如何提升自己的領導能力？

12-04

我今年已經大三了，總是覺得自己領導帶頭做一些事情都做不好，最近老師那邊有個水文科研項目，我也是擔任小組組長，老實說自己對那個項目並沒有什麼太大的興趣，但是從一個領導者的角度來看，也的確是沒有把小組帶好。。。而我又想到了平常的一些抱團組隊然後發現做事的永遠都是那幾個人，似乎其他人永遠都是一幅等著抱團不管不問的樣子，這樣對自己而言，積極性也受到了很大的傷害同時也不知道要如何擺脫困境如何用自己的感召力來團結一個小組，領導一群人朝著正確的方向前進？

謝邀

如何培養自己的領導力？

上周為某家B輪企業做內訓，講了13個小時領導力以及協作。整理一下分享給有需要的同學。內容較多，老規矩懶得看的直接拉到最後看思維導圖。

新建了小密圈，歡迎小夥伴來玩，玩明白之前都免費。

本文分為如下幾部分：

什麼是領導力（從複雜到簡單）
影響領導力的三個要素
培養領導力的五種方法
管理和領導的相同與差異
領導力的價值（高效、創新）

一、什麼是領導力——領導力公式

我對領導力有兩個定義：

先說複雜的

領導力=（權力+魅力）*情境

權力包含組織權威和收益影響
魅力包含專業程度和值得信賴
情境包含具體環境、人和時間

再說簡單的

領導力就是帶領一群人達成目標過程中展現的影響力。

二、影響領導力的三個要素

影響領導力的有三個要素：權力、魅力和情境。

權力由兩部分組成，組織權威和收益影響，此要素主要在組織中體現

組織權威，有些人沒有領導力但卻仍然可以影響別人，正因為他背後有組織的背書。反過來說，有些人你可以不認同他的魅力，但必須尊重他代表的組織權威。
收益影響，這裡的收益不僅指經濟上的，更是廣義上的收益，有的人雖然沒有權力讓你升值加薪，但能夠給工作環境創造好心情，或者拉攏其他同事一起排擠某個人。

魅力由兩部分組成，專業程度和值得信賴，此要素主要在個人上體現

專業程度，想帶領大家前進，我們起碼要找得到目標，然後要能規劃路徑，不能明顯往坑裡帶。真的整個團隊都被忽悠到坑裡，結果就是害人害己。
值得信賴，在組織利益和個人利益相矛盾的時候，在不同部門之間利益相互矛盾的時候，在個人利益與下屬利益相矛盾的時候，能夠做出正確的選擇。

情境由三部分組成，目標、人和時間

目標，目標本身沒有意義，領導力很難發揮。如果喬布斯的目標不是「改變世界」，而是「吃飽肚子」，再神奇的扭曲現實力場也無法激勵一流人才。
人，領導力作用的對象是人，有些人能夠激發、有些人容易影響、有些緊抓存量、有些人渴望增量。有些人值得培訓、激勵、有些人不值得。
時間，無論是言出法隨的權力，還是戰之必勝的魅力，都需要時間來驗證和沉澱。

從這三個維度出發，那麼有領導力的人是什麼樣的呢？

正直。如果一個管理者公器私用、結黨營私，即管理者個人在損害組織利益的時候，自然無法代表組織利益形式權力。這個時候他身上的組織權威就會不斷削弱，甚至成為負值，也就是其他人會用組織權威來反對他。
犧牲。收益的影響，本質來說是取捨，管理者是否願意站在對方立場上思考問題，分享利益。任何一個目標背後的獲益如何與對方的付出相互銜接。多數時候，犧牲帶來尊重。
懂行。這是對一個人專業能力很高的評價，不僅了解知識，而且擁有經驗、具有智慧。清楚抓住要點、從容迴避危險、逐步走向目標。
公平。領導力重視公平，而非正義，我們並不站在弱者一邊，而是建立穩定可預期的判斷標準。每個人對正義的理解並不相同，也很難取得共識，在面對公司和個人的時候、部門和部門、領導和下屬，我們不談正義只講公平。
靠譜。管理者的正直、犧牲、懂行、公平經過了時間的考驗，沉澱下來的就是領導力。

正直、懂行、犧牲、公平，靠譜，我們做到了幾點？別讓勇氣缺少智慧，別讓傲慢遮蔽專業。

三、培養領導力的五種方法

理解情境、凝聚共識。領導力從來不會憑空存在，必須植根與具體情境中。一個高官在體制內可能富有領導力，在體制外可以能魅力全無。生物學博士在科研領域可能具有領導力，但是在汽車修理的時候，可能只能幹點力氣活。管理者必須深刻理解情境，才能構築領導力的基礎。最少搞清楚三點：我們是什麼人，我們的處境怎麼樣，我們的目標是什麼，對於這三點沒有共識，領導力就無從談起。 與此相應，任何時候我們當我們希望憑藉領導力來影響他人的時候，首先會從強調共識開始，我們是否是一群正直的人、我們是否願意為團隊有所犧牲、如果不改變企業還能夠活多久、如果這麼做我們離目標更近還是更遠。凝聚共識的難點有兩個， 一是當組織沒有目標的時候，管理者要能夠提煉概念，設定目標，為目標註入信心，比如「人工智慧」，「新零售」。目標需要能夠激發動機，有號召力。二是凝聚於目標相匹配的理念成為共識，組織與管理者、管理者與管理者、管理者與員工需要真正認可這些理念、踐行這些理念，認可這些目標、推動這些目標。只有管理者與組織取得共識，管理者領導力才能獲得組織權威的背書，只有管理者和員工取得共識，領導者的組織權威才得到承認。無情境無領導，無共識不領導。
持續學習、打造專業。理解情境和凝聚共識是表象，表象背後的實質是專業度，是懂行。不懂行的管理者去評估情境，就像是不懂交規的賽車手，他可能有把握絕對不會出事故，但是這並不妨礙他因為超速被扣12分。不懂行的人來為團隊設定目標，相當於問道於盲，很可能信誓旦旦的就把團隊帶到坑裡去了。所以管理者首先是個優秀的個人工作者，然後再去思考如何影響他人。懂行進一步要求管理者不僅僅知道怎麼做，還能抓住要點和關鍵、不僅能達成目標，還要能夠低成本高效有競爭力的達成目標。不僅要讓你跟隨你，還有要有能力帶領大家走在正確的道路上。懂行的難點有兩個，一是不僅要自己懂行，還要有能力培訓他人，一個專家帶著一群文盲效率也很難提起來；二是跟隨變化與時俱進，情境是由內部和外部組成，很多管理者只關注到內部的穩定卻忽視了外部的變化。正如德魯克所說，內部沒有績效。內部做的再好如果在外部沒有競爭力也毫無意義。所以管理者必須保持對變化的敏感，持續學習，比內部的同事和外部的競爭者更加有效的學習，才能保持懂行，進而保持領導力。
平衡利益、贏得尊重。做到以上兩點已經很不容易，做的到的可以算得上60分。如果還想更進一步，就需要靠人品了。具體來說，情境和目標有共識，組織權威被認同，但是利益相矛盾怎麼辦。喊口號容易，誰來加班、誰來救火、誰來承擔責任、如何分配利益呢。管理者在處理利益矛盾的時候需要秉承兩個原則：一是公平，對上司、對平級、對下屬的利益分配，要有一個客觀的角度和穩定可預期的風格。大家都不是聖人，不是說不能自私，是在自私的時候知道自己是捨棄了什麼，又能換來什麼，這才有理性的自利，而非短視的貪婪。另外要穩定，穩定才可預期，個人品牌豎起來難倒下去容易，不需要太高調，關鍵是可以預期。二是犧牲，犧牲不是白白犧牲，而是權衡利弊之後，不圍困裕存量，選擇面向增量，不糾結短期利益，尋求長期的超額收益。最常見的一種犧牲就是花時間和精力了解上司、同事、下屬的需求，了解才能理解，理解才有信任。當你在利益分配時作出一定的犧牲後，一面旗幟就已經樹立起來，即代表你有更大的目標，也代表你有信心去實現它。真正值得追隨的管理者，必然作出過相當程度的犧牲。
創新突破、引領超越。講道理容易，但是落地很難，憑什麼別人解決不了的問題我們能解決，憑什麼別人激發不了的團隊我們能激發。本質來說領導者必須創新突破，或者挖掘他人沒有關注的潛在資源，或者更優化的配置資源，或者發現新的機會，或者創造新的方法。很多管理者，最常見的三板斧就是「別人怎麼做，我怎麼做」，「過去怎麼做，我怎麼做」，「領導安排怎麼做，我怎麼做」，這裡要重點提醒：因循守舊既沒辦法創造卓越的業績，也沒有辦法塑造領導力。因為無論是商業還是職場都是競爭格局，競爭格局少有無風險套利空間。對於創新來說，勇氣比智慧更重要，拿出勇氣設定新目標，選用新方法，投入新資源，最終承擔全部責任。在技術飛速發展的今天，這種試錯的勇氣正在越來越重要。這也是很多創新型企業領導力比管理能力更重要的原因。創新和勇氣再進一步延伸就是授權，如果我們的團隊是由一群正直、懂行、靠譜的人組成，我們唯一需要的就是互相信賴、互相支持、互相成就。
攜手時間、沉澱人品。說起來容易，做起來也不難，難的能成事（有業績）、經過事（可信賴）、能堅持（一以貫之）。所謂能成事，就是說得天花亂墜，也要落袋為安。團隊需要勝利來餵養，信心需要成績來塑造，領導者必須盡心竭力，不擇手段去追求勝利，用領導力來支持勝利，用勝利反哺領導力才是王道。其次是經過事，犧牲不是嘴裡說說，而是真正面對金錢面對機會，能夠犧牲短期利益來折服人。面對1000萬的時候你沒坑我，這一輩子少於1000萬的事我都可以無條件信任你，這種人品背書的效率遠遠超過所謂的高效溝通。最後是能堅持，如果沒機會成大事、經大事怎麼辦？這時候就需要於小事得道，回復重要客戶的郵件逐字逐句的推敲，對下屬的承諾，記在電腦里最醒目的位置上。天長日久，人心自現。堅守信念、積累成績、分享利益，我們會攜手時間，一起見證世界第八奇蹟「複利」的力量。

