渠道為王如何理解？這裡渠道是指直達目標客戶的通道嗎？

12-03

感謝邀請：）
可以將渠道理解為「把產品送達目標客戶手中」的通道，相對應於傳播的「把產品與企業送到目標客戶心中」以及品牌的「讓產品與企業在目標客戶心中紮根開花結果」。

「渠道為王」的背景
「渠道為王」的本質，是一種民企對抗外企與國企「品牌為王」的競爭性營銷戰略，它的提出有著深厚的背景：

KA（如沃爾瑪、國美、紅星美凱龍等）的零售商品牌邊緣化了製造商品牌；
國內消費文化受傳統文化影響較深（分析詳見：http://www.zhihu.com/question/20061365?nr=1thread_id=20061365）；且許多產業已經進入成熟期，產業集中後的產品大多物美價廉而無根本上的差異化。這就使最終消費者不能也無法只依賴品牌購買產品。
當前網購人群的「淘寶消費」傾向（PRAV，即只以實現高附加值為傲而無視其他），也讓線上品牌的塑造舉步維艱。
營銷話語權在財大氣粗的國企與外企手中（500強、國際知名品牌、國家專營等等）；過來人都知道並不是民企想做什麼就做什麼，而是人家看不上或做不了什麼你才有機會。國企與跨國公司一不屑打價格戰，二不愛進低線市場，三不敢做低價產品；這就是留給民企的選擇。

從背景分析不難看出，外部環境與內部環境因素共同作用下，民企選擇「渠道為王」作為自己的營銷戰略在外企與國企的夾縫中生存，有其必然性與充分必要性。

「渠道為王」的實質

渠道為王的性質
就如同抗日戰爭時期的用游擊戰對抗陣地戰，解放戰爭期間的用運動戰對抗陣地戰，「渠道為王」是一種極其高明的不對稱競爭。
外企與國企的營銷力量是十分強大的，國家品牌背書+百年歷史+文化優勢+規模優勢+集中的產業格局+掌控產業鏈+制定遊戲規則……
民企的營銷力量是十分弱小的，白手起家+幾年歷史+小規模+產業格局分散+產業鏈低端+文化劣勢……
國內渠道又是極其複雜的，多元消費文化+二元結構市場+區域市場不平衡+產業市場不平衡……
於是在天時與人和上本無勝算的民企憑藉「渠道為王」，理解並運用得天獨厚的地利，用單要素極致化破解系統化，將國企與外企玩弄於股掌之間。
從史玉柱的江陰飽和轟炸，到康佳的百縣千鄉工程，到「怕上火」的王老吉，到再到一個又一個淘品牌的崛起，無不從實踐上證明與豐富了渠道為王競爭戰略。
來到暴雨中的狹桶間，兵強馬壯如金川義元也註定功敗湮滅，只是宿命因果。
「渠道為王」的目的
無非「自保而全勝」，即以渠道破解強大品牌，以渠道托起強大品牌。
渠道為王的方法
過程表達式：
普通產品－主導產品－聲譽產品－產品聲譽－品牌聲譽－企業聲譽
渠道為王的核心是產品，關鍵是通過作為核心競爭力的銷售能力將產品在各渠道全面鋪開。
一般方法：
1、真正的市場導向，通過消費者洞察找准消費者的需求與慾望，圍繞消費者需求與慾望開發產品；
2、嚴控產品成本與質量；
3、將銷售能力提升到企業戰略層級，全員營銷，一切為銷售服務，鑄造戰無不勝的銷售鐵軍；
4、以「銷售網路網路」代替「市場開發」，並根據市場成長速度和企業利潤把握分銷的深度（深度分銷就是管理到線上與線下終端，中度分銷就是管理到二批，淺度分銷就是管理到一級代理），切實做好渠道商的開發與管理。

渠道未必為王
從上文的背景與實質不難看出，「渠道為王」並不是永恆真理，只是時代與競爭的產物。
其實市場營銷中又能有多少所謂永恆真理經得起實踐考驗？
市場營銷的魅力就在於「營銷」時刻隨「市場」變動，一切市場營銷專家，終將被市場的變動雨打風吹去，只是時間問題。
渠道、產品、品牌、傳播；什麼都未必為王，適者為王。
外企、國企、民企；什麼都未必為王，適者為王。
強者、弱者；什麼都未必為王，適者為王。
逝者未必為王，適者為王。
……

以《敦盛》結束全文：
常思人世漂流無常，譬如朝露，水中映月，剎那繁華瞬間即逝。
風流人物，今非昔比。
人生五十年，莫非熙熙攘攘，浮生幻夢。
名垂青史，功敗湮滅，只是宿命因果；一念之間，有何可惜？
嘆息如煙，人間無常。

