活」，那他即使再有才華和能力也不會盡數發揮，而是另一套職場里油滑的適可而止。
舉個例子，我的同事「張大爺」，天天鼓吹「建築是宇宙」，對建築專業本身充滿了熱愛，對我們的教育事業也充滿了熱情和信心。他真的把自己變成了「 海綿」，不停在求知、升級、進步。每次和他聊起工作，他都有無限多的想法和溢於言表的興趣，和下屬的溝通中，這樣的情緒亦然。他的下屬，在與他的協作中對專業和工作都充滿了信心，這樣的模式里，很容易每天從工作中收穫成就和快樂，並且對自己的職業規劃充滿了信心。
2.有包容心——直屬上司的包容心，直接決定你的上升通道
這裡的包容心，分為兩層：
- 對下屬犯錯時的體諒、指導、不計前嫌；
- 對能力卓越下屬的培養；
關於第一點，不多贅述。
主要談談，第二點，確實讓我感觸頗深。不諱言的講，我確實見過很多嫉賢妒能的中層管理者，這個致命的缺點，確實在中層很常見。很多有才華的基層員工，往往不被重用，甚至於被排擠。這樣的情況，其實在面試的時候，你都可以窺探一二的。
我的某位同事，每次在招聘遇到能力優秀的人才時，往往像個土匪一樣，衝到我辦公室炫耀一陣，喊著「我要這個人…….」 。她篩選人的標準是「這個人是不是哪個方面比我更強」。現在她的部門人才濟濟。
二、什麼樣的老闆，值得追隨
一家公司的成功，拋開運氣因素，至少70%是因為創始人；而一家公司的失敗，同樣拋開運氣因素，則 100% 歸因於創始人。
在講什麼樣的老闆值得追隨之前，我先亮明一個可能略顯偏頗的觀點：多個聯合創始人的不要去。
一個創業型公司，老闆太多，股權分散，誰說了算？最後往往是爭得一地雞毛，好一點的也是稍微盈利即刻套現，行業內外屢見不鮮。
講講什麼樣的老闆值得追隨，應該至少具備以下幾點：
1.熟悉行業及公司業務
成功的創業者，自己本身就是業務的一把好手。就個人的工作體會而言：跟懂業務的 CEO 和不懂業務的 CEO 一起工作是有雲泥之別的。
舉大家熟知的以BAT 為例：
李彥宏打工時是搜索引擎公司的資深工程師；
馬化騰第一份工作在做尋呼機的潤迅通訊當編程工程師；
馬雲雖然工作職業是英語老師，但貿易倒爺更做的如魚得水；
精通業務的老闆，在做業務判斷的時候多數是很有把握的，不折騰公司和團隊的，制定的標準和目標也都是合理的，具有很強的可實現性。在管理中他們往往是不搞什麼「奇謀」，遇到問題解決問題，不走彎路不做無用功。
而不懂業務的創業者，沒有能力進行業務判斷，亦沒有標準對業務部門的水平做出判斷，更沒有辦法對業務提出要求，最後只能被所謂的業務高管綁架。
2.商業中的戰略能力
企業的經營是長線運作，作為老闆，運籌帷幄的戰略能力很重要：商業感覺是善斷，戰略能力是善謀。
「田忌賽馬」就是個生動的例子，對整體戰局的把控，勝於每場的勝負之爭。
天天告訴員工，我們企業要做行業第一，改變世界的，那是願景；
天天鼓勵員工，我們要拼搏，打下這場硬仗，完成任務的，那是階段目標；
前者，要少講；後者，該是高層關注的核心。
戰略是什麼：是建立在對企業基因、資源、團隊能力、競爭環境深入客觀了解的基礎上。判斷趨勢性的業務發展能不能做？現在不能的話什麼時候什麼情況下能做？如果現在能做那具體要怎麼做分幾步做？
3.關注員工和企業聯繫的最大化
作為企業領導者，使員工最大化參與組織事務並推動組織向預定目標順利前進，應該成為核心的目標。
