公司內各員工忙閑不均，工作量分配不均衡，內部不公平現象嚴重，作為公司領導如何解決這個問題？
公司內各員工的工作量分配不均衡，勤快的員工幾乎幹了兩個人的活，而懶惰的員工比較閑，卻自稱工作很忙，不願意增加工作量。公司人員工作忙閑不均，內部不公平現象嚴重。作為公司領導如何解決這個問題？
老實說在一個正常的，處於激烈競爭的行業的，健康向上的公司，一個團隊出現如此惡劣的情況，作為領導早已經被勸退或者調離了，根本不用考慮這個問題。
所以，我們需要先假設，這個領導是空降過來的，現在有這麼個爛攤子要如何收拾。
首先我們必須要去明確問題，所謂的：
- 公司內各員工的工作量分配不均衡，勤快的員工幾乎幹了兩個人的活，
- 而懶惰的員工比較閑，卻自稱工作很忙，不願意增加工作量。
- 公司人員工作忙閑不均，內部不公平現象嚴重。
到底是領導覺得是這樣的？還是實際情況的確是這樣的？
譬如說：
- 是不是某些員工效率很高，所以有更多的空閑時間？
- 是不是勤快的員工經常超出自己的能力攬活，最後干不好所以顯的很忙？
- 公司人員工作忙閑不均，是否等價於不公平？要知道不同的崗位忙的時間是不一樣的，有的設計師要在家躺在床上半夜才有靈感，結果每天半夜工作，白天無精打采。
為了搞清楚實際情況，我們就要去把工作量化，把每個員工的產出進行量化，量化之後，我們還要去檢驗這個結論是否正確，例如同樣的崗位，我們把原先可能會分配給A的工作分配給B試試？
量化之後我們就可以得到一個結論，可能的確存在某些員工產出高，某些員工產出低的情況。這時候我們還要去思考：
- 產出高的是否也拿得多？經驗多？是主力？
- 產出低的是否也拿得少？經驗不足？可以培養？
- 產出低的是不是老闆的小舅子、外甥、侄子或其他？
- 產出低的對於團隊的貢獻是否更多，例如作為團隊的潤滑劑？
- 產出高的員工是不是刺兒頭？倚老賣老？不聽安排？
這些問題都解決後，就可以和員工一個個的談心了，了解產出高的員工對現有的工作狀態是否不滿意，是否對自己的產出和回報不滿意？產出低的員工，是因為什麼原因產出低？能力？情緒？或是沒有適當的激勵措施？
把這些工作都做到位了之後，要怎麼做也就是比較明確的事情了。但這些工作怎麼才能做到位？如何去量化產出？如何去溝通？如何去協調？如何恩威並施。能夠解答這些問題，就是老闆給你開薪水的原因了。
最後，作為基層團隊領導，一個最容易犯的錯誤就是過早的對團隊和成員下結論，這種先入為主的偏見會掩蓋真正的問題。世界上沒有兩個一樣的雞蛋，人的區別就更加海了去了，每一個人都是獨一無二的，對於基層團隊領導，如果不花時間去了解每一個人的特質，就沒有辦法帶領好這個團隊。
謝邀。回答之前我想提醒大家，請分清楚分工不均和員工偷懶。這是兩個概念，請愛護偷懶但一樣能完成同等分工的員工，老子就是比別人能幹，但老子不多干。分工不均怪老闆不怪員工。但同時提醒大家的是，不管是哪種情況，都是組織架構出了問題，跟管理風格管理技巧管理能力無關。說了一堆廢話，開始好好答題。
我相信企業一切問題的源頭都可以通過合理的組織架構來解決。有一句話叫Organization is designed by business, and business is decided by organization.你查不到這句話，因為是我瞎編的，好吧言歸正傳， 什麼意思，意思是組織架構的設計永遠為了賺錢，賺不賺錢永遠由什麼樣的組織決定。所以，當你發現自己的組織發生員工分工不均，有人偷懶，請自打臉，問下自己在組織結構設計上出了什麼樣的錯誤。我喜歡從源頭上解決問題，分工不均說明組織設計不平衡，而組織設計的本質可以歸類於以下五點（我把分工放在第三位，因為我覺得前兩者搞定了，其他那都不是事兒）：
1. 領導者。2.晉陞制度。3.任務分工。4.員工。5.信息透明。
這5個詞串起來是一個故事：一個成功的企業需要一個不用多牛逼但一定很靠譜的領導者，他清楚自己的組織在每一個階段要deliver什麼業務成果，因此來設計晉陞制度激勵員工，了解員工的特點需求，給員工安排制定合理的任務計劃以達到晉陞。每一個員工遵循同樣的標準，適者生存。在組織里所有規範制度都以最透明的方式流通，上下齊心。
