為什麼很多合伙人說管理諮詢項目採用招標的方式不靠譜？
@吳胡的回答很精彩，最近遇到個項目，就拿出來自問自答了。
首先說說發標公司在發標過程中制定了這樣一個遊戲規則：
1.限價人民幣XXX萬；(高素質諮詢公司未必應標)
2.30天內準備標書；(欠缺有效溝通)
3.45分鐘講述及答疑；(很容易走過場)
4.第二天開標評出前3名；(還是走過場)
5.前3名價低者得。(價格趨向偏差)
其中更有甚者採用的是第三方招標公司，評標人完全是一群不懂諮詢或者內部管理的人，他們評標的標準可能就是按照幾個固定的因素進行定性打分，而且這種模式下的評估因素基本上和實體產品差不多，所以結果就是很難找到企業真正想要的諮詢公司。
我發現內資的諮詢公司普遍在招標中的溝通環節做得非常差，可能整個競標結束，投標方對企業的了解可能僅限於幾個電話、幾個文件的了解，連中上層都沒見過面，這樣的態度，只能讓內資諮詢公司門殺成一片紅海，打價格戰，而不能從需求把握、個性化服務、質量保證上下功夫，也不去影響客戶採用非招標形式的購買思維；所以招標模式並不受諮詢公司歡迎，其中一部分原因我覺得是諮詢公司自己在應對這種招標程序時能力有限。
而現實是：越來越多的企業採用這種招標的形式進行諮詢項目的採購；而內資諮詢普遍的特點是：大而全，幾乎無品牌內涵可言，代名詞就是我什麼都能做，我價格低！
我覺得其中值得關注的地方在於：
1，專業定位（讓客戶知道你的特長是什麼）
2，客戶關係（通過大量的、鋪墊式的溝通，樹立顧問的形象，教育客戶諮詢服務的特點，準確把握需求，避免陷入競標怪圈）
3，服務的思維，而不是產品的思維
4，長期互動發展，而不是做單思維（長期關注客戶發展，並引導其提出需求，培育企業發展）
現在確實面臨這種讓人尷尬的情況。
客戶每每有這方面的需求，前期了解溝通都很好，針對他們的問題也有很好的解決方案，而且在相同行業也有很多成功案例。
可是客戶一拿到招標會上那就不是那麼會事情了，不知道從哪裡來的野雞公司，完全沒做過的皮包公司，也敢來唱標，真是是什麼都能做，無所不能，無風險，無障礙。更關鍵的是，價格低到完全不可思議的地步。
做管理諮詢業不是無本萬利的，好的方案不僅僅是看到的那些文字、圖表之類的，還有無數的理論研究，實踐驗證，調整，再研究，再驗證，再調整，這都是要成本投入的，不是隨便抄幾個PPT做幾個圖表就完了的。很多內容都有諮詢顧問針對行業和管理的理解和認識在裡面。
單純的依靠價格來定標那註定是要完蛋的。同樣的事情，一百萬能做好，兩百萬做出來的有意想不到的效果，但是十萬那真的就只能是被騙被坑了。
服務類採購
確實，管理諮詢用簡單的招標方式很不好做。
問題一：按照價格傾向走的話（最低價中標），一般來說服務效果很糟糕；
問題二：服務類項目的評價標準都很抽象，招標人在設計招標方案的時候也是抓頭，比如需求部門自己只能給出一些籠統的例如「客觀、公正、準確」之類的要求，非常形式化。
建議的解決辦法：
針對問題一：價格權重WP調整低一些，在技術分之外加入服務分。服務分和合同條款相互依託，評價服務好壞是個後驗問題，要解決後驗問題需要在合同條款中強化管理和設置（比如設置後續管理辦法，還有對該管理諮詢項目結果的評價，作為扣款條件，還有相關承諾書什麼的。）
此外，在評標標準中嚴格設置對投標人對該項目的相關技術人員的要求（資歷、項目經驗、證書等等）
針對問題二：招標人在評標時可以有招標人代表參招投標。招標人代表在評審前應當對自己的需求要清晰可量化。而不能用諸如「客觀、公正、準確「的模糊概念來描述和評價。比如可調整為要求投標人提供具體的管理諮詢項目方面的具體措施，進度安排和控制，以及整個項目流程的依據，項目的標準等等細化。
而且，這裡有個個人觀點，請大家輕噴：招標的控制範圍其實是有限的，非常有限的。一些後驗性的東西，需要具體合同條款的具體約束和限制，才能實現。
最後，對於上述問題，實在不行就做二階段招標。第一階段做技術建議方案徵集，第二階段招投標。
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對於專業方向，客戶關係，以及長期服務，大家已經回答的非常清晰和具體了，這也能體現在招標方案中，而且要是能夠具體量化的。要是出現中標人後期耍流氓，違背合同等等，就能用合同條款和後續服務管理辦法來制約和調控，比如：調整其份額，扣減付款，降低服務期限，以至於最後勒令終止服務等等。
我覺得服務類採購項目的核心就是合同約束力，還有能否具體量化招標人的需求，越細緻越好。
看 到你們一個個 都這麼 回答的細緻我都不知道這麼回答你們了
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