富士康這樣的大型代工廠如何保證產品質量？客戶參與質檢到什麼程度？

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小型代工廠（客戶需要更多參與）又如何進行質檢？

如果是問控制質量的管理手法那真的是太多了，CPK，6sigma，PRIME，nazenaze（なぜなぜ）
品質管理是一個龐大的系統工程。而在現代工業開始之時，質量管理的知識也開始了系統化之路。

上面是一個品質管理的基本框架，這邊姑且稱為一個cell。這個cell描述了品質管理的基本元素，不論大到富士康這樣的大型企業，小到家庭作坊。凡是涉及到品質行為的單位，其管理範圍都不會小於上述的框架。

打個比方，假設一個做定製皮具的個體商家。他的品質管理行為會是怎麼樣？
首先，牛皮來的時候他要檢查牛皮的（IQA)
在加工牛皮的時候，他要通過手法確保他加工後的牛皮與他之前加工的同樣柔軟與細緻(過程式控制制）
在他完成的時候他要檢查，他的產品是否與客戶要求的一樣。(OQA）
而他做的這一切都是遵循某個古老的行業規定，或是約定成俗的操作框架。（質量系統）

所以一個品質系統有四個基本元素：來料，過程，出貨，體系
(這四個環節每個都足夠寫一壺的)

而在品質管理中有無數的手法與名詞，AOL，全面質量管理，ISO體系，JIS體系都是這個cell中的一個環節，一個手法以及體系設計標準與理念，其各有對應的基礎元素。

一個成熟的EMS，其實應該說一個成熟製造形企業。其保證質量就是管理上述的四個框架。在之前就提到的其實任何與質量相關的系統都脫離不了管理這四個元素。

這樣說的話，其實所有公司的質量體系都一樣，似乎就沒有什麼好研究了。保證一個質量體系的關鍵往往不是在大的框架而是在極為細節的部分。
撇開架構等等不談，成熟的製造大廠與山寨小廠。最大的區別 管理"粒度"，標準細緻度，標準執行度，控制與再現能力。

假設你的工廠組裝iphone，其中的背板總成由第三方供應，顏色指定為黑色
你會管理這個背板的時候，要求顏色是要黑的。這是一個管理粒度

要求這個黑色是

R
G
B
　
C
M
Y
K
　
H
S
V
0
0
0
　
0
0
0
100
　
0
0
0
這是一個管理粒度

要求這個黑色是
使用○○色彩鑒定儀器，在60W 5000測溫燈管，在入射角度30度的時候。
黑色為
RGB　CMY K　HSV000　000 100　000
這是一個管理粒度

打個比方一顆螺絲，你能設定出幾個檢查參數？
你能想像一顆螺絲有15頁參數嗎？(是15頁不是15個！！)
這就是標準的細緻度

定了這些標準後，你能保證IQ質量檢查員會執行這個標準，上線時候經過充分的訓練了解這些訊息。
這是標準執行度

這還只是控制一個螺絲與一個背板。BOM上可能有上百乃至上千個這樣的東西。圖面變更的時候圖號的管理，舊圖紙的回收，ECO（工程變更命令）。這邊還只是講到IQA的一小小部分，真正的系統龐大的多，管理的難度更加大，同時這這樣的行動不只一次，而是要重複幾萬次乃至幾億次。
這是控制與再現能力。

就是因為這樣質量會成為系統級別的工作。這邊先反對@璟運。
ISO 9001是質量管理體系。是要滿足其質量管理系統的要求才可以取得認證。雖然現在取得很容易，但是不代表他的基礎概念與系統設計有問題。

說道客戶參與質量檢查的程度
富士康本身內部的事業體有很多，使用兩套完全不同管理手法的事業體也是有的，這邊只說客戶對質量檢測的參與程度。
其實客戶對於質量檢測的參與程度大致可以分成兩個類型：
1. 過程式控制制型
2. 結果控制性