四、領導者和管理者的異同

領導者和管理者並非職位差異，而是角色差異，一個合格的管理者，必須兼具管理和領導的雙重身份。在過去管理對象主要是體力工作者的時候強調管理沒有錯，但是基於技術和社會的發展，現在管理的對象更多是知識工作者，這時候很多培訓機構對於已經受過管理訓練的管理者會強調領導力的作用。但是對於缺少管理知識技能的管理者，絕對不要自詡領導者，重領導而輕管理。該計劃就計劃，該開會就開會，只有戰略沒有戰術，只有決策沒有執行，只有創新沒有標準，最終都是空中閣樓。
相對來說，初創企業的管理者需要更多依賴領導力，初創公司可能沒有完善的權責體系和流暢的商業模式，也沒有大公司的品牌和資源。如果偏重管理能力，套用標準的目標和績效管理，很容易自己挖坑把自己埋進去。

五、領導力的價值（高效、創新）

越是高速發展的行業、越是知識工作者佔比高的職能、越是重視創造力的企業，領導力越有價值。這種價值體現在兩方面，一方面是高效率，以及高效率帶來的低成本，一個目標一致，正直、專業的團隊將大幅溝通成本、決策成本、博弈成本；另一方面是靈活創新，一個用共識凝聚的團隊，要比一個用KPI組織的團隊，更靈活的響應客戶需求，更創新的滿足客戶需求。當對市場和客戶的理解與高效率低成本結合在一起，就是競爭力。

希望藉助本文，

讓管理者了解領導力，提升領導力，通過領導力創造價值；

讓管理者學會賦能授權，讓無力者有力，讓有力者前行。

德魯克說，「發現一個領導者最有效的辦法是，看其是否有心甘情願的追隨者」。

在你未來的管理之路上，會有多少心甘情願的追隨者？

參考：

知乎 Live - 管理常識課第一講——管理思維
知乎 Live - 管理常識課第二講——團隊實操
知乎 Live - 管理常識課第三講——領導能力
知乎 Live - 管理常識課第四講——有效決策，4月01日（周六）晚8:00-9:00
知乎 Live - 管理常識課第五講——文化塑造，4月15日（周六）晚8:00-9:00
知乎 Live - 管理常識課第六講——創新突破，4月22日（周六）晚8:00-9:00

建議各位可以看看TED的這個視頻：如何成為一名傑出的領導者？

演講者主要從三個方面進行闡述了快速成長的領導者有哪些特徵以及做了哪些事：
1、你平常的時間與誰度過？討論什麼主題？你上哪裡旅遊？看過什麼書？你從這幾個方面中是否能提煉出一些潛在的連續性？然後為未來的決定提前做好準備。優秀的領導者會塑造自己的未來，而不是去適應它。
2、如何權衡你的個人與職業利益相關的社會網路？關鍵在於你與你大為不同的人發展關係的能力（社會，政治，思想、經濟）。與他們合作努力，是一種多層次的思考以及解決方案。
3、是否有勇氣放棄過去讓你成功的一些方法。勇敢的領導者敢於改變，是真的敢冒險而不是僅僅的嘴上說說！

鏈接：獨學而無友，則孤陋而寡聞
網易公開課《如何成為一名傑出的領導者》http://163.fm/AkLp1Gf

大家說的都好嚴肅哦( ??_?? )那我這個小透明就以我的小弱領導經歷說一下(?????????)

首先自己要腦子清楚，做事有主次，而且脈絡清晰。這樣安排工作的時候會增加被領導者對你的認可度和你話語信服度。

第二，跟被領導者交涉的時候講話語氣和內容不能突出強調下命令的主體也就是你自己，而是集中在要交待的事情本身，也就是不帶個人情緒，對事不對人的道理。而語氣要因內容調整輕重，這樣對提升你話語的權威性有很大作用。

第三，小組協作的時候，你作為領導者有三件事要協調好，首先是團隊成員依據工作內容和自身擅長點而形成的不同分工，其次是工作過程中意見不同時的客觀處理以及尊重各成員看法，再來就是要求自己要比要求成員更嚴格，做好表率作用，讓成員心服。

第四，分配任務的時候，給任務分優先順序，也給完成任務的人設置優先順序，也就是什麼能力的人做什麼難度水平的事，這樣大家完成任務的成功率提升，增強團隊成員自信的同時其實也提高了團隊凝聚力。

第五，尤其是大學生切記，別擺架子，雖然在做團隊工作的時候，你是小領導，但領導的作用不也是讓團隊更好嗎？所以別產生莫名的優越感，做正事的時候適當嚴肅提高做事效率是必要的，而且會營造一種可能你很靠譜的蜜汁氛圍，但一旦回歸日常生活，要記得經常賣萌哦( ??_?? )

哈哈哈哈哈哈 (??????)像我就不用賣萌，因為我本來就萌o(≧?≦o)

服不服（｀Δ′）！
嗯?(???????)?不服憋著

看完記得點贊！！我費了很大功夫寫的呢……
11月3日更新：
在執行任務和成員互動的時候，展現自己的熱情，讓自己的熱情感染到他們。
給他們展現自己的機會，不要自己主宰一切。我當過小組成員，本來有一些好的點子，說出來組長卻一意孤行，誰的一件都不採納，會讓一些成員對你抱有一些怨恨心理。認真傾聽和思考他們的意見和想法，讓他們感受到你對他們的尊重，也是調動成員積極性的方式之一，最重要的，也是與人交往的重要方式。

