團隊中，你是怎麼帶新人的？
- 在入職的前幾天帶他和整個團隊一起吃飯，帶他熟悉人事環境和物理環境。
- 跟他介紹公司業務的全貌和我們團隊的業務 -- 解釋團隊在做什麼，為什麼這麼做，將來希望做成什麼。
- 確保他能夠快速完成IT資源配置等工作。
- 找一名資深的、表達能力好、和他的業務相關的同事帶他。
- 安排一個短期（一個月內）能夠看到效果的工作，幫組他實際了解團隊業務。
- 更多一對一的當面交流。
我們一般是這樣的，雖然不夠「人道」，但是絕對是最有效的：
直接推進「火坑」--&>在烈焰中求生存--&>如果不死，肯定是浴火鳳凰
新人進來自然有一套入職手續，大家吃吃飯，見見人，熟悉環境和軟硬體系統，這個過程在3天到一周。然後你就已經被分配到自己的工作，基本上是一個蘿蔔一個坑。組裡會有和你同樣職位的人，但是大家所做具體項目都不一樣，他們的經驗可以借鑒，但是還是要趕緊建立自己的方法才能頂住。然後就這樣摸爬滾打，緊張糾結焦慮想死，然後，突然，你發現也就這麼回事嘛！都做得來嘛！
所以上手有獨立的項目是鍛煉新人的最好方法。你會做啥？做來我看看。
你不會做啥？做來我看看。
會做的部分看深度。不會的部分看態度。
我站在一個新人的角度去說吧：
1、主管事先發郵件知會老同事是非常有必要的（郵件主送給所有老同事，抄送給新同事）！郵件里就將新同事的基本情況做一個介紹和現在團隊的人員名稱，這樣老同事心裡有底，新同事來時也不會顯得局促；
2、新同事到公司報到後，主管最好能帶著他逐個介紹給老同事，讓新同事照個面，心裡知道誰是誰，我去報到的時候老同事都是很禮貌的先握個手，然後把工牌翻出來自報一下名字，主管也在一邊介紹這個老同事的大概工作職責，這樣我心裡就有個譜了；
3、不同公司中歡迎新同事的方式都不一樣，我的感覺就是不必要搞party（破費），不能拖太久（不然都變老同事了，一個月內為宜），我的看法就是最好新人上班二周後一起開次團隊會然後去吃個飯（第一周一般都是給新人調配軟硬體資源，第二周新人對工作才有點感覺），吃飯嘛，中國式飯局，大家都懂的，但是最好不要迫新人喝酒；
4、主管最好在新人報到的第一個月主動找他談幾次話，因為作為一名新人，一開始都是比較拘謹的，都是不想去給老同事惹麻煩，更不想打擾領導，所以他可能遇到困難了但一直在忍著，主動的跟新同事溝通會大大提高主管在他心中的親和力，雪中送炭的感動大家都會記在心裡。
5、熟悉環境就要開始必要的培訓啦！行政上的，業務上的。如果條件充許就集中起來培訓，一般工作忙可以讓新人看培訓文檔，其實培訓文檔是挺重要的，所以要寫得簡潔明了，而且培訓一定要持續性的，好多公司都是入職的時候搞一下培訓，然後再也沒有了，也有不少公司做得很好，特別是大公司，他們把培訓也做為考核項之一，活到老學到老嘛。
6、站在一個新人的角度，我覺得一定要好學和認真，所謂態度決定一切，但是同時你也必須學會聰明，別向老同事問一些SB問題，或者已經教過你的問題，或者文檔里有但你沒有看完就開始問，這樣只會對你的形象和能力帶來負面影響，而且你在問之前最好自己思考過並且自己有一些觀點，這樣老同事往往會喜歡並且覺得你有主見和不錯的思維能力。先觀察，再因材施教。
