順豐速運創始人王衛是一個怎樣的人？有什麼故事？

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創業18年，王衛極少接受任何媒體的採訪。

《創業家》2011年04期，《尋找王衛》，作者雷曉宇。另一個答案貼的地址掛了，轉過來。

整個中國都被快遞化了。從北京到上海到深圳，一路尋覓王衛的蹤影，最近距離還原順豐的故事，我們好像行駛在一條由貨物組成的現代化的河流里。其實，物流大軍就像毛細血管，他們的流動和尊嚴是國家經濟體是否健康發展的晴雨表。

文/《創業家》記者雷曉宇

　　有一天，王衛站在鏡子前面，他看到了這麼一個人：作為一個男人，他算得上年輕，滿打滿算也不過才剛到40歲。在同齡人里，他算不上有多起眼。雖然個子很高，總有一米八上下，但他的長相和衣著都顯得過於樸素。他留著簡單的平頭，臉龐瘦削，顴骨突出，皮膚因為早年間的操勞和後來的戶外運動顯得黝黑粗糙。他的穿著不怎麼講究，一件普通的襯衣就能出門。他也不怎麼說話，沉默的時候顯得更加嚴肅，一副心事重重的樣子。
　　你不會想像得到，這就是中國快遞行業最有權力的人之一。1993年，22歲的王衛在廣東順德創立順豐速運。當時，這家公司算上王衛本人也只有6個人。2010年，這家公司的銷售額已經達到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。18年前，當王衛背著裝滿合同、信函、樣品和報關資料的大包往返於順德到香港的陸路通道的時候，他肯定想不到，未來順豐會成為不折不扣的行業冠軍。

　　看看這些數字，它們簡直就是王衛的「話語權指數」。目前，順豐的經營規模、網點覆蓋和市場份額僅次於中國郵政集團公司（EMS），在中國快遞企業中排名第二，在中國民營快遞企業中則排名第一。
　　「順豐一定會成為中國的聯邦快遞（FedEx）。」一位順豐的供應商說，「這是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之內會買100架飛機，全國機場周圍的地他也佔得差不多了。光這兩樣，已經沒有第二家能跟他比了。」
　　這樣一家公司，連同它的創始人，外界卻知之甚少。當我們談論起順豐和王衛的時候，像是在談論一個看不見摸不著、卻繚繞瀰漫在空氣中的幽靈。
　　終端消費者對它知之甚少。在2002年之前，順豐嚴格地把旗下所有業務控制在華南範圍以內。2004年底，順豐才設立市場部門。我們打開電視，能夠看到劉翔為EMS代言，在高樓大廈之間奮力奔跑；還有張豐毅，他穿著UPS的棕黃色工服在偌大的倉庫里出沒。但是順豐，迄今為止，這家公司從來不做任何廣告。
　　同行對它知之甚少。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。
　　甚至政府部門一度也對它知之甚少。2002年，順豐在深圳福田設立企業總部，幾乎包租下位於福田的萬基商務大廈整棟樓。這時候，順豐在全國已經有了180多個網點，並且擁有深港貨運70%的份額。據說，當時深圳市領導去北京參加郵政部門的會議，這才偶然得知自己的城市竟然有一家行業龍頭企業。此後，順豐才得到市政府的一些優惠政策。
　　王衛和順豐太神秘了。創業18年來，王衛從未接受任何媒體的採訪。「你們百分之百採訪不到他。」一位物流快遞行業資深人士告訴我，「有一次，郵政部領導都遞話了，他還是委婉拒絕。」另外一位行業報主編則說，多年來，他們一直邀請王衛「來編輯部坐坐，不是採訪，就是內部交流」，王衛答應歸答應，但是從來沒有出現過。就連順豐的企業內刊《溝通》，出版7年來，也從未出現過這位掌門人的面孔。倒是有那麼幾次，這本月刊上刊登了王衛的照片，不過都是背影或者極其模糊的側面照。
　　迄今為止，王衛只在媒體上出現過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經驗。2010年春天，王衛花3億5千元港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮，自建兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格記錄的買賣引起了《壹周刊》記者的注意。敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛數日，還混進順豐香港的點部，做了一整天的快遞員，收派了300多個包裹。最後，狗仔隊終於拍到了王衛的照片，文章以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》為題發表。據說這件事情讓王衛很不爽。現在，互聯網上還能夠搜索到這篇文章，但是王衛的照片已經找不到了。
　　尋找王衛的可不只是媒體，投資銀行的經理人們也在找他。這一次，他們可不只是出於八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金錢的味道。據說，早在2004年，FedEx策划進入中國市場的時候就曾經接觸過王衛。傳聞中，FedEx希望以4、50億人民幣的價格收購順豐，但是被王衛拒絕了。那一年，順豐的銷售額是13億人民幣。尋找王衛的PE和VC越來越多。一位諮詢公司的董事長甚至透露說，包括花旗銀行在內的很多美國投資商曾經找到他，希望他能夠撮合注資順豐的交易，一旦成交，將付給他1000萬美元的傭金。
　　「不過，這些投行都太小氣了。」他一邊喝著桂圓紅棗茶，一邊說，「他們只肯投資5、6億人民幣。順豐哪止這個價錢。順豐如果上市的話，市值應該在150億人民幣左右。這還不算溢價的部分。如果算上溢價部分，這個數字就還要再乘以8。」