故事沒講完，繼續。
1.領導者。leader要擅長分析組織的業務需求和員工的能力。今年目標是賺多少錢？我有多少人？為什麼需要這麼多人才能賺到這麼多錢？能不能再少點？為了減掉人我需要花多少錢在top performers身上？如何能讓一個人干兩個人的活？你一定會想，媽蛋，老闆怎麼能這麼想，呵呵，等你是老闆的時候，你必須這麼想。老闆目的很單純，賺錢。所以從源頭上，企業需要一個目的單純的老闆，賺錢的同時發展最有潛質的員工，寧願花兩份錢在top performer，不花一分錢給low performer。
2. 晉陞制度。晉陞制度為什麼重要，因為長遠利益可以是你我轉化為短期利益的有利途徑。換句話說，老闆有一天告訴你你會晉陞，但你不知道你什麼時候會晉陞，於是你在晉陞之前每天都可以活得很打雞血。晉陞帶來的是自我成就感和物質需求的提升，人從需求來說除了精神就是物質，通過晉陞都可以滿足。試問，你們大把的自稱牛逼哄哄的創業公司都有合理的晉陞制度嗎？什麼是合理的晉陞制度？晉陞的年限，物質提升，工作scope的增加，80%的人因此可以得到滿足（注意不是滿意），那就是合理的晉陞，此處略去兩篇小論文的字數談晉陞設計。我主張晉陞前提前讓他開始干晉陞後的工作，證明其工作能力後再晉陞。確保他的投資回報遠高於你對他的投資。所以晉陞的激勵要牛逼到可以讓這個員工長期保持打雞血，這就是如何從根源上解決員工偷懶這件事，絕逼是一門技術活。
3.任務分工。我現在才扯到任務分工，因為我相信上面兩點要是都搞定了，任務分工其實很容易。兩點：1. 了解員工的能力，永遠比他能做的多加一點點，我們不說自己在壓榨勞動力，我們說我們需要unleash people挖掘您的潛力；2. 清楚的告訴每個人，你的成功標準是什麼。把這些做成文檔，備份，記錄。清醒的生意人都會醜話說在前面，並在必要時提供有力證據，為的是萬事給自己留條後路。
4. 員工。林子大了，什麼鳥都有，通常一個公司的low performer佔10%，怕什麼，你還有20%的top performer啊！請拿出第3點的記錄，告訴偷懶的員工，對不起，公司不是請你來養老的。那麼如何辨別員工是不是靠譜，招聘的過程同樣重要。最傻的招聘問題莫過於問你未來能幹嘛，艹，我未來還想當科學家呢！問的問題從過去的經歷著手，刨根問底的問過去，逼到絕境的問過去，讓他不爽的使勁問過去，通常讓他講兩個故事就能看到很多馬腳，再細究就能判斷他靠不靠譜。
5.信息透明。多透明？我司要倒閉了，前一天才告訴員工嗎，員工只會對你說WTF。信息透明到每個員工知道我為什麼會受到獎勵，為什麼會受到處罰，明文規定，連續達不到業務目標的閑雜人等，請打包離開，根本不需要跟他廢話，因為我司規定很透明啊。作為leader你需要及時feedback偷懶的下屬，直接衝到他面前質問what"s your value?!當然，公司要倒閉了絕不能提前一天告訴員工，要破產當天再告訴。。
於是故事的最後是，你用你最直接的方式送偷懶的人掃地出門，公司少了一個人渣，少花了一個人的錢，把這個人省下的錢花在積極的人身上，於是組織得到蓬勃發展。
。。我廢話真多。。這是一個很有意思的問題，它不僅很具體，而且幾乎在所有公司里都普遍存在。我們總覺得應該做點什麼，但的確一時半會難以下手。
這就像你面前有幾杯水，水位有高有低，你的任務是讓每杯水一樣多。然後你兩兩之間去調整，把水倒來倒去，弄得一身汗，未必最後能夠真正配平。然後你就像，如果每個杯子底部都是通的就好了，這樣水就會自動配平，這在咱中學物理課本里都學過，那個東西叫「連通器」。
我們能不能用一個連通器來比較簡潔地解決這個問題呢？當然！
首先我們要衡量下每個杯子是否是一個正常的杯子（是不是漏水）。一個正常的杯子就是指的團隊成員沒有持續消極的工作態度和能力問題，後者通過專業能力測試來衡量，前者涉及一個人的協作能力和長期績效評估問題了。