過程式控制制型。如同名字一樣，就是控制到製造中最小的動作單位，包涵到製造中的作業標準與SOP都是由設計方(這邊用設計方來表示客戶)制定。一旦製造方想要修改標準，就必須提出4M等等報告，經過審核才可以變動。
這是對品質管控最徹底的形式，因爲製造的過程中的所有細節都被控制，同時量測CPK等指標還可以作爲價格談判的基礎資料。對於EMS ( Electronic Manufacturer Service)來說這個做法是最基本與最標準的。

但是事實上在如今的世界上，很少有設計方能夠獨立完成產品的試做的主要環節，部件集結，小批量驗證，量產性驗證，過程能力量測，作業標準優化，量產導入等等環節。
現在往往能夠完成小批量的試做，進行性能驗證就不錯了，加上現在製造業其實也是高度專業化的領域。IE管理等等小細節可以讓那些加州設計感覺無比挫敗。而且缺乏量產性驗證讓猛扣CPK這種手法變的不可行。

漸漸的現在對EMS的品質控制會更加集中在OQA(outgoing quality assurance)上，在交給代工廠的時候會詳細的訂立出貨的標準與規格式樣，包涵所有檢查項目的AQL(Acceptance Quality Limit)以及各項指標參數。有時候設計方會親自訓練質查員來控制品質流出的一致性。

ver1.0 - 20130812

鴻海精密工業股份有限公司里有個(FQM：Foxconn Quality Management System )品質工程技術發展委員會，這個委員會裡有個品質工程三大主軸系統：
1. FQM Foxconn Quality Management(富士康品質管理系統)

FQM的目的：強化各部門的品質管理能力、降低品質成本

FQM的理念：顧客優先、品質第一、事實管理、標準化、流程導向、"程"果兼顧、全員參與、持續改善。

FQM特性：品質領導(明確品質內容、量化品質；列出品質項目優先次序及品質狀況；品質優先課題SAQ—就是品質改善的優先性)、事實管理(以及時、可靠、有效的數據為基礎；以圖形及表格來顯示策劃前後變化的趨勢；長期觀測驅動品質改善活動)、流程管控(以流程管理整合組織功能；過程與結果採用SPC—統計過程式控制制；由管理成果轉化為管理原因的體系；及時反映機製做到現場及時反映異常、不接受、不製造、不流出不良品)。

FQM品質管理系統運作循環：顧客期望與滿意(RMA退貨流程解決方案、OBA開箱檢驗、FPY一次通過率)—內部的重要流程(擁有與顧客滿意結合的特性，可量化可控)—衡量指標(合格率、CPK過程能力指數、全檢和抽檢結果、管理狀態)—指標趨勢(每日追蹤，查看改善後的結果)—預測成果(查看問題是否徹底解決，掌握真實原因，總結)—再回到顧客期望與滿意.......以此類推，是從ISO9001里的PDCA借鑒的。

2.Six Sigma(富士康的理解：是一種心態及文化藉由變異性的降低減少不良品的機會)
Six Sigma主要支持產品開發系統APQPPPAP、富士康生產系統FPS、品質運作系統FQM

3.APQP(產品質量先期策劃)和PPAP(生產件批准程序)(富士康的理解：是主動積極來協助確保量產及量產之品質)

推薦你去讀下《富士康真相》中的軍事化紀律和執行力保證品質一章這章就是講富士康關於品質的故事的(不敢搬上來，影響不太好)。(作者：徐明天徐小妹出版社：浙江大學出版社 ISBN：978-7-308- 07822-1)

順便說下「靜音模式」，就是富士康員工在進入車間後不能說任何與工作無關的內容，即使談論工作也不能讓第三人聽到；而三人以上的談話必須在線長辦公區談論，否則就可能受到處罰甚至被開除。

唉~說到富士康就想到那幾連跳，其實在質量理念中有一條是這麼說的：只有員工對公司滿意了，才能更好的為顧客提供服務。

關於第二個問題：根據9001文件：顧客可以現場實施驗證(7.4.3)、顧客可以對產品策劃沒有圓滿完成之前就放行和交付服務進行批准(8.2.4)；不合格品的讓步使用、放行、接受適用時需要顧客的批准(8.3)等等
有空再細說了，睡覺了~