　　這真是一個瘋狂的年代。我和這位資深人士坐在上海虹口區某個街角的SPR咖啡店裡，他的目光轉向窗外：那裡有連鎖的倉儲式超級市場和修理自行車的小鋪子，大幅的促銷廣告覆蓋了一整棟樓面，嘈雜的擴音器里傳出興高采烈的叫賣聲，不過，賣早點的和賣水果的攤主又因為一輛摩托車的擺放位置吵了起來，一隻小斑點狗搖著尾巴站在一邊看熱鬧……這些羅里八嗦的日常生活場景叫我很難相信他的話。我很難相信，就在這家咖啡館裡，他幾乎每周都約見一兩位投行業者，他們每一個都準備了上億的錢，躍躍欲試，打算大撈一把。他們整裝待發，掙大錢的意願堅不可摧。他們隨時準備投入這條沸騰的河流，並且每一個都打定主意，相信退潮的那一刻自己一定還穿著衣裳。
　　快遞行業正是這群人眼裡為數不多的價值窪地。如果他們在2011年春天還想要進場玩滾雪球的遊戲，那麼快遞行業可算得上是他們鍾情的遊樂場。
　　「目前中國的快遞市場和美國的8、90年代很相像，都是過剩經濟，個性化需求在增長，肯定會需要便捷靈活的快遞服務。」一位行業人士分析說，「在這種爆炸性時期，行業會整合得很厲害，經歷一個洗牌的過程。像美國運通，它早年間是一家快遞企業，這時候就不做了，轉型成旅遊和電信服務企業。這個時期，沃爾瑪這樣的流通業巨頭也形成了壟斷。」
　　快遞行業似乎成了一片經濟領域的黑暗大陸，預備好了要進行一場隱秘又危險的狂歡。如果要為這場嘉年華準備一份軍備資料的話，有人用了「正規軍、軍閥和游擊隊」這個說法。所謂「正規軍」是EMS和順豐，這兩家企業都是直營模式。EMS有國家郵政局的政策支持，網點優勢無人能及，並且在國內企業中有巨大的國際件優勢。順豐有航空運力的資源優勢，並且以服務質量高、管理嚴格著稱。「軍閥」是宅急送和出自浙江桐廬的「四通一達」。宅急送的品牌和營銷能力強，和製造企業關係良好，但是受2008年多元化業務失敗的影響，尚未徹底恢復元氣。「四通一達」（申通、圓通、中通、匯通和韻達）是加盟模式的快遞企業，網點分布全面，有規模化效應，但是對淘寶業務有路徑依賴（這5家來自桐廬的企業有80%的業務都來自淘寶）。2010年底，媒體頻頻曝光「暴力分揀」和「爆倉」事件，已經折射出加盟制企業的管理短板。至於「游擊隊」，上有做代收貨款業務的區域性配送公司聯盟（COD聯盟），下有幾萬塊、幾十萬塊、幾百萬塊起家的夫妻老婆店。門檻低、投資大、周期長，這個快遞軍團未來5年內會怎樣整合？坐在這家咖啡店裡的時候，幾乎每一個投行經理都會問這位資深人士這個問題。每一次，他的答案都是這樣：
　　「中國快遞行業未來有兩大趨勢。一個是集約化，勞動力密集、技術密集和資金密集，會有大量資金投資在信息化設備、中轉中心和飛機上。一個是優勝劣汰，美國前四大快遞公司佔全行業份額的95%，中國前四大快遞公司佔全行業份額的50%，很明顯集約化程度還不夠。這個行業將在未來5年完成一輪整合，最終會有8家大的領先企業生存下來。」
　　他還說：「這8家裡，順豐和EMS是一定有的。其餘的，都還要觀察。」
　　馬雲應該至少會部分同意他的觀點。2011年1月19日，馬雲在北京舉行的阿里巴巴「物流合作夥伴發展大會」上宣布了阿里的大物流戰略。未來兩年里，阿里將先期投資100億人民幣，打造開放、分享的物流體系生態圈，為推動中國早日誕生全球領先的物流企業而努力。他說：「未來十年中國一定會有自己的UPS。壞消息是，十年以後最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。」
　　就連馬雲也在尋找王衛。有人告訴我說，幾年前，馬雲曾經在香港數次約見王衛，王衛婉拒。

