萬達集團進軍O2O大家怎麼看？

12-10

筆者假定的合作方式視頻：有興趣的可以看看。

2015萬達智慧體驗百度合作

2015萬達智慧體驗百度合作（優酷穩定傳送門）

《在萬達面前請首先忘記O2O吧》
最近都在談這個嗎？，沒有想到在這裡還有一個類似的問題，中國本身其實有兩個看似國際化其實很有中國特色的行業，一個是房地產另一個是互聯網！所以合不合作不是關鍵，關鍵是能不能出現「奇葩」!
建議你忘記O2O（1999年實際上是由IBM商業部提出，還記得那條廣告吧）吧這條定律並不適合中國零售和互聯網之間的融合，過去的三年中不少看似很專業的想法、項目、產品都被這個錯誤的到家理論弄的沒有方向，從蘇寧到京東、淘寶到銀泰、現在又是萬達、大家基本都樂於用O2O來詮釋各種的合作之間的方式、方法等而沒有一家企業在做任何實際上有機會突圍的事情！
收銀機的革命帶動我們現在熟悉超市、電影放映技術革命出現了IMAX、中央製冷設備造就了綜合體、等在零售業不斷變革中技術融合實際功能的需求從未停止。萬達此次於兩家互聯網企業之間的合作其實壓根不是在神馬數據交換、統計、預定等鳥事上做文章，而是以一線城市標杆項目為切入口，整合原有招商內容供應體系！正如最近集團內網更新的一樣，萬達期待的是非O2O（或是說不限定的）深刻合作，目前萬達面對問題是國內消費者消費習慣的轉型、與互聯網用戶由個人消費引導轉向家庭消費引導的關鍵階段，（大概的意思：「屌絲最終還是要成為家庭的，但是由於收到信息推送的影響勢必也會直接影響到家庭消費」），互聯網最最後套現利器根本不是流量，（流量和用戶是基礎沒有這個你連成為遊戲者的資格都沒有，更別說打牌了；）為此3年前組件的IT部門實際上面對是一個「兩個未知市場」（未知最終消費者是誰，未知能為他們提供什麼）所以只好在收銀機上弄弄了；如果此次合作不誕生個新業態那麼估計又是走老路過程，（巨頭聯手-奇怪的產品-砸錢-無聲消失），流量不是人流，而人流可以成為流量，你的手機絕對不會強迫你去那個綜合體！（何況現在有360時代更是如此）。
如果萬達真的和百度合作百度只是提供了一個智能停車，我認為可以再次解散這個IT部門，你可別跟我說這就是大數據和室內定位力量；如果QQ彈窗乾脆變為微信彈窗（推送你喜歡的萬達商業、那家店子好吃、你最近有啥優惠等），那估計可以徹底消滅微信大部分用戶，都神馬時代了難道兩家公司的產品經理還停留在上個世紀代碼階段。
筆者提出的最終戰鬥解決方案就是，百度做KTV、騰訊做兒童早教，因為這兩項都是淘寶不具備的「體！！！驗！！！消！！！！費！！！」，萬達核心是其在商業基礎設施上完美規劃、科學同時符合本國特色功能體塊設計，那麼想想就知萬達核心是體驗，三家公司合作應該在體驗這範疇內「真心打造有互聯網概念的KTV，還是為你推送一個土不拉幾的KTV」這兩者的實際意義相信萬達心裡更有數。
「內有乾貨，前方高能非戰鬥人員躲避」
留言給百度建議：
目前百度拿出是百度地圖的室內版本，在室內搜索和定位上最大技術難關是推送信息單一且不智能，樂天那套系統的實際上到達率並不高，而且室內導航系統國內沒有成熟模式，基礎很差，用戶體驗基本上談不到。為此筆者建議百度應該拿出「百度音樂」和萬達合作，從購物氛圍上改進萬達，結合用戶音樂推送習慣演算法匹配萬達現有快時尚品牌，同時避免了銀泰現在用那套系統上線率不高的問題，更好的撲捉用戶個性使用習慣，可以在對應的測試門店中的櫥窗陳列電子終端，匹配用戶個性。另一方面」百度音樂」良好用戶埠可以再次匹配大歌星系統，目前大歌星點歌系統部分正在升級，如果百度音樂可以匹配雲庫點歌，推送同步客戶喜歡曲目，將會大大改觀目前萬達大歌星面對實際問題，用戶只是需要下載百度音樂APP就可以完成傳統點歌無法達到體驗，這不是挺好嗎。
留言給騰訊建議：
如果說是萬達看中也是騰訊客戶中那批年輕的爸爸媽媽，還有青少年用戶群體。估計你也知道了應該拿出來是騰訊遊戲和育兒頻道，是的目前根據集團總部的發展規劃，主要障礙是孩子王和原有電玩產品的消費者升級工作，所以騰訊最好配合萬達孩子王做動畫片，也許是「企鵝成長天地系類DVD」或是「企鵝出沒」等目前萬達不可能短期內簡歷自己的動漫產業，但是騰訊有現成的(這裡騰訊遊戲的那批人估計給笑了，你們懂的)，想想看那些QQ遊戲的人直接安家萬達多好啊，所以說機會多多。
2020年百度音樂成為全球最大KTV的股東，QQ成為全球最大室內主題樂園運營商、QQ收購花王尿布成為全球最大……….萬達2020年50%租金收入來源與以上兩家公司，其實看到最後，萬達根本不是合作而是再次調整品牌，打造了二次元的主力店體系…………..
作為原萬達基層員工一份子，到互聯網公司後才發現有些東西不是想想就可以，只有依靠市場才能解決最後的一米的問題。