好吧，來扯扯代工廠的質量控制系統。與CM打交道多年，概述下我自己的一些經驗和看法。

首先，無論EMS還是ODM項目，OEM客戶的需求是至上的。OEM客戶參與程度的高低直接與OEM客戶的能力有關。大的OEM參與程度是最好的，大多是用自己的企標在規範CM的生產和品管的各個環節。對於中小型的，基本會follow CM自己的規範（CM接單多了，也都有自己的品管規格）。

對於小型生產商，其品控方式和大的CM是類似的，只是品管的要求以及一些項目上會有差別（經驗、能力、設備、成本等各種因素導致），所以在質量上與大廠會有一定的差別。

下面來說說工廠品管的環節，品管可狹義和廣義看待。

1. 若狹義看待，大多為來料，出貨，生產過程中的質量管控。來料管控（IQC）即對從其他供應商進來的物料進行品質檢查。這裡面根據料件的屬性不同，會有抽檢和全檢。有的根據環境要求會做有害物質的檢查。IQC後的物料存儲也都會遵循嚴格的規範，料件一般都是先進先出。

2. 生產過程中品質管控（IPQC/PQC）。生產過程會有作業指導規範作業，但不排除由於設備，製成工藝的缺陷導致產品除問題，所以在生產過程中的每個階段都會有一些測試規格，目的是為了防止出現大批不合格品，避免不合格品流入下道工序去繼續進行加工。如PCBA會做function test，按鍵會做可用性測試、發碼測試，屏幕會做顏色的測試和校驗等等。這個過程中會有stop line的criteria在規範，如果一旦發現一個lot中有超出標準的defects，產線就會拉停。所有的有defects根據廠商要求不同，大部分會做root cause分析，rework分析，進而找出問題。

3. 出貨品質管理/終檢（OQC/FQC）。如果庫存較多會做OQC，不多的話則一般就是FQC。兩個都是對最終裝箱成品按照lot來做抽檢，大多是一個Lot中有一個defect，就會反線做全檢。

廣義看待品管，除了IQC，IPQC以及OQC，一般在EVT或SDV階段都會有DFX/DFM、FMEA之類的可製造性評估，從設計階段就會找到隱患。這個階段一般是CM和OEM配合，有能力的OEM會主導整個過程。然後在NPI階段會不停的找到各種生產、材料、器件上的隱患，保證最後的MP質量。

同時，在NPI階段，會有一些小批量，FAI之類的，這其中會測試各種生產的流程，規範以及shop floor系統，儘可能的減少質量隱患。

量產後，還會有sustaining的team track出後後的反饋以及廠區內留樣的reliability。一旦發現問題就會分析，並導入量產。

先寫到這邊吧。。。

先投周義隆一票，涉及質量部分的回答很專業。補充新產品部分：「部件集結，小批量驗證，量產性驗證，過程能力量測，作業標準優化，量產導入等等環節」新產品導入時一般有三到四次驗證，質量標準良率等達到設定目標之後才會進入下一階段，沒達到就繼續驗證。最多的一次聽說有同一階段做過8次的。。。
新產品時 A公司的工程師黑壓壓的全部到F家，然後Daily Update 所有的生產狀況所有的Failure Units，然後A的HW SW工程師與F家的工程師一起分析改進，提高良率。而在最初的設計驗證階段，F家的RD和A家的RD 也會一起試做驗證改進。
PS：新的iPad確定出來的。在富士康的兄弟現在忙得水都沒空喝。。。
量產部分和@周義隆說的一樣，Daily weekly的提供報告給A家，然後有重大異常的時候，F家的Boss都會跳出來解決的。。。富士康的執行力杠杠的
@水洗冰河對第四第五條A家就是這麼做的,不止原材料，還包括產線設備。
@胡楊樹靜音模式沒聽說過。之前經常在產線和工程師閑扯，然後有的牲口就直接去調戲小妹妹去了。。。當然可能那本書的作者所在的事業群比較變態。不過在做iPad的事業群也沒有聽說過。所以可能是在富士康擴張之前的事情

