開會如何高效？
請談談你的最佳實踐經驗
我原先覺得自己會議組織能力太差，所以專門去圖書館借了幾本關於「如何高效開會」的書，書名和作者都忘記了，但是裡面的方法受益匪淺，希望能對大家有用。
首先我們要明確的兩件事，一是我們為什麼要開會，二是在會議裡面不同的人所扮演的角色。
其實很多時候會議效率低下，主要原因是我們不知道究竟為什麼要開會。在辦公室坐著坐著突然就被叫去開會了，然後聽的稀里糊塗開始犯困，最後布置了一個覺得很頭疼的任務就出了會議室了。如果我們能明確到底為什麼要開會，效率可言至少提高一半。說到底，開會一般是為了去解決一個團隊共同的問題的。它不應該提倡各位與會人員即時對某個問題提出看法，應該是最開始的時候就已經針對腦子裡成成形的想法各抒己見，按照問題的核心找出最佳解決辦法。頭腦風暴式的會議不應該算作正式的會議，因為它的著眼點是要激發大家的思維，圍繞問題創造出新的可能方案，卻並不一定要求當場就得出問題的解決辦法。布置任務式的會議是最讓人難受的，因為我們都在被動地去接受，而沒有辦法去表達自己。因而我建議布置任務這樣的東西，以郵件的形式傳達清楚，包括責任人、責任範圍、截止時間、任務需要達到的效果等。所以，一句話，我們為了解決阻礙共同利益的問題而開會。
在會議裡面的角色，大家應該體會很深。一般有人在主講，有人一直處於被動聽意見的狀態。其實我們可以分為會議的引導者以及參與者。會議的引導者大致相當於主持人的作用，他負責貫穿會議的主線保證討論不跑題，並且時刻調度會議氣氛；參與者主要是負責發表及傾聽意見的。如果你是會議的召集者，一般就要作為會議的引導者。
接下來要解決的問題是：當我們要開會的時候，我們應該幹什麼？
事情都有從準備到進行到收尾的過程，會議也一樣。
準備工作：會議的召集者最好提前通知各位與會者會議即將討論的內容，以及討論需要達到的效果。比如「我們今天晚上要吃什麼？我們的要求是必須葷素搭配，還要有湯」。會議的參與者提前閱讀郵件或者其他通知，在腦中對問題進行解析，將自己的思路形成草稿或者簡單記錄下來，到開會的時候發表自己的意見。
我個人認為，在進入會議室之前非常重要的一個環節就是清空自己的大腦。不管是引導者還是參與者，都需要把自己開會時間之前腦子裡的想法和情感放空，讓自己全身心地投入到會議之中。只有在這種最自然的狀態下，創意才能自然而來，我們才能專註於解決問題並且提出新的見解。不要去想之前有什麼煩心事，到了該做什麼事的時間就做什麼事，這樣效率才最高。
如何開會：在會議最開始的時候，引導者最好按照之間發給參與者的郵件重申一下會議需要解決的問題和達到的目的，然後逐項引導大家共同商定問題的解決辦法。不要試圖讓大家從零開始去討論什麼然後得出結論，這是不管花多少時間都沒法做成的事情，但是我們可以試圖對問題的解決思路達成一致意見，這才是團隊以後執行工作的關鍵。除了引導會議內容，也要注意引導會議氣氛。當氣氛很沉悶的時候，可以通過小的技巧去打破這種局面，這種技巧在網上很多，我不贅述了。但是當氣氛過於活躍，以至於會議開始逐漸跑題，引導者一定要把方向給拽回來，不然耗費的時間就大了去了。
開會過程中，引導者和參與者都要學會的是溝通的本領，包括認真傾聽、保證自己正確理解他人的觀點以及不著急去反駁別人。開會的時候很容易出現的狀況就是大家爭的不可開交，但其實如果我們真的理解了對方的意思，到最後往往會發現彼此說的東西並不矛盾，只是我們的表述非常的不一樣而已。所以在會議中，請務必保證自己在批評或者反駁他人意見之前，自己是正確理解了別人的意思的。引導者要比其他人更注重對會議的記錄以及即時的梳理，在希望得出最後的解決辦法的時候，最好按照問題的邏輯順序重申一下已經發表過的觀點，保證是沒有錯誤理解的。最後大家統一意見，回去著手布置相關工作和實施。