現實生活中，有很多員工只是把工作當做賺錢的方式。但是，對於更多的員工而言，只要其管理者受到合適的培訓並幫助下屬發展領導力，也可以帶來員工工作績效的提高。
老闆有義務也有必要去幫助員工開放式地去思考他們現在所做的工作，並且給予更多的發展機會。一旦領導者能夠幫助員工認識到整個企業的市場環境和狀況、發展計劃以及未來的前景，並意識到領導者願意和他們分享這些信息，員工的表現就會發生巨大的轉變——這是企業和員工最好的雙贏。
最好的領導，對員工來說，是最為開放和誠懇的，他的威權和魅力不建立在隱藏的信息和故作高深上，而是願意傾聽員工的想法，明智的篩選出對大家、對公司最有利的決策，並且釋放出員工的潛能。
在職場，選擇領導，可能真的比選擇什麼樣的公司和職位更為重要——原因很簡單，所有的可能性，都由人來創造。
馬雲的「十八羅漢」難道天生就具備了億萬富翁的素質、修養和能力，他們最成功一點就是選對了老闆！
因為工作的關係，會接觸到很多的CEO們，提供更一定的企業服務。我也給一些企業推薦過人才。
所以對於這個問題，也很有感觸。
其實什麼樣的老闆值得追隨一定是因人而異。與其說是追隨老闆，倒不如說你對自己有什麼樣的目標和需求。
很多人離職的主要原因並不是這個老闆不夠好，而是這裡已經無法滿足他內心的需求，主動離職的主要理由主要有：
1、成長空間
我是不是跟這個老闆可以繼續的學習，在這個公司是不是還有成長的空間
2、薪資
你老闆是很好，格局是很高，但就是薪資很少，干1-2年還可以，但是如果長期幹下去其實你也會懷疑自己，因為由於你的薪資水平無法滿足基本的物質需求，而看到周圍沒有你優秀的人，結果還過得比你好，你更會感到不平衡
3、團隊
老闆再好，你日常需要經常合作的肯定是團隊，越大的公司越是如此。所以已經不再是老闆的範疇，而是團隊是不是合適的問題，一個差的團隊+一個好老闆，估計你也不會長期待下去
所以跟隨一個老闆，並不能考慮單一因素，而是綜合因素，需要結合你的需求而定。
那種既能滿足你成長空間，還能高薪資，還很有發展前景，團隊又很好的公司，肯定值得長期待下去。
對於一個值得跟隨的老闆，肯定是願意關注在員工或者跟自己打拚的小夥伴一同成長的老闆。而這種老闆，你不一定會永久追隨，但你值得跟他成為一輩子成為良師益友。
第一種，有錢，一定會分給團隊，我有一個朋友，找團隊，只要是他認可的人，其他公司給5000，他願意給10000，薪資肯定翻倍，是人才從不吝嗇金錢，他還給現在的團隊每人獨立的房間辦公，這並不是說他土豪任性，而是他非常看重團隊的價值，也相信團隊可以創造的價值。他對團隊工作的要求以效率與目標為導向的，不鼓勵加班，鼓勵高效完成目標和創造價值。你想想如果有人願意這樣對你，你不會動心嗎？
第二種，就是對你很嚴格，高要求要求自己與員工，同時員工的發展空間，企業真的滿足不了了，還願意出錢支持員工想法的老闆，真的值得一輩子成為良師益友。我另一個朋友就是這樣，我也得到過他很多幫助與支持，當然他本身的事業也很成功了，只要是他認可的員工，如果希望創業，他還會主動給員工錢去創業。這就是一種更高的格局。你想想如果有人肯這樣幫你，你難道不會永遠感激，他需要什麼幫忙，你也會竭盡全力。
最後，結合自己從業的感悟，我從公益到互聯網再到創業，深刻意識到：越是剛出入社會，越需要積累能力與實踐的階段，可以優先選擇給你成長空間與思維格局的老闆。這個階段錢並不是最重要的，你的能力和思維格局會決定了你未來能走多遠。