次日更新：
我想起來還有一件事情，就是有兩種領導方式，一種是高高在上，指揮一切的領導方式；另一種是加入到自己成員的工作當中，和他們打成一片。這兩種沒有絕對的誰對誰錯，在適當的時候挑選適合的領導方式才會出現更好的效果。

我看了看題主的介紹，感覺自己領導力不好，但是明顯的自己已經在領導者的位置上了，需要迫切的方式進行小組方案的規劃。我從之前說的那幾個項目中摘選出來幾點算是應急用。
首先，你要有一定的情商。
這情商是用來觀察你小組成員的性格和習慣的，並且能在與他們接觸的時候對他們的反應做出適當的回應。
其次，就是在完成一項任務的時候，先想一下預期的結果是什麼樣子，然後再制定相應的計劃，從而根據計劃內容指定相應的人手去完成。
在執行計劃的過程中，你可以根據每個成員的性格特點，分別採取不同的處理辦法，比如有些人不願意工作，打算渾水摸魚。你可以根據對方的性格特點做出相應的措施，如果對方吃軟不吃硬，懶懶散散，你就多提一提他的精神，在一些地方多指點一下；如果對方吃硬不吃軟，你可以威脅對方……看起來有點兒嚇人，但是你要說如果你不做到某個底線，最後的成品不會給你署名，或者報告上級之類的也能構成威脅，不是只有生命受到了威脅才算威脅。當然如果他都不怕，其他人也會對他的反應看在眼裡，其他人也不難看出他的人品，最後混不好的很可能是他。
如果有的人執行力很強，你可以放心大膽地交給他，如果你想從他身上學點兒什麼，你可以多和他交流交流。
基本上一些可能會遇到的點我說了一下，但是有些小細節可能還是需要靠自己揣摩。順便一說，上面的那種執行方式我試過，結果非常成功。可能是我當時所處的環境原因，不過根據不同環境做出不同的反應也是考驗領導力的一部分。
最後我認為，在商討一個方案的時候，把你預想的結果是什麼樣告訴大家，讓大家在分工忙自己的那一小部分的時候有個頭緒，也能幫你著想一下，最後可能會有人出不錯的點子，從而達到意想不到的效果。
希望能對題主有所幫助。
以上，更新完畢。

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有幸的，我在高中時期曾經學過相關課程。為了顯示其課程的質量，我來說一下教我們的老師的資歷：高中班主任，上海交大畢業，世界五百強企業人事部高管；高中副班主任，美國人，常春藤哥大畢業，教育專業；還有一個是一個比較有背景的外國老頭，聽他說過一些故事，但是因為他是遊走式教學（邊旅遊邊教學），所以對於他的一些事不如學校清楚。
但是相信前面兩個老師的資歷應該已經差不多可以保證其質量了……

首先我們有一個課本，7Habits，我們用的英文的，但是市面上有賣中文版的。此書全名：The seven habits of highly effective people
我們主要是圍繞這本書來講，但是老師也會穿插一些其他內容。
它最開頭有一張圖片，是一個棵樹：（今天網路比較差，有時間再傳）
它從低到頭一共有七個points：
1.be proactive，就是要積極主動。與它相對應的是reactive就是被動的。但是這並不僅僅代表著你做事要積極主動，它還代表著你有很強的自控能力，在面對事情時要有及時應對的能力，要用理智的頭腦，控制自己的情緒還有策略。做正確的事。

2.begin with the end in mind，以終為始，就是要提前做好計劃，任何事情都要提前預想其結果，認為自己是團體中的重要組成部分。

3.put first things first，首要的事首先做，有一個表格，劃分出四個區域，左上角邊的是重要且緊急的事；右上角的是不重要但緊急的事；左下角是重要但不緊急的事；右下角是不重要有不緊急的事。可能順序有點不對，但大概是這麼回事。把自己的時間列在這個表裡，根據重要、緊急的順序來做。條理清晰，不慌不忙地做事。

4.think win－win，雙贏，不要想著自己一個人單獨贏，也不要特別害怕膽小的讓別人贏，有時候在完成一件項目和任務時，雙贏才是最好的結果。每個人都能得利，並且可以把利益最大化。

5.seek first to understand then to be understood，先去理解他人，再去讓別人理解自己。在這一章里，我們當時花了很大的功夫去學習傾聽別人。比如我現在還記得的：不要打斷別人，不要提意見，眼睛看著對方，等等，然後再讓別人去理解自己，先傾聽，再去傳遞自己的思想，如果對方僅僅只是想找你發泄，單方面地說，你也可以等到他想聽了，不要不顧對方的感受就一個勁兒的把自己的想法往外倒，會引起別人的反感，

6.synergize，（擦，這系統還不認識這個單詞我也是醉了）就是協同增效，其實和think win－win差不多，但是這個還有要說的就是要學會和珍惜其他人的能力，有時候不能一個人單幹，那樣可能不會出現什麼好的效果，但如果大家協同分工合作，最後的結果會更好，有可能每個人每個人單獨做會做成一個不錯的結果，但如果共同協作，可能會做出更出彩的成績。

7.經過數根樹榦的成長和積累，最後終於張成了茂密的參天大樹，最後一點 sharpen the saw，就是好好對待自己的身心健康。因為生命健康是革命的本錢，保持好一個很好的精神狀態和健康條件也是很重要的。有了健康的身心，才能不斷的磨礪和增長自己。

這七點，要從第一條逐步做起，但是也可以根據自己的需求打亂順序。這本書的內容不止這些，但這幾點是比較核心的東西。

再說一下我們那個神秘兮兮的外國老頭交給我們的一點兒東西，我都忘得差不多了雖然……
他一開始就讓我們上台演講，每節課都要準備演講稿，基本上是講故事（我都沒發現我竟然是這麼享受上台演講的人），他說因為故事書裡面的感情對話更加豐富，有助於初級演講練習，於是我們就一直在折騰這些。
其他的記得不太清了，但是他有一個故事我記得特別清楚：
說他剛就業的時候，被調到了一個部門，那裡原本已經有一個領導在指揮了，但是把他派過去跟那個領導合作，那個領導肯定特別反感有人要來跟她搶飯碗啊，所以她一般都會做一些小手腳之類的整我那個老師。後來我們那個老師不僅沒有蓄意報復，反而每天給領導買早餐，買咖啡，甚至還幫她擦車，且一點兒怨言沒有。後來那領導也覺得不太好意思，就開始跟他合作，最後取得了不錯的成績，然後我們老師晉陞了還是怎麼樣了，忘了。不過當時要是我絕對起的走人了，但是我那個老師就能為了自己的工作前途忍辱負重，堪成大器。反正要是我可能還要再修鍊幾年，可這個故事也算是給了我一個真真實實的活案例，啥叫情商高……

我們還做了16型人格測試。可能大部分人都做過，但是我想應該不是所有人都能夠聽到對其的講解：就是合格人格測試不會是相當準的，它只是告訴你你目前的性格和心理處在什麼樣的位置，如果你是偏理性，那就向感性靠攏，如果偏感性就向理性靠攏，最好的不是極端的理性或者感性，而是兩者最中間的那個平衡點。有可能經過一段時間的成長你變得更感性或者理性了，但是不會是最中間的那個點，你永遠都會保留你心裡最原始的那個性格，就是骨子裡偏理性，後來變得比較感性了，但是相比較骨子裡感性的人內心深處還是會比較理性。

然後關於閱讀方面，我們班主任也說了一個小故事：
她之前認識一個小學老師，那個老師禁止學生們看楊紅櫻的書，讓學生們看名著之類的書。然後我們班主任就問為啥，都是看書嗎，為啥不讓看楊紅櫻的書。那老師說，同樣的時間，看楊紅櫻的書獲得的知識累積是這麼多：｜－－－｜，但是看名著好書得到的積累是這麼多：｜－－－－－－－－－｜，同樣的時間下，得到的回報一目了然，所以看名著好書比較好。