我建議聚焦看兩個維度：1）溝通的主動度和共享度，2）對其他成員的響應度。如果你有專業和可信的評測會容易一些，但主管的主觀感受也並非完全不靠譜。我們自己用明道協作平台，想要量化這兩個指標是不難的一件事。比如響應度可以計算被@個人後在24小時內回復的概率。
如果一個成員的共享度和響應度都很高，那就基本算是一個正常的杯子。
對於正常的杯子之間，我們要加入的「連通器」就是指的一個開放透明溝通的行為規範，通過推動成員溝通行為模式的變化來提高企業內部的透明度和執行效率。諮詢師Charlene Li在《開放領導力》一書中詳細介紹了開放溝通的六種行為模式。包括：
1）從上至下的解釋與說明
2）工作動態的透明知會
3）任意成員之間的直接對話
4）允許和鼓勵成員的公開發言
5）任務眾包
6）約定使用統一的溝通平台
我在今年出版的《高績效團隊的三個秘密》(任向暉，許維，夏英凱等，著)【摘要 書評 試讀】- 京東圖書 中，有更加詳細的敘述。
水位的自動配平主要依靠工作狀態信息的及時交換，這樣忙閑問題就是協作內容的一部分。正常的杯子，只要不漏水都會主動給予他人或者被他人的主觀能動性所補償。隨著時間的推移，協作默契的增加，連通器就會更加有效，相對平衡工作量，提高整體績效的目標就能夠真正達成。
一圖勝千言，給大家看一下我們內部溝通動態中的一個真實截圖：（取自 mingdao.com 的動態頁面）
你要說真有這樣主動找活乾的員工嗎？你看看知乎的世界，有哪位達人天天回答問題拿到分文的嗎？是知乎有什麼獨門暗器的規則來驅動這些回答問題的達人嗎？統統沒有，但自我驅動力其實存在在每個人的心中，只是釋放的地方不同。總體而言，一個企業的成員自發度和環境的開放透明度直接相關。如果你要尋找一個一招鮮的規則，制度或者運營方法來解決工作忙閑不均的問題，放心，你一定會失望的。
蟹妖。
這麼講吧，領導人可以先問自己三個問題：
1，我的公司是否care公平？
2，公司層面的公平和效率相比，哪個值得公司下更多的成本？（比如國企領導會給出不太一樣的答案）
3，我能付出多大成本（代價）？
這三個問題其實會測試一個看起來完全不相干卻很嚴肅的問題：你的公司可能進入「新常態」了……如果剛才這三個問題戳中你ceo的痛點說明你應該看看下面這三個現象或問題。
1，蛋糕在迅速變大的時候容易出現這個問題么？
不太容易，大家都看得到努力換來的效率是多少。
2，組織架構和職能劃分是否還留在高速增長時代呢？
我諮詢職業生涯里沒有見過任何一套組織和職能是能同時適用於盛世和頹勢的。（尤其是職能劃分，當然，說的都是成熟企業，過小和過於low的不在考慮之內）
3，內鬥是不是有苗頭了？
往往銷售額（或者其它核心績效）跌下來的時候都會出現這個情況。如價值鏈前後端互相看不起，合作部門和崗位打得一團糟等等。
--------分割線---------
如果上面的問題不是你的問題，那麼再大的事都是小事。調調崗位職責，用些慣常的人力資源工具（績效啊，薪酬結構啊）再加上團建、忽悠、大肆宣揚組織精神與領導人格魅力也就能搞定七七八八了。
但如果其中有一個（或更多）恰好是你的情形，或者你對我即將表述的東西有好奇心的話，請接下來看：
1，一個職責邊界嚴明，沒有法約爾橋（或者其它跨部門跨職能解決方案）的組織必然會出現這種情況，或輕或重。為什麼？組織保持常恆態而外部變化快，這種組織習慣了不改變，固守自己的職責，每做一次調整幾乎都是被動的，會元氣大傷。
詳見各種日本株式會社，即便把年功序列和終身僱用取消，也很難有組織上的紅利。
也可以詳見各種大央企。
還可以詳見各種某P企業/某U企業/某M企業alumni 和一些做組織架構諮詢（卻只販賣過科層式/職能型/直線式-----上述稱謂依據不同理論和劃分方法----的顧問）出來的創業者，經常干出這種矯情的事。
這是個管理技術的問題，其實可以緩解。
2，一個職業經理人和事業型員工有明顯差異的行業或領域極容易出現這種情況。
出口類、零售業，地產業和國企（暫且算一個領域吧）等。
民企大概是這種情形：你能知道誰是老闆的人，跟著老規矩做事，誰又是行業內翹楚，按行業標準或行業經驗做事。