不管是否追隨，成為一個對別人有價值的人，才是最核心的。
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還有之前剛剛進入職場的故事，當時面臨著一個艱難的選擇，或許你也會面臨著類似的選擇：
薇靈：我25歲，沒有存款，一個月三千左右的工資，沒房沒車，我該怎麼辦？
8.23更新第三。
正在寫員工管理方面的書，分幾塊談談員工管理技能，希望既能讓員工看到什麼樣的是好上司值得追隨，又能讓想成為好上司的管理者通過一個個技能的完善，變成一個值得追隨的管理者。
一、員工管理核心技能之有效溝通
二、員工管理核心技能之過程管理
三、員工管理核心技能之有效激勵
四、員工管理核心技能之下屬培訓
一、員工管理核心技能之有效溝通
溝通的本質就是傳遞信息，什麼是有效溝通？有效溝通就是將該傳達的信息準確傳達了。
這其中涉及到三個因素，
1. 明確哪些信息需要傳遞；
2. 信息如何能準確傳遞；
3. 確認信息已經傳達。
這三者缺少任何一部分都不能稱之為有效溝通。
一、 哪些信息需要傳遞
不同企業不同崗位不盡相同，但是其中有一些內容是所有管理者都需要傳遞的。
1. 溝通的渠道。管理者須要告知下屬有哪些溝通渠道。
2. 溝通的時間。管理者需要告知下屬溝通的時間是何時，溝通的周期是如何
3. 溝通的內容。管理者需要告知下屬，哪些信息需要哪些信息需要彙報
4. 溝通的級別。管理者需要告知下屬，哪些內容、哪些渠道、哪些時間代表著什麼級別的溝通，需要用什麼方式響應。
二、 信息如何能準確傳遞
1. 書面化。口頭溝通受限於時間少，內容多，環境亂，效率非常低，管理者在有條件的情況下應盡量採取書面溝通，或依託書面文件進行口頭溝通。實在喜歡口頭溝通的管理者推薦用微信溝通，既可以讓下屬反覆聽確認信息，又可以有時間思考後嚴謹答覆。
2. 標準化。將渠道、時間、內容、級別，逐步標準化，不斷調整優化標準項目。
3. 積極給予反饋。積極給予溝通反饋，肯定正確的信息，質疑錯誤的信息。
4. 建立默契。持續堅持1、2、3點就會逐漸建立溝通默契，溝通效率越來越高。
三、 確認信息已經傳達
1. 信息傳遞必須是閉環。有人傳遞信息，必須要有人接受信息。發出的簡訊，必須收到確認回復；發出的郵件必須收到到達通知，開過的會議必須有可確認的會議紀要。每花1分鐘確認就會節約3分鐘猜測，節省5分鐘糾錯。
2. 傳遞信息必須面向行動。溝通是手段不是目的，如果缺少了面向行動的方案，溝通就是走形式的無疾而終。只有通過面向行動的方案，才能為下一步的溝通輸入時間、內容和形式，由此反覆就建立了內部溝通的正循環。
談了不少溝通方法，其實更多管理者的溝通問題不在方法上，而在思維方式上。這些管理者總是期待下屬善溝通能領悟，認為提升溝通效率的責任在下屬而不是上司。
讓我們回憶一下組織管理中最重要的「權責對等」原則：管理者擁有的權力與其承擔的責任應該對等。管理者和下屬之間誰擁有傳遞信息，反饋的信息的權力一目了然，相應的誰應該為溝通效率負責也就顯而易見了。
二、員工管理核心技能之過程管理
我講《非人力資源經理的人力資源管理》課程的時，常常對聽課的管理者談到一個觀點：一線管理者的員工管理要圍繞著「選育留用」中的「用」展開。
反思用人的利弊得失，才能知道自己想要什麼樣的下屬，進而在選人的時候才能權衡取捨。
體會到用人時的艱難困苦，才能知道自己想要什麼下屬具備什麼樣的技能，進而在育人的時候才願意付出時間付出精力去帶去教。