以前總想去改變一個人，但是發現人比這個世界難改變多了，所以帶人要先觀察，然後根據人的特質去培養，把適合的人放在合適的位置，百利無一害。
一起吃飯。
一起喝酒。
一起熬夜。
一起旅行。
一起流汗。
一起流淚。
1.新人來之前，配置軟性和硬性環境，軟性包括新人的工作定位，提前與老同事的溝通，幫新人指定帶教人員等。硬環境包括座位、電腦、辦公用品等，讓新人來之後不至於很局促。
2.新人來當天，團隊介紹，主管面談，讓新人清楚自己在什麼樣的團隊中做具體什麼分工，有哪些資源，工作的目標等。最好能有個PARTY，讓新人感覺不那麼重視，讓老員工也有個機會可以顯示真我。
3.新人工作跟進，及時督導，提供幫助和資源。
4.月度工作面談。
5.老員工情緒觀察。這個非常重要，根據新人的職位高低，職能劃分、以及新人的個性使然，老員工會對新員工產生各種情緒，包括支持、觀望、抵觸等。因此，主管的主動觀察和及時反饋是非常關鍵的，這關係到是否能對新人的價值進行正確判斷，以及及時挽救部門氛圍和員工關係。
林林總總如上。新人招聘到職是一個開始，一條鯰魚會激活一盤水，一條死魚會爛掉一片塘。
1 入職前和新人 明確公司的方向，具體業務，和公司對新人的現階段職業定位和未來期望
2 入職前明確待遇，和增長的空間
3 之前2點有點跑題，但我覺得是新人融入團隊的基礎，缺一不可，含糊不得
4 入職後，按定位進行培訓，其實小公司也沒什麼培訓，來的人也基本都能上手幹活兒，只是對開發標準，實用工具和代碼標準這些東西做說明
5 給新人時間 我認為這是最重要 給2周時間熟悉開發內容，熟悉之前的一些項目特點，融入團隊
6 不安排具體的「師傅」，鼓勵團隊集體交流，鼓勵新人主動發問。
7 前兩周，我一般會找時間和新人談話至少一次， 確保新人對所學所得並不迷茫。
8 之後就是安排工作，上任務，上要求，那麼這個新人的狀態，基本就結束了。
說起來很繁瑣，但到目前為止（公司20多人）我都是這麼做的， 我希望這個習慣可以在公司成長後由部門主管堅持。 我覺得新人在「新」的這個狀態帶好，給後期工作會打一個非常堅實的基礎。
1、新人第一周的不穩定性是最高的。一般第一天的新人，需要郵件或者會議宣布新人加入團隊，介紹他的背景等，讓他接受來自於自己團隊和鄰近團隊的祝福；必要的話可以舉辦一次歡迎的活動；
2、讓新人了解團隊願景，知道團隊在做什麼很重要；原則上這也是第一周要做的事情。新人接受團隊願景將決定新人會在團隊中待多長時間；
3、在團隊內部給新人指定老師，解決新人的所有工作難題，幫助新人度過最初的適應期；
4、對新人階段性的培訓很重要；一般能在團隊內學到東西的新人忠誠度和工作投入度會遠高於其他；
5、給新人制定職業規劃，並每隔一個時間段都提醒他糾正方向；
6、給新人足夠的信任，其實現在很多人都有士為知己者死的觀念；
7、適時的通過甜棗和大棒不斷的糾正新人的方向
一句話回答：對應屆畢業生採用輪崗制，1年內讓他們做遍公司所有崗位，了解公司整體運營，同時讓各個部門的主管給他們綜合評定，看看他們適合做什麼，最後定性。
1、大概介紹下團隊的舊成員，順便說下團隊舊成員的性格特點，能力，優勢的地方。