王衛發家史
　　如果穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送都是這一年成立的。這三家公司都成了行業標本和倖存者，不過，它們的命運各不相同。

　　一個偶然的機會，我結識了一位朋友的朋友。有消息說，他所在的一家創業公司剛剛拿到幾十億人民幣的風投，打算在2011年初進軍快遞行業。去年冬天，他在北京、上海、廣州和深圳開始了一場旅行式的調研。
　　事實上，他看到的是一幅21世紀頭十年的中國社會毛細血管末梢的「快遞切片」。在北京大山子酒仙橋建材市場附近，有一大片快遞公司的集散地，幾乎到了門挨門的地步。每天晚上十一點半鐘是他們最忙碌的時候，根本沒什麼人攔他，他推開門，看到臉上有凍瘡傷口的小姑娘捂著羽絨服坐在地上，燈光昏暗，她被鞋子、食物、化妝品和書籍的山丘環繞著，正在一個一個地分揀包裹，為快遞員準備明天一早的派送任務。
　　在上海青浦區北青路的中轉場里，有一個個用瓦楞紙箱或者紅白藍蛇皮袋包裝好的貨物在自動傳送帶上緩緩前行，穿著統一工服的中轉工人把它們扔進金杯轉運車裡。這完全是一種中國特色的交通工具。車的外表面被油漆成了每一家公司的形象主題色，或者黑，或者黃，或者綠。除了司機和副駕駛，車裡面的座椅被拆得精光，以便給源源不絕的貨物提供棲息之地。這種「人貨混裝」的運輸方式經常給司機們帶來麻煩。按照中國的交通法規定，這樣的車輛不能夠在一線城市的中心城區行駛。罰款是常有的事兒，不過大家都習慣了。順豐甚至曾經每年作出幾百萬的交通罰款預算。

　　3月的一個早晨，我從車窗里看著這條馬路。「北青公路」的藍色路標、破損的農民房、帶鐵柵欄的小加工廠、修建於民國時期的水泥橋墩和灰色、巨大的水泥建築群，它們挨個從我眼前晃過去。這條全長7公里的公路是華東地區最大的物流快遞中轉場聚集地。它背靠寶鋼公司，連接著滬青平公路、滬寧高速、滬杭高速，覆蓋整個長三角的樞紐。從這裡的任何一個街口出發，都能夠迅速到達上海市區、松江、浙江和江蘇境內。幾乎所有的快遞公司都在這條馬路上設立了分公司和中轉中心，平均每家佔地數百畝，每一家每天都至少有15萬件的包裹中轉。
　　有順豐的黑色運件車超車了。它往滬杭高速的方向開過去。幾小時之後，就會有工作人員把車上的包裹卸下來，然後由收派員送到辦公室、公寓樓或者別墅里。
　　我朋友的行程則剛好相反。他從這裡直接去了虹橋機場，然後飛往深圳寶安機場。他要去看著名的華強北。中國的快遞業向來有「南華強北，北中關村」一說。這兩家電子產品集散地的快遞業務向來是全國最多的。早年間，華強北的一個快遞員帶著老婆孩子和一輛金杯車，承包一層樓的業務，一個月能掙上4萬。
　　幾個小時之後，他已經站在深圳某個電子市場邊的巷子口。已經是夜裡十二點，城市暗了下來。但是，只有在夜晚他才能看到這個行業的真相。這條巷子門挨門全是大大小小的快遞公司，有順豐，有EMS，有四通一達，也有宅急送。白天，快遞員把在電子市場收到的貨物都集中到這裡，到了晚上，店鋪已經關門，但是快遞公司還在盤點和轉運計劃中。
　　「我在那裡站了幾個小時。我發現，四通一達的門最早關，宅急送的卷閘門已經關下來一半，只有順豐，他們的店在半夜還是燈火通明，車水馬龍，不停有人和貨進來。」
　　夜更深了。他站在巷子口，看著快遞員們陸陸續續離開。他們都穿著黑紅相間的工服，表情還帶著白天工作時候的嚴肅緊張，他們走得很快，急著趕末班公共汽車回家。第二天一早8點，他們還得出現在這裡，開始又一天的重複勞動。