很多人富士康的瞭解還是霧裡看花啊，技委會或者叫技術委員會在富士康內部只有一兩個是有實權的，其他都是扯淡，包括品技會。

但這個問題我還真是不能多說，只能說不同產品不同客戶對品質檢驗的參與程度是不同的，富士康事業群有十幾個，客戶也有幾十上百，不能一概而論。

總結起來就是通過嚴密的管理體系（包括ISO9001）和組織分工來達成對質量的把控，其實品管的那些事大體上上面一些答案已經講得比較清楚了。從流程上來看就是IQC來料檢驗，IPQC製程品管，OQC成品檢驗，當然其中還有什麽QE之類的；而且富士康內部分工非常細，基本每一個細微流程都有專人處理，相對來說出錯的幾率也會較低。

至於客戶如何介入，不知道有誰記得去年富士康鄭州有次員工內部群毆事件，起因就是產品的一個質量問題被客戶高管知道了，客戶說這問題是你們自己造成的我們不買單，於是從高層開始就不斷提高品質標準向下施加壓力，品檢員的要求越來越嚴，製造單位壓力不斷攀升，終於以一場群毆收場。說白了，很簡單，在產品量產之前，其實很多東西都已經談好了，哪類品質製造商買單，哪類品質問題客戶買單，沒做好就扣錢，這就是介入方式里很重要的一點。

來怒答一記吧。

有少部分內容補充的。
每個BU會有一個品保部門(Quality Assurance)，品保部門內部分工是這樣的：

別的BU的品保內部分工我並不了解，但是我們是這樣分工的：
QP負責整個品保部門各項事務的計劃、匯總，以及審核稽核事項的準備與展開；
SQE負責供應商管理，還有進料檢驗與出貨查核；
DQA負責產品開發段的品質問題，如試模，Trial run, 這種階段品質問題是很多的，很多尺寸需要反覆量測，需要磨很多很多切片，來量塑料部分的肉厚或者端子的某個尺寸等等，某套模具開發都到第八套模了。。。DQA還負責量檢具(Gauge)的設計。
下面是MQA，MQA是製程品保，有一個 MQA leader，再細分三個MQE分別管理成型、衝壓、裝配段(我們BU產品製程就分這三段)。各段製程的MQE負責管理IPQC在製程中發現不良並檢出不良，讓不良品無法流入下一個工站，無法入庫，進而無法流到客戶端，並(用6sigma)對製程不良進行分析評估和追蹤。其實我們部門的MQA很不作為，深受詬病。
當不良品流到客戶端時，就該我們CQA出手了。CQA負責根據客戶提供的不良品，判斷出疑慮品並隔離疑慮品，先追溯產品生產記錄中海該批次有沒有不良的記錄，繼而從製程中尋找不良出現的根本原因，回復8D 報告給客戶，說明不良原因、臨時措施、根本原因、永久預防措施、措施執行情況以及有效性追蹤。

以上是品保部門各個隊伍對產品品質的責任內容，接下來是產品各個階段簽署的品質保證文件。
產品和過程開發完成後，會向客戶提交PPAP，這個前排有人回答過了。
PPAP包含很多文件，包括PSW(Part Submission Warranty)，全尺寸報告( All Dimension Report)，DV Test(Design Validation Test)，需要供應商做很多的量測和測試。客戶會和供應商簽一份 ICL list，其中會列出所有對產品特殊特性和功能有影響的尺寸，供應商必須在製程中管控這些尺寸。ICL可以由製造工程師(Manufacture Engineer) 和責任DQA 與客戶洽談，雙方同意才行。

客戶還需要我們提供FMEA(Failure Modes and Effect Analysis)，對產品(Product)和製程(Process)中可能出現的失效模式進行分析，用發生頻率(Occurrence)嚴重度(Severity)檢測檢出率(Detective)來評定出某項失效模式風險優先指數(Risk Priority Number)對失效模式進行排序，針對RPN高或嚴重程度高的失效模式，計劃相應措施。

MSA量測系統分析(Measurement System Analysis)，主要是對量測系統進行重複性和再現性(GRR)進行評估，主體包括人員和量檢具。我們BU這方面做的並不好。

