如何解讀聯想集團 2013 年 1 月 5 日宣布的組織架構調整？

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聯想集團組織架構調整：調整為Lenovo業務和Think業務兩大集團

今天聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶給公司內部發郵件，宣布聯想集團組織架構調整。此次調整將聯想旗下業務拆分為Lenovo業務集團和Think業務集團。其中Lenovo業務集團由劉軍負責，主要負責Lenovo品牌的消費和商用電腦、筆記本電腦，平板電腦以及智能手機、智能電視等業務。而Think業務集團交由Peter Hortensius負責，主要負責Think品牌的台式機，筆記本等硬體業務和各類型的企業服務，著重高端商業消費市場的拓展。由於Think是聯想最優質品牌資源，因此Think也被賦予了在高端市場抗衡蘋果和三星的使命。

首先抱怨下：昨天我一天都在Lenovo辦事，給我累壞了~
其實Lenovo和Think的戰略是一個很老的戰略，在收購IBM PCD以後就是這個戰略，但是堅持到了06 07年之後，就在08年投入大量資金贊助了奧運會和緊接著的經濟危機到來的時候Lenovo被迫改變了自己的戰略，換成了以銷售為導向的模式，當時邵鵬lead新興市場，老外lead成熟市場。其實最早使用THINK/LENOVO兩個PG的時候有很多問題，比如：大量的exIBM海外員工的成本問題，成本很高，而且預算hold不住，因為IBM在裡面搞了很多坑讓Lenovo吃不消（各種高價服務提供給聯想）；品牌分離導致了大量內耗（比如LI、LC、LIPC有完全不同的各種制度和管理模式）、產品之間的相互競爭（了解Lenovo的人都知道，大部分非THINK業務和高層的員工都只能使用Lenovo品牌筆記本，這個戰略就是當時定的，為了promote Lenovo brand，到現在大家還是在用Lenovo品牌電腦）、長期以來的麥肯錫顧問們的大忽悠、當年的PE進來3年套現。。。還有後來邵鵬離開了，去控股搞農業發展了。。。

那現在又回去了，繼續以產品為導向的戰略的pros and cons有哪些呢？我覺得：
1，這不是當年了，現在的Lenovo高管已經不在是聽不懂英文要被鬼佬搞得團團轉了。尤其是劉軍作為Lenovo產品的SVP絕對是可以給Lenovo產品帶來希望的。其實整套idea產品線原來就在劉軍那裡負責，這幾年idea的成功有目共睹。再往前劉軍就是做產品出身的啊，很多產品啊，天禧電腦啊等等。
2，新形勢下的IT產業結構的調整。生產和銷售電腦還有多少利潤？沒多少了。。。這個道理IBM10年前發現了，HP最近也發現了。。。其實中國和台灣廠商不是沒發現，是因為大家本身就是靠低成本來撐下來的。。。（有的TX可能想說DELL，DELL這種基本上（在非大陸地區啊）都是代工+直銷模式的，相對來說這些年鴨梨沒那麼大）。現在能賺錢的就是移動終端了！你們關注過聯想移動么？從買個手機公司合併到聯想集團，然後被聯想集團拆分，09年又因為智能移動市場火爆再合併回集團，到10年底更名與RD整合成現在MIDH。。。現在能賺大錢的就是這些智能移動設備了。。。這種新的以產品為導向的構架絕對可以幫助Lenovo在移動終端市場得到一定的突破。（其實大家想想蘋果以前也是產品導向型的，也就是現在產品真的成功了開始滿大街撲店面。。。）
3，現在是PC市場不景氣和銷售成本的提高也是一個毒瘤，把更多的錢放到研發和產品投入上可能會更好。用產品的突破、創新和提高來帶動市場可能更加實在有效。

就吃飯隨便寫寫啊，很通俗，可能爆了點料。。。就這麼著吧。。。

謝謝邀請。組織結構調整和戰略相關。2009年的調整是為了適應PC個人消費市場的快速增長，加大在這個領域中的業務推進力度，因此分為成熟市場和新興市場；與此需要進行模式調整，在全球展開T/R雙模式，後端要對供應鏈進行改革，需要兩大類產品，Think和Idea，組織結構和人員隨即調整。2010年後，我不再參加聯想集團的董事會，沒什麼了解了，所以不好評論。抱歉。