開會以後：引導者還是非常需要將會議的內容按主次整理好，再次發給與會者郵件。郵件的意義首先是校對會議中的信息是否被正確理解，再次就是確保每個人都知道問題的核心和解決思路是什麼。引導者也可以通過與會者對郵件的反饋採集會議的相關信息，以便今後效率提的更高。
1、只邀跟會議內容最相關的人。（當然可以附加一條，非常有興趣參加人的可以申請）
2、多開臨時性緊急會議。（3-20分鐘，講完就解散）
3、主持人把握會議進度，並嚴格按照計劃的時間結束會議
4、集體站著開會
5、會議時間最好選為早晨
6、事先通知讓大家清楚會議重點，只談會議相關的內容
（經常會有：一大堆人開完會，還不知道會議目的和會議結果，更別說後續執行）
7、記錄會議的決策。監督並跟蹤後續執行，任務分配到具體的個人。
（會議最終落實到執行層，所以需要中層培養會思考的執行層，高層培養敢於決策和爭論的中層）
剛回答過一個同樣的問題，把答案補充一下。
1、項目早會：
8人以下，每人2-3分鐘，站立，每人三個問題
- 昨天工作完成情況
- 未完成原因和遇到的問題
- 今天計劃任務
2、短會或周會：
3、重要一點的會議：
出處和源文件下載： http://t.cn/zjZnIM5
4、其它建議：
這方面最好的書是《羅伯特儀事規則 》，最好買一本去看看。可以分享幾條心得
- 只去參加必要的會議
- 準時開始，準時結束，有可能的話，盡量站著開會，這樣結束的最快
- 明確會議時間、目的、流程，確保每個人了解會議內容。
- 讓提出問題的人給出解決方法，並列出優缺點，在會議上二選一或三選一
- 會議後分發會議記錄到參與人郵箱，明確會議的結論，任務、執行人和期限，及時追蹤和確認。
這三點很重要。
1在會議中，請務必保證自己在批評或者反駁他人意見之前，自己是正確理解了別人的意思的。
2引導者要比其他人更注重對會議的記錄以及即時的梳理，在希望得出最後的解決辦法的時候，最好按照問題的邏輯順序重申一下已經發表過的觀點，保證是沒有錯誤理解的。
3開會結束後任務相關聯的人再在一起討論和細化。
1、首先公布會議時間——比如半小時內開完。
2、其次公布會議主題——此次會議主要討論1、2、3，盡量控制在3條以內
3、第三尋求會議結論——此次會議以後，我期望哪些問題有一個確切結論1、2、3……
至於其它，比如是否需要與會者參與討論、討論時間控制在多久等，你都可以事先說明。總之，會議主持方要有很強的控場能力、並能充分尊重與會者。
另外，會後整理會議記錄郵件群發也很重要。有本這方面的名著《羅伯特議事規則》。孫中山當年非常膜拜此書，曾試圖克隆，制定同盟會或國民黨如何開會的原則呢！
關於如何高效開會，此書有系統的、可操作性的論述。各位請自學吧！人家寫了一部書，我們在這裡即便寫上萬把字，也是拾人牙慧啊~~真的，此書我看過，挺難超越的。
有人說，30分鐘、45分鐘把會看完。開會的目的是出方案、能解決問題。光開會時間短，問題沒有得到較好的解決，短也是形式主義，是浪費時間，哪裡談得上是高效？呵呵，站著開會？一樣可以玩手機遊戲、上QQ、和身旁的人開小會啊！