　　他當天晚上回到酒店就上網查「工蟻」這個詞條：「一般為群體中最小的個體，但數量最多，紀律嚴明，善於步行奔走。」「順豐就是一個工蟻兵團，螞蟻雄兵。我就是這樣的感覺。人家都說這個行業是農民頭子帶著一群農民在干。沒錯，的確很草根，跟電商的反差就更大了。我都很難相信動動滑鼠的行業背後是一群農民在支撐。但這些農民的生命力是最強的，像草一樣。」
　　王衛也曾經是「工蟻」的一員。他是一線收派員出身，做過「背包客」。不論在公司內部講話里，還是在公開的會議場合，一旦談到順豐，王衛總是試圖把人們的注意力從他自己身上轉移。他曾經不止一次地在公司年會上說，順風的一線收派員「才是最可愛的人」。
　　1971年，王衛出生在上海。他的父親是一名空軍俄語翻譯，他的母親是江西一所大學的老師。7歲的時候，王衛隨家人搬到香港居住。高中畢業之後，王衛沒有繼續升學。十幾歲的時候，王衛曾經在香港叔叔的手下做過小工。

上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡的影響，香港大約8萬多家製造工廠北移到了大陸，其中53000多家在廣東的珠三角地區。當年順德縣委書記歐廣源有一句話：「幾乎每天都有企業開張，天天都是鞭炮不斷。」大量工廠北移催生了「前店後廠」模式，香港與珠三角信件往來頻繁。因為分屬不同的關稅區，往往郵寄要花上兩三天。「比如工廠里缺一個什麼急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起？」一位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老闆說。
　　王衛比其他人更懂得如何尋找出路。一開始，王衛受人之託，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，當用拉杆箱子也裝不下的時候，王衛開始意識到這是一個商機。他跟父親借了10萬人民幣，於1993年3月26日在順德註冊了順豐速運，他是公司6名創始人兼快遞員之一。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平米的店面，用來接貨和派貨。順豐的業務以一種不規範的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。
　　王衛的一個朋友告訴過我：「他是我認識的最有錢的工作狂，每天工作15、16個小時。」事實上，這是從創業初期保留下來的職業習慣。一位順豐早期員工說：「那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。」早年間，在砵蘭街的鄰居也對他印象深刻，說他每天凌晨就開始工作，晚上才離開。「那時候這條街沒什麼人，他來了之後，一直有貨車上上下下拉貨，慢慢這裡開始有別的物流公司，還有足浴店。他帶旺了整條街。」
　　「當時王衛搶了EMS不少生意。送一個文件就幾十塊，很好賺。」一個順豐前高管總結說，當時王衛的策略是「割價搶灘」。「別人70塊一件貨，順豐收40塊。」王衛用低於市場均價 30％的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，「每年賺個幾百萬不成問題」。
　　作為起家業務的香港件，不但成就了王衛的第一桶金，目前仍是順豐業務的主力軍，佔到公司業務總比重的40%。到1997年時，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運。
　　如果我們能夠穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送這3家在後來的歲月里影響深遠的快遞公司都是這一年成立的。這是上世紀90年代初期非常典型的創業路徑。三家公司的創始人全都是「異鄉人」，全都是為了解決個人生存問題，在經營上也具有強烈的偶然性。王衛是在廣東做夾帶的香港人。申通則是一群浙江桐城人在杭州和上海跑貨運。至於宅急送的創始人陳平，他創立這家公司則完全是在日本受了宅急便的啟發。在創業初期，宅急送也送過鮮花和牛奶，甚至一度差點成了一個搬家公司。