互聯網公司用戶體驗結合萬達體驗消費，將構成中國互聯網商業地產的全新局面，如果順利在2015年後的中國商業地產將會有驚人變化，一方面是由2000開始上網的中國最有消費能力的這批人在5-15年由個人轉為家庭消費階段，萬達又一次成功借力這次「大國和美浪潮」進一步集結「信息霸權主義」在城鎮化另一個層面瘋狂開店，百度騰訊兩個用戶實體繼續在以萬達為主的實體經濟中獲得溢價提升，我恐慌的預感到下一場遊戲的規則已經制定，而我又不得不忍受由於更強大萬達的到來對區域放假的提升！

筆者目前尚在萬達內部工作（非IT請不要人肉了），如有興趣歡迎知乎私信。

本質下，O2O為什麼會出現？
我們可以參看現在商業地產的模式發展。
之前10年前，商業地產的經營模式基本就是以商品的買賣，並且樓層的分類十分明顯，例如1樓化妝品、首飾，2樓男裝等，而近幾年，商業地產開始向「蘇州園林」模式進發，各層分布不均，類別沒有很明顯的劃分，尤其是在商場內部增加了服務類項目，例如幼兒早教、飯店、理髮、小吃、冷飲、電影院。

從中我們知道，隨著人們生活水平的提高，對於生活質量也有所要求，在商業地產面臨網路的衝擊的情況下，他們做出了幾個選擇，首先，提供了品牌質量，在商場所售賣的品牌偏向於新奢侈品門類或者奢侈品，其次，以服務類商鋪留人和引人，再者，商業地產的企劃們開始策劃的不僅僅是SP門類的促銷大減價，而是更注重以公眾為導向的活動。

商業地產本身是以本土化為主，網路是信息傳播的媒介，那麼以網路傳播，網路在線消費，線下享受的方式是一蹴而就的，也是事情發生的必然，當商品在網路上消費已經達到共識的情況下，那麼服務也要通過網路，但是服務的限制是人對人，那麼僅僅能從本土化操作，所以O2O也是一種自然和必然發生的結果。