然後我爹在聽了我這個小故事之後，跟我說，以後你要是在學業事業上有所報復，那就省去做家務之類的時間，請個保姆之類的來幫你做，用這些時間學習和工作，將來的收益會比你做家務強很多。

最後我們班主任老師還讓我們每年給自己制定三個目標，因為不多，所以要認真完成它，年終的時候寫一份報告書，回顧一下自己這一年對自己的表現。因為是高三臨畢業的時候弄的，我現在才弄到第二套目標……

內容可能看著比較雜，但是都是關於如何成為領導者的。
最後再說一點，記得我們班主任講了一個故事，說她以前工作的時候見到一些人，有的很有頭腦和熱情，一個勁兒地拼搏往上竄，最後必然是取得成功，然而還有一些人，喜歡在一個地方一直做，一開始她還瞧不起這樣的人，但過了十幾二十年再看，那些人也和第一種人差不多的取得了自己領域的成功。順便說，我媽就是第二種人，一個行業二十多年，三十歲左右就已經有了自己的公司和分公司了。所以你不需要真的成為一個領袖，要根據自己的性格和喜好來，好的領導者會獲得成功，優秀的員工跟隨者也會取得成就。根據自己的喜好來，不需要強硬地把自己掰成一個不符合自己心中所想的人。

謝不邀。

美劇最讓我欣賞的地方之一，就是它所塑造人物的有血有肉，誰說反派口中沒有讓人醍醐灌頂的話語。下面是剛在網上找的，翻譯不太滿意，能看英文的看下英文體會。

你知道領導力意味著什麼嗎？如果你是領導者，任何只要有一點腦子，並長了嘴的人，就會對你所下的決策七嘴八舌進行質疑，但如果此時你也懷疑自己，那就完了，領導者完了，當初那些七嘴八舌的人也完了，所有人都完了。你只需帶領他們打敗敵人，贏取勝利，最後的結果自然會為你贏取威信，而對那些諫言的迎合則永遠不會。

去真正做一把有實權的領導

當你擁有能夠影響他人利益的權利的時候，你自然會有領導力。

————Part 1：構建你的team————————

【團隊規模】

在能夠完成任務的前提下應該使用最少的人數。

如果工作單元人數過多，應該講一個群體拆分為幾個亞團隊。通常來說，團隊人數應不多於10個，奇數人數在投票時有優勢，5、7、9都是合適的數字。人數越多，社會惰化現象越嚴重，內聚力和信任度越差合作問題將成幾何倍數增加。這也是為什麼許多人建議創業的核心團隊應以兩個人為宜，人多了工作分配和利益分配都會產生大問題。

許多大學生都有一個錯誤思維，就是以為人越多越好，本來人數夠了的情況下，又因為組內團員的推薦而加入一些人進來，覺得這個人是我們組需要的就盲目添加進來，最後的結果就是人浮於事，抱大腿現象十分嚴重。

【團隊構成】

{技能構成}

選擇組員的要點在於清楚其給團隊帶來的資源是什麼。就像創業合伙人，有些人出資，有些人出力，有些人出策，「資源互補」是團隊相較於個人的優勢所在。

一個有效的團隊應該具備三種技能：技術技能、人際技能、問題及決策技能。

1.
技術技能比較容易理解，如果搞科研的小組就應該有人對科研項目有比較深入的了解，這時候學霸就非常搶手，搞宣傳的小組就得有人懂ps，這時候計算機大神就非常搶手。

2.
人際技能，就是指得有人解決衝突，融合氣氛，傾聽和相互溝通，它是團隊的粘合劑。

3.
問題及決策技能，就是說應該有人指出大家沒注意到的問題，或是明確已經存在的問題，提供解決的大致策略，一般是領導者必須具備的核心技能。

通俗地講，團隊里應該有實幹者、協調者和統帥者，或是兼具各種技能於一身的全能者。

領導者應該在構建團隊之初就搞明白每個人的技能優勢，好的開始就是成功的一半。可是大多數團隊在構建的時候卻非常隨意和任人唯親，這為後來的工作帶來了許多的麻煩。

{團員個性}

選擇什麼樣個性的隊員非常重要，具有積極人格的隊員會提升整個團隊的積極性和服從意願。

倘若你不小心將一些負面情緒很多的隊員納入進來，你將會感到工作進展非常不順利。我對負責任的隊員非常有好感，一度覺得和他們共事簡直是一種幸福——很多時候你覺得待在團隊里不舒服，僅僅是因為部分人太讓人如坐針氈了。

有些人，你平時也很喜歡和他在一起，但是他可能並不適合一起做事。他也許是一個比較幽默的人，但他同時也很憤世嫉俗，那麼我很大可能就不會和他一起組建團隊。

【長期的關注】

倘若現在讓你找一個夥伴和你一起創業，你找誰？現在讓你去組建一個項目，你會和誰一起完成這個任務？

對人的關注永遠不要等需要人了才開始關注，要在平時就留心自己身邊的比較靠譜的人以作為存貨先留著。

—————Part 2：執行階段————————

【信息共享】

首先要建立通暢的信息共享渠道，營造互助分享的氛圍。

區別一個群體（group）和團隊（team）的區別正在於他們的關聯度。傳統的分工只能帶來1+1=2的效果，只是淺層的技術、勞動互補，而通過深度協作、交流、共享，就能帶來1+1&>2的效果，達到信息上的互補、思維策略上的互補。信息技術的發展給我們帶來了溝通上的便利，qq、微信群是很好的信息共享平台，但是很多小組成員縱使自己手頭上有另外一個人非常需要的東西也懶得去分享，共享意識極差。

應該營造這樣一種氛圍，使每個人都意識到共享帶來的好處，把共享當成一種對個人極低成本而對團隊有著巨大收益的行為，讓他們感到一種參與感，告訴他們團隊需要他們每個人的智慧。

【目標與分工】

{領導者預期}

研究發現，有著較高預期的領導者往往能引領團隊創造更高的收益。

如果你認真觀察，你會發現這條規律非常普遍：部隊里，預期更高的長官帶領下的士兵成績往往更好；如果老師相信他的學生能做得更好，就會激發整個班級的學習動力。

理性的較高期望能促進整個團隊的戰鬥力，所以在設置目標標準的時候，不要表現得太過於悲觀和保守，要相信你的組員。有時候只是一個小小的不同，就能和其他的隊伍拉開距離，許多隊伍的平庸在於領導者根本無意進取。

落實到實際中，你可能只需要在一些細節上作出要求即可，不要總認為隊友會感到厭煩和做不到，要給他們一個美好的想像，而不是像許多無能的組長那樣畏懼組員會嫌麻煩。

{目標細分}

具備可操作性、策略最優。

作為扁平形式小組的組長，目標細分是對領導者執行能力的一種極大考驗，這關係到平常生活中你是如何細分目標和執行的。許多領導者自己的執行能力就極差，他只能把大體的工作教給每個組員，最後的結果就是成員工作內容的重合和無序混亂。

作為領導者，你應該明確：你要實現什麼樣的目標？你選擇什麼樣的方式來完成這個目標？要達到這個目標需要分成幾個步驟來執行？每個步驟該如何開展？……在這些細分過程中，你應該選擇最優的策略，並且讓組員感到這是我明確可以做到的方式。

在這個過程中可以進行一定的團隊意見徵集以提高大家的參與度，或者你先把自己的方案做好再亮出來供大家修改，如果你對自己的方案有信心的話。

{分工}

要有標準、大概的圖景，管理者應該知道自己想要什麼樣的結果。

管理者應該下達明確的目標和標準，以免引起歧義和後期工作的增加。

舉個例子，前一次小組作業，一個簡簡單單的工作——每個人發一張自拍照給我，以方便我編製小組簡歷。最後的照片簡直慘不忍睹：我要求的背景是純色的，但是他們給我的背景卻五花八門，我要求的部位是頭到領子這裡，有些直接拍到下巴就沒了……這極大地增加了我的後期工作，這就是沒有明確要求、標準帶來的無效率。