波哥已經很全面的，我這裡提供幾個例子吧：

家電渠道裡面，即使對於許多大品牌，在國美與蘇寧的渠道上也要給銷售額的25%左右與一年20個各種費用。
便利店放進微波爐裡面的那種盒飯，，要給與便利店40%。
最近微博上傳的京東壓榨協議，入駐京東賣場給與20個點。我相信以京東的採購能力，對於格力，美的等品牌還不能要求這麼高的點，對方把乙方劃掉，估計也是一些小品牌，但是側面來說，也可以看出京東的議價權有多高

其實渠道和生產商的關係還是看誰能把控產業鏈中的競爭力。誰靠誰賺錢，像APPLE在渠道的議價權就很高，但對於國內這種核心技術較低，產品同質化強的局面，生產商還是求著渠道的。

周錫冰的《國美攻略》其中有一章即：渠道為王。結合了國美的發展理解為：整合了消費者需求信息並形成規模優勢，有能力通過營銷活動影響市場的渠道，其擁有者在競爭中處於優勢地位。

1987年成立的國美電器從珠市口一家小的電器賣場起家，依靠低價策略和優質客戶服務的理念，樹立了品牌並獲得了高速發展。

國美的低價策略背後是採購制度的創新：中央採購。相對於傳統的國內零售終端的批零銷售來講，同構分銷具有巨大的規模-價格優勢，這種優勢扭轉了零售商相對於生產商的弱勢格局。

舉例來講，國美2000年在上海舉辦了一個集家電博覽會、家電訂貨會、企業高峰論壇於一體的展銷會，家電業的國內外巨頭悉數到場，為什麼？國美拋出了100億的採購訂單。

國美為什麼能開出這麼大的訂單？國美的幾百家連鎖賣場的整合了銷售信息以及龐大客戶群體的需求信息，熟知市場的變化趨勢，並有能力通過營銷活動影響市場需求。

2013-4-24 補充感想
現代社會的節奏太快，最想要的是什麼？時間、時間、還是時間。（時間和金錢幾乎等價，有部電影《時間規劃局》就是講所有的交易都換算為時間而不是再用貨幣。）渠道越貼近客戶就越有競爭力：為顧客節約時間成本。

與此同時，與文化與商業環境相關，弱勢的購買者也非常看重：交易的保證、交付承諾。購買者往往通過貨比三家、多處購買、賒銷賬款等方式獲得交易的強勢地位。

總的來講，能為顧客節約金錢、時間、體力、智力成本的渠道具有較強的黏性，這種黏性即形成重複購買，可統計需求形成規模優勢、降低運營成本。

所謂渠道為王，你可以簡單地理解為：

即使你品牌做得再好，但是如果你的目標客戶很難方便地接觸和購買到你的產品的話（無論是線上還是線下），你的整個推廣就是失敗的，因為一方面很少有那麼多的忠誠客戶，願意無怨無悔地只為你痴痴地等，另一方面你的推廣行為也無法通過銷售產生價值，甚至還會為競爭對手做了嫁衣。

實際有的小企業開始快速發展，然後又漫漫衰落證明，在一個行業中打開渠道不難，如果公司經營做的不能持續良性循環，打開了的渠道成了自己公司的反面廣告。

這讓我立馬想起了小米手機。傳統硬體都是以渠道為王方式來進行營利，但是蘋果和小米，就完全顛覆了這種理論。渠道也許，直銷也好，都只是一種傳達商品的方式，哪種更有效，取決你所具有的優勢，以及你面對的客戶群體。雷軍為什麼想拋棄渠道做互聯網模式，說明渠道方式還是有很多弊端的，一方面它開拓起來相對比較困難，一方面它削弱了你的價格優勢。但如果你的產品自身是很難單獨銷售的，是需要依附於其他產品的，比如工具性類型的，那一般都選渠道方式了。

