宜家在中國採購遇到過什麼樣的問題？又是如何解決的？
最好是從採購模式或者採購戰略上出發！
要回答這個問題，要先解釋一下宜家到底是什麼樣的公司。宜家說到底是個玩供應鏈的公司，和沃爾瑪很類似，甚至創始人英瓦爾·坎普拉德和山姆·沃爾頓的性格也類似——兩人都是極其摳門，全心全意要降低商品價格（所以有時候反而捨得為降低成本投大錢），然後以此為核心策略將其銷售給顧客並帶來規模效應的人，兩人對細節把控都有很強烈的慾望，而且超級愛省錢，不服老。這樣的人做企業，勢必是會去全球搜羅低價產品建立一個全球供應鏈的。
而且作為歐洲企業，本身本國市場就小，全球化幾乎是順理成章的。雀巢這樣的瑞士公司，有95%的銷售收入是在非本國市場產生的。
但兩者有一個巨大的不同是，沃爾瑪一般尋找的是更便宜的通用產品，比如可口可樂或者一種飲料，它一般是已經存在的，通過沃爾瑪的採購進行大量銷售，然後沃爾瑪才可以向生產商要低價。專門為沃爾瑪開發的食物和雜物很少，當然他們也有自己的特惠品牌——但總體，一個廠商你不願意生產產品給沃爾瑪可以給家樂福，也可以給本地超市——當然放棄全球最大的零售商要蒙受巨大損失，但總不至於沒法活。而宜家是以自己的設計聞名，然後四處尋找靠譜的OEM廠商（我在這裡僅僅用傢具做例子），所以宜家控制廠商的力道更強——這種控制是從設計圖紙開始的，宜家有很多專利，工廠基本只能按要求做，而且即使創新也是流程上的。當一個木器廠為宜家代工的產品佔到自己產量的40%以上的時候，基本就沒有什麼話事權了。
因為創始人是砍價狂人，宜家一開始就是從東歐，歐洲人工和製造成本最便宜的波蘭進口產品，據說是瑞典當地的四分之一——之後一發不可收拾，很快採購鏈條就遍布全球。但也跟沃爾瑪一樣，宜家採購大概是在80年代到90年代這一時期開始背負血汗工廠的名號——因為那時候富裕國家的人開始注重道德採購了，而宜家的壓力應該比沃爾瑪更大，因為歐洲對這種事情通常更苛刻。
有一本宜家的書談這個談的很仔細，不在手邊，我憑記憶大概就只能說到這裡，等拿回來書補充。
下面簡單描述一下我看到的宜家採購在中國的變化。
宜家到現在為止大概一共有過四任CEO。第一任是創始人坎普拉德，創造了宜家模式，第二任叫莫伯克，攻城略地，在歐洲和全球大發展（北京第一家店就是他開的）。第三任宜家CEO代爾維格原來是坎普拉德的秘書，也當過莫伯克和創始人之間的聯絡人，做事很冷靜很穩健——對他的性格，業內有個最簡單的評價就是，代爾維格能夾在性格這樣強的創始人坎普拉德和個性同樣很強的莫伯克之間幹了這麼多年，說明溝通能力和穩健肯定是此人的長項。他上任大概是在2004年前後（這個記不清了），2009年退休，代爾維格在任期間，宜家四處開店的速度開始放慢了，他做的主要的一件事就是解決莫伯克大發展時期留下的問題，以便後面更快更健康地增長。
當時代爾維格決定放慢速度有不得已的原因。在莫伯克時代，宜家有相當大一部分產品是在東歐生產，這裡的生產工藝、制度與管理和宜家標準更容易匹配。而到了代爾維格時代，宜家已經越來越多地依靠「中國製造」。這對宜家來說，固然降低了成本，但是確實有道德風險，而且從長遠看也會拖累宜家的利益。