【決策技術】

決策的時候亂成一團效率低怎麼辦？傳統的頭腦風暴常常造成局面的失控，該如何應對？

{名義小組技術}

名義小組技術（nominal group technique）指的是在會議討論之前首先讓每個成員進行個體決策的一種技術。

在小組決策中孤立每個個人，能充分地降低社會惰性，避免有些成員在決策時濫竽充數。

Step 1：每個人獨立寫下自己對於解決問題的方法。

Step 2：安靜階段結束後，每個成員逐一展示成果，直到所有的想法都被記錄下來。

Step 3：群體討論每種想法，作出澄清和評價。

Step 4：每個成員獨自對這些觀點進行排序，最終選擇最優方案。

{網路討論}

qq和微信群由於不受地理限制，成為小組決策的一個常用平台，這裡需要注意以下幾個問題：

1．用心對待網路討論。網路討論的時候經常有人遲到或是邊討論邊干其他的事情，缺乏面對面的帶入感，組長應該頒布統一的規定，並約定好下次討論的時間，網路討論最重要的是效率。

2． 盡量控制信息的質量。可以有鼓勵，也可以有點贊，但是一定不要把群當做聊天的地方，否則工作的效率就會非常的低，不要把平時網路聊天的散漫帶到任務里。

3． 運用好網路工具。新版的qq有很多非常好用的群體決策功能，如投票、文檔演示等群應用，可惜都沒被用好，一方面組員不認真對待，另一方面組長也對這些工具不熟悉。

身為領導者，要不斷嘗試不同的管理工具。

第一，實踐，不給自己留後路地實踐，科研小課題這種成敗都沒損失的事情對領導力毛用沒有，要做那種成敗得失都由自己承擔的事；

第二，忍受孤獨，忍受團隊成員與你之間的距離，忍受大家的非理性不理解，實在不行了就自己做大家的思想工作；

第三，反思，在事情玩砸了之後直面現實和痛苦，梳理失敗的脈絡，總結經驗；

第四，重複前三個步驟。

除此之外別無他法。如果有人說有速成之路，那他是在扯淡。

學生的交付能力很差，需要磨練，然而磨練又需要接受約束，學生自己又覺得選擇很多，總是處於不確定的狀態當中。

選擇靠譜的人，能夠互動、守時、交付承諾的人，其餘的不用考慮。跟這樣的人組隊，你就好辦了。你的領導力可以在跟他們的互動中去培養。自己沒有領導的能力，做一個優秀的追隨者，跟著別人去學習，藉助領導者的平台，這是捷徑。

領導力有三大板塊：輸出願景的能力，激發熱情的能力，教會團隊的能力。

理解領導力，要從權威入手

在輸出願景的能力，激發熱情的能力，教會團隊的能力三項能力之前，

其實還有一個前置因素，那就是：

為什麼要讓你來輸出願景，讓你來激發熱情，讓你來教會團隊？

為什麼領導會是領導？

對領導人的身份認同，是任何一個組織的命脈：合法性問題。

組織最大的危險，不來自於敵人，而來自內耗。

內耗最大的根源，不來自路線，而來自於「憑什麼是你？」

「憑什麼是你」的問題不解決，組織就永遠沒有主心骨。

如何解決這個問題，不同的組織有不同的辦法。

梁山好漢的辦法是，新老大、舊老大一起打仗，賽馬決勝負。

朱元璋的辦法是，讓小皇帝掉水裡。

我黨的辦法是，不斷開會，在重要的會議中決定權力的重新分配。

領導最核心的資源是什麼呢？是權威。

領導人的權威，猶如雄獅脖子上豎起來的鬃毛，它告訴所有人：

這裡就聽他的！願意干老實跟著干，不願意干趕緊閃。

領導人的權威，不僅是其自身的核心資源，也是組織的核心資源。

組織必須對這一資源珍惜與愛護，才有可能有未來。

最差的組織，就是一盤散沙。

不要把「去中心化」理解偏了，去中心恰恰意味著多中心

現在流行一種觀點，認為世界未來是去中心化的，是自組織的。

對嗎？

對了一半。

因為「去中心化」，不是沒有中心，而是呈現出多個中心。

三人成眾。

不要說三個人，三隻靈長類搞到一起，都會有領袖出現。

——自組織沒有中心？

你去觀察自組織的典型、完全民間自發的廣場舞群體看看。

三千大媽廣場舞，看看誰在領舞？

自組織必然有中心？

一是因為組織凝聚和協作的需要，二是個體差異的存在。

原因一好比是大家都使用伺服器取文件，雲計算顯然比我們自己都弄個伺服器要方便。

原因二，在人工智慧把你我大腦差異熨平之前，人和人的腦袋始終會存在巨大的區別。有了這種區別，就會有隨之而來的分工。組織的中心負責什麼？負責集中輸入信息、處理信息和輸出信息。所以，組織需要一台超級計算機來完成這項工作。