渠道是製造商到消費者之間所有涉及到產品所有權轉移或幫助所有權轉移的部分，從0級的直銷到7級批發體系，根據企業、產品、市場的特性而設定，也要符合市場、法律和大環境的約束。
至於渠道為王，第一看產品特性，對於快速消費品，這簡直是一定的，沒有人口渴了想喝一瓶冰鎮的可口可樂還要去京東下單的，都是身邊30米之內的小店，找不到可口可樂就百事可樂，或者康師傅冰紅茶，因為這個產品能夠滿足消費者的需求就是突發的、必須立即解決的、不可延遲的。如果是耐用消費品，就要打一定折扣，比如服裝，需求被解決的時間壓力沒有那麼大，就會好一些，當然要考慮服裝產品需要試穿和匹配號碼，這也是非常需要渠道的支持的（零售終端算渠道）。當然如果是奢侈品，雖然現在看來也有加大渠道鋪設力度的趨勢，但是總體而言渠道為王是不存在的，因為要強調稀缺，不要說coach神馬的，他們是高價消費品，不是奢侈品。
產品特性完了之後，還要看產品的價格，高價值的產品渠道的因素會低一些，因為總價高，所以消費者或者用戶會更慎重決策，而且願意花更高的成本獲取產品，比如買汽車，或者賣昂貴的手錶，品質和折扣優惠的吸引力顯然更大，因為綜合成本更低。
最後還要看看產品的生命周期中對製造商的依賴，比如珠寶和昂貴的衣服，不需要持續和製造商保持親密關係，對渠道依賴小，品牌和產品本身的質量更重要，而汽車這樣的需要持續維修保養的產品，則很依賴渠道，因為幾個月就要保養一次，與製造商距離太遠，對消費者來說成本有點高。
總體而言，渠道是不是為王，是要區別看待不同的產品，但是在其他因素差不多的情況下，渠道優勢一定會帶來銷售優勢，對於做渠道的人來說（就是銷售），把自己的只能做到極限，才是真理。

別人總結出來的東西和你沒關係。用不著去理解。
做好自己的業務，至於什麼是王讓別人去猜測吧。

內容為王。渠道為王。供應鏈為王。產品為王。市場為王。

這麼多王你能全面的理解么？
你自己做好了。你就是王。

舉了個霸王的例子，霸王剛出來的時候，進入商超時發現根本沒有任何的競爭優勢，因為各大商超被聯合利華和寶潔旗下的一些品牌如清揚、飄柔、海飛絲等佔據大片江上了，霸王在這個品類中很難脫穎而出。

後來霸王變換了一個渠道，到藥店裡面去賣，並且定位再防脫髮的這個細分需求上，結果賣的很火爆。

看到這裡你是否會講，這個案例大家都知道，沒啥稀奇的，不著急，聽我慢慢來道來。

記得在07年的時候，我一個福建寧德的朋友，他們家是做陶瓷的，當時在他們當地競爭是非常激烈，打價格戰那是屬於家常便飯了。

然後他無意間接觸了淘寶，當初在淘寶開店人的還不多，特別是他們這個行業的更少，當時就幾家，於是他也就抱著嘗試的態度，結果做的非常不錯。

不過這個哥們後來的店鋪封掉了，原因是後期刷單太猛，不懂規則。

雖然結局不理想，但是他卻另闢蹊徑，繞開了競爭，佔據了非常大的商機。

再接下往下看：

在湖南這邊有家便利連鎖超市叫芙蓉興盛，開了有上千家，基本上是加盟的，有天我去買東西的時候，突然發現有個非常奇特的產品竟然在這個便利超市賣——腳氣寶，就是一款祛除腳氣的噴霧劑，印象中像這類產品應該是在藥店賣的。

於是我就好奇留心了下，竟然還發現便利超市門口還貼了一張介紹腳氣寶的海報。然後在不止一家的芙蓉興盛看到，瞬間覺得這個產品的運營手段太聰明了。

其一：如果在藥店的話這類腳氣寶的產品非常多，它是很難有優勢能突顯出來的，而在便利超市中一下子就突顯出來了。

其二：上千家的便利超市每天的人流量非常大，產品曝光率足夠大。

其三：腳氣是屬於不痛不癢的問題，除非程度比較重的人會去藥店買葯解決，而當你在看到便利店超市有在賣，你在買煙買水的過程中看到，可能就順手帶一瓶走了，觸發頻率比藥店高出幾個等級。

看到這裡你有沒有覺得渠道背後變換之後的神奇呢，但是這裡需要注意的一點：就是你的產品可以通過不一樣的渠道銷售，但是一定要符合人們消費的場景。你要從客戶的大腦中去分析，客戶所處的場景與你的產品是否能夠無縫鏈接。