故萬達展開O2O業務，是必然，所有的本土服務業都應該O一下，多了一直渠道，也就多了生存的砝碼。

我記得依稀記得馬雲和王建林的賭局，單純的銷售商品馬雲會贏，但是就具有服務屬性的奢侈品、體驗性的健身機械、服務類等的非純事物商品，王建林不見得會輸。

未來O2O不會很新鮮，是本土化服務類企業的生存方式的一種。

萬達豹變：王健林萬億O2O夢想能否照進現實？（上）

如果用一句話總結評價萬達的O2O轉型之路，那就是：有點可惜。

沒錯，芝麻哥的意思就是萬達的O2O應該能做得更好，但實際上做得確實不太好。萬達董事長王健林先生也承認在兩年多的探索的過程中走了一些彎路，並在2015年底做了方向性的調整，認為萬達O2O新（盈利）方向是往互聯網金融走。

在芝麻哥看來，互聯網金融是萬達O2O轉型過程中很有必要的一步，但絕不是關鍵的一步，更不是終極的一步。而且現在走這一步，是不是太著急了，或者講網路金融是不是撬動萬達O2O轉型的最佳支點，也都值得觀察和商榷。

數據背後的尷尬和秘密

事實上，萬達在O2O（互聯網金融）層面的思考和試探，既是保守而謹慎的，又是矛盾而冒進的。

我們不妨先看三組數據。

先講營收。2015年萬達金融集團收入208.9億元(其中八成以上的營收貢獻來自收購的百年人壽），2016年的目標則是211.8億元，其中互聯網金融業務收入44.6億元，而快錢又是其核心業務，收入40.1億元。這組數據說明至少未來一年內，萬達網路金融業務(O2O)還處在戰略調整期，基本沒有業務增長預期。如果再往前延展兩年看，如果不是收購了快錢和百年人壽，萬達O2O的業績指標幾乎可以用慘淡來形容。

再看用戶。自2015年10月份開始，萬達O2O將其發力重點放在「網路金融」時，在2015年底完成了600家（對外合作簽約大型商業中心470家，萬達廣場130家）飛凡網路商業中心的鋪設，而2016年的目標是新增1000家，同時發放5000萬張飛凡卡。這樣的目標看似宏大，其實也很保守。因為快錢早在收購前的2010年，就已經擁有6200萬註冊用戶和逾45萬商業合作夥伴，若再加上萬達廣場的龐大規模體量和內控管理勢能，便是完成這樣的目標也不是什麼值得誇耀的事情。

更需要注意的是，2016年在商家和用戶都有海量增長的情況下，業務營收目標卻僅與去年持平，由此推斷用戶增長可能更多只是內部轉化的數字遊戲，至少飛凡卡的激活率和活躍度並沒想像或宣傳的那麼樂觀。

再看目標。按萬達的內部規劃，2020年萬達網路金融覆蓋全國至少5000個大型商業中心（其中萬達廣場500個左右），飛凡卡發行5億張，網路金融信貸餘額3000億元（其中企業信貸1000億元、個人信貸2000億元）。如果綜合前兩組數據分析理解，那就是萬達O2O未來只剩下四年的時間去衝刺兩個「貌似不可能完成」的任務，一個是互聯網金融收入要從40億元陡增至3000億元；一個是飛凡卡用戶要從5000萬陡贈至5億。

但無論從萬達內部經驗講，還是外部行業規律看，年複合增長率30%已是極限，而大家知道，萬達是個務實的企業，王老闆也是個不愛吹牛的企業家，他制訂出這樣高不可攀的奮鬥目標（KPI），肯定不是過過嘴癮。但前三年（2014-2016）的低迷事實和後四年（2017-2020）的冒進指標，確實無法做到邏輯關聯。

在芝麻哥看來，這組指標數據反映恰恰不是邏輯問題，而是心結問題。如果仔細分析兩年多來萬達的經營狀況，再結合有關王老闆採訪或演講透露出來的心路歷程，就會恍然發這組數據里隱藏著兩個相互矛盾卻又彼此依存的尷尬事實和心結：

其一，這幾年萬達的O2O轉型在執行層面確實沒做好。最顯著的表現就是電商CEO被頻繁撤換，幾乎沒有存在感。沒有存在感，關鍵是拿不出象樣的業績和數據，甚至最基本的戰略定位、業務模式和運營思路都一直沒搞明白。這和PPT做得好不好沒多大關係，也和王老闆強勢不強勢沒多大關係。關鍵是前幾任CEO或戰略懶惰，或戰術偏執，或經驗自負，無心或無力完成萬達O2O的轉型使命，所以被果斷撤換也自在情理之中。

