华为有几个事业群？
华为分为三大Bussiness Group，简称BG，BG是独立的，包括海外和国内，部门大致分为销服、研发、财经等。
哪三大BG呢？
一个是运营商BG，主要客户是全球的运营商，比如英国的沃达丰，德国的DT，中国的移动、联通和电信等等。这部分销售收入是华为传统及起家的老本行客户，销售占比全公司超过70%，是华为最大的业务集群。发展到现在由于全球TOP50的运营商绝大部分都已经跟华为合作，所以华为公司感觉遇到了瓶颈，需要发展其他业务，如是有了下面的两大BG。主要产品是传输接入、交换机、路由器、服务器、存储等等。
第二个是企业业务BG。全球范围内，除了运营商客户和个人消费者，剩下所有的政企客户都属于企业业务的客户。大家是不是觉得市场空间很大？对，但是玩儿家也很多，比如思科、惠普、戴尔、华三、浪潮等。这个BG也有国内和国外之分，也有自己的研发和市场。企业业务BG的客户大概分一下就是：政府行业客户、公共安全行业客户、电力、广电、教育、医疗、交通、大企业客户等。企业业务自2011年成立以来一直保持高速增长，增长率不低于30%，在业界算非常高的。产品比运营商卖的种类要多。
第三个是消费者BG，内部也叫终端。华为手机就是这个部门的，除了手机，还有智能穿戴设备，智能家庭终端等融合产品。这个部门厉害的啊，15年发了两次年终奖。增长速度也大幅高于运营商和企业网。
关于我：华为老司机，前员工，干过运营商、干过企业网，客户经理、产品经理、渠道经理都干过。海外、国内也待过。对华为一往情深，现在以传播华为文化为己任，顺便帮助对华为有兴趣的同学了解华为。欢迎关注微信公众号【来去者也】，个人微信号：HWBATJ把“华为”和“用户体验”两个词放在一起总感觉怪怪的，大家不觉得吗？
首先呢，对于第一位的答案，我只能表示呵呵呵呵，高大上的火车头设计师就是好啊，可怜底层大部分做不成火车头的设计师都过得惨兮兮的，拿着那点微薄的，N年不涨可怜工资，看着那些火车头高富帅们，屌丝们只能一把辛酸泪啊。。。。。
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好吧，吐槽归吐槽。。。。下面认真答题。。。。。。
如上面所言，HW的业务确实是这三大块，而且，依据这三大块，都分别有不同的用户体验部门，例如：终端的用户体验部门，主要是终端产品，云等业务的体验设计；另外，还有就是这位尤爷所在的大业软下面的用户体验部门，主要是负责运营商相关的业务；此外，还有HW历史最悠久的隶属于2012lab的UCD中心，这部门负责的就更杂一些，从运营商业务，到企业，到消费者都会涉及到一些。
诚如上所言，HW的设计面向的的确是 B-----B-----C 的模式，HW与最终用户之间无论如何都会顶着一个运营商，而且大家也都知道，运营商一向也是很强势的，我天朝的运营商更甚。不过估计高富帅设计师应该没有体会过去国内运营商那边交付定制局点项目吧？几个人人拿着公司那卡得要死的笔记本挤一个小桌子，或者一堆人挤一个会议室，鼠标的活动区域大一点就能碰到别人电脑上的那种设计环境遇到过没？基本每天都要搞到10点多11点多的有木有？？遇到个强势客户能让你改到无语的有木有？？更别说国内运营商有些人根本就没把用户体验当回事啊呵呵呵呵。。。