說個實例。我有次參加公司高管競聘。第二輪有9個人應試，採取的方式「無領導小組討論」。我因地制宜運用了羅伯特議事的幾條規則，在幾分鐘之內便成為會議的靈魂人物，掌控整個會議的進程。最後作為唯一的陳述人，代表全體成員向考官組做了5分鐘的口頭報告，陳述本次會議對議題的研討成果。發言完畢，全體競爭者自發地為我熱烈鼓掌。出了會議室，大家都對我在會議上的表現表示了欽佩。
所以，《羅伯特議事規則》在管理方面，是本不可多得的實戰書籍，應當好好揣摩、消化。比如，你如何讓別人支持你的工作，在會上提出他的真實想法和建議？如何打斷跑題的人而又不讓他感到受侵犯？……呵呵，會開會真的是個很複雜的問題，其中包含很多的管理理念和技巧，同時關乎情商和智商。看了這麼多，保證還是低效率，一點不誇張。以前開會的效率低，也沒有見到過開會效率高的，需要言傳身教，體驗為王。
現在好多了，不是具體去學招式，招式有一些幫助，但有些事情總會讓你走神偏題，一步錯就步步錯。開會的關鍵是主持人，主持人的核心是邏輯思考能力，具備話題架構能力。
主題明確，不偏題，有責任人，有結果，SMART原則跟蹤執行到位。- 先確認這個會是不是一定要開
- 正確有效的參會者
- 強有力的領導可以現場拍板
- 所有參與者提前準備好，現場深入參與
- 會議紀要專人記錄並跟蹤
- 時程式控制制在一小時內
1. 一定要有能控制全場的會議主持人。
2. 確認主題和需要解決的問題，無關話題嚴禁會上發散。
3. 嚴格控制時間，未盡事宜下次繼續討論。
4. 輸出會議紀要。
5. 最好，最好不要讓愛扯皮和擅長講空話的人參加會議。1.保證每次按時開始，養成習慣。提前幾分鐘先到，提醒同事
2.開會前明確目的、討論問題、計劃時間
3.有主持人，保證不跑題，每階段歸納總結，進入下一階段
4.站著開會
5.會後群發會議記錄或會議結果
1. 集思廣益
2. 內持定見
原文參見: 極限會議: 原則與實踐
極限會議: 原則與實踐
極限會議是解決開會過多, 會議效率低下的一組原則和實踐. 它基於兩個簡單的理念:
- 如果一個實踐是有用的, 那麼我們能不能把它做到極限?
- 如果每個人都盡自己極限努力推進會議進程, 那麼會議定會卓有成效.
會議效率是產出和所花時間的比值. 我們的原則跟實踐, 有的致力於提升高價值產出, 有的致力於縮短所需時間, 有的兩者皆涉及.
比如說:
- 如果答疑對聽眾是有價值的, 那麼我們能不能把它推到極致? 極致就是如果沒有人有疑問, 就不要召集會議, 由有問題的人召集會議, 而不是有信息的人召集會議, 把推模式變成拉模式.
- 如果做結論是好的, 那麼我們能不能從第一分鐘起就開始做結論?
- 如果換位思考是好的, 那麼我們能不能把它做到極致, 與會人員交換立場來發言?
這類實踐會比較多, 本文主要介紹在其它類似主題的資料中少有涉及的幾種實踐. 更全面的實踐敬請期待後續介紹.
會前實踐
實踐: 預設是不參會
最節省時間的方式是減少參會的數量. 對於所有會議, 預設是拒絕參加, 除非滿足以下兩點之一:
- 你有問題想當眾獲得答案
- 別人有問題想當眾獲得答案, 而你有其他人沒有的信息或觀點
總結一下就是, 如果你可以不發言, 就可以不去開會. 不發言意味著你對會議議程和結果不會產生影響, 同時你有很多其它途徑可以獲得會議內容及結論. 而一個等價的關於會前準備的規則是, 要麼帶著問題參會, 要麼帶著信息和觀點參會.
如果你不確定自己有沒有問題, 比如會不會討論中觸發你的疑問, 那你隨便, 自己決定.
開場實踐
如果做結論是好的, 我們從第一分鐘起就做結論.