感受到用的舒暢順手，才能明確自己想留什麼樣的人，進而明確自己願意付出什麼代價去留人。
古語有云「用人所短, 天下無可用之人, 用人所長,天下無不用之人」。所謂用人，直白的說就是把正確的人放在正確的地方。其中包括兩個方面，正確的人（有意願，有能力）和正確的地方（適宜的治理方式）。用人的困難之處就在管理者往往很難分清究竟是人不對還是地方不對，是員工願意做環境不允許，還是環境允許員工不願意做。同時這還是個動態過程，有意願的員工被環境打擊多了就會沒意願，沒意願的員工正好處在嚴格的環境一樣出成績。當兩者同時評估的時候，難以分清，所以，關於用人我建議管理者先創造良好的環境（適宜的治理方式）再來評估人（是否有意願，是否有能力）。
很多朋友會說，創造良好的環境（適宜的治理方式）是系統而浩大的工程，如果沒有足夠的職級或影響力甚至根本不不可行怎麼辦？這就要用到題目中談到的過程管理，那麼什麼是過程管理呢？
過程管理包含以下5點：
- 明確團隊的目標。團隊中無論管理者和團隊成員對團隊的目標可以取得共識，無論在目標設置的過程中如何溝通，妥協，在開始執行之前必須得出明確的結論。
- 明確團隊中每個人的責任。如果僅僅明確團隊的目標，那團隊很快會演化成三個和尚沒水喝。尤其是當一個目標需要各個環節來協作的情況，如果職責模糊影響的不僅是一個環節。很多人誤以為模糊的管理是人性化，實質上這只是管理者為懶惰找的借口而已。就結果來看模糊的管理不僅不是人性化，而且還會為員工創造逃避責任，互相推諉的機會。一頭獅子帶領一群羊能打敗一隻羊帶領的一群獅子。勤奮的管理者加上懶惰的員工組成的團隊要遠強於懶惰的管理者加上勤奮的員工。《聖經》主禱文上說：「不叫我們遇見試探，救我們脫離兇惡」。管理者和下屬之間的管理循環永遠由管理者負責，應管理者推動。
- 明確完成責任的關鍵節點。管理者先要對任務節點清晰明確，才能衡量任務進度，很多管理者不設置節點，下屬工作進行到了90%似乎勝券在握，突然發現最後10%比前面90%要困難的，最終淪陷在黑鍋和推責之間。對對任務節點清晰明確才能知道任務的進度，進而可以調節資源，排序優先，聚焦關鍵。對任務節點清晰明確，才能溝通下屬對關鍵進行提醒，對難點進行支持，對壓力給予激勵。對任務節點清晰明確，才能溝通上司彙報進度，才能對完成目標秉持信心。
- 按節點跟蹤過程。管理者一步一問員工就失去了信任，管理者放任自流，員工就容易犯錯。通過節點與員工溝通反饋，發現問題，調節資源，解決問題。
- 建立異常反饋機制。1-4都是正常流程，正常之餘別忘記異常，結合之前談過的《員工管理核心技能之有效溝通》，管理者和員工之間要建立分級的異常反饋，處理機制。
管理者能夠在日常工作中堅持1-5步驟，團隊中的默契就會逐漸養成，需要掌控的節點會越來越少，異常會越來少，信任就此而生。員工管理從來都是先難後易，先苦後甜。如果團隊塑造前期不願付出，後期的麻煩將會是野火燒不盡， 春風吹又生。
三、員工管理核心技能之有效激勵
在企業管理中，當我們定位了戰略，搭建了團隊，明確了權責，制定了制度，擬定了計劃，最後卻發現員工並非按我們想像中那樣去工作。不僅是程度上，甚至是方向上的，他們似乎就沒想過把事做好。問題出在什麼地方呢？
我的答案是員工激勵。克拉克獎得主美國經濟學家蒂芬·列維特提醒我們說：「絕對、永遠不要以為人們僅僅因為某件事是對的就會去做。」所以，如果想要計劃不僅停留在紙面上，那麼員工激勵就是一門必修課。
