硬體類的產品經理需要具備什麼能力？

12-19

做過8年電子業PM，現從事互聯網。

其實題目可以重新改為：傳統PM需要具備的能力。我想題主這麼問的原因，蓋因PM職位的職能進入互聯網之後，由於互聯網的特性（無實物產品，市場渠道特殊等），已經變得有那麼點點不一樣了。其實去招聘網站看看對應行業的職位JD，很容易就大致明白了。

大可不必把問題看複雜了，無非是形式不同而已。前面說了，最典型的差異就是產品形態、市場渠道，但產品這個本質還是一致的——市場調研、方案選型、產品研發、升級迭代、推廣營銷——這個套路沒變，對吧？帶著這個思路去看問題，會簡單很多。

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好吧不扯區別了，回正題。
就我自己的經驗來看，最重要的有以下三大類能力（當然還可以向下細分，但那樣鍵盤會廢掉的。而且題主一開始也未必會同時遇到這麼多問題，所以揀重點概括下主要方向好了）。

1、市場能力
　　互聯網已經快把PM改造成一個技術崗位了，在互聯網人眼中的傳統行業中（包括硬體電子），PM的正統歸屬都是市場部（從一開始寶潔首創PM，這個崗位便一直是市場向職能）。PM不是做產品的人，但PM是做規劃的人，再清楚一點：是規劃產品線的人。對於一個傳統企業而言，產品線便意味著生命線好么。
　　懂了么？通俗的說：PM需要保證的是——我廠出品的產品能被市場接受，並且儘可能的在該領域佔有更多份額。那麼，如果對市場沒有足夠的熟悉和了解，干不好這活兒，對吧？
　　所以，更多時間是花在市場方面，包括消費潮流、行業趨勢、新技術方案、新物料、同業競爭、供應鏈、銷售報表等等。這個底子紮實了，其他才好談。

　　比如方案選型。要做什麼樣的新產品？市場上有10種新方案，選擇哪種？怎麼評估這個選擇？
　　再比如競品分析。出現了一個新產品/方案，能不能立刻估算出成本以及利潤空間？能不能相對準確的預知市場反應和生命周期，從而迅速做出是否跟進的決策？如果跟進的話，能不能找到合適的方案？是否存在更優選擇？

　　——以上這些要靠經驗積累，並非一蹴而就，但這個基本功必須儘快打紮實。道理太簡單了：你對市場越熟絡，就能更輕鬆的玩轉它。

2、成本控制
　　成本包括經濟成本和時間成本，兩者也有相關性。
　　經濟成本主要體現在：整個BOM物料是要花錢採購的對吧？好了，那麼接下來的問題就知道市場能力有多重要了。

　　就拿主IC來說——買多少呢？（買的越少越貴越多越便宜哦 : )）
　　是買一個批量還是買三個批量或者十個？（如果上市反應冷淡達不到銷售預期，賣不出去就砸手裡了哦 :D）
　　是單筆訂單還是forecast訂單？（既有付款壓力的問題，還有物料計劃的問題——要結合生產進度保證供料哦，否則到時候貨賣完了補不上哦:P）

　　嗯，這只是採購成本，還有生產成本……
　　PM得懂一些技術皮毛：PCB layout、外殼ID模具MD、各種五金塑膠紙品的加工工藝，了解產品設計中影響批量生產的各種禁忌（實驗室科研和量產是存在差別的，這裡需要的是PM對技術成果的產品轉化能力），這樣才能從開發設計的源頭上提高流水線效率，提升生產良品率，控制成品返修率。
　　呵呵，有點頭大么？好吧，還沒完呢，還有庫存成本……
　　上面提到採購，那就存在庫存。單個產品的時候庫存沒什麼問題，當產品品類越來越多，就會發現倉庫爆炸了——各種PCB、外殼、配件、線材、說明書、包裝、光碟甚至紙箱封箱膠帶（IC電容電阻就不用說了）……這些小可愛佔掉的不只是倉庫面積，都是真金白銀換來卻沒有能流通到市場上的錢，日積月累便是個龐大的庫存資產（珠三角不少老闆，生意紅紅火火三五載，一算賬，掙的錢都在倉庫里堆著——這不是笑話）。
　　庫存資產在所難免，一方面要盡量減少錯誤決策（銷不出），另一方面要儘快盤活。盤活的手段除了事後的折舊、轉手之外，還有事前的防控——產品設計中的物料復用。

　　好了經濟成本說完了，下面是時間成本（是不是被打敗了，呵呵）
　　這個說起來就簡單多了（但控制得好實則不容易）：PM要知道各環節的時間周期以保證所有環節進度的有序開展。除研發外，特別是生產進度。

　　貼片每天能做多少？外殼每天能脫模多少個？噴塑絲印需不需要外協？需要的話加上運輸得多久？什麼時候插件什麼時候測試什麼時候組裝什麼時候包裝...

　　總之，協調好備料、採購周期和生產周期之間的關係。這樣一方面可以提高生產效率（絕對不能讓流水線停下來等配料！）才能保證可以做出準確的計劃，能按計劃如期出貨，市場缺貨能及時補上。

　　以上描述了成本的兩個重要方面。經濟成本決定了產品利潤收益，時間成本決定了企業營運效率。總之，控制成本，可以說是PM的日常基礎工作（嗯還包括costdown）。

3、產品管理
　　產品管理包括：產品線規劃、生命周期管理、版本管理、產品定價、渠道策略等等。寫太長了，各舉些簡單例子吧。
　　產品線規劃是指：需不需要開闢新的產品系列？什麼系列？該包含那些產品？系列覆蓋夠不夠？（請參考洗髮水PM牙膏PM們佔領的超市櫃檯）
　　生命周期管理也是產品線規劃的一部分，是指對現存產品的行銷策略。例如上市、退市，以及因版本迭代帶來的暫停、重啟。
　　版本管理包括：硬體、軟體（驅動）、BOM，當然還有對應的SOP、測試架等版本的管理及維護。
　　產品定價包括：每個產品的市場公開報價、各個渠道價、貼牌價、返點政策、調價補貼等等一大堆價格。總之，要維護好價格體系（不要輕易浮動，保護好經銷商利益，別把價格做爛）。關注兩件事：1、打擊竄貨；2、價格保護。
　　渠道策略花樣挺多，除以上相關價格策略外，還有產品在各區域的分布調整，比如說某產品分出兩個款型，A只供應北方/或一二線城市，而用B供應南方/或三四線。。。這個應該見過吧？當然這是最通俗粗淺的，這裡面的水不淺，可以問問銷售們。