國企大概是這種情形：A類（不一定是一類人，一類因素吧）是可以帶來業務或帶來價值的資源提供商，他們的關係要麼是原先的積累，要麼是血緣關係，但這個關係會給這個組織發展動力。
B類是有關係的拖油瓶（多為辦公室主任什麼的）。
C類是職業經理人，幹活，拿錢，升職，走人。
D類是其它不可確定原因的存在。
整個公司就是AC在撐著。
細看你會發現國企民企甚至外企是一回事，都是因為大家在組織中的訴求不同，而行業的人員流動又很頻繁，有的幹活有的不幹活。
---------分割線又來了----------
怎麼解決呢？
1，老生常談了，看看戰略是不是出了問題，戰略錯了再對也很麻煩。
2，如果是系統性問題（行業衰退或者強大的競爭者）讓你們發展緩慢導致今天這個樣子的，裁員的優先順序大於動企業的筋骨。
2.1這裡插一句:理論上提出破壞型創新的產品會讓你們重新回到高速增長，但在中國還是少做夢吧，裁員吧。
2，強烈建議梳理一下價值觀再動大家的蛋糕（組織架構）。
3，死馬當活馬醫的時候再考慮組織架構的的進化型調整，有些企業不配擁有更有組織紅利的架構，他們活該落後，且基本無解。
4，輪崗是一個模糊試聽，顧左右而言他的絕佳方法。
最後簡單提醒一下：一定要找背後的原因！什麼事都不是那麼簡單的。謝邀！
1，如果領導清楚的知道某些員工工作量並不大，員工卻自稱很忙，那這個員工可能是因為懶也可能是對你所分配的工作任務不太願意干，如果是前者直接強壓給該員工好了，如果有反彈，那就直接談話批評教育，還是不行就辭退走人，發揮領導該有的職能就好了；如果是後者，那就要深入考慮該員工適合從事何種類型的工作任務了。
2，如果是由於崗位設計不合理、崗位職責不明確導致員工工作任務分配不明確、邊界不清晰，例如某些崗位工作量過大、某些崗位工作量卻較小，員工出於自身利益考慮會藉此互相扯皮，那就重新梳理崗位設置，撰寫邊界清晰、工作量均衡的崗位說明書，並確定合理的崗位編製，規範各崗位員工的工作內容。
3，以上兩點都只解決外因，如果員工本身不積極、缺乏工作激情、缺乏團隊合作意識，那崗位說明書再清晰、編製再充足都沒用，所以，在我的日常顧問工作中，我更偏向於建議客戶在招聘時就注重對候選人工作主動性、責任性、激情等方面特質的篩選。
4，提高員工工作積極性，除去以上說的合適的領導方式、清晰的崗位職責、招聘具有責任心的員工外，實施績效考核、運用薪酬激勵、開展培訓等管理方法都具有一定效果，視具體情況採用。謝邀
公司內各員工忙閑不均，工作量分配不均衡，內部不公平現象嚴重，作為公司領導如何解決這個問題？
公司內各員工的工作量分配不均衡，勤快的員工幾乎幹了兩個人的活，而懶惰的員工比較閑，卻自稱工作很忙，不願意增加工作量。公司人員工作忙閑不均，內部不公平現象嚴重。作為公司領導如何解決這個問題？
好問題，也是非常常見的管理問題，詳細解答一下。
- 界定問題
如果我們想要解決員工忙閑不均的問題，首先要明確幾個前提：
- 忙閑程度應該由誰衡量。
行為經濟學告訴我們，人的認知會存在「過度自信」效應，幾乎所有人都認為自己別超過50%的人更聰明，更勤奮。這種認知偏差會讓貌似公平的員工互相評估走上不歸路。
所以從個別員工的角度，從來就不存在工作均衡的狀態，如果管理者沒有自己的判斷很容易被所謂的基層的聲音所誤導。
- 忙閑程度應該應該用什麼標準衡量。
多數時候我們困惑，忙閑程度的都是知識工作者，對於體力工作者計件工資就完全可以衡量了。
既然我們管理的是知識工作者，那麼就很難用一個人的活，兩個人的活來衡量。知識工作很具有迷惑性的是兩點，一是效率，高效的員工事情做完，準時下班，低效的員工加班到深夜還不能按時按量完成任務；二也是最重要的是價值，同樣是廣告文案，有的人工作一天成果值1000，有的人工作半天成果值10000，對大多數工作來說CEO都沒有一線工作者更忙，更累，但是創造的價值不可同日而語。
- 是否存在工作量分配均衡的狀態
前面說了，從員工角度不存在均衡狀態，那麼從管理者角度存在么？
答案是，存在的。
什麼是管理者角度的均衡狀態——達成目標（心無旁騖，不擇手段）。