【市場份額第一但是利潤率奇低】

聯想快成為全球第一了。儘管IDC和Gertner統計的2012第三季度全球PC市場份額中，聯想和惠普還有0.2%的爭議，但目前聯想發展的形式看來，2012年四季度的數據很可能還是會超越惠普稱霸全球PC市場。

但市場第一卻不代表盈利第一，PC界的低利潤長期以來為人詬病。即將屈居第二的惠普保持其4.7%的利潤率，聯想只有區區1.7%利潤率。0.2%的市場份額，卻換不來三個點的利潤率。此外，全球第一的市場份額主要貢獻來源於中國市場，聯想在中國市場佔據了35%份額，但在國外市場並不具有市場優勢。Garner發布的2012年Q3數據顯示，聯想在美國市場排名第五，出貨量為135萬台，相比之下，惠普的優勢更明顯，出貨量為414萬台，Dell為327萬台，蘋果為207萬台。

【為了提升利潤率，準備開始拆分】

對此，楊元慶曾經表示，超過10%的市場份額就要開始追求提高利潤。借著四季度「全球第一」數據即將公布的東風，楊元慶公布了其接下來準備提高利潤的舉措：拆分為Lenovo業務和Think業務集團，前者繼續佔據主流和消費市場，由劉軍負責，繼續推進主流消費電腦筆記本以及配合MIDH的智能手機業務進行產品組合上的發展；後者由原產品業務部副總裁Peter Hortensius負責。

劉軍在12年帶領MIDH的智能手機表現卓越，使聯想2012年第三季度市場份額同比增長近13%，成為中國智能手機銷售商。此次重組無疑想借鑒劉軍在智能手機方面助推Lenovo在主流和中低端市場的繼續猛進。而讓原產品業務部副總來帶領Think品牌，希望其繼續向中高端、商用、國際市場上發展，彌補聯想在國外市場相對弱勢的缺口。

【拆分體現一直以來混亂的戰略邏輯】

楊元慶對Lenovo和Think兩個品牌採用兩種邏輯，在國內市場以量取勝，而在國際市場以質奪人，採用做銷售和做產品的一中一洋兩個導向CEO，來把握兩種品牌概念。乍看似乎挺有邏輯，但縱觀聯想近幾年來的重組調整，很明顯的發現聯想其實一直未對有楊元慶口中所反覆肯定的「清晰的戰略」。

1. 2009年之前，其市場按地域分為美洲區、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區；

2. 2009年3月，宣布成立成熟市場與新興市場兩大業務集團，同時成立Think產品集團及Idea產品集團；

3. 2012年1月，將全球業務劃分為中國市場、北美市場、EMEA市場、亞太-拉美市場四個大區；

4. 2013年1月，成立Think和Lenovo兩個品牌成立集團；

不管是四個戰場到兩個市場，還是Think，Idea，Lenovo的品牌轉化，都很明顯的看出在2004年聯想併購了IBM後，走了一條其修遠兮的品牌消化道路，即便是8年後的今天，聯想還是沒有完全吸收IBM的Think品牌成為自己的東西。

【混亂的原因是，自從收購IBM以來，就相互掣肘，沒有很好的吸收消化】

聯想曾試圖弱化Think的品牌：2009年柳傳志在重回聯想董事長席時，提出要將Think品牌影響Idea，然後再用Idea影響Lenovo，以ThinkPad和IdeaPad的形式，拉近聯想和IBM產品的共性，企圖達到品牌轉移的效果；後來又推出低價位Think；不僅沒有弱化Think對Lenovo的影響，反而拉低了Think的品牌。贏得了短期銷量卻損害了長期培養的品牌。

而現在，在Think打低價戰多年後，又想提升Think的社會地位，將品牌重歸高端陣營和Lenovo形成高低格局，並想通過Think與蘋果爭奪市場份額，如此反覆的舉動不僅讓人捧腹：八年來與外界宣稱成功的併購案例，在楊元慶大力主打IBM旗下Think系列一舉中，最終失敗。

本次重組相當於放棄了Idea，並且明確區分了Lenovo和Think兩個品牌的導向。頗有點消化不良索性破罐破摔的意思：一邊賺著本土品牌的錢，養著別人的牌子在國際市場為其開路。有朝一日如果闖出個名堂，或許可以借著東風再把Lenovo的品牌真正的推到國際市場上去。