還有SPC，是對製程能力的評估。除非圖面定義對某尺寸cgk作出要求，否則，一般情況是不需要做的。

之前答案有錯，是我疏忽寫錯了，謝謝@張全鑫指正啦，現改為：

五大工具還有一個是產品質量先期策劃APQP(Advanced Product Quality Planning)，和FMEA一起，都是產品和過程的設計和開發階段的品質工具。

對了，由於我們產品品質做的並不好，連發客訴，客戶要求我們在原先檢驗之後再加一道檢驗了。。。

以上。
差不多啦，如果有什麼講的不好的地方還望大家海涵，多多指正啊！
???(●˙?˙●)???

義隆對於品質的過程管控，給予了相當詳細的解說。在這裡我對在設計端對於品質的管理，以及具體的生產實踐中所遇到的狀況，做些淺薄的解說，作爲補充。

品質檢查本身是一個不增值的活動，不良品的返工還會浪費更多的資源，更不論報廢品的損失。因此我們說，好的品質是製造出來的，更進一步，好的品質是靠設計保證的。在設計階段，我所瞭解的工具之一是DFEMA（設計潛在失效模式及影響分析），在產品設計階段，即對零部件，及總裝過程中的潛在不良因素，後果，機理進行定義與分析，同時制定相應的探測及預防方法。這些分析，通常以在先前的舊型體和產品的生命週期中所出現的問題爲基礎，在新產品的設計階段作出規避。

舉一個例子，一個金屬壓鑄件在原有的設計下，在特定部位容易產生氣孔。那麼新的設計，可能會對澆口或者流道的設計進行修正，減少渦流的產生，使金屬液的射入和冷卻過程更加平穩，從而減少或完全避免氣孔的產生。再例如，產品組裝過程中，發現某部位的間隙容易超出標準，那麼在新產品設計階段，就會對相關的配合件（很可能來自不同的供應商）的公差進行修訂，使其公差之配合更不易產生間隙；或對裝配所使用之工夾具進行改進，使零件的定位更加準確，作業的手法不易產生偏差，而改善完成品之品質。（實際操作上這裡會存在相當多的實驗，試做與檢證，或曰PDCA循環來達到最終的目的。）

除開產品設計階段，其實在產品的整個生命週期，其品質標準與製程是不斷變化的。義隆所提到的「控制與再現能力」中，圖面的變更管理，ECO的管理是一個非常複雜的領域。舉例來說，設計變更有重要程度的區分，例如針對法規要求，或影響產品使用安全的變更非常重要，作爲A級管理；出於成本控制或生產性改善需求的變更，或會作爲B級管理。而重要程度不同的設計變更，對於新舊件的管理，又可能存在舊零件即時報廢切換至新零件，且新舊件不可通用之NN變更，或舊件消耗完畢切換至新件且新舊件不可通用之NY變更，或新舊件可通用之YY變更。如何保證切換之順利，同時亦能顧及供應鏈上下游切換所付出的成本，是一個相當困難的課題。

至於客戶對品質結果的參與，我遇到的一些行業，其實存在一個重要的問題，是生產商與客戶品質標準的不統一。而此不統一往往是因爲產品的品質，在某些方面尚沒有量化。舉個例子，對於一個女士用的手包，客戶對其外型會有要求，如整體外觀平整，沒有波浪形的狀況。然而在目前的皮具製造業，因不易對標準做精確之定義，造成無法對標準進行量化，往往依靠檢查人員之主觀判斷。又因尚存在大量之手工，且原材料物性之不穩定（如皮料鬆弛程度與花紋之差異），使得產品的外型難以徹底控制。而代工廠與客戶之間因立場之不同，此主觀的標準即會存在差異。當品質發生爭議時如何處理，往往會有一個博弈的過程。貨期，成本，最終消費者對於問題的敏感度，工廠與客戶的關係甚至是關鍵人員之個人關係，都會是影響最終結果之因素。