可尷尬又幸運的是，也正是王老闆的清醒和強勢，萬達O2O或在轉型節奏上不盡人意，但在戰略布局層面卻基本沒有失控。

一是信息化的基礎設施搭建基本完成，勝利成果是投資30億元的成都萬達雲計算中心建成並順利運行。

二是互聯網金融工具和平台搭建初見成效，勝利成果就是收購快錢和百年人壽，並在上海成立註冊資本100億元的萬達金融集團。

三是互聯網金融的O2O落地布局順利啟動，勝利果實是成功落地600家飛凡網路商業中心，同時與多家大型金融機構合作，開發出集網上預定停車位、訂座位、排隊等應用功能，及商家優惠、積分互換、存貸匯兌、個人信用卡等多功能的全新金融一卡通產品——飛凡卡。

可老闆再清醒、再強勢，也不能完全替代萬達O2O這個重要戰略業務板塊的CEO角色。這也是為何萬達要不斷加高薪金籌碼，從200萬元飈升至800萬元，通過獵頭四處尋求高級人才了。

其二，萬達真想把O2O做好，也有決心和野心做好。想做好也必須做好O2O，因為這是萬達迫在眉捷的企業戰略轉型的重要一環，也是王老闆有足夠底氣和豪氣與其他平台電商進行決戰的關鍵任務。

說萬達著急轉型是真的急，一邊廂是傳統業務收入的懸崖式下墜。2016年，萬達商業計劃收入下調640億元，如果按以往年增長10%比例算，萬達商業的房地產收入降幅達到驚人的800億元，是2015年收入的40%強，近乎「腰斬」。

由此可以判斷，商業地產的行業拐點已經來臨，加上中國經濟未來L型走勢的大氣候影響，如果萬達再不抓緊轉型就真的很危險了，只有充分了解這一事實，才能明白王老闆講的」萬達事業從不等人」的迫切感和使命感。

一邊廂是其他新型戰略業務喜憂參半。除了萬達文化集團中影視板塊業績耀眼外，其他如體育、旅遊、兒童娛樂等，當然也包括過去曾依重的萬達百貨板塊，或是受行業規模體量和傳統模式限制，在未來五年內，都無法單獨成為替代房地產主業的「超級明星業務「。更重要的是，受萬達的成長基因影響，萬達最優良的資產積累和品牌沉澱還是以萬達廣場為代表的商業地產。

也就是說，萬達第四次轉型的唯一途徑和希望，必然也必須是基於線下不動產（廣場、物業、酒店、店鋪）優勢的」商業O2O轉型「。

而在王老闆心中，其O2O轉型的動力和底氣也都緣於線下龐大的資產體量和資源優勢。這一點互聯網巨頭騰訊和百度也都看得明白，所以才心甘情願地以」小弟「身份投資加盟萬達的電商公司。

單就令電商眼饞心熱的客流而言，2015年萬達線下客流超過46億人次，2016年可能超過100億人次。按照王老闆的戰略設想，到2020年，如果萬達的網路金融能順利擴展到5000個大型商業中心，那麼萬達線下客流量或將超過400億人次，屆時萬達O2O線上線下覆蓋7-8億消費人群，將成為年消費金額突破5萬億元的世界超級O2O平台（或者說是世界最大的互聯網+消費平台）。

論述至此，關於萬達O2O的終極問題也就自然顯現： 未來四年內，萬達O2O真能如王老闆所願么？或換個說法，萬達O2O真有可能成功轉型為下一個現象級的互聯網+超級公司（平台）么？

就商業評論的閱讀價值而言，簡單說能或不能都毫無意義。在芝麻哥看來，萬達如果僅以網路金融為核心模式和擴張路徑，肯定是遠遠不夠的。

一個簡單且殘酷的事實，就是萬達的網路金融（O2O）布局遠未成熟，無法形成生態效應和磁場吸引。換個形象點說法，就是在已有的大水泥池子上搭個(互聯)電網，並不見得就能稱得上池塘，就是能圈住一些魚，也不見得就能養好魚，養大魚。