講到激勵，管理者聽到最多的是兩種意見：
- 理論派。從馬斯洛需求層次理論開始談起，然後是赫茲伯格雙因素論，水平稍高的會再提亞當斯公平理論，弗洛姆期望理論。問題是管理者學完之後往往還是一頭霧水，給多少錢算是滿足生理需求，如何制定製度算是滿足安全需求，怎麼組織活動算是滿足歸屬和愛的需求；保健因素如果無法消除員工的不滿情緒怎麼辦；公平的方式招不到人怎麼辦；歷史上畫餅太多，再畫沒人信了怎麼辦？
- 實戰派。在雞湯和段子的培養中，管理者了解了，要信任你的員工，不要吝惜你的讚美，絕不批評，讓每個人成為領導。說實話，我是不確定寫這些的人究竟是否管理過一個團隊，並為團隊的績效負責。我覺得段子寫手更多的是為了迎合大眾的情緒宣洩需求。看看求職者在答應企業面試後，沒有任何說明而爽約是否妥當？這個問題，就知道有多少人關註解決問題，有多少只想宣洩情緒。
如果「理論派」和「實戰派」都不對，那麼我們該如何激勵員工呢？
我的答案是回歸常識，梳理邏輯。什麼是常識？什麼是邏輯？
- 常識就是承認每個員工的不同階段，都有不同的需求，員工激勵是複雜的，長期的，動態的一個過程，不存在簡單粗暴，一勞永逸的方法。
- 邏輯就是大膽假設，小心求證。具體方法為：
- 分析需求，提出假設。分析員工事實上重視的是什麼，而不是是他們自己說重視的是什麼，更不是一廂情願的給自己想給的。激勵員工的第一步不是不吝讚揚或絕不批評，而是承認他們是人，有自由、有個性、有尊嚴。
- 成果導向，分析成本。滿足員工的需求需要多大的成本，滿足之後能夠產生多大的產出。承認人有自由，有個性，並不意味著每個人都值得去激勵，反而是人的不同讓管理在企業/團隊有限的成本之下，有了取捨。無論是對人還是對事，管理者的眼光始終不應離開成本和收益，所以，隨著員工能夠創造的價值的不同，投入的激勵成本隨之不同。
- 設置目標，縮短周期。管理者要為員工激勵設置目標，制定標準，傳達可預期的信息，非常重要。有朋友會說，目標標準難道不應該是人力資源部的工作么？這是管理者對人力資源管理普遍存在的誤會，人力資源管理大師戴維尤里奇明確的說：「真正的人力資源轉型，將會進一步強化直線經理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任」。著名管理諮詢公司埃森哲在報告中強調：「人員管理是直線經理的事，這是常識。」即使管理者沒有權力設置目標，制定標準也要積極的提出自己關於員工激勵的想法和意見，力圖在結果上產生影響。如果管理者完全放棄對員工激勵的影響，也就相當於放棄了管理者的權力和責任。有些目標和標準設計的過於隨意，例如有些管理者喜歡說, 如果你好好乾，10年之後公司會升你當副總經理。在快速發展的今天，未來的貼現率是如此之高，強化措施的規模再大折算到今天的激勵效果都要低很多，管理者應該縮短激勵的周期。
- 維護概率，及時強化。很多管理者喜歡畫餅，如果公司上市，你會如何。實際上，不能實現的餅越多，越會降低激勵的期望值（激勵可能實現的概率），長期下去，激勵的效果會越來越差。為了使激勵強化措施取得最大效果，該強化措施必須只有在所想要的目標行為完成之後才採用，在達成目標後，激勵的越及時，強化效果越好。明確激勵後，已經要及時兌現，拖個一年半載激勵的效果就要大打折扣。