組織要集齊三類權威，才能召喚龍珠引爆組織力

權威有三種類型：一，組織權威；二，力量權威；三，人格權威。

第一種權威是外在賦予的，你是劉皇叔，你是董事會任命的，你是黨委委任的，所以有。

這是最弱的一種權威。

第二種權威是力量權威，別人辦不到你能辦到，你牛，服你。

你武藝高強，你最能打，行，聽你的。

當然，這個力量可以延伸一下，你能預判，能看見未來，你牛，聽你的。

第三種權威，人格權威，就是你特別高尚、正直、夠義氣，大家自發追隨你。

及時雨宋公明的權威就是這種類型。

以力服人，不如以德服人。這是以德服人。

理想的領導人，當然是三者同時具備。

但是很難。

所以，領導人就要搞搭檔，搞一個班子來完成。

劉皇叔有組織權威，帶著血統來；也有人格權威，說摔海子真摔孩子，就是力量弱一點，所以要找諸葛亮搭班子。

陳勝吳廣有力量權威，能夠發動群眾，但是沒有組織權威，所以就要搞些迷信活動，讓狐狸叫一叫，烏鴉叫一叫，魚肚子里跳出一條簡訊息，來告訴大家，陳勝吳廣組合是天意。

愛惜權威資源，就是愛惜組織的生命線

如何讓日本天皇永遠正確？

——讓他不用對任何決定負責。

所有的決定都是內閣和軍部的，天皇只負責批准。

——這是二戰審判戰犯時，為天皇辯護的典型觀點。

如何讓領導永遠正確？

找人背黑鍋。

對了，就是領導的；錯了，就是扛雷的幹部的。

——從上述分析來看，背黑鍋不僅有意義，而且幾乎是每個組織的必須。

區分優秀組織和爛組織，可以從背黑鍋系統運轉的積極性、主動性和有效性來判斷。

當然，要成為一個卓越的領導人，天天靠背黑鍋是不靠譜的。

更重要的是，領導人必須不斷提高自己的技能水平，不斷找到並團結更牛的人，以完善組織的權威體系。

同時，在這個循環過程中，要不斷強化組織內核的權威力。

強化權威力的最好辦法，就是看到、說到、做到。

領導首要要看到。

領導學有個入門的問題，問：非洲象群如何推選首領？

答，能找到水源的母象就是首領。

領導人對未來沒有預測、預判、預知，如何帶領群眾走向水源？

領導還要說到。

自己看見，不能傳遞給團隊成員，不算本事。

不能把自己看見的組織未來，翻譯成個人利益，傳遞給團隊成員，也不算本事。

領導最後要做到。

答應了的事情，要實現它。

千金買馬骨，馬骨不值千金，但誠信值。

當然，做到並不意味著僅僅是買個馬骨那麼簡單。

做到的核心精髓是：讓你的預判一次次應驗。

這才是增強權威力的核心路徑。

按你的辦法打勝仗。不按你的辦法吃敗仗。

不斷重複。

那些對一把手領導力的錯誤理解

勤奮不是領導力的必須。

廉潔也不是。

不搞女人也不是。

按時上下班更不是。

一把手的考核標準和組織其他成員有著顯著差異：

任何成員只用對自己所負責的領域負責，任何成員都是局部；

一把手要對全局負責。

對全局負責，和對局部負責，帶來什麼差異？

帶來著眼點的差異。

按時打卡、不多報銷、每天在公司死磕加班不要加班費，這些都是局部的著眼點，頂多只能解決局部問題。

一把手要解決全局的問題，只要你能讓公司成長，你不來公司有毛線關係？

你每天準點上班打卡、每天半夜一點半走、跟任何女同事沒有緋聞、沒多報銷過一張打車票——但是，公司搞垮了，有毛用？

無法區分公德與私德，是領導幼稚病的癥狀之一。

希特勒從私德上看基本完美：勤奮工作、堅定的信仰、固定異性伴侶、不吸煙不喝酒、素食主義者。

但是德國人民需要的是一個帶給他們幸福生活的領袖，不是一位個人修養完美的素食主義者。（當然，他們選錯了人。）

又有一種觀點認為，整體是局部之和。

是，也不是。

說是，是因為從理論上講，豬頭、豬腦、豬身、豬尾巴，確實從概念上構成了豬。

說不是，是因為從實踐上看，你把一個豬頭，一坨豬腦、一個豬身、一條豬尾巴，拼在一起，是獲得不了一頭活豬的。

要想擁有活豬，必須從活豬層面下手。

是曰：

不謀全局者，不足以謀一隅。

不謀長久者，不足以謀一時。

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看了一些回答，感覺有點捉摸不透。

人的天性是趨利避害，當領導人意味著承擔任務和責任，風險十分大，有事自己扛，有好處分給大家，這是非常反人性的。

當你能想出事情的解決辦法，並且帶頭搞定，這麼一件一件的干下來，自然就形成了你的威信，權威。團隊里的人自然而然的相信你，聽你的指揮。沒有這些基礎，其他一切技巧都是無根之木。

以美劇行屍走肉為例進行說明。

培養自己的領導力可以從下面幾點簡單入手：
1.業務能力。
分為兩點：1.想出解決問題的辦法；然後把事情做成。2.集思廣益，說服別人去把事情搞定。

比如成功偷襲莫老大（把事情搞定）

關鍵時刻想到掩蓋自己氣味來逃避喪失的追蹤（想出解決問題的辦法）

再比如和韓國兄弟聯手，韓國兄弟開車吸引殭屍，rick去偷卡車

第二：
身先士卒。古語有云：身先足以率人。也就是說只有苦活累活自己帶頭干。
具體表現1.親自去外面扛屍體進來。（24分58秒處）

2.剁碎屍體也是自己來。（25分32秒）

這麼噁心的任務，大家躲之不及。

3.穿著沾滿喪失血液內髒的衣服出去拿車（29分42秒）

這種主動帶頭乾的例子非常多，要想從群體中脫穎而出，那麼必須的主動承擔任務，並且把任務搞定。

反之，亞洲兄弟又要躺槍了。
亞洲兄弟以前去過下水管道，這個時候他沒有承擔起這個任務，反而是大家看著他時候，他不情願的接受了這個任務。

觀察身邊的人員，你會發現絕大部分人不願意承擔責任，不願意承擔任務。主要原因是業務能力不夠，沒有信心完成面對挑戰，進而不願意站出來接受任務，最後變成套娃，不敢接受任何挑戰，全無自信，行成一個惡性循環。

有些人本來也不願意承擔責任，但是被迫無奈，奮起直追，結果還不錯，從此人生境界又大不相同。

有興趣請關注微信公眾號：

一、認識自己
　　Thisabovealltothineownselfbetrue.Anditmustfollowasnightfollowsday.Thoucanstnotthenbefalsetoanyman.–這是至關重要的:忠實於自己。正如黑夜終是追隨白日，你也必須如此遵行不渝。這樣你便不會欺騙任何人。–-莎士比亞

　　DanielGoleman在他的《最初的領導力》一書中說：「雖然實際情況表明人們的確能通過培訓進行改變，但很多時候這些改變不能持續，這也就是為什麼它被稱為蜜月效應。僅僅在美國北部培訓就花費超過600億的資金，這是個令人驚異的結論。」那我們該怎能避免蜜月期呢？為了解決這個問題，我們首先要搞明白我們到底要培養什麼—自我意識，也就是認識自我。

　　也就是同理心的能力，自我抑制衝動，即使周圍的人失去理智也能夠理性地行動。情商是了解他人，認識他人的能力，是激發自己散發熱情，同時激勵他人的能力。這些都是領導的技能。但這並不是說其他技能如計算投資回報或是現金流、智商以及其他技術能力不重要。但要培養領導的話，情商更為重要。Goleman說：「雖然情商和認知能力發揮作用的準確比例取決於如何衡量個體的能力和在組織中對於個人的獨特需求，但我們的經驗法則是，情商在決定一個人的工作能力的時候佔70~80%。」情商將傑出的領導者和普通的領導者區分開來。

　　在理論上掌握領導力是不現實的。偉大的領導都不是靠閱讀學會如何領導的，這些領導者選擇以身犯險，敢於冒險。他們去嘗試，去經歷，去獲得大量的反饋然後去經歷磨練。每一項技能的掌握都是如此，領導力這項技能也不例外。領導力的變化，很多時候都是覺察不到的，只有在回首往事時才會發現這種變化。就像鍛煉健身一樣，不是當天就能看到效果。但現在正是發展培養領導力的時候，因為事實上大腦一直在發生變化，直到你們都20歲中期，大腦依然在積極發育。所以這時候是做出改變得黃金時期。人們進入哈佛商學院的平均年齡大概是27歲，這時候人已經進入大腦積極發育受限時期。但這並不是說27歲後就不能得到提高，只是，50歲的人要比20歲的人需要付出更多努力。

　　我們要做出哪些改變？

　　發展領導力所要具備的情商特質是什麼？列出那些你希望解決的，用360°方法得到的反饋，並利用這些反饋去進行提高。這裡只列出一部分。

　　1）自我意識(Self-awareness)，認識你的長處和短處，認識你的愛好，認識你喜歡和不喜歡的事；

　　2）以開放的心態接受批評(Opennesstocriticism)，我們不僅要做一個「美麗的敵人」，也要接納別的「美麗敵人」的意見，克服自己的防衛心理。有防備心理是很自然的事情，每個人都有。克服並學會尊重批評；

　　3）情緒管理能力(Abilitytomanageemotions)，這是至關重要的情商能力。舉個例子，在林肯去世後，人們在他抽屜里發現大齡未寄出的信件，這些信件中大部分是他一生中寫給別人泄憤的信。他寫下這些信，沒有發送，而是選擇了延遲。這是至關重要的，他懂得如何學會了控制自己的情緒。領導者學會控制情緒並非一朝一夕的，而是在長年累月中學會謹慎行事。沒關係，如果明天我還是憤怒，我會再寫一封信或者寄出昨天的信，但我絕不意氣用事。常常領導者會做某事而感到後悔，並控制好自己的情感，接納情緒，然後學著去管理它們；

　　4）動機(Motivation)，領導者有能力辨別自己的激情所在，然後以此來激勵自己，同時能通過這些事物去激勵其他人；

　　5）自信(Self-confidence)，有很多種途徑能夠培養自信，其中一種方法是去行動，去做事情，走出我們的舒適地帶；

　　6）誠實和正直(Honestyandintegrity)，這是最重要的情商技能。首先，培養誠實和正直的品質能增強我們的自尊心；其次，作為一名傑出的領導者，我們需要相互信任，言出必行；