比如，中國北方區供應商們2007年產品的總體成本是2.85%，而全球宜家工廠的平均總體成本則只有1.62%，造成這個情況的原因包括人民幣升值、供應商生產效率低、物流成本過大、技術創新緩慢等各種問題。宜家當時採購的主要原則是以保障價格和質量為優先，廣泛撒網，訂單比較量少而且分散，每個製造商都像砧板上的魚肉一樣：你想跟全球最大家居連鎖售賣商合作吧？那你來滿足我的要求吧，反正你不好我就換，因為給你的單子不多，換了也不影響我的供應鏈。這麼干對宜家當然是風險小又便捷的辦法，但如果在這個基礎上繼續壓價，中國供應商如果不靠血汗工廠的方式干，幾乎沒幾個能活得下去的。
另外，宜家內部IWAY（IKEA WAY的縮寫）部門也已經就中國供應商的情況向代爾維格發出了警告。IWAY是宜家內部綜合了對員工健康、安全、環境保護、遵守當地法律法規和保護森林資源、節能等一系列指標來評定的標準，分為4個級別。在中國，通過IWAY的工廠比例的只有3.4%，宜家自己當時在大連的工廠好像過了第二級，而宜家全球的IWAY比例通過是71%——有鑒於宜家當時已經有20%以上的產品出產自中國，不解決這些問題的話，輿論等各種外部因素都會對宜家非常不利。
代爾維格的任內做的比較大的一件事是在2005年成立宜家全球供應鏈管理部門，該部門被視為宜家改變全球各地供應商的開始。宜家在中國有三部分實體，一部分是零售賣場，一部分是供應商，歸入供應鏈部門管理，這個部門負責篩選供應商，也會安排技術人員去供應商那裡指導工藝。另外一個部分是他們自己的生產廠——這部分是歸全球的生產廠系統管。宜家內部還有相對獨立的質量檢測小組和IWAY部門，要在工廠間以第三方身份不斷巡視（自己的工廠也包括在內）——宜家和沃爾瑪不同，宜家採用內控的方式，也就是用自己的獨立小組去檢查，這個部門在2007年到2009年左右在中國有7、80號人，不停地出差檢查。沃爾瑪的這種檢查則是交給第三方的獨立監察公司去做，兩者各有利弊。
用第三方，廠商自己會脫責，相對簡單一點，但是據說長三角珠三角一帶都已經形成了固定的產業，專門幫工廠應付第三方專業查廠人員的諮詢公司比比皆是，兩份報表和文檔做得妥妥的——按這個行當里比較內幕的說法，查廠的人員要是責任心稍差，那基本就是去參觀人家的Paperwork了。而且有時候工廠一次整改不行兩次整改不行，查廠的老來，這些費用是工廠出的，工廠就會想轍，乾脆出錢給查廠的人，求他們高抬貴手。所謂上有對策下有對策，這也算是發展中國家的特色吧。如果用內控的方法，自己人去查，雖然麻煩，還可能吃力不討好，但是如果廠商真的想下決心整治自己的供應鏈，還是這種方法靠譜一些。宜家還是一個比較勇於承認問題和進行改變的公司，這點可能跟它不是上市公司有關係，不用太在意短期的業績看分析師臉色。
當然這種檢查在宜家一直是有的，但是確實是從2005年左右開始，IWAY檢查小組在採購決策中話事的權重上升了很多。而且當時代爾維格還親自到中國來談過這個事情，他從國際勞工署挖來一位很能幹的中國高管做這方面的工作，對方辦起事確實是敢擔責任而且很有能力，這一點我在採訪中間有很深的體會，之間還發生了非常戲劇性的故事，這裡就不多說了。
這樣一來，一些小作坊式的供應商不斷出局，包括中國在內，宜家全球供應商數量從2002年的1600家降至2006年的1350家。代爾維格自己親自在2007年前後還來了一趟中國參加供應商大會，我採訪到了他。他的基本想法就是減少不必要的「血腥淘汰」，代之以更有序的競爭。比如這個企業做的不錯，那我就多給你點單子，你有規模效應，就安心好好優化流程降低成本，到時候我們一起降價——這方面有宜家自己在大連的工廠做例子，一旦單子多了，開始優化流程，成本是可以逐年下降的。當時宜家的大連工廠在為全世界生產波昂搖椅，就是你們在宜家能看到的那種最經典的彎曲木搖椅——這個工廠有位非常棒，非常人性化和鼓勵革新的廠長，他在這個工廠工作了十幾年，不但革新流程讓椅子的成本逐年下降，而且這麼多年來沒有發生過任何工人受傷的重大事故——木器廠要真出事基本上總有人受傷的，因為漆啊、鋸啊、配套的玻璃什麼的，很危險的。廠長本人說這一點才是他最自豪的事情。