- 關注反饋，持續改進。不要忘記，我們對於員工需求本身是假設，而不是結論，所以必然會存在員工對於激勵的反饋出乎意料的情況。常常會有成本付出了，激勵的效果卻沒有達到的情況存在。管理者因此放棄員工激勵，無異於因噎廢食。只有能夠在員工激勵的全過程，收集反饋，吸取教訓，修正假設，改進方法，才能不斷提高管理水平，最終可以在管理之路走的更遠。
對於員工激勵詳細解構之後，為了方便記憶，切實可行，站在管理者和員工角度分別給出激勵三原則。
- 對管理者
1. 可衡量，願投資。員工激勵，本質上就是生意，性價比最重要。
2. 鼓勵增量，減少零和博弈。不要糾結存量，與員工一起分享增量。
3. 選擇合適的員工。價值觀匹配的員工，不是他是思維方式和公司一樣，而是他們的需求和你在人才市場中的優勢匹配。
- 對員工
1. 分析自身性價比。不僅要關注自己創造了什麼價值，還要考慮到管理者在自己身上付出了多少成本（包括不僅限於培訓成本、溝通成本、管理成本、激勵成本），以及相應的性價比。
2. 提高性價比，讓自己值得激勵。重要的不是你的性價比，而是和周圍的競爭者相比，你的性價比如何。
3. 維護性價比，建立和企業的正循環。當企業在你身上投入激勵成本（如加薪，晉陞）之後，你的性價比已經隨之下降。如果能創造出新的價值，維護自身的性價比，企業的再次激勵就不會遠了。
激勵員工，很貴、很難，但是值得。
借江藝平的話，希望管理者和員工一起攜手，讓無力者有力，讓有力者前行。
四、員工管理核心技能之下屬培訓
幾乎每個管理者剛剛走上管理崗位的時候，都幻想過有一個完美團隊，下屬個個能力強，素質高的同時還能做到令行禁止。隨著工作的推進卻發現，看上去善規劃的實際上只會說空話，看上去勤工作的實際上總是在返工，看上去敢創新的實際上總是沒成果。一怒之下，恨不得各個個處罰，人人開除，換一批經驗豐富，能力強，不犯錯的員工就大事可成了。試著與HR溝通需求，卻發現經驗豐富，能力強，不犯錯的下屬就不是這個價了。寫報告提高預算，批複預算翻一倍，還要你幹什麼。
這就是無數一線管理者身處的困境，要錢沒錢，要權沒權，人不給力，事做不完。怎麼辦？
有一件事做的好就可以讓你有權，讓員工不要錢，讓人儘力，讓事做完。這件事就是下屬培訓。
前文中談過五種社會權力基礎：法定權力、參照權力、獎賞權力、懲罰權力、專家權力，個人最推崇專家權力。而下屬培訓就是專家權力的最佳體現。
- 員工願意跟隨你前進，不是因為你在什麼職位，你有什麼權力，而是因為他們相信你帶的路走的通，走的遠。
- 員工願意留在你的團隊而拒絕其他職位，不是因為你給的錢多，給是因為跟隨你可以學到更多，成長更快，未來有更機會賺的更多。
- 員工願意用心把是做好，不是因為做好有人讚揚，不好有人批評，而是因為這是員工實踐自己想法的成果。
- 員工願意盡最大努力達成目標，不是因為達成有什麼獎勵，失敗有什麼懲罰，而是因為達成目標本身就是一個舞台，一個展示自己點點滴滴的成長，激勵自己不斷前進的舞台。
- 說了很多培訓下屬的好處，那麼究竟如何培訓下屬，難道是不上班支上桌子講課么？
- 當然不是，管理者常常混淆直線經理的培訓和人力資源部的培訓，下面我就說說直線經理是如何培訓的。
一、培訓就在日常中