實踐: 一分鐘結束會議
常識是會議結束時要有結論. 而常識往往不是最高效的. 有多少次, 你聽著主持人開場介紹各種背景, blablabla, 而你不知道重點該聽哪一句, 思考哪個方面. 好一點的主持人會介紹會議目的, 但依然無助於快速得到結論.
既然你已經不得不來開會了, 那麼節省時間的手段無非就是如何儘快的得到結論從而結束會議. 能花一分鐘就不要花兩分鐘. 一種做法是先說結論, 先表決結論, 不一致了再討論, 一致了就可以隨時散會了. 這個實踐也叫: 先表決再討論.
最常見的兩個例子, 是面試和工作量估算. 幾輪面試完畢, 面試官開碰頭會決定候選人去留的時候, 可以先手勢表決, 如果大家意見一致了, 那麼後面的討論就可以隨意點了, 你如果有事中途離席也影響不大了. 不一致了再討論.
工作量估算也一樣. 如果你還保留著估點的陋習的話, 那麼一開始也是先表決, 意見一致或接近, 討論時間就可以壓縮.
每條規則都有適用場景. 你可能覺得一分鐘結束會議適用於封閉性結論的討論, 比如上面的去留或點數. 對於開放式的討論, 開場根本就沒有結論, 如何表決?
上面的質疑是有道理的. 但即使對於開放式的討論, 也可以開場就扔個結論出來, 不過其意圖不是快速結束討論, 而是更好的激發討論.
會中規則
如果積極思考是好的, 我們就把它做到極限.
下面的拋玉引磚, 欺負老實人, 擠牙膏等實踐希望把與會人員的思路激發到極限.
實踐: 拋玉引磚
你很不幸, 會議沒有在一分鐘內結束, 只能讓討論儘可能高效了. 人們總是善於批評, 拙於創造. 利用這一點, 你只需扔塊玉, 就能激起民憤, 群起而攻之, 一堆板磚飛過來.
為什麼不叫拋磚引玉呢? 這牽扯到對初始結論的要求. 初始結論必須極端, 才易於激發討論. 它要麼是工作量最小最簡單的, 要麼是最大最複雜的, 要麼是最無厘頭的. 總而言之, 你需要腦洞大開. 四平八穩的結論無助於大家思考.
比如對於任何(注意是任何)需求實現方案的討論, 你都可以這樣開頭: 「這個功能, 我們打算用導入導出Excel來實現, 大家有什麼意見嗎? 「 (「有, 為什麼不用金數據?」 「…」)
實踐: 欺負老實人
有時候作為主持人, 你感覺到場內不是每個人都精力集中, 開動腦筋, 而是開小差, 看手機等. 或者即使不看手機, 也感覺沒有投入. 如何讓大家始終精力集中呢? 你只需預設做出對大家不利的結論即可, 除非參會人員抗爭, 否則就是定論.
還是拿估點的陋習舉例, 尤其是你的交付方式是基於承諾的風格的話. 在計劃會議上, 你可以宣布, 所有story, 預設都是一個點, 或者都必須在一天內完成, 除非開發團隊拿出足夠的理由. 這時大家為了合理的工作計劃, 必須全神貫注的討論對Story的理解.
會有一些副作用吧. 所有規則都有適用場景. 這個適用於跟團隊的信任關係已經建立起來, 團隊理解這是討論的技巧而不是真正的壓迫.
實踐: 擠牙膏
有時你會發現氣氛比較沉悶, 掌握最多信息的人拚命在說, 想把知道的一切都告訴大家, 但聽眾沒什麼反應. 一個可能的原因是你說的太多了, 剝奪了聽眾主動思考的機會. 那麼指導思想很簡單: 說得越多越沉悶, 問得越多越活躍, 我們只需要製造一種張力, 讓團隊不得不問.
還是拿估點陋習來說. BA惜字如金, 拿著Story, 除了念一遍, 不做任何解釋, 就讓大家估. 除非開發人員發問, BA不需要說任何一個字. 就算是回答開發人員的問題, 也點到為止, 一個字都不多說, 除非開發人員繼續發問. 反正預設都是一天做完, 而BA可以通過Story Kickoff, Story Signoff等手段來把關不會有驗收條件缺失. 開發人員要爭取合理的開發時間, 必須主動發問以獲得足夠的信息. 這在基於承諾的開發方式中比較適用.