1 正規的公司都有獨立的品質部, 俗稱QA或者QC, 為保證質量，首批有樣板，小批量試製，半成品有流程檢驗, 成品有質量全檢和批次抽檢，被抽檢不合格的批次會整批退回全檢工序。

2 質量系統部負責監控工廠質量體系是否有正常運轉，各種品質流程是否被遵循規範，比如常見ISO9001質量管理體系,TS16949 汽車質量管理體系，TL9000電信業質量體系等等。控制計劃CP和失效模式分析FMEA是每個流程上都要有的，前者要求員工控制關鍵參數，後者告訴員工出現異常的判定，可能什麼原因和解決措施。

3 第三方機構對品質體系稽查和認證，比如勞氏LRQA，挪威船級社DNV，瑞士通用公證行SGS，有的國外客戶比較在乎供應商是否有這些中立機構的認證。

4 客戶自己的質量部門過來審核驗廠，一般叫質量管理工程師SQE, 會按季度，半年度等時間定期來廠稽查，和供應商品質部人員回顧過去一段時間的品質表現和改善措施的落實。也有的客戶會直接派工程師駐廠確保品質。

5.比較強勢的客戶比如IBM,華為也會指定產品代工廠用到的下層物料必需向某某公司採購，這些下層供應商的認證和品質主要也由客戶自己負責，代工廠比如富士康並沒有多少話語權。

曾經在富士康工作半年多，從事聲音檢測的工作。我們當時做的是亞馬遜的kindle平板。
質量其實並不怎麼樣，測試段會檢出大量不良品送往維修部返修後進行重測，直到通過。
客戶並不參與每部機台的質檢工作，至少亞馬遜沒這麼做，我們測試過後會直接進入包裝。
從組裝到測試，每個工站都會有嚴格的操作手法，檢測工序都由儀器得出數據讓計算機判斷。

QA品質保證部，如何確保證品質呢？前面很多都說的差不多了，有人從功能模塊說有：IQC IPQC OQC 甚至SQE；有人從產品開發過程說，有APQP, PPAP, DFX, FMEA, CONTROL PLAN等等；也有從品質體系講的，遵守ISO9001 OHSAS14001 18001 TS16949,還有談工廠產品認證的CCC和UL等。都有道理，也都是為了提高品質（CCC是為了我們老百姓的人身安全，國家強制性的認證，分產品認證和工廠認證兩部分，主要是針對安規這一塊進行認證，UL可以看成美國的CCC）。但是為什麼沒人著重介紹下QE呢？DQE PQE ORT呢？這麼說吧，IQC 管控來料質量，IPQC管控制程質量，OQC管控出貨質量，然後呢？然後沒了嗎？出貨後怎麼辦？我用戶用了幾個月壞了怎麼辦？你說你燈泡能用1萬小時，我用了10天壞了怎麼辦？OQC說出貨前沒問題啊，我檢查了，是啊，你只能確保出貨前的品質，出貨後怎麼確保？有個QE，他拿著一堆燈泡在xx℃高溫下點亮了xx個星期，經過科學的換算，這相當於常溫下點亮1萬小時，所以可以確保用戶正常情況下在買走我這燈泡後還能用1萬小時，同樣的實驗還有很多，鹽霧啊衝擊啊高低溫啊，視情況具體選擇，這些叫ORT,開發時DQE會做，生產中QE會抽樣做（也有些外包給其他實驗室做）。哦，這就是出貨後的品質保證哦。
要還是壞了呢？找售後吧。

如何保證產品質量，這個跟公司規模大小沒關係，有關係的是公司文化，說白了是公司主管的關注點。富士康天天早會報良率，這個良率會一層一層的往上報，高了為什麼高，低了為什麼低，目標是否達成。客戶端來料檢驗良率是多少，上線不良是多少。每天產生數據，每周形成報告，每月彙報高層。這些下來就是壓力，壓力之下部長會要求課長，課長會壓線長，線長自然盯緊作業員。良率是設計出來的是製造出來的，最後才是檢驗出來的。品保只是周邊單位。