2、很多時候，舊成員會對新人有一種無意識的排斥。例如有些技術人員會對新人顯得很冷漠，其實他是在忙工作的事情，但會讓新人覺得難以融入。最好就是組織一些簡單的互動遊戲，來讓新人更好的融入團隊中。
3、向他整體介紹下公司的業務，以及工作負責的部分，能1對1的話就最好，介紹的過程，最有效的方式就是讓他提問。讓他去弄清楚不懂的地方。
至於團隊精神，團隊文化，企業價值觀只能慢慢形成，慢慢培養了。
兩條：
1、我說 你聽 我做 你看；
作者：迪加雷克斯
鏈接：實體創業老闆的管理筆記（四） ---帶新人 - 迪加雷克斯的文章 - 知乎專欄
來源：知乎
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實體企業不同於互聯網企業，一開始沒有風投（攤手，國內情況如此），在資金有限的情況下，招聘不到合適的人才是長期存在的一個現實。既然不能用高薪門檻來解決問題，那麼，你就必須得有一雙伯樂的眼睛，從茫茫的求職大軍中，找出你的「千里馬」。問題來了，一個實體老闆，一天要應付的事情多了，什麼工商、稅務、城管、消防、公安等等，伺候完這些爺，您還得肩負起開拓業務的職責，制定公司的各項計劃，監督執行，沒事還得思考一下，公司未來的發展，可以說真的是日理萬機，掙著賣白菜的錢，操著賣白粉的心，那還有時間仔細甄別新人們，誰才是千里馬？是故，千里馬常有而伯樂不常有啊！我在管理實踐中，總結了一套簡單易行的帶新人的方法，分享給大家：
第一步，設立門檻一般公司設立門檻，喜歡在篩簡歷的時候。為什麼？因為門檻是HR部門制定的啊，扔一份簡歷費工夫，還是培訓完不合適試用期不通過費工夫？人都有惰性，所以會對學歷，專業知識等方面進行要求。大公司這麼要求，人家有底氣，咱一個小企業，約個面試人家都愛來不來的，這樣「有底氣」勢必影響招聘進度。並且，我也是大學念過來的，現在重點大學都那樣，其他大學還能好到哪去？學歷這個維度，已經越來越失去其本來意義了。學歷，更重要的是判斷一個人學習能力的標準。小公司面對的應聘對象，大多是二本三本，甚至大專，這些學校，不能對學習能力做很好的區分。我經常對我們的HR說，辛苦你一個，幸福全公司~~
所以，我的第一個策略就是，好進，難過。
什麼叫好進呢，就是看著差不多，人不是特別笨的，你就讓來。然後再試用期設立各種門檻，能過的留，不能過的走。比如我司的門檻：
1.培訓學習汽車相關基礎知識，並考試。--- 考驗學習能力。
2.每天做大量的業務回訪。--- 看人是否踏實。
3.老員工和中層，對新人進行評價。--- 情商是否高，能融入團隊。
4.業績。--- 並不作為主要指標，但能看出是否具備潛力。
能經過這重重考驗的，我認為，基本就OK了。下來可以真正下功夫培訓他了。
第二步，思維訓練當你招得員工比較基層的時候，你就面對了一個非常非常嚴峻的問題。他們缺乏系統的思維訓練。比如：
1.普遍缺乏反思能力。（不總結經驗教訓）
2.普遍缺乏規劃能力。（不能很好的規劃自己短期客戶，中期客戶和長期客戶）
3.普遍缺乏視野。（對客戶的理解能力不足）
4.普遍短視。（過於注重眼前利益而限制了長期發展）
5.普遍對於學習的理解不足。（為了保住工作而學習，和為了個人發展而學習理解不清）
.....