以2016年的萬達網路金融收入指標分析，1600個網路商業中心，年收入50億元不到，平均一家僅300萬元左右，按萬達的內部推算，一個商業中心年銷售額差不多10億元，也就0.3%，可見所佔比例極小。比例小是因為商場也好，商家也罷，當然也包括廣大消費者，不見得都有足夠的動力和意願使用飛凡卡。

對商場而言，你就是免費給我鋪WIFI、Beacon，裝停車場閘機、排隊機，甚至提供幾十萬的線上活動補貼，恐怕也只能維持一段時間的合作蜜月期，以後會不會統一用飛凡的雲收款系統，恐怕還存在諸多博弈風險和時間成本。

對消費者而言，即便飛凡卡附加上預定車位、預約排隊、商家優惠、積分互換，甚至個人信用卡等多種功能，也多是一些不痛不癢非剛性需求，如果工具（APP）層面沒有殺手級的應用功能，使用又太麻煩，那恐怕激活率和轉化率都不會太盡人意。

芝麻哥不擔心5000萬張飛凡卡發不完，而是擔心就如國內銀行系統每年瘋狂發放50億張卡一樣，多是KPI指標壓力下的一種畸形業績。一句話，發那麼多卡，消費者不用又有什麼用呢？

總而言之，萬達O2O的戰略落地路徑，從」先把網路金融搞起來」，是必要的一步，但肯定遠遠不夠，而且這種「單腳跳」策略，也註定走不遠。

雖說王老闆一再強調「不要一起步就什麼都做」，可若是封閉且狹隘地只為做網路金融而做網路金融，恐怕最後結果並不樂觀。

畢竟，萬達的O2O戰略轉型是一個宏大的生態系統改造工程。沒有大戰略，大整合，大創新，恐怕一切可能都會淪為不可能。

萬達O2O的戰略創新

自從2013年和馬雲的1億元對賭開始，王老闆其實一直在認真思考並積極引導萬達的第四次轉型，即萬達O2O的戰略轉型和模式探索。

起初，王老闆很是樂觀，也曾天真的設想和互聯網巨頭騰訊、百度聯姻合作，便能彌補互聯網的短板，而事實上，「他們什麼忙也幫不了」，商業模式不能複製，技術路線也大不相同，最後只能萬達自己來。

騰訊和百度幫不上忙，不是不想幫，而是無力幫，無論傳統線下商業領域，還是O2O方面，他們純粹就是外行。

而對於萬達而言，也非常困惑和尷尬，因為舉目四望，發現無論國內還是國外，竟然沒有一家可參照對標的企業，只能一切都靠自己來摸索。

也就是說，萬達O2O應該怎麼做，戰略怎麼定，只能是在尊重商業基本邏輯、消費升級方向以及技術支撐力度的三大基礎上，展開適度的商業想像力，積極探索出一條有萬達特色的O2O演化道路來。

首先是角色定位。在萬達內部，僅把O2O理解成一種概念，一種模式都是錯誤的，執行起來也必然是混亂的。譬如起初理解成線上零售，理解成電子商務，後來又理解成網路金融，其實都是偏狹的。

O2O是萬達集團轉型變革的戰略總方向，未來新業態，自然不能當作獨立業務單元孵化，而應該是集團指揮中樞的一個關鍵職能模塊。

芝麻哥建議在萬達總部成立O2O總指揮部，承擔集團轉型過程的研究者、支持者和創新者三重角色，下設技術（數據）中心、金融（服務）中心、創新（營銷）中心三大核心部門。

技術（數據）中心，簡單理解，就是為萬達集團所有業務板塊及友商（商業中心）提供互聯網+一攬子技術解決方案和大數據應用平台服務，形象點講，就是數據云管家服務，對標企業是阿里的雲計算。