另，对照上面的高富帅日程，看看我们屌丝日程。。。。
6:30 起床。。。不是我想起来啊，实在是公司太远了，话说HW在每一个城市都喜欢跑到城市边沿鸟不拉屎的地方建厂。。。。
8:00 ，到公司，吃饭打卡，开电脑收邮件，做事，扯皮。
12:00 ，吃饭，吃完赶紧补觉去，中午不睡觉下午要崩溃，天天累死人的屌丝不比高富帅啊，居然在国内还能上YOUTUBE看剧，你在公司看视频，你老大造么？连工作时间刷个微博都要被警告哦，你造么？
13:30 ，做事，扯皮，做事，扯皮
到家时间？ 一般20:00以后，22:00以后的也不少，特别是做定制局点项目的时候。。。。
到家后干嘛？上上网，洗洗睡呗。。。
哎呀，一不小心，又吐槽了。。。。。坏习惯啊。。。
说道HW里的老人们？ 或许高富帅设计师接触到的都是顶尖人物高富帅吧，我这样的底层屌丝，倒是见过很多在里面混了很多年的奇葩人物，比如为了自己位置的安稳，绩效的优先排列，不惜给别人下畔子，在背后捅刀把别人搞下去，自己就上位的小人物（HW的绩效强排位机制，火车头就那么几个坑，大家都得抢啊抢）呵呵。。。。。
另，吐槽一句，所谓狼性精神？？我倒怎么看都觉得是哈士奇，啧啧，负能量爆棚了。。。。大家无视我就好，恩，块折叠我吧！
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好吧，吐了这么多槽，我还是负责任的说一句，其实HW里做体验做设计的牛人还是有的，比如上面的业软体验团队的尤爷，终端的话EMUI设计总监Dennis,UCD中心的梁俊，李东原等，都是大名鼎鼎的牛人。。。
但，HW也并不一定适合所有的人，要知道，能成为火车头的，永远都只是少数而已。
既然要各个维度，那就来点奇葩的维度。比如你们可以玩玩《看门狗》，其创意总监 / 游戏导演的一条履历是这样的：
In 2011, he joined Futurewei Technologies(a US subsidiary of China"s Huawei, Inc.), where he was the Lead
Engineer, prototyping and realizing next generation mobile UI/UX at
their Santa Clara facility.
这种事情上，作为华为脑残粉也来说两句。
本人手上先后有过，华为8812，8828，8815，P1XL，A199，荣耀畅玩。
由于之前给电信做电商，所以各种三星HTC小米酷派的中档机都玩过，针对华为的体验如下：
1.结实
华为8828在洗碗的时候掉水盆子里去了，拿出来擦擦，没事。
（说到这里我补充一下，我至今对金属壳机有阴影是许多年以前买诺基亚的一款全金属壳的手机，泡奶粉的时候顺便放旁边就进水了！！！）
刚买到手的荣耀畅玩一米多高的地方掉石头地板若干次了，没有任何痕迹。
8812砸到屏幕裂的乱七八糟了，老妈还不修，继续用。
2.系统UI/UE
说真的不漂亮，拿到手建议马上刷机，或者装个小米桌面再选个魅族主题。
能用，也没大问题。刷原生安卓或者小米都oK.