　　當時，廣東省內絕大部分快遞公司都聚集在東莞市的虎門鎮。從交通來說，虎門是廣東高速公路網路的一個重要的交匯點，東去和北上有廣深高速，向西有虎門大橋，還有常虎高速。不過，2010年，一位快遞公司老闆去虎門做調研，發現當年的快遞公司有一半都已經消失了。

　　這三家公司成了行業標本和倖存者，不過，它們的命運各不相同。2005年，順豐的營業額是16億元，基本和申通持平。當時，業內有「南順豐，東申通，北宅急送」的說法。2010年，順豐營業額120億，申通60多億，宅急送20多億。這一年，王衛開通了韓國和新加坡的派送業務，並且擁有順豐自己的兩架757飛機。陳平在宅急送多元化轉型失敗之後，把自己的別墅抵押出去，創立了星辰急便，打算從頭再來。他把辦公室牆上的一幅字念給我聽：「路遙無為。」至於申通的董事長陳德軍，他和王衛同年，40歲。他開始淡出公司業務層面，把日常運營交給自己的妹夫打理。
　　那一天，我坐的車沿著北青公路開了20分鐘。我要從申通的公司總部趕到佘山別墅區見上陳德軍一面。他在這裡買了房子，幾乎每天下午都要在隔壁的高爾夫球場打球。他喜歡飆車，罰單雪片一般飛來。他還喜歡打牌鬥地主，有時候通宵達旦。我發現他跟我想像的一模一樣，厚嘴唇，黑皮膚，小眼睛，大個子，大巴掌，不過握手的時候卻非常輕柔，想要顯得紳士的樣子。早年間奔波動蕩的生活在他的身體上留下了痕迹。他撩起褲腿，給我看他小腿肚上的一大塊傷疤。
　　「我想要放下。我這個歲數，身體才是第一位的。我不想那麼累。我也不理解王衛為什麼要把自己搞得那麼累。前幾天我在廣州開會還見到他，他看起來很憔悴，聽說他喝很多中藥。」
　　聊了一會兒，他接到一個電話，報喜鳥的老闆找他打球。他忙不迭地走了。

獨家探訪順豐物流園
　　經過宅急送的院子，再在UPS的院子邊上拐彎，就到了。它的對面又恰好是TNT的院子。除了客服中心，四樓還有一個神秘的房間：一整面牆都是劃成一格格的黑白屏幕，每個屏幕上都是正在收件的快遞員或者倉管。這是順豐的實時監控系統，這些格子屏幕連接的是北京136個點部的工作攝像頭。
　　雖然公司誕生於地下室，成長於街道和巷弄，但是順豐在很早的時候就立志不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年對於順豐來說是轉折性的一年。這一年春天，SARS爆發，順豐身處SARS的重災區廣深地區。這次公共衛生領域的危機事件成為中國快遞行業最大的商業機會。因為人們都不敢出門，快遞的業務量猛增。
　　儘管如此，順豐卻並不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。只有嚴格按照程序辦事的大公司才能夠有所創新。2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，創始人王衛把他的目光轉向了天空。