金融（服務）中心，就是凡和錢有關的，無論針對商場的雲結算、雲收款，還是針對商家和消費者的徵信、信貸、保險及移動支付等，對標企業是阿里的螞蟻金服。

創新（營銷）中心，一是積極整合內部資源，二是深度挖掘線下潛力，三是創新融合線上線下服務，簡單講，就是萬達O2O新業務、新模式、新產品研究、試驗、孵化部門。

總而言之，只有三大中心彼此咬合，統一驅動，源源不斷地為萬達傳統業務加持」互聯網+「能量，萬達O2O的轉型引擎才能啟動，否則就如過去幾年一樣，船長再著急，水手再忙，動力成效也不會太大。

在這裡必須釐清一個觀點，那就是O2O模式當然不能亂燒錢，但如果在新業務和O2O模式尚未論證清晰前，就先人為催熟成獨立業務單元，直接扔到市場上，要求一邊掙錢一邊壯大，也是非常不現實的。

很簡單的一個商業心理，如果萬達自己都搞不清O2O，又沒有拳頭創新產品，內部線上線下資源也沒融合好，形不成鳥語花香、生機勃勃的新商業生態圈，又怎麼去說服、吸引其他友商加盟到萬達O2O的混合艦隊呢？

其次是戰略布局。一是線上要打造生態級的拳頭O2O產品（工具）。正如騰訊的微信，阿里的支付寶一樣，萬達也應該打造一款基於O2O消費場景的超級線上工具（APP），而且這個工具只能萬達自己研發。

二是線下要打造形式新奇、服務良好的O2O體驗中心。萬達O2O歸根結底是一種基於消費升級的商業新變革，而不是一個空口號，如果萬達無法搭建出全新的O2O」物理現象」，那麼再優質的線下資源，再宏大的戰略設想，也都是空中樓閣。

萬達百貨、萬達文化集團的兒童娛樂板塊，近幾年的轉型變革一直不順，最大的問題就是總想新瓶裝老酒，改革總是陷入一種固舊的套路里，消費者自然不會買帳。

三是持續收購戰略性支撐業務，不斷豐富補充服務內容，形成良好的O2O生態磁場。這方面萬達要祭出最大的法寶，那就是買買買。

在戰略收購層面，芝麻哥有兩個善意的提醒，一是要有戰略定力，互聯網大佬爭搶的，不見得也是萬達需要的，不用跟風，要學會撿漏，正所謂」他人毒藥，我之甘飴「。

二是要有商業想像力，基於O2O的消費場景，其實有無限可能，圖書、遊戲、餐飲、藝術品拍賣、同城物流、甚至新媒體等，都有極大的整合空間和投資機遇。

最後是轉型節奏。和前三次轉型相比，萬達的第四次戰略轉型（O2O化）要複雜得多，困難得多，可謂華麗又驚險的一跳。若能成功，將會是一個世界級的商業創新，甚至比阿里巴巴、京東、騰訊、百度等其他中國企業都更具市場價值和時代意義。

說得再雞血點，那就是萬達成為全世界市值最高的（中國）企業，王老闆成為世界首富都不是沒有可能。王老闆是一個極具情懷，也頗具野心的企業家，他常掛在嘴邊的」萬達事業從不等人「里，其實也隱含著這層個人使命和事業野心的動機。

也就是說，萬達的O2O轉型，王老闆是鐵了心要干。當然，這是一個極其艱難的蛻變過程，時間又很緊迫（窗口期最多五年），所以必須以大智慧，大定力，大創新的精妙手法，全方位把控好企業變革轉型的力度、精度和深度。

芝麻哥建議有三：

一要重視技術，打牢基礎。大手筆投資30億建設雲計算中心，是個良好的開頭，但還遠遠不夠。大數據、雲計算是一個動態升級，不斷迭代的高速商業進化過程，如果在這個領域不是前瞻性、持續性投入，而是堅持」不動產「的投資理念和管理套路，會栽大跟斗。