- 解答問題
- 從管理者角度
管理者不要沉迷過程，而要聚焦結果；
管理者不要細分蛋糕，而要創造增量。
即使用盡所有時間和精力，從運籌的角度合理分配了員工工作，又能怎麼樣呢？
管理者只有兩條路，一條生，一條死：
- 達成目標，獲得資源，分配資源，達成目標
- 分配資源，處理矛盾，分配資源，處理矛盾
參考答案
如何考核產品經理的績效？ - 績效考核
- 從員工角度
- 互聯網社會中的職場人已經越來越脫離組織的限制，能走到多高多遠靠的是一點一滴的積累而不是錙銖必較的平衡；
- 對工作的選擇來說，何時比待遇好更重要。
參考答案
如何隱藏對某人深深的鄙視？ - 李石的回答
從題主的問題描述看來，題主還是沒搞懂問題究竟出在了哪裡：企業中實際上是不存在「勤快與懶惰這一的標準來劃分員工的，而只有能力與效率高低的劃分。
如果是計件制的工廠，懶惰的員工豈不是要餓死？發工資比別人少一半你看看他還懶惰不？
在實行固定薪資制度的企業，沒有完善的很容易出現偷懶的人。分配了任務能磨蹭一天絕不半天做完，想想也正常，人都是趨向懶惰的，沒有足夠的外界刺激，一直給自己打雞血的人恐怕很容易得甲亢。
而勤快的人，他究竟為什麼勤快？因為對他來說，做每件事，每做一次都對他有價值，才會驅使他不斷去做。
這種人一般有全局觀，看未來的發展比較全面，工作不只是為了工資，更多的是鞏固自己謀生的技能，是感覺自己要學的東西太多了，每一次做事都能鞏固自己的技能，明白現在的公司的工作只是自己生涯的一小段，工作心態比較年輕。
要麼就是危機意識比較強，這種一般是剛進公司或者社會沒多久，還沒徹底進入那種居家過日子的舒適感。看到社會上高手如林，公司裡層層體制，想快點提升自己往上爬，或者跳到更高的職位學習更多的東西。
所謂懶惰的人，其實是沒什麼能夠激勵自己努力工作的東西。反正工作一天是一天，做什麼都是一天，拖拖拉拉過去，一天工資到手，賺了。前沒有動力，後沒有績效考核這種東西燒屁股，當然是能脫就脫。
一旦以整個團隊都進入這種狀態，我們稱之為「羊群效應」。讓團隊進入羊群效應很簡單，只要什麼都不做，人的惰性就會讓團隊隨著慣性走下去。
而與之相對應的，還有一種鯰魚效應。大部分人都平庸無為的環境里，想要改變、多做事的勤奮者甚至會被對方看做是「奮鬥表」，因為勤奮者是沙丁魚群裡面的那一尾因為不安而躁動的鯰魚。
做一個鯰魚型的領導，要拿出有效手段刺激團隊產生勤快員工背後的推動力——強烈的危機感。
什麼是好的危機感？做不夠就拿不到足夠的錢，就沒有飯吃。然而只要抬頭向前看，就能知道自己努力做些什麼、努力到什麼程度就能拿到什麼樣的薪酬，獲得什麼樣的地位。
建立員工危機感的手段很多，績效工資、獎金、升降級制度，企業可以通過摸索和資訊管理顧問獲得具體的實施細節，說白了就是給足錢，在這裡就不展開具體講了。
而達到我們所說的「好的危機感」，一定不能讓員工處於為了生存而驚恐不安的環境里，而是給他們看到上升的希望，也就是說給錢的方式要給的巧妙。這需要完善的項目管理與任務追蹤能力。
不想倒退的恐懼和上升權利金錢能力提升的誘惑，足以讓懶惰者也獲得足夠的刺激。
而題主所訴求的公平，首先想想是在為誰訴求公平？為勤勞的員工多做事卻拿不到應有的酬勞？還是因為企業付出了相同的工資，「懶惰者」卻無法像勤勞者一樣高產？
其實我覺得題主想要的可能不是一套薪酬激勵體系，而應該首先想想明白上面這個關於「公平」的問題。
————————————————————————————————————————
關於日事清
日事清是一款時間管理與團隊協作軟體。
如果您是個人，日事清能幫助您規劃日程、To do list，實現G.T.D.、實踐重要緊急四象限。
如果您是團隊，日事清有工作日報、看板，能幫助團隊做到事事落實到人、事事有追蹤、有考核結果的期限、後續結果有反饋。
http://www.rishiqing.com