【不僅沒有學會如何真正併購，還妄想進一步併購其他公司以拓展市場】

在對國外市場的嘗試上，聯想採取的策略是拷貝之前和IBM的併購經驗，接連併購了日本NEC,巴西CCE以及德國Medion，以打通較為封閉的當地市場，並且贏取了一定的份額。但從陰魂不散的Think系列來看，聯想暫時不具備消化國際品牌的能力。縱使短期提升市場份額，恐怕也是走老路：在贏取了當地的市場份額以後，難以將併購品牌吸收消化成自己的優勢，那麼也就難以提高利潤率，只能永遠的走在中低端產品的最前線。

在國際市場的銷售方面，楊元慶想到的是任用懂當地市場的本地經理來負責，比如之前挖來Acer的CEO使歐洲市場份額增長8.5%；收購Medion來讓聯想在德國的市場份額上升4%。以收購當地知名公司的方式，繼續拓寬該地區市場份額。

但鑒於聯想此次重組，可以看出聯想目前弱勢的地方並不在於銷售，而在於對國外公司併購後融合。不僅僅是通過財力將那些公司歸入囊中，更要做到文化、產品、管理上的融合。一次成功的併購，應當是可以借IBM的品牌帶動本國品牌，提升品牌文化和銷量，學習併購公司產品技術，最終轉化為內部原動力。如若失敗，就像現在這樣使Think從一道美味的盤中餐，變成了聯想現在喉嚨中一根魚刺，吞不下去，吐不出來。

【提升利潤、擴展市場都不是聯想現在的重點，真正要考慮的是學會如何吸收國際公司文化，以及做出革新性產品】

或許在這一點上，聯想真要好好學習一下惠普。惠普兼并康伯的同時也吸納了康伯的文化，成立了企業文化推進小組，在工作整合上密切溝通。而聯想和IBM從未進行文化整合。在得到Think系列產品以後，聯想也沒有學會IBM的產品理念，對Think沒有任何創新性的嘗試，僅僅是在配置方面進行些許優化。相比他們口中的對手，蘋果，近乎每一款筆記本都有革新性的新功能。

聯想反覆強調目前Think最大的目標就是蘋果。為了打敗蘋果，聯想採用的方式是不斷通過併購來拓寬市場提升潛力。但從蘋果2011年6月2日的市值3174.7億美金，聯想的市值是5.49億美元。聯想還想多少次併購來成為這樣一個蘋果？蘋果的經營重點在於產品，不斷研發提升產品潛力，獲取市場領先地位；而聯想的經營重點在於多次併購達到擴張，但併購後的整合工作需要金錢和時間，因而又忽略了核心競爭產品的研發，如此往複必將使聯想陷入微利的死循環。

以低價奪取市場規模並沒有什麼好自豪的，如何以高質高利潤贏得消費者，如何面對併購帶來的文化衝突，如何使外部擴張轉化為原生動力，才是聯想目前的燃眉之急。

高，實在是高！盤活Think的品牌資源；如果失敗也可以輕鬆砍掉。
Thinkpad業務青黃不接是事實，think的雄厚客戶認知也是事實，放在一個鍋里，掙錢的業務慢慢就會把不掙錢的擠死。Nokia，Dell的軟體和手機莫不如此。
希望就是其實Thinkpad為啥不搞高端平板就叫TPad，本來就是Think嗯Pad啊！用win8系統，主攻辦公平板市場，價格比MS的低30%，win8價格趁火打劫MS可以壓到最低。

對於新的組織架構，我認為其實就是承認了Idea品牌系列的失敗，以及急切需要提升利潤率之考量。在PC市場這個硬體紅海中首先必須要承認拿市佔率第一是必須的，量大才能以更低的價格拿各種配件拿各種返還衝量拿第三方裝機收入，而這一切又必須在市場上得到消化即售出來實現。Idea在這幾年之內是得到了一些知名度但是明顯速度不夠，並且常常會給人一種聯想二線產品線的感覺。那還不如就用聯想，因為所有人都清楚ThinkPad是被Lenovo買了，教育用戶成本相對於IdeaPad就低多了。而TPG就是之前的PG，為了防止品牌價值下滑，拉開與二線ThinkPad Edge的差異，目標指向高端以圖提升利潤率，也許會犧牲一些量吧

原來是idea和think兩個集團，分別對應娛樂家用和專業商用。