但和什么百度云rom比起来简直是业界良心。
3.性能
所有用海思内核的，性能都不咋地
4.拍照
目前为止，对拍照感觉最好的是畅玩，第二竟然是8812！8812的拍照虽然小，虽然没有闪光灯，虽然像素只有300还是400，但是成像品质是最好看的，其他几款的成像都……很一般，其中P1XL,偏黄，夜景基本等于没用。
5.工艺
离魅族有一段距离，比小米略强。目前最喜欢的是p1xl的外观，至今安卓机里没有看到更喜欢的，Mx2都不如。
好在华为是机海战术，那么多款手机，总有你喜欢的。
6.性价比
这个没的说的。
7.软件
都有，都能用，都能看到再改变，但实际体验只能算中等。
华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。
华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。
我认为华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。
1、塑造狼性与做实企业文化
华为是一个巨大的集体，目前员工16万人万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。
(资料来源：华为公司中文网站）
26年来，华为取得的业绩是骄人的，2012年销售收入2202亿元、净利润154亿元，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
团结
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
奉献
可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。
学习
在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。
作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。
创新
华为公司推崇创新。26年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。
获益与公平
获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
2、选择良才
华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。
校园招聘第一步：校园推介会
每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。
校园招聘第二步：笔试
面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。
笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。
校园招聘第三步：面试
经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。
面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。
整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。
校园招聘第四步：公司考察和宴会
面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。
闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。
3、魔鬼培训
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化（见图2），有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
资料来源：华为公司中文网站
3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1．上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
军事训练
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感
受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工
，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗？一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
车间实习和技术培训
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
2．岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3．下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
4、制度化用人
经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。
有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。
完善的制度安排
国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。
创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。
《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。
1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的。
华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化了。
考核严格
制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？华为的考核体系是什么呢？
考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。
考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。
考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：
1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
考核方式：《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。
资料来源：华为公司中文网站
华为公司的绩效管理（见图3）强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。
目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。
日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。
5、有效激励
华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。
物质激励