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　　綜上所述，市場能力是基礎，成本控制是日常，產品管理是手段。這3點是我個人認為最重要的能力，反倒技術/項目管理神馬的尚在其次（當然不是說沒有用）。
=================5.19更新=================
　　看了下其他答案，感覺自己的答案和大伙兒「不大合群」，好在得到了些從事硬體的同行支持。硬體涉及加工製造，只有深入、持續做過才會知道這裡面有多少道道。真心不是玩個票就算做了，也不是誰家的貨最好就最能掙錢，實體行業有自己的玩法。當然「用互聯網思維來改造傳統商業模式「是值得期待的，但無論招式如何花哨，底子先得打紮實。
　　上面說的不是每件事都需要PM親歷親為，但作為PM，上文的三點必須要熟，熟到深入骨髓。軟硬體技術、設計、材料、方案重不重要？當然重要，但PM不是做產品的人，這些技能RD比我們更專業，咱們的核心價值明顯不在這兒。
　　題目既然是問PM的能力，我想這就是最重要的，或許也是行外人最不了解的功夫。
　　以上，感謝支持。

首先認同 @wangxf 所說, 在傳統的硬體領域, 比如 Huawei, 硬體產品經理據說是:
研發工程師(落實) &> 項目主管(管理) &> 產品經理(規劃)
這樣一個成長過程. 大家先想想這是一個怎樣的漫長過程?

所以硬體產品經理需要自上而下的驅動. 所以 足夠好的組織架構 很關鍵.
我是從互聯網產品經理轉型過來的, 我大體從互聯網和 WiFi 的角度來會回答這件事:
整體而言, 一部分面向現實, 另一部分面向未來.

面向現實, 熟悉行業中常見的解決方案
無論晶元還是模組, 在互聯網領域可以理解為一段現成的代碼和邏輯.
作為產品經理, 你要在腦海里有一個庫, 了解什麼樣的需求有什麼樣的晶元來實現.
比如:

空氣果選用的 XMCHIP 的 WiFi 模組, 這個模組可以通過手機告訴一個未聯網空氣果去連接某個WiFi.

這個考驗你整體的行業調研.

面向現實, 足夠好的價格敏感度
終端消費品的成熟硬體 PM 對價格超級敏感, 敏感到容阻, 敏感到結構的複雜度和材質.
一位老師傅曾經對我說:

任何一個元器件, 都要有備選價格選型方案.

這個考察你的數字敏感度, 我曾經和 Lenovo 的 PM 聊這個話題, 簡直這就是他們職場的生存之道.

面向未來, 有足夠的前瞻性
在空氣果這個案例中, 了解模組的能力很關鍵, 這個需要你廣泛的和採購在一起接觸晶元廠商和代理.
晶元廠商面向規模思考, 所以他們願意和你交換和未來相關的信息.
晶元是一個方面, 你還需要了解新的材料, 新的工藝.
比如:

今年最大的 WiFi 晶元出貨方向其實是 WiFi插座, USB doggle 不掙錢.

這個考察你的溝通能力. 要經常了解晶元行業的動態.

面向未來, 硬體產品迭代規劃能力
和互聯網行業最大的區別, 這個行業無法從腳踏車迭代出汽車的. 你需要從一開始就規劃一個大而全的版本, 然後再做減法.
比如:

發布的 HiWiFi 2 其實是規劃中的 1S, 而市面中的 HiWiFi 1S 其實生生再裁剪出來的. (來源)

硬體是個傳統領域, 最終上市的產品是凍結需求的繼續減法.

面向現實, 鍛煉動手能力
必須有手動搭建 Demo 的能力. 比如結合樹莓派等等.
最好能焊的 TSOP 級別的管腳, 0603 級別的封裝.

瀉藥。 @徐貽然 @李達和一位匿名用戶，說得十分詳細和具體，個人就從其他角度來來回復下。

作為出過幾款市面產品的智能硬體公司的硬體產品經理，已在智能硬體行當摸爬滾打了好幾年，算是有點資歷來回復下這個問題。

1.什麼是智能硬體

智能硬體包含的類別比較廣，從早期的MP3，然後到傳統的非智能手機，到後面的智能手機，GPS，平板，電子眼，VR，再到目前流行的消費類無人機。

這麼簡單的說，跟電相關，大部分人都能接觸到的，就是說這也是屬於一種硬體的載體，這是硬體。然後在這上面再加一些比較新型的因素，比如說簡單的智能化，智能化比如說跟網路相關的，另外就是說帶來一些其他的交互，比如說語音，檢測空氣，空氣質量，或者是人體的健康數據，類似於這種，在傳統硬體載體上的一種集合，就是這麼來說智能硬體。

2、智能硬體產品經理如何經營？

針對這麼多智能硬體，這麼大一個品類吧，或者是這麼大的產品線，就產品經理來說的話，首先，他需要熟悉的這個智能硬體小的圈子或者小的行業，比較細分一點的這個圈子行業，如平板、手機、機器人，或者有些AI、VR、GPS。

硬體產品經理如何能做到對這些硬體比較熟悉呢？

（1）從源頭到生產到需求的全過程了解：那就得從這個硬體的剛開始怎麼興起，它用了一些什麼技術，就是從源頭來說它滿足了什麼樣的人的需求，然後到它現在整體市場的一個銷量，或者一個反饋，甚至說它的一個生命周期，以及未來它的一個產品形態。從這些方面吧，作為一個產品經理他應該需要去熟悉了解的。

（2）整合資源：硬體產品經理需求整合多方面的資源，怎麼把這些智能硬體做好了。

清楚產品前期需求，需要把這個產品定義需求搞明白。這個可能不是他來主導，但是他要對這個產品定位跟需求明確，需要一些人員，比如市場啊，銷售啊，來幫助他。但是同時他自己也要做出一些判斷，怎麼來定位，弄懂市場需求。