通過上面的三個案例分析，總結下渠道變換的奧秘：

1、重新開闢戰場，巧妙的避開了競爭；

2、佔領屬於自己的山頭，在這個山頭你就是唯一；

3、產品的觸發頻率足夠大；

4、符合客戶的消費場景；

擴展思考：你的產品是否可以通過渠道變換來佔據市場呢？

我是余偉，私人微信號：97325132，本篇出自原創，首發公眾號【余拉比】，未經允許不得轉載。

你好我是九零後，但是做渠道已經五年，很榮幸有機會能回答你的問題。你說的直接達到客戶的通道，這是渠道扁平化的做法，例如現在格力空調做的就是這樣的，你直接找廠家買空調，格力的代理商給你做售後。渠道扁平化通俗點說就是把製造商的產品，到客戶手上這中間的環節壓縮，就是現在網商經常說的B2C(企業到個人)模式，好處和壞處都有，這個你可以在百度里了解下，這裡不做解釋。渠道扁平化是大大依託與現在的網路開放化和平台化來的，終端用戶對產品的了解更方便，購買方式也越來越多，網路拉近了廠家與買家的距離，所以扁平化是大趨勢，那在扁平化之前，格力是如何操作的呢？那就要依靠傳統渠道模式去把產品賣給用戶，大致流程是這樣，從製造商(廠家)-一級代理商(一般是省級代理，也有區域和國代)-二級代理商(這一層在一級手上拿貨，一般作為市裡地區經銷商代理，當然在這一層經銷商已經有能力和條件做直銷了，也就是直接賣給客戶)-三級經銷商(一般是市縣級經銷商，說白了就是下面縣城)-客戶(終端，消費者，也是產品的受眾)，傳統渠道就是層層這樣下來，到如今也一直存在，這樣的好處我認為，第一企業與經銷商共同成長，廠商利用經銷售利用手上的資源大量出貨，第二也方便管理，一個區域放一個人就行了，而就我們華中區來說，就有5個省。廠家投入的銷人力，包裹一級代理投入的銷售資源就很少了，不過這裡需要精英來擔任，門檻很高。但是能最大化銷售量，你想想一個省一個省代，擁有所有市代理的資源，以及市代理下面縣級代理的資源，這些資源往往只需要省代一到兩個渠道專員盯著就行了，經銷商本身也不用投入太多人力資源。這只是最顯而易見的兩點。那壞處也很多，簡單說兩個，第一串貨嚴重，價格沒辦法統一，很多代理商為了快速消化庫存，低價拋售到別的區域，造成別的區域價格混亂，最後的結果是大家都殺價格，都賺不到錢，得利的是客戶，廠家從中也無法協調，都是關係鏈，不過串貨也有利弊，這是後話。第二是售後麻煩，流程太複雜，層層傳遞，修個東西十天半個月，我記得以前的諾基亞手機就是這樣，什麼都叫你寄回原廠，一弄就十天半個月。第三為了和別的廠牌強佔市場，一般都會用賒銷的模式，就是貨先給你，規定好賬期，更嚴重的有貨賣了再給錢的，現在渠道大多數都是這樣，這風氣特別不好，一般廠家和一級都是現款操作，那從一級往下幾乎都是這樣操作，風險很大。以上是我對渠道的一些了解，希望能幫助到你理解

我是個粗人，寫點通俗易懂的吧。渠道好比管道，水好比產品，渠道就像是水流通的管道，要像水（產品）流通的快，那麼就得把管道（渠道）修好，這渠道就有很多流通產品的模式了，比如電商、微商、傳統渠道等，人們習慣的稱之為線上和線下，也許這樣是高大上一點，不過我是個粗人，就這樣吧，嗯哼，也許你懂了！

好多高大上的解答我說一下我的理解渠道為王有時候也是企業一種無奈之選有好的產品但是無法快速送達到終端客戶同時更不能對客戶產生優質得本地化服務這個時候渠道銷售及服務就誕生了廠商通過降低自己的利潤通過讓利的方式給渠道商提供產品並且對渠道服務進行指導和管理的一種銷售方式這樣就會把銷售服務產品各個環節快速打通因為產品作為統一的盈利工具所以大家會在一起共同推廣品牌最終共同創造好的明天

生產商、渠道商、消費者是傳統商業模式中必不可少的重要環節，傳統商業模式中，必須通過渠道商將生產商的產品輸送給消費者，渠道商是決定生產商市場銷量和成敗的重要因素，具備分銷實力的優質渠道商是生產商銷量的保障，因此，在傳統商業模式中，有著渠道為王的共同認知。

但是，互聯網的出現和快速普及，徹底顛覆了傳統商業模式，生產商可以直接越過傳統渠道商，通過互聯網把產品直接銷售給消費者，對傳統渠道商的依賴逐漸降低。

所謂渠道為王，就是觸達為王。
有100分的產品，沒人知道，知道了買不到，也是白搭。
我有一個60分的產品，沒那麼好，但是夠，人人都知道，人人能方便的在任何地方買到，這樣的東西比你哪個很好的產品賣得還要火爆。
這就是我理解的渠道為王，互聯網產品也是一樣的。

其實在我看來，渠道是否為王不僅看企業性質，而且看商品性質。對於注重的體驗的高端消費品來說，品牌和購物體驗無疑是最重要的，而對於日常快消品來說，渠道才是為王的。