华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前，以硕士为例（税前）：底薪6000～7000/m，津贴800/m，年终有奖金、分红。3个月后，底薪会增加，幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里（约为15%×底薪），不过如果辞职的话，这些都可以提走。其他学位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。
难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在《华为公司的基本法》中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。
在华为的老员工（96年以前来华为的），工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据说只有华为5%的股份。
员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。
精神激励
华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。
荣誉奖
在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。
职权
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图（图4）：
（资料来源：华为公司华为公司中文网站）
从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。
职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。
物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。
从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。
没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！
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皮实，性价比高。
上上把手机华为的，上把oppo find5 ，当前在用华为mate. 同时又给父母各配一把华为千元机，有老人界面。很早先给公司某总推荐p6。(19号补充 ：想起来属下某部门经理我很早前推荐她买荣耀，答应帮她升级系统，也是忘了，一直用很难受的1.4还是多少，华为的“一蒙生”界面，英语单词不会)
这样我就有(多少)关注五把华为手机。一把oppo.答案也就完全是个人感受:华为手机就是_理_科_生_做的手机。几乎没有什么人文气息。硬件中规中矩，加上公司还有其他同事约十把，没有碰上什么奇奇怪怪的质量问题。。皮实。简单。。。但软件也没有什么出彩的地方，自带的什么云盘之类，粗糙简陋，几乎不忍打开第二次。。。作为对比，中间夹了一把oppo，强烈感受到它是文科生设计的手机，和voio(内人在用)，碰个端午节桌面背景会自动变出个粽子。。六一为你的手机带上红领巾。。。又吹嘘什么息屏美学。(屏住呼吸轻声读出这四个字。。。。)。。其实主要靠你接受暗示之后自行脑补。。。。。但像系统升级就比较勤快。大概可以这设想：oppo或vivo(我个人认为有文人气息的)产品经理在系统升级后，会有一种赶快让用户看到，用上，有想从用户听到对自己工作(可替换为设计或用心这两词)评价的原始冲动。。。
但华为这般理科生，基本是：升级干嘛？我自己做的东西我还不清楚？大同小异，有哪个用户想下载这么个大包费半天升级的。。至于节日推屏幕壁纸。。。幼稚之至。。。。所以我家四把华为从来不会节日有收到什么美图，也永远提示：系统没有可用的升级包。。。。我都得上网找攻略。。。刷rom...我决不相信普通百姓有心情或能力刷这事。。。
出于不重要的原因，我自己不买外国手机，国产呢，不买oppo了。虽然喜欢它的文艺范儿，也一直认为不提供在线升级的安卓手机都是流氓和蠢货，但我还是买华为。因为文科生做的手机买到手第一晚就坏了，充电八小时屏幕也是黑的，心情从初见之大爱到抓狂，怒，手机狂拍大腿，亮屏。。。。哭着笑了。。。后来约半年电源按钮，音量按钮，全脱落，特意留指甲以保证掐到开关，另有一种文艺气息。像爱宣传的某米，设计虽好，人文关怀虽暖，大概多少把内基本就会有问题手机。。(身边约二十把米，两把月障)。。。。
华为手机。理科生做的手机。从各个维度了解华为的用户体验设计。：）
首先，华为没有首席体验设计专家这个职位。
另外，YOYO在华为做了一年多已经离职去了美的。
其次，YOYO在华为时，所服务的部门是属于电信软件产品线下属的一个设计团队，并不是华为手机的体验设计团队，也并不是华为的UCD中心。
最后，YOYO在华为的那个部门，他也不是部门负责人。
1.只看华为的历史会发现此公司缺乏UED基因。华为传统业务运营商BG是卖针对全世界各国家移动、联通和电信这些运营商公司的通信设备的，目前还占公司大多数销售额，比如近年比较火的4G需要运营商购买大量的此类设备，这些设备的使用者是运营商内部的专业人员，不是给普通消费者使用的，所以不会像消费电子和互联网产品那么在意外观界面和软件交互之类的，最重要是持续稳定、质量可靠，通常你看到的产品外形上都是黑色的机柜，不会像索尼、任天堂的消费电子产品那么好看或有趣，也不会像QQ、360之类小白用户也会用，其实也没这些必要。
2.自从华为成立消费者BG开始发力智能手机业务后，越来越重视UED，也招了不少人，可毕竟起步晚，如同很多人所说缺乏互联网基因，软件方面的用户体验略显不足，比如华为智能机默认emotion系统，软件视觉和交互上都略差，即“不好看也不好用”，比国内的miui和flyme系统在用户口碑上都有差距，当然这么横向比较确实对华为不公平，如果纵向比较华为历史上的手机产品，从近年来看还是有进步的。
全靠硬件和加工能力。毫无用户体验设计文化和特点可言 。如果有绝对不会是现在的场面。
用过唯一的华为手机 Ascend D2, 这款手机让我对华为很失望。基本的流畅性没有解决好，也就谈不上其他的体验了。
华为最大的法宝就是执行力了，无坚不摧的执行力。每个华为人出来，都是各个创业公司的抢手货，因为作为公司大厦的工人，华为人是最好的标准化工人。
好多华为人出来创业都失败了，但是这些出来的华为团队会被整体打包收购，因为别人看中就是华为人的执行力。
很多设计师是有热情方向和精专方向的，例如擅长移动互联网设计的设计师、擅长ToC移动App类设计的设计师、擅长运维类产品设计的设计师、擅长企业管理系统设计的设计师。
这个题目真没看懂，是我一个人吗，我只知道通过产品看企业可以看出一点门道，华为产品是不断进步的，这个不可否认，所以华为确实关注用户的体验的，估计也只有像天朝一些寡头垄断才会无视用户的声音，所以华为在这一点是一直倾听用户声音的，至于产品不完善的地方，处理肯定有优先级，华为不可能一下做到完美无瑕，现在有黑华为，认为自称国产骄傲就是一个笑话，撇开争论不说，国内比华为好的，掰着手指也数的过来，当然，既然站在了那么高的高度，就要承担更多的责任，华为可以说是任重道远。。
作为一个备用机或者玩玩就丢的手机 在意设计干什么？你用华为玩便签，ins，twitter？
说是怪怪的，不如说是我们对华为不够了解，华为的管理应该是很严谨的。
我就说一条。
华为拿三大运营商的外包项目做小白鼠，练手后回头改头换面一包装！ 华为XXX平台、XXX app、XXX UCD设计。 呵呵我所在的产品用户面对的是运营商的维护人员,不是面对消费者,所以界面好看就别指望了.
把系统所有的英文用词整理一致,已经颇不容易
华为强调"交付刚刚好的软件",功能的优化大部分依赖客户反馈的需求,我们自己很少主动添加一些功能,就算这样系统的功能在客户那的使用率依然不到20%
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