整合產品初步形態：對於有些產品形態已經存在了，需要去創新它；對於市面上沒有的，自己完全憑空創造的一個，實現從無到有。

中間模糊狀態：這個東西前期存在，一直不溫不火，近期突然它又火起來了，比如說耳機。針對這類產品，你需要在前期已有的基礎上，結合當下流行要素，進行再次創新。

（3）產品形態定義

由於需求前期已經做了，後面你覺得這個產品的形態在當下的這種市場前面，需要把它的產品形態以文字、圖片、模型等方式展示出來，完成產品形態的定義。

（4）可量產性評估

產品形態定義完之後，接下來就需要跟ID、結構等技術人員一起評估它的可量產性，以及ID的美觀。因為生產出來的產品，既要好看，還要有可量產性，所以就需要一個評審。

評審完可行性之後，產品的ID和結構需要溝通怎麼去妥協，比如說涉及到的電子、軟體、伺服器等，再次進行一個綜合的評估。

開發周期評估：整體的開發周期、開發成本等，進入正式立項前的一些綜合性的整評估合，類似於項目的前期各種風險的評估。

（5）立項

這些方面面評估到之後形成一個正式的立項，就是說需求明確了，可行性也定案了，產品的一個開發周期、成本各方面風險都評估到位了之後，項目就要正式啟動了。

3、PM：硬體產品經理和項目經理

到項目啟動之後，接下來就是人員分工合作了。目前很多公司存在著一個比較模糊的地方，就是產品經理跟項目經理能不能分得很清，大家都是PM嘛。

這個就看公司的定位，大公司都是有兩個PM，產品一旦定案之後，就直接轉為項目來做，然後就產品支持項目。

在一些創業型的公司、小公司，他們就會項目和產品兼職在一起。前期產品也是他來主導，來定義產品、提需求、來定案及立項，然後到後面項目具體的實施，他也會把各方面的人員，比如說ID、結構、電子、軟體、APP、伺服器，包材、生產、計劃、售後，甚至說測試啊，各個環節它就會按照一個標準的項目流程來推下去。

在產品立項到項目實施，中間會存在很多的變數。那這個時候產品經理，就以產品和項目融在一起說。產品經理會主導這個項目，同時他要時時刻刻的評估項目會遇到的風險。

比如說ID確定了，到MD時中間結構畫著畫著發現，由於結構的經驗的欠缺或者是他考慮不太周詳，結構這一塊還和模廠，跟注塑有關聯，甚至說還需要上下游的供應商結合，這其中各種風險的把控，那麼作為一個產品經理他就會在中間不斷的來評估、調控。

4、硬體產品經理的一天

就個人來說，一般就是說一天剛開始就是對前面一天的工作內容的總結開始，然後再安排今天的工作內容有哪些？優先順序是怎麼樣的？重要性是怎麼樣的？優先處理哪些事情。

因為你是硬體產品經理，所涉及到的一些項目你需要去主導，支持到，按照這個優先順序過一遍，然後中間按照這個優先順序來處理。但是正常一般中間還會有一些臨時的事情插進來，這個是在所難免的。

所以基本上你會硬體圍繞在你周圍，你的外圍，ID、MD、電子，就是來協調處理中間的各個方面，就是把設計的三個方面的問題給解決掉，或者去支持它，基本上就是這樣。

5、有哪些經常用到的專業知識？

因為硬體是個載體，它所接觸的外圍很多很雜。知識這一塊就是以下幾點：

ID工藝：需要懂一些ID的工藝，就是外觀的一些工藝。

結構工藝：比如注塑，各種材料，結構的量產性，開模，模具這一塊。
電子：標準的一些電子，比如說標準電子選型，方案選型，各種晶元的優劣，這是電子這一塊。
固件：固件這一塊涉及到的就是說，它是圍繞晶元的一些SDP的開發，甚至是一些嵌入式，還有一些軟體，甚至是一些智能語言的彙編，都需要要去了解，還有涉及到的開發周期。
App：需要知道App它的開發周期，它跟硬體聯調的一個時間點吧，就是說中間怎麼來配合。
伺服器：因為現在的智能硬體都有一些雲端，就是後台，一些IP和固件怎麼把這個需求合理的提給他們，並且在給一個有效的時間內完成。

6、普通的硬體產品經理和業內頂級的硬體產品經理，主要差距是什麼？

專業知識是其次的，主要還是經驗積累的差距。

因為硬體本身其實就像前面說的，它是很模糊的，就像有些PM，就是項目和產品在一起。

對於大部分公司來說就是非核心研發的，其實更多的是一種資源整合。能對市面上一些比較新的東西，特別是剛出來的一些比較好奇的，或者是可能會引領潮流的一些新的技術，或者方案，或者是一些晶元，都是需要去熟悉，就是虛要有及時收集資源，及時的了解，並且能跟它們接觸上，然後可以圍繞這些，做一些外圍結構ID的設計，能再整合一些什麼固件、APP、伺服器，需要有合理的資源搭配，資源整合的能力。

把硬體和資源的整合在一起，這就需要對這個產品的研製的整個大的環境的熟悉，需要非常了解，也就是說做這個東西有哪些方案？然後你有哪些人脈？能及時調用到，比如說你要個樣品、開發板、晶元等，這些產品在前期能及時獲得並給到內部，這一塊是非慢的。

7、從智能硬體產品經理的基礎整合，然後到成長為頂級硬體產品經理，一般會經歷哪些階段？

（1）剛開始會對整個產品，整個開發不是很熟悉的，是空白的。你可能開始只知道有這麼個東西，它有這麼多人在干，但是你可能分不清他這個是做什麼的。

（2）直到你慢慢接觸到一個完整的項目，一個完整的產品開發之後，你會知道，其實它也會有一些標準，標準的作業化流程在裡面，涉及到哪些部門。

（3）然後你經歷過一個，或者一到兩個之後，你就會知道前面提需求，做市場調查對不對，然後中間ID、MD，經過一系列的，自己經歷慢慢主導之後，你會有一個六七分的了解。這個流程你就會熟悉了，它會涉及到哪些方面，對於你自己有哪些不足，你會針對性的去提升。

（4）再往深就是，比如說到你開始經歷帶了一兩個，或者做了一兩個產品之後，可能它不是很成功，比如說銷路不好，或者中間臨時被暫停。但是你後面發展，做了三個四個之後，中間可能有一個非常成功，就是說銷路非常好，市場反饋也非常好，這個時候你就會是一個更高的級別。