謝邀。哪有那麼多廢話，如果真是這種情況（確定如你所說），如果是私企，很好辦，第一步，清晰劃分職責，工作落實到具體個人，人手不夠的崗位招人，盈餘的崗位裁人，不幹活有意見的辭退。第二步，跟業績掛鉤，多乾的多拿錢，干兩個人的活拿兩份錢，干不好的扣錢。如果這兩步都行不通辦不下來老闆不同意，領導自己主動辭職滾蛋，混日子還不如換個省心的地方。
如果是國企政府部門，呵呵。我的朋友曾經遇到過這個問題。
當時他是在一群同事中提升起來作為團隊領導的。而他的團隊並不是不幹活，但是可以說有很大的提升空間，很多人空閑時間不少，但是又有很多工作積壓。他們的工作不是統一分配的，而是自己拿的。
下文用對話的方式來展開我們的解決思路：
我：那麼這就是一個效率的問題咯？
友：是。美國那邊嫌咱們幹活慢，總琢磨著偷偷往Backlog里塞東西，甚至當子任務偷偷塞到任務里。
我：我操，美國是咱客戶啊，你讓咱客戶嫌棄你的團隊效率低下，然後讓客戶對你束手無策，對你不擇手段的推動？你這乙方挺牛逼啊？
友：這又不是一天兩天了，上一個領導就一直保護團隊，光跟美國干仗了。
我：你們團隊的確效率不高，我上次看到你團隊里的人上班時間看視頻，爽歪歪啊。
友：這就混日子的貨，也沒打算長干。
我：那麼就應該把大家工作的時間展示出來，然後我們再看，每個人的工作到底排得滿不滿。如果本來就不滿，說明主動性差，沒去拿活啊。
友：這不就用JIRA記錄工作時間么。但這也解決不了問題，你一天要求8小時，他大不了多記錄點兒時間。
我：那不就是工作的預估時間的問題么？你們的預估時間是不是合理的，不是大家一起評估的么？
友：是有這個過程，但是由於大家習慣了做某些模塊，這樣一個活兒來了，一直做這個模塊的人給出個時間，大家默認就按照這個時間為準了。
我：為什麼每個人不會有自己的想法？
友：因為他們不了解這個模塊啊。
我：為什麼他們不了解這個模塊啊？如果你團隊有人離職，我擦這活兒就扔了？
友：但是如果讓其他人去做這個模塊，效率會比較低。
我：資源的互相備份，這是管理上的基本常識，沒辦法，這叫管理成本。開始可能會比較低，但是以後就會高起來。如果能解決你們團隊效率低下的問題，這點兒成本還是值得的。
友：說得有道理。但是你怎麼推動呢，A一直做a模塊，然後B也沒動力去接這個模塊啊。
我：那就拉大旗扯虎皮，說美國要求資源備份，要求中國團隊所有人都必須熟悉其他人的工作，逼他們干。
友：這幫人都幹了很久了，手眼通天，你跟他們扯淡不太容易。
我：那你就玩兒真的啊！找美國經理說清楚，給丫發郵件談你的想法，讓他支持你。
友：是個思路，我得回去琢磨琢磨這郵件怎麼寫。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
其實無外就是推和拉兩種方式：
所謂推的方式，就是通過加強：- 任務計劃的制定，根據個人能力進行工作量估算
- 任務的分解，把任務分解為4-16小時的任務有助於更準確地把握任務的估計。
- 任務進度的跟蹤，每天，沒周工作取得了哪些進展，有哪些延遲，為什麼延遲？
- 完成情況與計劃的差異分析，提前完成，考慮計劃是不是沒有充分估計能力，延遲完成，考慮計劃時有哪些考慮不足的因素。建立任務工作量估計的參考指標。
這樣，讓想偷懶的人沒有空間。
所謂拉的方式，有用物質利益拉和精神需求拉兩種：- 物質利益就是通過能者多勞，多勞多得。比如：
- 通過計算完成的工作量來給予績效工資。
- 通過根據生產率來調整工資。想漲工資，那麼要拿數據說話。
- 精神需求就是讓員工認可所做事兒的意義，讓員工找到完成工作和提升自我的結合點，讓員工有更多的參與感，而非決策的被動執行者。而公司或部門要平衡目標的完成和員工個人的成長。比如：
- 採用任務認領，而非指派的方式，員工可以有選擇餘地。
- 讓不熟悉的人來做某項工作，從而有提升的空間。而不是讓熟悉的人做重複性的工作。
- 任務的完成時間由員工自己確定，當然會有經驗的人給予指導，讓員工對自己確定的時間承諾，而非外部指定的時間承諾。
- 對員工授權，而不是每事必請示，在能夠接受的代價下，允許員工按照自己的想法做。員工通過試錯，而得到成長的機會。
- 團隊的事務採用群策群議的方式決定，而非經理一個人說了算。比如定期討論團隊有哪些不足，如何改進。