但這其實只是個理想狀態，最後到市場上還得看實際情況，商業沒有不血腥的。廠長也說，宜家自己的工廠除去訂單穩定之外，其實也背負了很大的壓力，包括節能減排方面的。而且，就在代爾維格開始著手優化供應鏈的時候，2008年的全球經濟危機來了。
我記得2009年前後我跟一個NGO組織的人聊天，他是為保障跨國公司的加工企業工人工時和待遇工作的，他說中國如果一直處於跨國公司供應鏈條末端的話，永遠會面臨工人工作超時等等問題——這是個解不開的結。作為NGO，他們一旦和跨國供應商一起把一個公司給整改的不錯了，做了很多創新，大量單子都給了它，市場一波動，比如忽然要求你加單，工人還是得超時工作——而且有工作就不錯了，如果採購一調整，搞不好整改好的工廠的單都會被衝擊掉。2008年經濟危機前後，宜家就停止從大興安嶺地區採購松木傢具了，因為他們發現在波蘭加工更合算，當時大興安嶺附近的幾個給它生產松木傢具的木器廠就沒活了。2008年全球陷入經濟危機的時候，有一個為宜家生產樺木傢具的企業說，因為受影響，他們真的有整整三個月一個單也沒有，全廠2、300號人望眼欲穿苦苦等候，十分焦灼——大興安嶺那個地方，失去這麼大個客戶，林業工人真的是發不出工資來啊，這時候誰還管你工作超時不超時。但他們還是幸運的，沒有在採購中被調整掉，三個月後宜家的單子還是來了——這就是市場經濟。這個木材廠同時也在接其他國際企業的單子，真的是屬於那種比較有前瞻性的企業。我印象是後來兩三年後它還是被宜家調整掉了，但估計那時候它也做好準備和應對了。
當然，有頭腦的加工廠也不甘心被宜家束縛住，還會憑藉給宜家加工的名號去找其他客戶，他們也能和宜家形成博弈關係。可是宜家也不是笨蛋，如果遇到太過多降低它生產份額的廠商，它也可以把對方從自己的採購名單里剔除掉。這種事情永遠是可以從兩方面來看的。
只是從我的角度來想，從宜家出來的木器產品供應商的優勢可能不大，因為宜家全包了產品設計，供應商的用處就僅限於加工——木器加工的過程其實非常原始，如果想要優化或者機械化，那麼就要裁員和改變生產流程，這對企業來說很痛苦，也很花錢。確實有一些企業覺得如果自己符合宜家的IWAY，比較方便去全球拿單，因為外國人很看重道德採購——但全球單也未必那麼好拿，費盡心思符合IWAY的企業也不一定在國內市場有競爭力，那些隨便排污不給工人加班費的企業可能成本比他們低多了——但隨著國內開始狠抓環境治理，這些公司也許會活得更長久一些。
2009年，代爾維格卸任，之後的兩三年里，應該宜家的一些原則性做法沒有發生改變，但2009年之後我對宜家採購的關注就不多了，但我覺得，不同CEO會有不同的做法，這首先都會影響到採購鏈條，相對來說，代爾維格是比較重視採購和生產的合法性的，不知道新CEO做法如何，過幾天我如果能聽到一個完整的故事再來補充吧。
但這些年來，宜家也確實在中國做了些不錯的嘗試，比如出資和WWF一起在中國做FSC森林認證，保證木材的來源合法等等。這個公司因為不是傳統的那種上市公司，總是要擔心股價、短期效益和所謂的影響，所以反而屬於比較直率和敢幹、勇於承認問題的公司。