你就會把這個當一個標本，你可能就會總結分析，這個項目為什麼會比較成功？可能會有一些主觀原因和客觀原因。

客觀原因就是各種資源的支持，比方你在這個平台，剛好你選擇的這個方案在這個點剛好需求的一個東西，比如說前一陣子的手環，現在可能沒有前一段那麼火了。

比如說之前的平板、電子煙之類，它在某一年剛好那個時間點上，它爆發起來了，因為剛好可能有這個需求，如果你踩准了，這是外部的原因。

就是一些客觀因素，剛好把你推產品的時間點，而且你自己在這個時間段比較刻苦，或者積累了很多東西，剛好在這個時間段就用上了，那就會造就一個成功的項目。

那後面你有一兩個成功項目之後，你到後面開發項目的時候就會知道，在這個時間段，有些東西，比方說大多數人都在做這個東西，我可能就不會去做它，我可能就會刻意的規避。或者大家都在做的時候，我會做一些差異化的東西。就是我不會做一些你做什麼我就跟著做什麼，那樣會被搞死。

所以說，當你有成功的案例之後，並且你去總結一些經驗之後，你就可以找到硬體它的每個發展周期是什麼樣的。你所在的這個行業，它的發展規律，甚至說它到某個時間段，用戶到底需要什麼東西，或者說這個硬體發展是不是到了瓶頸了。

到這個階段，你已經變成了比較厲害的硬體產品經理了，就差那麼一款天時地利人和的家喻戶曉的爆款，讓你變成別人口中的傳奇……

如果到瓶頸了，我要麼朝它的分支，或者更細分的行業，更細分的領域去把這個產品突破。

這就像蘋果一樣，它一開始靠硬體，現在也開始慢慢的靠一些伺服器，它的APP，就是慢慢拓展它的產品線。就是說到最後這種，有的人就不會像一般的，像我們說的不是很專的人他就會針對性的開發產品，他的每一個開發，他基本上都會把它做成一個比較成功的案例，這就是一個比較牛逼的產品經理了，或者說產品總監吧。為什麼搞產品的人最後基本上都往BOSS一層發展，就是這樣一個。

8、經常會遇到哪些比較棘手的難以處理的但是又常會遇到的問題？

其實這麼說吧，在國內的這種快速消費類行業，遇到的比較頭疼的問題就是說，就是說開發的產品跟市場需求可能90%匹配度，而90%是很難把握這個點，開發的東西到底和市場的需求能不能很好的結合到一起。

比如說做手環，你現在開發的這個產品的品類到底是不是市場需求的，以及當下的這個時間點，很難把握好。公司內部遇到的一些問題就是說，這種內部資源的整合，就是有些公司技術可能強一點，完全靠內部。有些公司技術可能弱一點，就要去找不同的方案，不同的外部，就是環境接觸。這個時候在時間上就會佔比時間很大，就會很浪費。

另外一個就是說一些資源，針對不同的公司，他能獲取到資源支持力度會不一樣，有些原廠，像小米，它有強大的基礎和品牌效應，原廠就會重點支持，但是像體量小的，原廠就不是優先支持。然後再加上自己的一些，就是自己可能站在行業的位置不同，可能你看到的東西也是有限的，認知有所局限，所以做出來的產品也不一定能前言化。

最後一個就說，快速消費類的行業變化非常快。很多時候對我們做產品這一塊來說，特別是硬體這一塊，迭代非常非常的快，特別是對一些非品牌的，或者品牌能力不強的話，就是說如果不能引導客戶的話，就會被客戶或者市場引導著走。這個就是跟之前說的也一樣，與市場時間點的匹配很難，特別是這種小的，體量稍微小的，很難去找到一個比較好的點。

腦海中浮現的第一個詞是材料，要對材料要無比敏感，『質感』是無法被數字化的，你指定一個pixel是255,255,255，它老老實實的就是白色，而你無法指定手指觸摸到一種材質時傳遞給大腦的觸感。不同材料所使用的顏色，表現出來會完全不同。曾經在做搜狗手機輸入法和友錄通訊錄時，用上兩三天的優化RGB值來配一個顏色就會覺得自己很有精益求精的精神，到了硬體領域以後發現這完全不叫事兒，軟體上改一改顏色成本幾乎為0，產品經理和設計師對程序員吐點口水就完了。硬體改顏色字體是災難，一次少則幾百塊錢，多則上萬塊錢，最重要的幾天時間就出去了。空氣果的前面板是簡單的白色，為了目前這個白色我們打出了幾百塊白色面板，試各種白色的細微差異，試各種膠的質感（發現蘋果那隻無線滑鼠的膠比我們在市面上能找到的其它遮光度要好很多，而且也顯得更厚），要讓它顯得白，它就不能是純白，要讓它有些地方透光，在有些地方遮光，和後面板的結合要緻密，要好裝配，要耐磨，要環保。。。。以我非常敬佩的樂泡的周總為例，他設計了最好的國內高端移動電源，我自己因為太喜歡它，先後買了20個送人。材質是橡膠絨，挺生僻的一種材料，篩選出合適的橡膠絨是第一步，然後確定合適的顏色，最後再用一種工序在橡膠絨上以一種特定的密度噴上一種特定直徑的細砂。。。直至手感令人滿意。比起技術而言，這是一個沒有標準答案的工作。
最後說句有點黑暗的話，優質、美觀讓人愛不釋手的工業產品，要麼糟蹋人（設計者的心靈和肉體或生產者的肉體），要麼糟蹋環境，大部分時候一起糟蹋。
第二個詞是技術，太多的固件工程師滿足於『Make hardware work』，滿足於在單片機中把驅動調順，把數讀出來，扔給一個OLED顯示屏就完了，內存只放很少的東西，沒有存儲。這樣比起寫一個App來說當然非常簡單，甚至不太需要內存管理，多任務也太好做了，也沒有文件系統，沒有網路。而如果真想用互聯網的方式打磨一個硬體產品的話，相當於在一個單片機上寫一個App，內存和CPU資源萬分之一於智能手機，又要求同等品質的用戶體驗。所以最好你能找到兩個從95年前後在C語言上起家，後來又有在移動手機App開發經驗，對用戶體驗敏感的同時又有深厚的操作系統底層經驗的程序員。