如果獲得全面的觀點是好的, 我們就把它做到極限.
下面留白, 拱卒, 暗牌, 叛變等實踐, 都是為了獲得最全面的意見.
實踐: 留白
如果你有多於其他參會人員的上下文, 甚至你知道討論的話題某種程度上在開會之前就已經有結論了, 但你又想知道大家真實的想法, 各自的邏輯, 以便更好的利用集體智慧, 那麼你應該留白, 不要一次性把所有上下文和結論都扔出去, 而是隨著討論的推進, 一點點的把約束加上.
上周項目開工會之前, 總監糾集了少數幾個人上午討論了下開工的準備工作, 有了一個初步的事項列表. 下午整個項目組開工討論的時候, 我並沒有直接拋出上午的結論, 而是讓大家提供自己的意見, 就當上午的會沒有發生過. 上午的結論只是備胎, 查缺補漏.
實踐: 拱卒
有時你提供了發言機會, 但發現機會被少數人把持, 其他人參與程度不高. 常見的建議是輪流發言. 這裡我要說的是, 僅僅輪流發言是不夠的, 順序很重要.
參與程度不高的兩個原因是:
- 即使我不參與, 反正也有別人參與, 即使沒有我的輸入, 反正也能得出結論.
- 別人都已經說了, 我沒有什麼新東西.
那麼我們可以讓寡言者, 對話題不熟悉不權威的人先發言, 上面兩條原因的前提都不存在了: 此時還沒有別人參與, 別人也沒說什麼, 那麼我不得不說. 而對話題上下文比較熟悉的人, 永遠都可以在後面補充, 他們不會有什麼顧忌.
統計表明, 機長駕駛飛機的事故概率高於副機長駕駛飛機的事故概率, 因為機長駕駛的時候, 就算副機長發現有什麼不對勁, 也不太敢指出. 而副機長駕駛, 機長在旁邊監督, 一旦發現什麼問題, 機長是沒什麼顧慮的. (信息來自&<&<異類&>&>). 這是類似的做法.
實踐: 暗牌
跟拱卒類似, 你想獲得更全面的觀點, 但又擔心部分人員被權威影響. 那麼只需讓每個人準備好自己的觀點, 同時亮出來就可以了. 這樣異議就會暴露出來, 獲得足夠的關注. 面試和估點依然是常見的兩個例子. 它跟一分鐘結束會議形式類似, 意圖不同. 一分鐘結束會議是為了節省時間, 暗牌是為了暴露異議.
實踐: 叛變
當你總是基於自己立場的話, 你是狹隘的. 常說要換位思考, 那為什麼不直接換位呢? 銷售和產品團隊開會, 銷售人員從產品團隊立場去辯論, 產品團隊從銷售立場去辯論. 任何涉及多種角色合作的會議, 都可以嘗試換位.
如果具體比抽象好, 那麼我們就舉例說明, 看圖說話
實踐: 比如說
有的人說話形容詞副詞太多了, 動詞名詞代詞量詞數詞太少. 智能的, 自動的, 高效的, 等等. 碰到這種情況一定要摁住, 讓他舉例子. 你不需要在意他說了什麼東西, 你只需要在他說完一句話停頓的空隙朱唇輕啟補上一句: 「比如說?」
實踐: 看圖說話
這個在別處有詳細介紹, 比如&<&<視覺會議&>&>等. 不多說了.
如果簡短是好的, 我們就做到極限, 一個詞, 一句話, 一分鐘.
實踐: 調教
有的人討論很發散, 表達很跳躍, 永遠都是在陳述, 在打轉轉而不對原始命題表態. 這種情況一定要摁住, 讓他做完形填空. 打斷他直接追問同意還是不同意, 限制他一個詞或一句話或一分鐘表明立場.
一個完形填空的例子就是Elevator Pitch, 提供一種結構化的斷言, 來收斂結論.