- 能夠不吝指出員工的長處與不足，不要覺得一團和氣就是好事兒，員工只有在發現自己的不足並改進的循環中才能不斷成長。而你提出問題恰恰是真心對待員工的表現。
- 團隊領導關心員工的成長，能夠為員工創造鍛煉的機會，比如崗位輪轉。為員工提供培訓和學習機會。比如內部的技術交流，請外面的講師。
實際的做法應該是結合起來，有推，更重要的是拉，有物質利益，也滿足精神需求。
@張醒 燒了個紙糊的美女下來，不得不詐屍唉，額頭上貼著個小黃紙，上面寫著「謝邀」。
如果我是公司足夠高層的領導，我才不會想如何解決所謂的「不公平」現象呢。
我只會想如何讓公司業務（業績）更上一層樓，進而讓自己再往上走，再而跑贏大盤。
至於環境公不公平，關我毛事？聖母情結？艾瑪，我是公的唉。
題目有個潛在設定，「公平」的環境，比「分配不均衡」的環境，效率更高，效果更好。
但是，看似「公平」的「大鍋飯社會」有活力，還是「有中國特色的社會主義」有活力呢？看下咱國家近代發展史就知道啦。
一般嚷嚷著環境「不公平」，問領導要如何解決這個問題的，要不就是低層被「不公」壓榨的那部分人的訴求，要不就是還不具備足夠能力的小領導，提問的騷年，你屬哪類？
來一發地圖炮，看到那碎了一地的玻璃心，酸爽。
回墳睡覺去。不邀自來。
這個問題我從一個中層管理者的角度來回答下，
中層管理者，管理內容為公司某主業務，管理半徑為7人（超過7人，我個人建議就要再做組織架構調整了，當然這個要看各個行業的實際情況），對接部門為人事，財務，倉儲，供應鏈，營銷部，好吧，其實我就是個天貓客服主管。
下面我們分去兩個情況來進行嘗試下如何改造。
第一個假設，你是公司其他部門輪崗過來的。
先提問自己是否對以下成竹在胸：
1、熟悉公司業務主況；
熟悉公司業務主況是能夠在你解決目前問題之前下，還能保證有合適的人在做事的，而不至於部門潰散，我們做淘寶的，一天沒客服在解決售前售後催單，後果不堪設想，基本我工作也丟了。
2、熟悉公司業務流程；
這個一為了梳理工作職責，第二為了名正言順的開人，留人；
3、熟悉公司人事管理；
開人的時候要明確知道公司最近有沒有招聘啊，不要開了都沒人補上來，你自己做啊，累死啊，那和其他大部門之間協調的事情誰去做啊，等著公司內部360考核死翹翹吧~~
4、熟悉公司人員儲備；
媽蛋這些都不聽我的，我去找老闆把好苗子要過來，怎麼要，因為3，吃個飯，探探口風，基本ok。
好下面說步驟；
一、觀察 一周
首先明確哪些人是真的在做事，
那些人能做有難度的事，
哪些人能做重複簡單的事，
哪些是裝樣子在做事，
哪些是明目張胆的偷懶，
是不是老闆親戚，老闆不能得罪的人的安插，是老闆無所謂的人的安插，
哪些其實是一直表現好，最近因為什麼事不好好做了，
千人千面，你要儘快把這些搞清楚，
最多一周就要完成
方法
1、問原領導
2、問人事，
3、問這些人之前的領導，
4、問你下面這些人中的意見領袖的，這個人很重要，用的好了事半功倍，用的不好，一定要開。
二、開會 1天
肯定你上任一周來大家對你工作的支持和協助，非常高興開了一個好頭，團隊之間都是需要磨合的，你也願意和大家共同進步，共同努力，因為新季度/新銷售旺季/新產品（總之找理由），未來的一個月或幾個月我們有什麼什麼任務要完成，今天大家想想都有哪些好的建議，集思廣益，下午進行下討論。
下午梳理崗位職責，借早上的理由。
三、自己總結各個崗位設置的職責，和匹配人數，寫文件。3天
找人事用文件說通他，你來這個團隊發現什麼什麼問題，現在有可以用什麼什麼的辦法來解決，所以要重新進行部門內組織結構的調整，意思就是我要換人了，有的要留，有的不要了。
四、新績效考核 1月或者2月
團隊內部根據新崗位職責和編排，不想要的人就不要留有編製了，可以競爭制，兩個裡面取績效考核高者留下，考核時間1月至2月
五、清人 一周
再次重申組織架構，崗位職責，271
六、做業績出來 這都過去2個月了，快做出業績吧
第二種情況等有時間補齊