最大的感受是：時間是惟一的貨幣。

如果按照大類來分，無非是：1，行業趨勢和技術趨勢；2，硬體；3，結構。4，軟體。

先說第一個行業趨勢和技術趨勢：
（1）用戶趨勢：你要了解使用你這個產品的用戶，能清晰的圍繞用戶需求畫出一個需求樹來。並且知道，每個需求有一個清晰的參數矩陣。用戶的需求在根據哪些外部環境的變化而變化，這是根。
（2）競品趨勢：硬體沒法像軟體一樣不斷迭代。所以，在國內多數的做法，還是看競爭對手都在做什麼。通過觀察，分析，研究競爭對手，能夠事半功倍。獲取競爭對手情況的能力就尤為重要，比如從供應商中獲取。從媒體獲取；從一些研討會中獲取。從個別研發人員中獲取。
（3）技術趨勢：硬體這種東西，做晶元的廠商，往往比你做了更多的工作。所以要盯住他們，看他們在研發什麼新的方向，他的roadmap是什麼。

再說說硬體和結構：
（1）成本。實體的東西考慮第一的永遠是成本。晶元遵守摩爾定律，所以，每過一個摩爾周期，成本一定要考慮。你要關注你的BOM中主要晶元和外圍晶元的市場行情，這些供應商會教你。結構也是一樣，不同的材料，不同的工藝，肯定不太相同。如何讓成本可控？那你要盡量讓產品線具有相同的硬體基礎，用軟體去定義差異化的需求。
（2）工藝。現在很多電子產品製造已經不用管工藝了，因為有代工的公司。但是我認為做硬體產品經理，一定要去產線上看產品的整個生產過程。每一道工序，每一個流水線，都要爛熟於胸。不但能夠爛熟於胸，還要能對產線中某個工序的改進提出建議。
（3）測試。也許很多人都不看重測試，但是我想說，測試很重要。軟體的bug，電路板的性能，外殼的改進無一不是和這個高度相關。

軟體就不多說了，資料很多，也都很成熟。我唯一要強調的就是聯調，當軟體和硬體一起調試的時候，要有擺平問題的能力。

當然了，其他還有很多能力，但我覺得都是很容易學到的，比如溝通和協調，項目進度控制，供應商談判等等。

1，標準
這包括了解行業的各種硬體產品的架構，MIPS，ARM，X86，PPC，以及無線協議的支持如3G，4G，藍牙4.0以及以後的軟體無線電概念。或者各種感測器的支持，以及android系統與WP等各種系統。只有多遵循標準，以及了解這些標準之間的利弊，你才可能成為標準。

2，趨勢
趨勢其實就是硬體的行業走向，比如wifi是繼續在2.4G上面走，還是以後會偏向於5G，以後HDMI和DP之間，哪一種借口可能會更多，未來的晶元會在20nm，還是3D晶體管，或者其他新的工藝上面，各個公司產品線的方向。你得知道下一步會發生什麼，在未來到來之前。

3，成本
你得了解滿足你的功能需求的最高性價比的東西，這得具備找到這些方案的能力。最後的目的是根據這些可選方案進行議價。
這是你保持公司利潤和產品競爭力的一種手段。

4，各個公司的尿性。各個公司的優缺點。你能否接受或者有能力中和。比如AMD的功耗高，intel的顯卡弱。高通的軟體優化的不錯，nvidia的軟體能力弱，TI的資料齊全，Amlogic的bug多，MTK的東西都是夠用就好。這樣你才能規避可能遇到的麻煩。

5，待續。

互聯網的發達是因為他的標準化做的非常好。希望硬體以後也能越做越好，做成一種基礎服務。
後面再補充。

====在Onenote裡面編輯寫完答案，發現題主問的是產品經理… T_T , 為了不給自己的語文老師抹黑，匿了。

============題主隨意看看的分割線 T_T=======================

看到這個問題的第一反應是：終於有人關注硬體類的項目經理了 T_T

第二反應是，項目經理要哪些能力呢，想了半天，突然驚醒，我還不是項目經理啊，怎麼可能知道，衰…

不過難得看到一個專業相關的題目實在忍不住上來回（hu）答（che）

曾經在最大代（ni）工(dong)廠(de)工作了三年，現在還掙扎在代工廠裡面…
雖然不能完全回答出項目經理的這個問題，但還是提供一個角度供題主參考
在傳統的硬體行業（僅對代工廠，其他高大上的公司不了解）里，「經理」這個title很難拿到，項目經理已經算位高權重了，一般的項目管理人員就直接叫PM，現在的公司叫NPI
Coordinator簡稱 NC （WTF！！！）
硬體項目經理所需要的能力：

經驗的傳承能力：因為產品不同，手下的PM大部分時間各自為營，因此經驗分享和團隊建設很重要，可以避免重複問題發生和對外處理問題的方式不一致
報告分析能力：從各自花哨的報告中找問題
協調能力：和各個職能部門的老闆保持良好的關係
傳統硬體項目經理很像PMP中所說的PMO：需要平衡不同項目的衝突，保證公司利益，以及提供經驗指導，甚至創建流程
產品定位:代工廠沒有產品定位，但是PMP的理論是PM考慮的是怎麼做，MBA考慮的是做什麼。。。在開案之前還有很多商業論證以及項目發起人的批准