收官實踐
如果達成共識是好的, 那我們就追求內心深處的共識.
實踐: 閉卷考試
「大家都清楚了嗎?」 這種問題是沒有意義的. 大家都說」清楚了」你也無從確認是否真的清楚了. 而在討論結束的時候, 我們需要每個人都對當天的結論, 後續的行動有一個一致的認識. 會議結束前我們必須驗證大家的理解. 方法也很簡單:
關掉投影, 擦掉白板, 合上電腦(除了放投影的機器, 這個東西本就不應出現在會議室)和記事本, 參會人員依次回答每個議題的結論, 以驗證對會議的理解是一致的. 第一個人說第一個結論, 然後問其他的人是否同意還是認為結論另有其它. 說完之後第二個人說第二個…
要點在於參會人員不得參考任何資料, 只能依賴自己的大腦.
實踐背後的原則
上面的一組極限會議實踐, 背後其實基於兩條原則: 以終為始, 保持張力.
- 以終為始: 在最早的時刻就把候選結論拋出來, 後續的討論只是對初始結論的修正. 任何跑題的討論都通過命題調教或舉例說明拉回來.
- 保持張力: 方式很多, 暴露異議來PK, 減少必要信息供給來促進思考, 制定不利的初始結論來提升緊迫感.
組合運用這些手段可以得出更多的規則.
答疑
這麼著急得出結論, 會不會有些話題沒有足夠的時間充分討論而錯過更多可能性?
喪失部分可能性是可能的, 但討論是否充分, 跟時間長短沒有必然聯繫, 更能影響討論充分性的, 是看目的是否明確, 是否有備而來, 是否有足夠張力讓你調動大量腦細胞. 給你充足的時間反而放鬆了. 放鬆的環境, 隨意的交談或許有助於激發靈感, 但那不需要組織會議也可以創造這種條件.
另外不是每個規則都奔著」時間短」去的, 比如」留白」. 真正的關注點還是效率: 單位時間內更充分的溝通和理解.
有些建議是衝突的, 比如」一分鐘結束會議」和」留白」
實踐不只包含具體操作, 還包括場景及意圖. 「一分鐘結束會議」和」留白」的場景及意圖不同
1 如果是具體執行的會議，讓開會的人盡量少，切記「謀不可眾」
2 有人愛抬杠或者啰啰嗦嗦，以「下次不邀請你開會「警告之
3 切實履行第2條，不要邀請上次抬杠或者啰嗦的人參與
4 主持會議的人要能拍板；字面意義的拍板
5 如果是大政方針的會議人很多，則少說多聽；然後自己再拍板
大的事情開小會；
小的事情開大會；
重大事情不開會。
事先規定開會時間；
站著開會。參看一下羅伯特議事法則吧，
大家都熟悉這個了， 開會就塊很多
會議前應當是準備工作。
會：確定會議主題，目標，通知與會人數，約定時間，地點；
議：拋出會議主題，提供討論，緊緊圍繞會議主題進行討論，防止越扯越遠。
決：確定會議結論與方向，分配資源及下一步執行計劃，形成會議記錄。
會議之後應該就是「行果斷」了。
行：下一步行動需要執行了；
果：執行後的結果是什麼；
斷：對結果要有個判斷到底是否是大家所希望的，並且要根據這個 判斷下一步怎麼辦。
由於不能發圖片，詳情請移步http://blog.sina.com.cn/s/blog_6720f4820100nfrk.html
不在星期一上午跟星期五下午召開會議..
不想寫那麼多字啊。
1、會議解決問題必要性
2、會議問題列表
3、問題關聯責任人
4、會議時間控制
5、會議結果
6、無結果時決策把握
7、需進一步會議決定事項記錄
8、一些細微問題：提前周知、盡量保證與會者有機會發言。。。
會前,確定議程，明確誰有多少時間說什麼事。
會中，由專人負責記錄會議內容，並有人負責掌握時間，確保會議按照議程進行。
會後，將會議記錄發給所有參會者，確認所有內容無誤。
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