但無論如何，商業都是殘酷的，宜家和供應商都要活下去，當然理想的狀態是共贏了，但是這畢竟是做生意啊，能在動態的博弈中求得一個平衡就不錯了。
如果有說錯的地方歡迎大家給我補充或者提意見。
在中國不知道，在越南一類的南亞大概是這樣的。
先尋找一些有一定經驗的加工廠，然後宜家會用以租代賣的形式給你提供他們下單產品的生產設備。
一開始假設你能賺10%，幾年之後你可能就只能賺8%，再過幾年可能就是5%。。。。。
他們就是靠這種方式控制產品成本的。
如果你不接宜家的單，那你的設備基本也幹不了什麼別的。因為他們有產品設計的知識產權。所以要麼你忍著，要麼你退出供應鏈。
下場都很慘。
這也是為什麼，他們供應商流失率特別高，還被人說成是「血腥淘汰」的原因。當初差一點進了宜家做供應鏈，陰差陽錯去了另外一家歐洲上市零售巨頭的buying office。現在我們在全球採購中面臨的其中一個問題是，中國匯率上漲，成本上漲，卻不斷要求更低的價格。降價的壓力部分來自於buyer，部分來自於集團的策略。如果供應商不接受降價，就換供應商或者換工廠。通常，供應商或工廠是越來越差。如果供應商不接受降價，降低了利潤率，當利潤率低到無法承受的時候，可以預想的就是在大貨中偷工減料。所以，最終降價的壓力都會轉嫁到質量上。所以我們面臨著隱形炸彈，不知什麼時候爆炸～
有位家人是宜家的供應商，2000人左右的規模的廠。後來沒合作了，為什麼呢，說宜家的採購人員變態，把價格壓的巨低，以至於木板越做越薄，後來跟紙差不多。
還有一個更極品的故事是採購經理到另一個供應商老闆家裡做客，發現老闆住的是別墅，竟然開始覺得老闆太有錢了，覺得他的貨還有壓價空間。老闆巨無語：我怎麼樣也是個老闆啊，你一打工的竟然也嫌我生活水平太高？
以上僅為傳聞。本人自己在美國讀書時用過兩年宜家的產品，從桌子柜子到床都是宜家的。總體來說質量還不錯，比砸牌子好多了。價格也相對便宜。簡約的風格極其符合我的口味，總的來說產品可以用物廉價美來形容。謝邀"
零售系統"不涉及採購"防止內部腐敗"
採購系統把採購來的產品"賣給零售系統"
零售終端只能逆向反饋"
其實很感興趣的是作者不多說的這段「而且當時代爾維格從國際勞工署挖來一位很能幹的中國高管做這方面的工作，對方辦起事確實是敢擔責任而且很有能力，這一點我在採訪中間有很深的體會，之間還發生了非常戲劇性的故事，這裡就不多說了。」能否私信一下，這位敢作敢為的高管的事迹。
另外那本需要補充的書的名字是什麼？
持續盤剝供應商，導致供應商不能可持續發展，最後發生了著名的集體跳槽事件。
這些供應鏈的事情，在成衣、製鞋甚至電子製造業都發生過。要當世界工廠，這事就避不了。
我們是宜家供貨商，嘛呀，現在搞了個全球競價。弄的我們每年利潤為負數！！！公司不停的裁員，剛開始的時候兩千多人，現在可好，你猜猜。多少。十分之一，不到！！哈哈。
身為宜家的供應商之一。
在中國，沒有困難。
至少關於椅子的一切都沒有問題。
我們在一直配合宜家，甚至成立了XX——宜家工廠。
這個是課堂作業嗎？
我倒是做過宜家的採購，而且是負責傢具產品的，我個人覺得大部分宜家的生意還是比較負責的，有些事情只是因為供應商和宜家鬧翻了自己亂爆的
我結婚買傢具的時候圖好看，便宜全買宜家的傢具，結果味道都放了一年多了，現在還不敢住進去，味道巨大
推薦閱讀：