簡單刷了一下題主的回答，題主應該軟體行業的產品經理，所以多說一點對這個兩個軟硬行業不同的理解，因為沒做過軟體行業，所以疏漏很多請見諒。。。

=======正式回（吐）答（槽）的分割線========

簡單粗暴得來講，電子硬體行業裡面的企業可以劃分成一個金字塔型

當項目出現的時候，時間、利潤和質量工作大概是這樣

所以你看，從項目的來源來講，我們的工作就註定是在有限的時間和預算裡面完成大量的工作，

而軟體行業對比硬體從資金和時間上來講大概是這樣

又因為硬體存在很多硬性要求，即所謂的不可抗的事業環境因素影響: 如

可靠度測試至少需要1個月才能完成（時間不可壓縮）

材料短缺（頂級供應商沒貨…不給…）

偶發質量問題（莫名其妙的出現，然後又消失了，但必須給一個解決方案 = 無數次的DOE）

不可控天氣因素（2011年泰國洪水導致硬碟供應緊張，機場大霧）

所以綜合分析，兩邊的差異大概是這樣：

所以題主你看，硬體的項目經理比軟體經理無奈多了，唯一的好處可能是可以在項目結束後可以親手輕撫你的產品。。。

成為硬體類的產品經理，特別是當下流行的智能家居產品硬體經理需要具備以下幾個基本條件。
1.熟悉市面上的絕大多數智能硬體，並且能夠區分其針對的不同市場，並進行及時的信息收集和分類，這裡指的熟悉包括該產品解決的問題，通過市面方式去解決。並且具備能夠分析不同解決方法的利弊。（要抄你也的知道抄誰的，什麼功能該抄，什麼功能不該抄吧，別整天整原創原創，你沒有這個實力去驗證市場）
2，有同行的話那就一起多聊聊，分享自己對產品的看法，以及項目管理的做法。（多聊聊，沒壞處，好想法是會憋壞的）
3.熟悉公司自身的技術實力，或者對公司的技術開發實力有較為清晰的了解（ID，MD，RD,APP,)等開發實力，並且能夠了解到公司能夠獲得的技術支持，這會為你在做產品功能時提供清晰的認識，不會盲目追求公司自身開發技術無法達到的功能。（別瞎想，別老想著去干只有蘋果才能幹出來的事情。）
4，對硬體產品開發的各個流程有較為清晰的認識，能夠與不同的開發人員進行有效的溝通，相信我，這在後期開發中非常重要。（你不了解的話，忽悠你都不知道，別當愣頭青）
5，具備較強的項目管理能力。產品經理一般都是項目的負責人，這就意味著你也是項目組的項目經理，你需要合理的制定項目開發進度的節點。並且建立項目組直接的溝通渠道。（領導問起來，你都不知道項目的進度，差不多可以滾蛋了）
6，能夠與項目組成員進行良好的溝通，特別是針對矩形管理模式的項目組，當你在行政級別上不具備對成員的約束能力的時候，就需要你與整個項目組進行良好的溝通方法，帶領項目組成員為項目一起努力。（態度好一點，別太沖，有些老資格的開發成員可以隨時不爽你）
7，勤快點，沒事就多問問項目成員開發的進度或者期間碰到的問題，是否能夠解決，或者是否需要幫助。（多問問對你有好處，不然你都不知道成員遇到什麼問題）
8，做好項目總結，重複的問題不要再犯，這樣在下一次項目開發中，能夠少走一些彎路。
9.及時將項目的情況反饋給上級，讓上級知曉項目開發情況。
10.做好專利布局，該規避什麼專利，該申請什麼專利（這個非常重要）
11.做好項目資料的歸檔，並讓項目成員做好開發總結，便於量產的時候移交工廠（畢竟樣品和量產還是有差別的，做好準備才能減少量產時候的產生的問題）
暫時就想到這麼多，希望有所幫助，這也是我在工作中獲得的經驗。
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增加：
12.產品認證問題，正對的市場和產品定位相應的要進行哪些認證，認證的基本材料和時間也需要有了解，對於產品能否按時上市有致命作用。

公司的要求是上對老闆負責，下對產品負責。完成企業的各類目標。關於這個產品的所有事情，不管用什麼方法，總之要搞定。

但是實際上你要對業界有足夠的理解，精準預測市場走向，在市場和銷售人員中樹立起專家的權威，這樣市場銷售用服人員才會服你的判斷，老闆也不會對你將信將疑。
對技術和生產要有足夠的了解，這樣你的產品概念和成本和製造，可靠性方案才不會被rd挑戰。也切實可行。
對團隊的氣氛也要有一定的把控，這樣確保過程不出幺蛾子

還要八面玲瓏，各個環節都要能打點。海關有事要能搞定，法務有事要搞定，媒體有事也要搞定。

當然，事情有兩種做法，一種是自己牛，靠自己。一種是朋友多，自己靠嘴皮子。

但是沒有考核權，沒有獎金權。所有指揮全靠老闆虎皮。

工資不高，爛事不少。銷售業績也不相關。

當然這是公司的要求，滿足條件的基本沒有。所以公司有理由你的考核比較差。

我覺得吧，好的硬體產品經理基本就是入門級的CEO，什麼能力都得有。

硬體產品經理專業性很強，基本很難通過理論學習到好。最重要的是跟著人學，先做助理，跟幾年基本就會了。其他沒有什麼好路子。

眼力。

硬體產品經理，做到出貨量1萬台是個坎，10萬又是個坎，打個比方，10萬台相當於大學生聯賽，100萬台那就相當於CBA水平，1000萬台相當於NBA水平了。低於1萬台，最多就算業餘聯賽吧。這和做了多少年多少產品沒有多大關係。

所以除了大家都提到的那些知識、技能和資源，補充兩點我看大家都沒提到的，一是創新能力，二是最珍貴的對出貨量和售價的感覺和把握能力。現在造東西比較容易，能把產品照貓畫虎做出來的產品經理一抓一大把，小靈感靈光一閃也誰都會有，但是這個靈感能讓產品增加多少銷量？帶來多少用戶？提高多少售價？需要多少廣告營銷？

簡單的說是眼力，能分辨哪些是花拳繡腿，哪些是真正的好東西。一看到這個東西，能把它的售價和銷量、大致需要多少廣告投入估個八九不離十。這是一個CBA水平的硬體產品經理基本的修養。

如果我說看了上面的回答，都蠻不靠譜的。。。會有人要打我么。。。
PM？這個職業存在過么？根本就不存在好吧。。。
將近8年的硬體製造行業PM（PE）飄過。。。

先談談技術，我們說的是民用應用技術，不是成熟的技術敢拿來做民用應用技術么？明白這個你就會發現，這東西已經大多標準化、模塊化了。你入了技術這個行，很快你就會發現其實根本就沒什麼技術，只有經驗值。。。如果你什麼都不懂，人事或者老闆還把你放在PM的位置，說明人家看中的不是你的技術，即便出了問題，只要不是故意的，你是不應該負主要責任的。如果老闆需要的是技術上你概念性的懂一些的PM，請繼續看，但後面不談技術層面的東西。

好了，正式回答問題。

首先明確一下以下關於PM說明的先決條件，是在團隊中的PM，不是光桿司令。

PM的核心要求只有一個，系統架構的學習和認知能力。（要比別人更加快速地找到問題切入點。）
PM的本質是系統構建。一個產品，概念、設計、驗證、定型、生產控制；市場分析、成本分析、成本控制；品質概念、品質控制；時間控制等等。把所有的一切都整合起來，建立一個以項目為基礎的系統，這就是PM。PM的職能只有一個：把一切都標準化。