個人覺得這個情況不論是在各種類型的企業:國企、民企、股份制；還是在跨國集團、創業型公司都是存在的。只是根據企業的文化，一把手的風格有所差異罷了。有些時候，這種情況不平衡和企業的內耗一樣，是不可避免的。
而且，並不是我們眼睛看到的不公平或者是感覺到的差異就是真實和準確的。當前的工作詳細化分工，一個人的能力是由其功能的基本素質、崗位職責、業務差異、經驗積累、工作效率、抗壓能力、溝通技巧、等多方面共同形成的。又因為你個人所在的管理崗位的高低許可權原因，很多時候你看到的並非事情的本質。也就是說，一個同事非常忙，非常多的工作內容，並不一定說明其優秀與不可替代。也許空閑的人是用自己的方法已經提前完成了相應的工作。比如，即使兩個人同樣都是採購員，但因為其各自負責的品類差異，供應商不同，產品類別不同等等，完成兩個人的繁忙程度也是不一樣的。所以，只要是不同的人，在企業中的繁忙程度就會差異。能自己不幹具體工作，而把事情管理好的好像叫領導。
當然，若在一個企業真的這種不平衡情況已經普遍存在，且大家都認為如此的不對。那一定是管理者領導出了問題，你可以做的只有兩個方法:1.努力上位，取代領導，你來管理和分工。
2.完善自己的能力，儘早跳槽了。
正如排名第一的答案說所的，「空降」的過程中確實碰到過相類似的情況。想說說解決的辦法，盡量簡短的分享一下個人的管理思路。
不是很複雜的答案。
題目中包含這兩個問題，
問題1：公司內各員工的工作量分配不均。勤快的員工幾乎幹了兩個人的活，而懶惰的員工比較閑，卻自稱工作很忙，不願意增加工作量。
兩種可能：
第一種：A崗位實際上比B崗位多做了2倍的工作量。
不考慮特殊時期的權重變化的話，說明這個團隊的組織架構有問題（各崗位工作職責首先不明確）。造成一些無效崗位的設立，或者某些崗位的資源分配極度不合理
第二種：A崗位感覺上比B崗位多做了2倍的工作量，或者說B感覺自己所完成的工作內容很多。
說明對於工作完成的目標考核不明確，造成無法準確衡量工作結果。
也可能兩種情況同時存在。
問題2：工作態度上產生差異。出現所謂的「勤」和「懶」的工作態度分級
說明企業內部的績效制度設立不合理。員工缺乏工作動力和工作目標，僅僅是一天和尚一天鐘。 沒有明確的目標和績效，也是沒有獎罰機制，優秀的員工自然感覺到不公平。
管理的問題不應該太複雜來看，不主要考慮人的因素的話，這個「工作分配不均，員工扯皮，領導頭痛的問題」本質上就是企業的崗位架構設定上有問題；沒有目標管理，沒有績效考核。
不敞開說如何做到這三塊了，作為公司領導如果這個都無法解決的話，確實是基本領導素質的缺失。
一家之言。
謝謝
國企就呵呵呵呵呵呵。。
問題必然是出在上面，正激勵捨不得做
首先請領導回答：多幹活，能多拿錢嗎？你捨得給錢嗎？完成2倍的工作量能拿4倍的錢嗎？
————————知乎這裡，長答案獲得『贊』的數量更多，能不能解決實際問題到是其次。
這也從一個側面解釋了，為什麼低效不均是普遍現象。
看了十幾個答案，全是扯淡。其實原因只有一句話，基層領導沒那麼大權。解決方法，回家睡覺。當你在基層員工，你會想領導要給我基本工作待遇公平。當你處於領導階層，你要再上一級給你更多機會往上爬，當你處於決策層，你只會看公司報表是不是正常，有沒有新的開闊方向。
不贊同第一名的答案，題主的問題估計是出現在國企，還是有編製的那種。在政府機構里同樣普遍存在這個問題。這個問題我的結論是：無解！為什麼會這樣，因為領導沒權力開除啊，不僅沒權力開除，連聘用誰都沒有權力改變，分配到誰就只能用誰。不想做的人只要不太過分可以把他一半的工作推給年輕的，資歷低的。工作就那麼多，還必須按時完成，肯定有人做更多的工作，人家做工作多吧，還不能發錢，這發錢就違規了。這個體制是為何產生？因為反腐啊。一個自己都不能決定哪些人組成自己團隊的領導，怎麼量才使用？怎麼構建團隊凝聚力？好在一個領導不會在一個地方呆久，「感謝反腐」 。
這不就是我們這邊的情況么。在國企這件事情幾多正常。老一輩說的，做得好不如說的好，說得好不如吹得好。
我不是公司領導，作為員工，我的做法是做好自己那份，然後看最後的收穫，如果收穫不到，那就考慮離開。
推薦閱讀：