二是敢於試錯，不斷創新。萬達高度集權化的管控體系，有好處也有壞處。好處是執行力特彆強，只要戰略方向對，搶佔市場會有摧枯拉朽之勢；不好處是內部高層一旦思路僵化，若再加上戰略不清晰，戰術不到位，那麼怎麼調整可能都是問題，特別是在創新層面。

而高度集權化管控（高效執行力）是萬達的企業基因，也是最關鍵的核心競爭力，就如軍隊的特色屬性一樣，不見得是什麼壞事，而且戰鬥力強和創新力強也並不相悖，美軍就是最好的例證。關鍵是在內部建立有利創新的文化氛圍和鼓勵機制，而不必迷信組織架構扁平化和管理模式民主化的所謂體系創新。

三是開放平台，堅持融合。無論技術數據，還是金融服務，無論線下資源，還是線上工具，建議都做成標準化服務模塊，後台開放許可權，然後由內部獨立板塊或友商，根據各自業務需求，自由組合使用，鼓勵內部適度競爭，也允許差異化存在。

最怕就一套解決方案，僅一個模式思路，強行推廣，硬性嵌入。融合不僅是指線上線下融合，也要鼓勵內部資源協同，外部戰略結盟，跨界創新融合。總之三個原則：最大限度整合集團資源，最大限度激活內部活力，最大限度豐富閉環生態。

看到這個話題，不得不來冒個泡
之前寫過一篇文章，介紹了萬達為什麼要做電商，為什麼要做O2O，在這裡，簡單說下萬達為什麼要做電商。
第一、商戶的流動性

萬達廣場的商家流動性很強。三年（甚至更短的租期）的租期過後，整個廣場就會考慮品牌招商的升級，現在的商家可能就會被別的品牌替代。拿上海的五角場廣場來說，基本上每年都會對到期的商家做所謂的品牌升級，這也就是每過段時間過去，看到的都是與上一次不同的商家的原因。

第二、商戶經營狀態的無關性

不提萬達電影院和大歌星這些其獨立運營的系統，萬達廣場大商業業態中，除了萬達百貨在眾多商家中實現了聯營，其他中小商家在廣場還處於獨立的運營狀態，其銷售額以及運營狀態與廣場並無直接關係，單靠廣場運營人員每天口頭統計，根本無法知道其精確的銷售數據。而且，商家有時為了一些其他目的，報上來的數據通常有很大的水分。

這也是萬達這些年為什麼一直在大力推廣自己的POS系統。但是，從筆者所知的情況來看，POS系統的推廣遭到了很多商家的抵制，推廣過程困難重重。成熟的品牌都有其獨立的POS系統，統一銷售、統一收集銷售數據，從功能上來說，肯定要優於萬達的POS系統；同時，在零售商業中，誰也不願讓別人掌握自己的銷售數據。因此，對於一個大商業形態中，自己沒有商戶經營話語權的商業廣場，要做線上電商，真的很難。

第三、消費者的局限性

還有一個因素就是消費者的局限性，對於一個傳統的商業廣場來說，其覆蓋的商業半徑也僅僅是5~10公里之間，同時，這個範圍內的其他商業廣場也基本上比比皆是，消費者對距離、喜好等等可能有更多的選擇權，而這個範圍內可能使用萬匯網APP的消費者就更是少之又少了，當一個單純的電商的用戶覆蓋率受到如此大的地域局限的同時，你覺得它還是必要的嗎？而且萬達廣場作為線下商場本來就是一種體驗式購物，本來就是電商所缺乏的現實體驗，如果只是單純的電商APP，為何不去選擇天貓、京東，而是要選擇萬達？

其實從上面來看，萬達不是要做o2o，而是不得不做o2o~~~~

昨天看了萬達上線的萬匯感覺就是一個導購APP，不過我覺得這個定位不錯，在萬達廣場全無線覆蓋的情況下，解決了接入問題，做導購能很好的增加用戶的購物體驗，消費者購物多了，APP用得多了，建立了消費者對商家和品牌的信任，再慢慢引導他們線上購物。
另外，萬達還可以再利用好自己的無線接入，在用戶接入之前，有個推廣頁面，引導到店用戶下載APP或者做一些推廣。