PM有一個必備素質，要懂得用最快速的時間去分析判斷，在你的團隊中有哪些錯誤信息，找出潛在的問題，說白了就是找茬。。。哪怕是在一個你什麼都不懂的新行業中，你也應該知道如何用最快速的時間去分析。

舉個例子，供應商說我這個價格怎麼怎麼樣，多少多少，你如何去判斷？憑經驗？如果是在一個新的行業環境中呢？所以你要去分析材料的市場行情，問題是你又不是專業的採購，你不可能花大量的時間去做市場調查。

所以這就是為什麼開始回答問題以前說明先決條件，是在團隊中的PM。
你不懂材料市場行情，採購懂啊，這是採購的職責嘛。肯定馬上有人會問，萬一採購不懂，隨便忽悠你呢？或者採購拿回扣然後忽悠你呢？
這時候，系統的作用出來了。採購流程有吧，哪家供應商採購的？有沒有其它供應商做參考？價格參照什麼標準？讓採購告訴你，現在的硬體價格系統已經很透明了，基本上都有行業的價格風向網站。實在不行，自己找一些對應的供應商詢價，在市場競爭的背景下，他們會教你如何用最快的速度怎麼去區分他們的對手的性價比。大把的參考資料，掌握基本信息和方法，還是很容易判斷採購的價格是否大致合理。

比如你下面的PE忽悠你，這東西就是這樣的製程，你怎麼確定？有供應商嘛，實在沒有供應商，自己去找，大把的做類似產品的代工廠商，多問幾家不就知道？如果只有公司內部製程，那更簡單了，別人做了那麼多年的製程，公司都不提出異議，你就直接參考以前的項目就好了。謹慎地推翻，繼承地發展。

控制情緒，端正態度，對事不對人。想得到大概的信息，沒有那麼難的。

萬一別人以次充好呢？品質控制是幹什麼。產品行業標準上，都有相關的測試標準，比如你做個電飯鍋，GB，美標，歐標，日標都有，找客戶了解一下產品的市場規劃就知道應該採用哪種標準了。品質都是實打實的東西，能過就過，不能過就不能過，不多說了。

充分地運用資源，優化團隊的效率，才是項目工作的重點。

講完了職能概念，再來講講職位概念，我們再來細化一下PM的職位概念。
既然是職位，就跟公司有關係。公司的大小，產品定位決定了職位需求，所以一定要把公司的條件加上來才能具體回答。
1.大公司，PM一般分為項目經理+項目工程師。一眼看過去，這不是有PM么？PM是幹嘛的構建系統啊，但仔細想想，系統構建好了，運作起來以後呢？由於系統穩定的發揮作用，系統構建者反而幾乎是沒有存在感的。市場方面有專門的市場在負責，管理方面還有PM上面的項目總監、副總什麼的。做的不好一定是你背鍋。。。PM是最看不出業績的行業。該做的事，別人都做好，存在感在哪？被人問過多次，PM拿著工資，又不幹啥活，天天這走走，那看看，簽簽單，開開會。前人栽樹，後人乘涼，你都做了啥？然後我真的回答不了。。。

要把PM做好，心態一定要好。

2.小公司，小公司根本就沒有PM好吧。。。小公司才不管你什麼系統不系統的，今天叫你搞定供應商，明天叫你搞定生產，後天叫你搞定品質。而且叫你自己去搞，問題是既然小公司，小公司老闆大多可沒有系統概念，分不太清楚是不是PM的問題造成的（絕大多數老闆壓根就不想知道到底是什麼問題），只知道事情是交給你的，出了事情就找你，很容易給PM下面的人造成一種錯覺，反正錯了又不是我背鍋。最後你會發現很多小公司的PM只能靠人情。。。所以如果你在一個規模比較小，但老闆真的很懂PM的小公司做，那麼恭喜你，會有前途的，但這個概率太小了。

3.一般公司，介於大公司和小公司之間。參考大公司和小公司去兼容。

不論公司大小，老闆才不管你是不是真的抓出了問題點，你沒搞定就是你的問題。要知道哪怕是治個感冒啥的，嚴重點的都得分療程，何況是那麼複雜的產品項目，那麼複雜的公司本身問題。。。

最後你會不會覺得，根本無從下手，只能混混日子，應付一下。

PM的職能是項目管理。管的好，叫無為而治。管的不好，叫治而無為。看完這些，你還覺得真的『存在』PM么？不論如何理解PM這個職業，有一點必須肯定的，對於項目來說，PM思想以及體系是很重要的。

對於PM這個職業的概念，從它開始的時候就是有定位偏差的。現在你去人才市場或者招聘網站一搜，你會發現HR在招『各種各樣』的PM。你可以看到其實認真想想，就和吃飯喝水一樣，本來無所謂PM是啥，只要項目團隊中的每一個人能夠執行項目管理思想就可以，管他們理解不理解。只是有時候太當真太理想化了，就覺得PM這個職業應該是這樣的。

看到這估計有人得問了，你既然這麼無奈為什麼還做了8年PM，乾脆轉行嘛。分析問題要對事不對人，我的無奈只是對PM這個職業的定位本身，和我是否從事PM這個職業沒有決定性關係。選擇職業的決定性因素在於自己喜歡與否。

我喜歡PM這個職業，任何事情都可以用PM的方法去優化。可以跟各種各樣，不同層次的人打交道。最關鍵的是我喜歡思考問題，PM是一個可以讓我去名正言順地去思考「問題到底在哪裡」的職業。

喜歡它，喜歡到愛上它！！！
愛上它，就接受它！！！！！

叫PM很簡單，但做PM真的很不容易。

非專業人士，但有幸長期近距離接觸過公司唯一的硬體產品經理。簡單說說我的理解

把握定位。定位是廣義上的產品經理的必備技能，但由於硬體產品研發周期長，投入大，修改成本高，經不起反覆折騰。因此定位不是非常清晰的硬體產品不要做，自己不熟悉的領域不要做。

熟悉材料特性、常見結構。產品的外形、質地、堅固性、防水性、耐用性，都是硬體產品非常重要的部分。不要單純被外觀迷惑，很多「看上去很美」的東西實際可能存在巨大隱患。而且硬體不像軟體可以隨時推送補丁修復，一但交付市場後出現問題，就意味著巨大的負面影響。