公司有專門的品質部門，而品質工程人員中又包括現場品檢人員，品質工程人員等；外觀方面，每個製程中產線作業人員會全檢，品管會按照一定比例（比例是客戶定的）抽檢，尺寸方面，會按照階段送測，一旦有問題這個階段產品會扣並及時停止生產，而且一般現在的製程都可以在現場直接檢測，而現場無法檢測的尺寸會送後製程看是否有影響；另一方面，出貨時客戶要求的尺寸，外觀以及自己內部管控尺寸都會全檢，超規就會被挑出；另一方面，客戶，外觀會簽外觀限度樣，尺寸會有專門的報告以供承認，有時候客戶會直接來現場；

品質是生產出來的, 不是檢查出來!! 工廠在生產流程合理性, 員工意識培訓, 供應鏈的審查, 品管系統的完整度上已經註定了一家工廠的品質. 二十年前日本的TQM, 十年前美國的6-SIGMA都是有用的工具

我是富土康三號流水線的張全蛋
英文名叫Michelejack
法文名叫霍雷呆－傑Q賴
我的工作是組裝手機
那些大牌子的手機啊
都是我們代生產的
什麼samsong啊
洛ki拉啊
阿普啊
華強北啊
我都有摸過
我是我們流水線的紀檢員
那根據不同商家的要求啊，肯定是不一樣的。
像我們這種國際化的enterprise
對質量的要求肯定是very的high
畢竟我們也算是半個外企嘛
做的東西肯定是nuibility的
像素高屏幕大電量足跑馬燈
哈哈哈哈哈

小米手機是怎麼檢測的呢
我們就用一根溫度計
這就是thermometer
如果小米手機的開機溫度低於85攝氏度的話
就說明這部手機是不合格的
那就要打回去重做
我是怎麼檢測鎚子手機的質量的呢？
作為有情懷的國產手機
質量一定要過硬
一鎚子下去
完好無損的那些才可以放到市場上去售賣
所以我到現在都還沒有看到哪裡有賣
哈哈哈哈哈哈哈哈

我喜歡的人是
4號流水線的李小花
IsabellaLi
她正在和2號流水線上的趙鐵柱談戀愛
趙鐵柱他們班最近在代工那個什麼
applewatch嘛
他每個月連獎金總共有三千兩百多塊
她是因為錢才跟他在一起的
他連QQ會員都不是
那個蘋果婊
stupid！
蘋果這個沒有質檢這個環節
就算iphone多爛你們都搶得頭破血流嘛
還用質檢條毛啊
那個applewatch那麼爛
你們還不是那腎來換
啊買了個表買了個表
stupid！
哈哈哈哈哈哈哈哈哈

胡楊樹，欠調教順便說下「靜音模式」，就是富士康員工在進入車間後不能說任何與工作無關的內容，即使談論工作也不能讓第三人聽到；而三人以上的談話必須在線長辦公區談論，否則就可能受到處罰甚至被開除。

這個……對富士康的了解也太片面了吧，一線員工要求是比較嚴但也絕對不是道路以目；另外大陸基層管理者比台灣人更可恨更變態

質量管理體系的嚴格執行會確保產品質量，僅此而已。

軍事化管理。

富士康有中央品質保證處，每個階段都有相對應的qc iqc ipqc oqc fqc 每個階段都有品管保證產品質量

大公司下訂單會指定二三級供應商。
指定生產線。
指定數控機床的品牌和型號。
蘋果還會指定化學拋光用到的鈦合金螺絲。
每條產線都有品控和產線自己的質檢人員，雙重檢查。
富士康的料不是做出來的，是改出來的！

這個不是一兩句話可以說的清楚的，，本人在富士康流水線上上過班，管的太嚴了，體驗過就知道質量是怎麼保證的了

針對代工廠，量產前通過試製確定製程參數，包括人，機，料，法的具體要求，拉通全製程的品質標準；做FMEA確定風險點，制定針對性管控方案；量產後管變異，確保參數穩定。

質量靠流水線的嚴查管控的，每一道工序基本都可以用人工或者電腦測試是否合格。還有APQP負責監督，總之在高嚴要求、細分工下，蘋果的質量不用懷疑。