　　7）發展他人的能力(Abilitytodevelopothers)；

　　8）勇氣(Courage)，勇氣不是無所畏懼，而是心懷畏懼卻迎難而上。馬丁·路德金曾公開表示他在參與遊行時是畏懼的，但無論如何，他依然迎難而上。所有的領導都走出了他們的舒適區，雖然他們恐懼但他們依然一往無前。

　　還有上百個技能需要加強，你不可能發展處所有的潛能，因此你需要去辨別哪些技能對你來說是最重要的，哪些是你想去改變的，哪些是你擅長的。當你在處理弱項時，將注意力放在哪些你想要改變並且擅長的技能上面。在指導小組中，只選擇2~3件你想獲得提高的技能。你需要發展的必須是你本身，而不是發展一些設定好價值觀、道德觀或技能。領導力就是認識你自己和成為你自己。清楚自己有點和缺點，清楚自己的激情所在，了解自己喜歡什麼和不喜歡什麼。你想在這個世界上做什麼，想要成就什麼，領導力對你來說意味著什麼，你崇拜的對象是誰，你欣賞或厭惡什麼樣的行為。關鍵是認識自己，然後才去相應的行動。我們在《領袖心理學》中，將進行大量的自我探索。如果我們模仿他人，頂多是自導自演一出拙劣的模仿秀。360°反饋、指導小組都能幫助你們探索自我。

　　了解自我才能更好地了解他人，在內心深處，我們的相似會出多於不同之處，一些關鍵的基本特質幾乎完全相同。最私人化的是最普遍的。DanielGoleman說：「如果一個人經常忽略自己的感受，他也會漠視別人的感受。」我們自己首先要指導痛苦是什麼，才能知道別人的痛苦；我們首先要明白什麼是狂喜，去體驗狂喜，才能對別人的狂喜產生共鳴。如果我們不能覺察到自己的情感，就不能覺察到別人的情感。同理心的源頭是自我認知，自我了解。RalphWaldoEmerson說：「一個人對自己內心深處的秘密發掘越深，他就越能發掘所有人的秘密。」對於一個領導者來說，讀懂他人非常重要。

　　Heath做過一個關於外在激勵偏差的有趣研究，當大多數人在思考別人的動力時，他們會回答：金錢、聲望、世俗上的成功，但當被問到自己動力時，大多數人的回答是：興趣、激情、使命感、有所作為。人們在思考別人動力這塊，只是錯誤地理解了他人。了解一個人真正驅動力對於一個領導者來說至關重要，領導必須了解人們真正的驅動力。Heath認為讀懂他人需求最好的辦法，就是問自己，我的需求是什麼。在工作環境上，我想要什麼？我對一個領導的期望是什麼？因為通常你在尋求的東西也是別人正在尋求的東西。

　　那麼我們該怎樣去自我認知呢？

　　一種好的方法是反思。但每個人腦海中的自己和別人眼中的自己是不一樣的，因此我們需要通過他人的反饋得知這一點。坐下來反思和思考是不夠的，無論是我們認為自己有多優秀或者多糟糕，因為有時候我們自己認為的缺點，在他人眼中看是值得培養的優點。360°反饋是最有效了解自己的手段。

　　二、成為自己

　　Sometimesonedreamisenoughtolightupthewholesky.-有時一個夢想足以點亮整個天空。--《十月的天空》

　　需要成為自己，這一點既簡單又困難。原因有兩個，一方面，我們並不知到內心深處「自己」是誰，不了解自己真正的優勢和劣勢；第二個原因是我們時常恐懼充分表達自己，我們恐懼的不是自己的劣勢，而是我們的成功、我們的喜好。還有一點使我們不敢成為領導，是有這樣一個迷信：「只有一種領導，他充滿激情、極具口才，他們能鼓舞和激勵眾人。」然而這並不是真的，領導者可以以任何方式和形式存在，一個出色領導的顯著標志是：他非常了解自己。在領導力方面，並不需要明確的天賦要求。如果你具備某個能力，比如雄辯，把這些特質利用起來，激活起來。在領導力方面，任何一項天賦都能讓你成為卓越的領導。尋找這些技能的方法就是：找到我們。

　　相較於找出自己優勢，我們更容易找到自己劣勢。如果我們不對優勢給予陽光，那它就會枯萎。我們該問的問題是，我們的潛質在哪？去發展培養這些潛力。一個人無法將卓越的表現建立在自己的劣勢上。控制自己的劣勢，去發展自己的優勢。每個人的優勢都不同，去利用它們。和指導小組成員交流，你擅長什麼，你有哪些優勢。同時，也關注自己的劣勢，但將更多注意力放在優勢上。

題主你好，我也是大學生。目前擔任班支書以及科技創新部副部長職務。跟你分享一些我的切身經驗吧~~

1增加自己的霸氣，有領導者風範。比如說，命令別人時要斬釘截鐵，直接說，你把……怎麼樣。再比如，你的說話要給別人帶來足夠的能量，氣沉丹田，大聲自信。

2光培養能力是不夠的，還要積累人脈，要讓別人做事時能想起你，感覺到你對於他們工作的重要性

3在群體里，尤其是在團隊里，不管你之前有什麼事，你此時的目標馬上就要變為能在這裡面說上話。說話大聲是基本的，其次還有幾個要點：盡量多用手勢;找和自己性格差不多，關係較好的人說;要大聲叫出某個人的名字，此時別人的注意力馬上會轉移到你的身上;和別人見面時，叫出他的外號好於叫他的名字，叫其名字好於說一個嗨，說一個嗨字好於只揮手。

4既然是領導，就要時常問問自己，有沒有多關照別人（別人叫完你，你不要只說一聲哎，而是問問他最近情況啊，開開他玩笑啊），有沒有很自如地談笑風生？

5對於領導來說，很多時候有主見比多幹事更重要。讓別人按照你的意志來，並且按照你的意志來還能取得很好的結果，這才是真正讓別人佩服你的。以為的做一個濫好人，別人會覺得已很軟弱，會利用你而非佩服你。作為一個領導人，要有決定他人去想的能力，不能做一個爛好人，該顯示權威的時候就顯示權威。但平時，該隨和是也得隨和。

希望能給提著帶來幫助！

【土馬培訓】領導力，現在就升級!

2016年08月06日，原本想把整個白天作為休息日，舒緩下長期有點透支的身體狀態。看到Startups俱樂部主席Tiger發了張活動通知，土馬有個新培訓，而且還號稱是土馬系統中最高級別的培訓。仔細看了Agenda中的分享者姓名，都是我認識的老土馬，考慮了路飯比，活動地點離我家挺遠的，來迴路上約不到3小時，培訓3小時，能達到1：1，於是果斷前往了。

1.理論體系，什麼是領導力呢？

通常我聽到各種理論都是很頭疼的，大腦習慣性自動過濾，但是為了能在後期享受領導力提高帶來的價值，我硬逼著自己把領導力相關理論作了記錄。

我想領導力在每一個人身上都具備，只是有的人領導力全面且強大，有的人優勢不明顯，需要提升的環節比較多而已。

雖然土馬是一個實踐的平台，但是培訓領導力並不是為了服務其他人，不一定是自己拚命做事。我們要清晰得區分到底是自己在做事，還是在服務別人。真正的服務別人是指，你應該要學會鼓勵別人做事，你要鍛煉別人，讓別人成長，甚至可以幫助別人成為璀璨的明星。

我們無論是自己做事還是鼓勵別人做事，都不能為了做事而做事，要深入考慮做一件事的原因、核心價值，如果做事之前不考慮清楚，很可能同樣時間你獲得的提升很有限。

在團隊中展現領導力的高級境界是：希望團隊成員更卓越的同時，能對他們給予尊重。也就是說培養領導力要在卓越和尊重之間作一個平衡。

作為領導力，可以制定一個大的願景，執行的時候一步步來。Think big and action small.