等等
對於這些問題，要通過開會，培訓，約談等辦法逐步的去糾正這些思維。並且多結合實際例子，找對時間節點去培訓。比如說，最近業績做的不錯，最近業績比較差，生活中遇到困難，任務執行到一半等等這些時間節點。另外，員工找你談待遇，是一個非常重要的機會，務必重視。
第三步，建立知識框架要知道，大多數的人，他們對行業的理解僅僅會停留在初級階段，這將嚴重的限制他後來能力的拓展。一個銷售顧問，他對整體市場的理解不夠深入，不能有效的給客戶講解各種模式，各種產品的區別，以及這種產品或模式推出的市場背景是什麼，如何能夠取信於人？但是要讓員工自己去摸透這些，那你且等著，三五年都未必能講出個所以然來。所以，這時候老闆就得出馬了，沒有人比你更懂市場。用框架式的思維去培訓這些知識，比如當前市場上的三種模式，四個套路，各自的優缺點是什麼，等等。框架建立了，他自然會在工作實踐中，把血肉填上去，形成自己的一套獨特的辦法。
第四步，建立知識庫。要想培訓做既快且好，就必須做好公司知識庫的管理。規章制度的版本更新，培訓資料的迭代，用先進的互聯網工具來做。新人來了，先讓看，看完你在講，效率高，如果沒看，直接pass，也省事。
以上，就是我在帶新人時候的部分經驗。請各位方家指正批評。謝謝大家。如果您覺得有所受益，請不吝點贊，萬分感謝！
不保守的傳授技能及經驗，要深知，團隊中有人能替代你現在的工作，你才能得到等多的釋放去學習，才能進步。
1.幫助他搞定電腦郵箱等基本辦公環境
2.介紹目前的產品，熟悉實驗室環境等
3.和團隊其他成員認識
4.為他指定一個mentor，並一起制定學習計劃，定期review計劃執行情況
5.完成初期學習培訓後開始正常指派任務給他
1。保持距離。太近會失去威信。
2。無私傳授，資源共享。如果有東西不肯教手給新人的，證明你本身不是個優秀的人才。
3。嚴格要求，「還行怎麼行？」這句話一定要常掛嘴邊。
4。經常鼓勵，做的好了，誇獎，並且知會再上一級的領導。做的不好，就事論事，不針對人，不做人蔘攻擊，但是如果實在達不到工作所需的技能和要求，決不心慈手軟，留著拖累別人的人，是對自己工作的不負責。
5。分多批次的小獎勵，比如下午茶。k歌（如果員工覺得和領導一起k歌尷尬沒有氣氛的話可以小唱幾首就先去付錢之後託詞有事先走，員工留下唱，讓員工盡興一點）。小旅遊。甚至是一些品質好的小禮物。
6。盡量避免把員工單個叫進辦公室談話，叫了也最好是開著辦公室門。
7。為員工爭取更多的福利。
1.消除陌生，放下leader的架子
2.給每個團隊成員空間和信任，點燃每一個人的夢想和激情
3.讓每個團隊成員都能夠成長和收穫
4.讓團隊成員有成就感，合適的任務給合適的團隊成員很重要。
5.好的管理者不是規定團隊成員如何去做，而是去影響。
6.因材施教，對於不同的團隊成員不同的管理方式
帶新人我的一個觀點是把新人當做自己要追的「對象」，用這樣的態度能夠非常好的和新人建立聯繫同時可以幫助新人融入團隊。具體總結大致：
1、儘快融入團隊（營造良好的溝通環境）
2、明確工作重點將來的方向（團隊做什麼，怎麼做，未來如何）
3、合理的師傅指導
4、主管或者師傅的表率
5、因人制宜制定合適的提升計劃（這個非常重要）
6、關心生活，人文關懷
7、定期交流（第一周每天，之後每周2-3次，轉正後一周一次）
8、合理的鼓勵以及壓力管理
1、報道就成吃飯，團隊一起歡迎
2、說明項目重要性
3、從技術、性格、家庭環境了解這個新人
4、根據技術、性格分配適當工作
5、鼓勵新人學習業務知識
6、根據表現發現不足，幫助制定提升計劃
7、逼著學習（現在人都比較懶）
8、在生活上多關心（人心都是肉長的）
9、最總要：站在員工發展的角度考慮一下問題！
如果是10分制 那麼 激勵2分、輔導2分、考核2分、培訓4分。當新人基本能融入團隊，並且能跟上團隊進度時，可以對上述四個維度做適應的調整。
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