1. 制定計劃時引導培訓需求。管理者制定計劃時不僅應考慮事，更要考慮人。制定工作計劃常見的場景是，上邊讀，下邊記；困難的工作沒人做，過界的工作人人推；上司為進度發愁，下屬想著回家度假。只需要轉換一下思路，將命令式制定計劃變成開放式變成開放式、參與式的制定計劃效果就會有所不同。例如：本月我們部門有N項工作，有人特別希望做哪一項工作么，或者，A的專業已經做的很不錯了，有沒有興趣接觸一下上游B或下游C的工作，我覺得這兩類工作對於提升你的大局觀很有幫助。這種轉變不是立竿見影的，而是循序漸進的，培養下屬從服從，跟隨慢慢開始獨立思考，什麼是我想做，什麼是要做的，什麼是我要學，最終對自己的生活負起責任。
2. 執行計劃時重視思路分享。不僅要告訴下屬做什麼，該怎麼做，更要分享為什麼。不僅要告訴下屬什麼不該做，為什麼他的做法是錯的，更要分享為什麼。不僅要告訴下屬他的工作是什麼，更要告訴下屬，團隊的目標是什麼，他的工作對團隊有什麼貢獻，他該如何與其他成員協作。
3. 檢查計劃時關注細節邏輯。哪些問題是因為知識不夠，哪些是因為能力不行，哪些是態度不好。知識不夠的要看是否有學習能力，能力不行的人要看是否勤於聯繫，態度不好要看是否值得激勵。關注細節才能有側重點的去培訓員工，才能衡量培訓是否有效。
4. 處理結果時要求持續改進。哪裡做的好，可否沉澱經驗，將記錄分享給其他同事或後來者。
哪裡出問題，可否分總結教訓，將記錄分享給其他同事或後來者。哪些是創新可以標準化，哪些是失誤可以設計糾正和預防措施。
說起雖然複雜，關鍵是兩點：
1. 管理者必須要勤奮。腿勤，到現場多走動；眼勤，善於發現問題，嘴勤，即使指出問題；多看，隨時演示如何解決問題。
2. 管理者必須學習。培訓下屬有如此多的好處，想要持續擁有這些好處有一個必不可少的前提，就是你有知識，有能力，有東西可以培訓人，所以對於經理人來說學習能力和知識管理是如此重要。
生命不息，學習不止，職場道路，你培訓下屬的同時下屬也在培訓你，正因為我們清楚彼此的目光都看向遠方，才能互相信任，攜手共進。
我大爸（大伯）45歲開始創業，迄今已近6年，製造業的其中一環，目前幾千萬的資產，每年也有一千多萬的產值，因為部分涉及航天，所以技術含量比較高，自然利潤比較高，沒有考慮做大，就一步一步鞏固發展。
我大爸45歲之前在大型國企干過，後來在晉陞主任還是科長一類的中層幹部時受阻，本來是板上釘釘的情況，一氣之下出來和師傅合夥。一直是作坊式的生產，後來師傅讓自己好吃懶做的兒子掌舵，大廈將傾，大爸決定一個人單幹。
大爸吃得苦，年輕回老家坐火車都是睡廁所或者硬座底下的縫隙。一個人跑山東跑東北，被搶過，錢都是放在內褲隔層的口袋裡。還有很多軼事。當然這些都是爸爸告訴我的，因為那時我畢竟還小。
而我看到的，大爸的廠里有小100人的樣子，8點上班，下午5點下班。他從來都是第一個來最後一個走，員工有星期天，自己沒有。設計室和其他兩個辦公室有空調，自己的辦公室沒有。
不計成本培養年輕人之外，自己用過的車給不方便的員工開，現在的車自己用來接人。
50歲的年齡每天堅持學習，看張維迎，看財經新聞等等。
因為從事的行業以及起步比較晚的原因，大爸目前的財富可能不算驚人，這個世界畢竟是尊重甚至諂媚實力的，所以很可能一個資產一億的比資產兩千萬的人說話更具說服力。但我看到的大爸具體了一個適合跟隨老闆擁有的東西。五十歲仍然精力充沛，工作激情驚人，善待員工，堅持學習，吃苦耐勞。
趁著這樣的題目寫點這樣的東西，這樣的老闆，適合跟隨。
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