2.土馬領導力涵蓋6個維度

土馬系統為了提升大家的領導力，專門研發了一本High Lead手冊，每半年都會啟動一輪領導力項目組，幫助不同的小夥伴在參與過程中實現個人能力提升。據說，加入的人大多是為了虐下自己。虐虐更健康，給自己先挖個坑跳進去，等能足夠強大從坑裡爬出來的瞬間，每個人都會內牛滿面的感慨：我做到了，我做的很棒，我幫到了大家，我對將來更有自信了！

1. 願景和價值觀

你是否清楚意識到團隊應該要實現的核心價值，你是否有勇氣發現問題解決問題，時刻了解團隊人員的狀態和對團隊使命的各種影響。

2. 指引、方向目標

你是否能有效設定團隊目標何策略，有效引導團隊成員執行各項任務。

3. 說服/影響帶領

你是否有影響他人的能力。能有效提醒團隊成員要實現的目標，讓成員理解何認可這件事的方法，能認真溝通、傾聽，能跟進並確保決策已經執行。

4. 支持計劃

了解團隊進展，有效發揮創造力，有效管理時間，明智運用人、錢、物資源實現使命。

5. 培養/優化改進

能培訓團隊成員提高技巧、知識，教授、指導成員，幫助大家面對挑戰、解決問題，培養團隊精神。

6. 認可/鼓勵

對成員的努力和成果表示充分認可，尊重成員的想法和創意，為成員的成功進行慶祝。
經過現場測試，春楠目前的領導力6大圍度算是比較平衡的，比較突出的2項優勢是支持和培養，說明我發揮了自己點子多、行動快、也懂得什麼樣的人適合做什麼事情，我願意給予團隊成員各種支持，分享給他們各種知識和經驗，對於目前的團隊成員來說，也不定期為他們提供1對1和1對多的培訓。1項需要改善的地方是引導，這一條體現在平日工作中，我幾乎無法快速組建出一個團隊來，目前所有的團隊小活動都是主動加入的。

3.下一步行動

1. 反思：領導力的展現更多是一個過程，需要有耐心呀

可惜，我揍是木有特別多耐心哇，所以我決定，應該找有耐心和在引導方面特別擅長的人協助我。

2. 清單：我再一次列下了需要有人協助的各項事情，列出之後我對應該找什麼樣的助手更加明確了

-市場推廣（Public Relationship）

-產品銷售（Sales）

-社群運營、客戶維護（Customer Membership）

-策略規劃（Strategy Design）

-文案優化（Writing）

不管土馬、頭馬，能讓我得瑟讓我飛

歡迎關注公眾號：輕裝前行

領導別人無非四種模式：

一曰直接命令二曰講道理三曰利益交換四曰煽情洗腦

第一種常見於軍隊，警察，黑社會；強調的是上行下效，容不得討價還價

第二種常見於創業團隊，老師和學生；團隊小型化，而且沒有太多陰暗面

第三種常見於政府，大型企業；很多時候你所領導的人的部門利益才是第一位；你不給人部門利益你就調不動人

第四種常見於傳銷組織和宗教；強調的是病毒式擴散；傳染一批是一批，團隊規模指數增長

以上四種情況都是極端情況；絕大多數情況都是以上四種情況不同程度的結合。絕大部分初上領導崗位的人都在第一種和第二種之間搖擺，再加一點點裝逼，一點點抬杠，夠了。等到自己手下團隊大了，自己的手下都有手下了，第三種情況就開始出現了。第四種最特殊，但是如果講求組織人員數量的迅猛增長，則非第四種莫屬。

現實中，要玩哪一種，具體情況具體分析。既然題主問這個問題，那就是在第一種和第二種之間搖擺的狀態。這個時候就要好好磨練基本功——小組人員不要求多，叫上1～2個跟你談得來肯做事的老老實實把事情做好就行。其他人直接無視即可。管理的一個原則就是只去管你所管的動的人，有些人你硬是叫不動，強求也沒有意義。

很多領導力的答案我並不敢苟同。能回答領導力是什麼這個答案的人，不應該是學者，而應該確實是帶過團隊的人。

作為一個正在帶團隊且在逐步讓團隊壯大的Team Leader，我對領導力有一點粗淺的看法。

領導力是能夠在團隊中幫助大家成為他們所期望的自己。而不是通過一些所謂手段對大家進行駕馭。

關於領導者，關於領導力，坊間一直有很多說法，隨著領導力旋風的颳起，「領導力」一詞也被推上了神壇，人們言談間無不提及「領導力」。

但領導力究竟是什麼，什麼樣的人可以被稱為領導者？人們卻大抵未去認真研究。

也是，活在如今這樣一個浮躁的時代，任何的「研究」看起來都顯得沒有太大必要。

幸運的，我所處的行業給了我「研究」的空間和條件。近日從書櫃里鄭重的取出已布了些灰塵的領導力大師們的著述，計劃班門弄斧的研究一番，也順便記錄點我個人對領導力的膚淺理解。

正如領導力大師庫澤斯、波斯納所言，「領導是一種人際關係」。我深為認同。

所謂領導者，前提是有追隨者。可是，人家為什麼要追隨你？請留意這個詞「追隨」，追隨顯然與自上而下的發號施令無關，更是一種發乎內心的思想和行為。

還是回到我剛問到那個問題，人家為什麼要追隨你？

必然是你的理念，你的思想，你的行為得到了追隨者的信任和認同，由此才會產生來自內心深處的尊敬與認同，進而產生追隨的行為。

在這個基礎上，領導力的發揮是非常自然的一件事情，與手段無關，與技巧無關，甚至與所謂的個人魅力亦無關。

正如兩位領導力大師所說：「在我們訪問那些領導者，閱讀他們的案例時，有一條明顯的信息貫穿在所有的情況下、在每一次行動中。這就是：領導是一種人與人之間的關係，是領導者與其追隨者之間的關係。」

「領導的成功取決於人們是否能夠建立和維持某種人際關係，使人們在日常的基礎上做出傑出的成就。」

是的，領導就是一種人際關係。

在高品質的人際關係中，人們工作是愉快的，是被信任的，是伴隨著深刻的成長的，在這樣的一種氛圍下，人們做出了令人滿意的工作成績，取得傑出的成就。

摘自楊柳君《領導是一種人際關係》

有效領導力的核心是真誠地關心他人，只有你在真誠激勵團隊成員時，他們才會有歸屬感和被尊重，員工的敬業度才會高，組織才會穩定並提升效率。

激勵的七個要素：
1. 設定明確的標準
2. 期望最好的結果
3. 關注所有人和事
4. 使認可個人化
5. 講述故事
6. 一起慶祝
7. 樹立榜樣

第一要素：設定明確的標準
這裡的標準包含了目標、價值觀、原則。設定目標後要及時跟蹤並給予反饋。

第二要素：期望最好的結果
管理者的態度影響他對別人的行為，而行為又影響了結果。高期望導致高績效。信任他人和自己。

第三要素：關注所有的人和事
走到他人的工作中，積極尋找正面的例子。站在別人的角度來考慮問題。

第四要素：使認可個人化
先了解他人的喜好，再個性化認可的形式。認可的目的是激勵，形式不對會造成負面效果。

第五要素：講述故事
生動的故事能夠觸動我們的內心並且吸引我們，它們給了我們身臨其境的實際體驗，傳授給我們真正重要的真實經驗。
優秀的領導者也是優秀的講故事者。

第六要素：一起慶祝
慶祝的時機：組織變革和轉化，團隊工作的成功等。用慶祝強化價值觀。強化團隊的關係網。

第七要素：樹立榜樣
領導者為了樹立榜樣和維持領導者的可信性必須掌握：做我們說將會做的事情。樹立榜樣開始於領導者的親自參與。

激勵人心，付出你的真誠，贏得他人的尊重。

別傻了，逗逼。領導力基於了解而非性格