了解當下工藝水平和裝配能力。硬體產品經理的思維必須限制在一個「合理」的範圍內，天馬行空是不靠譜的，很多能想到的東西根本做不出來。

一點淺見，歡迎補充

電子類硬體，硬體類產品經理，都是領導級別的啦，研發大領導嘛，大都技術出生，硬體及嵌入式軟體，有管理能力並且管理過一段時間，升職，到產品經理。把握新產品，見到有定位失敗，產品做出來買不出去一下由領導降為小職員的。以上只是本人所在公司的感受，不確定是否有普遍代表性，供參考。

非專業人士，想起昨天一件事，可能和這個話題有關。
前些天入手了宜家一個很大的盤子，昨天用它裝了麵條。麵條要隔夜再吃，需要蒙上保鮮膜，拿保鮮膜的時候還在想，估計盤子太大，蒙不住。結果妙潔保鮮膜的寬度蒙到盤子上，真是剛剛好。
當時心裡就笑贊了，無論對於宜家的盤子，還是妙潔的保鮮膜，可能都要考慮相關的產品兼容性，和用戶的使用情景。要最大化產品的兼容性，窮盡滿足使用情景，我覺得應該對盤子和保鮮膜「產品經理」是個挑戰。

熟悉OBDM人脈資源，還有什麼搞不定的？在深圳，東莞，遍地工廠，就看你有沒人脈資源~一個好的硬體產品經理，要的是實事求是，不是天花亂墜…需要一個踏實找資源協助團隊把產品做好的態度就夠了

感覺有以下4點：
1、對現在業界的產品特點，開發周期，生命周期，成本和盈利模式有個全面的認識；
2、對供應鏈發展形勢長期的mark；
3、對技術理論上有個基本的認識（比如手機業，能大概了解射頻，結構，電池作用原理，觸控屏顯示屏顯示原理等等）；
4、有相關製造的知識（比如做手機，如果做過NPI等職位，能大概了解到各部件（housing，mainboard，screen等等）設計製造的技術門檻，製造過程的優缺點等等）。
最後兩個能做到的很少，範圍很廣需要長期的積累和自主的擴展，不過非常受用。

看了某個回答感覺很不恰當決定就自己的理解回答一下
首先硬體類產品應該是電子硬體產品的簡稱而且電子方面在產品的比重應該比較大
因為人們沒有把一張桌子一把椅子叫做硬體也同樣沒有把電動按摩椅叫做硬體
當然空氣凈化器之類的玩意人們也沒覺得是什麼的硬體普通電器而已
不過如果你要做一個能在網路獲取空氣質量並讓它自行進行工作計劃制定的空氣凈化器
似乎看起來有點硬體產品的感覺？當然這仍然不算硬體產品，只是個功能強大的電器
不過為什麼看起來像呢因為它其中包含硬體產品的一部分--空氣凈化器的控制系統
至於空氣凈化器的結構材料什麼顏色材質這跟硬體本身沒有本質聯繫
否則你問問結構工程師工業設計師工藝工程師這幫人被廣大電工們領導他們答應嗎？
至於硬體產品本身也不存在什麼產品經理各行各業絕大多數企業都不存在這玩意
我們一般叫項目經理！這個是關鍵！
項目經理是個有絕對實權的職務而且這個職務責任重大基本上要從老闆的角度考慮工作
這裡的老闆的角度指的是產品的需求市場技術零部件供應商裝配銷售甚至人事跟資金流的運作
基本上充當老闆的一部分大腦使用
所以這樣的權責跟威望可以統帥各個不同領域的工作人員為一個完整產品貢獻力量
至於產品經理的概念首先是日化巨頭寶潔公司提出的後來在一些快速消費品行業被使用
最後才在互聯網產品中大量使用究其原因是當一個行業技術達到高成熟度水平而且相應產品的生產過程高度簡化且工藝工序等基礎條件得到充分發展以至於同行業產品的功能差異化非常有限從而發展出純市場導向的產品規劃思維最終產生的職務
顯然硬體產品並不具備這個條件而且跟日化產品不同硬體產品更多時候可能是技術導向功能導向的而非市場導向比如洗頭用海飛絲飄柔也可以用透明皂洗衣粉但是你用bp機就是說不了話用大哥大就是收不了簡訊
而問題就在於兌洗髮水其實沒什麼難度城中村小作坊就幹了做大哥大卻沒幾個公司能玩得轉
當然這種類似於建國收稅一樣的生意最後肯定被國際大巨頭壟斷從而保證了生產規模跟成本

互聯網產品其實一直在這個方向搖擺不定因為行業內產品本質也不盡然相同所以功能性上的差異可以極大比如我認識一家做雲cad網站的公司可以在網頁上畫電路圖畫pcb 也知道各種訂飯賣二手車的網站
其實它們在本質上是根本不同的兩種事物！
至於一個沒有技術背景的所謂產品經理他在技術層面能做到的事情無非是這個洗髮水薄荷味太重加點玫瑰香更好這個網站 app 配色太土圖標重畫位置動彈動彈必須加這個必須加那個僅此而已
更多的時候他們在培訓洗腦搞活動做公關甚至是頂著程序員們的壓力吹毛求疵
我無法想像一個不懂技術的產品經理在上述那家雲cad網站的公司怎麼工作估計會一直被噴到辭職

同時項目經理們在做的事情是
跟工程師們開會給舉棋不定的工程人員決定技術方向做相應的技術攻關留下相應的技術積累
跟銷售團隊們開會進行市場布局劃定銷售任務怎麼跟對手公司死磕
跟人事部門開會研究從哪挖人來怎麼挖
到處考察供應商談價格做樣品簽合同
乃至於產品生產產品的檢測以及所有環節的文本編製
考慮怎麼在交貨期內完成交付怎麼過客戶的驗收
最後怎麼把貨款要齊
最重要的是！ 贏了是大家的輸了要背鍋

什麼？你說得看看這個產品顏色的幾百種白？材質橡膠絨？時間是唯一的貨幣？
呵呵。。。
我要是你老闆就對你說你明天不用來上班了

之前做過一些硬體。
腦子一定夠好使，記得住N種材料的功率、單價、使用情況、顏色等等信息
還得夠精打細算，3塊錢晶元可以搞定的，絕對不花3塊1。
最後夠有耐心，因為各種情況下的調試絕對會讓一般人崩潰，在你崩潰前，必須得把東西做完。