　　疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。
　　用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。
　　憑藉革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。
　　王衛很快就意識到了速度和規模化的迷人之處。2003年之後，順豐憑藉包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多台幹線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。
　　2003年，一位來自瀋陽的大學畢業生來到北京。他的夢想是「成為一名既懂管理又有專業的職業經理人」。在多次應聘失敗的情形下，他老大不情願地進入順豐工作。他應聘的是電腦IT部門的工程師職位。不過，按照順豐的基層體系，每一個新員工都必須在基層實習至少3個月，承擔一線收派員的工作。同時，順豐的所有高管，包括王衛，都必須定期下基層點部鍛煉。這不是說著玩兒的，王衛就曾經在某個早晨的8點整出現在北京三元橋點部的運件車邊。他像個新來的快遞員一樣收貨發件，不過，也沒人認得出他來。
　　這是順豐在北京的第一個大學學歷員工。大學生在丰台的一個點部幹了好幾個月。頭兩個月掙700塊錢，第三個月就上了3000。他沒租房子，就支了張單人床，睡在點部的辦公室里。辦公室里有台傳真機，時不時地，機器裡頭就會吐出一些寫滿了字的紙張。大學生拿起來一看，是一個叫做王衛的人寫的文章，文章非常樸素，但都是關於公司戰略規劃、日常管理制度的論文。很快有人告訴他，這個人就是順豐的老闆。
　　「本來打算干兩個月就走人的，可是看了這些文章，我打算在順豐待下來。我覺得老闆是個干大事的人。」幾年以後，大學生坐在順豐北京區部的營運部門辦公室里。當年，他做了不到半年快遞員就被升為分部主管。現在，他已經是這個部門的高級經理，負責順豐在北京的日常運營管理，包括路由設計、車輛監控、交通預警等。
　　之所以能見到大學生，聽他說這些故事，得歸功於一個好心的朋友。一個星期三的下午，他經不住我要求，終於答應開車帶我去順豐在北京順義空港物流園的辦公樓和中轉中心看看。我們沿著京順路一直往前開。這是一個春天的下午，四點半鐘，陽光和風都剛剛好。一路我們身邊經過的不是裝載傢具的小貨車，就是運送集裝箱的加長卡車，要不就是一些快遞公司的送件車。我有種幻覺，好像我們行駛在一條由貨物組成的現代化的河流里，又或者是一條動脈血管。其實，快遞公司所處理的包裹數量是國家商業是否興旺的重要標誌，幾大快遞公司的營業額就是衡量當時國家經濟是否健康發展的晴雨表。1905年，《華爾街日報》曾經援引美國運通一位主管的言論說：「從我們目前的包裹兩來看，我們正處於歷史上的最佳時期。」
　　假使單單從數字上看，我們的確正處於歷史上的最佳時期——不管我們生活的國家還是順豐這家企業都是如此。我們要前往的物流園坐落在首都國際機場邊上，佔地7000多畝，耗資110億人民幣。這是一大片坡度平緩的水泥森林，由一棟又一棟積木一樣造型簡單的建築組成。它們不是灰的就是白的，線條也絲毫不優美。在建造者和擁有者看來，它們也根本不需要美，只要足夠大就好了——這正好象徵了我們這個時代的價值標準。順豐的領地大約有300多畝大，位於整個園區的中央。經過宅急送的院子，再在UPS的院子邊上拐彎，就到了。它的對面又恰好是TNT的院子。據說，圓通快遞剛剛在這兒買了一百多畝地，一畝地70多萬人民幣，還不包括設備和建築物。這麼一算，這項物流地產少說也價值幾個億。
　　我想起幾天前一個行家告訴我的話：「中國的快遞行業已經走到第三個階段了。上世紀90年代是第一個階段，原始積累。二十一世紀頭十年是第二個階段，信息化。現在是第三個階段，資本密集。如果不花大價錢買地，買自動化的中轉設備，買飛機，你就玩不下去。」

　　順豐能夠在這裡擁有一席之地，說明它已經是個名副其實的現代化企業了。從管理架構上說，這家公司由營運、資科（IT）、行政、財務、企劃、總裁辦這六大部門組成。從業務架構上說，順豐擁有華東、華北、華南、東南、華中這五大區，每個區都有一個區部，每個區部有一個副總裁，下面有若干個總經理和職能總監。區部再往下就是各個城市的分公司和分點部。這樣算下來，順豐有2、30個職能總監，30多個區總，總共就是7、80個副總級別的人物。
　　大門口有一群年輕人在排隊，門衛挨個數著數放他們進去。不過，我們並未為此稍作停留，而是直接把車開進了有數百個停車位的停車場。有人告訴我，這些年輕人都是來面試應聘的。「這幾年順豐擴張得很快，管理人員很缺。今年年初又是用工荒。這個行業的員工流失率平均有70%，順豐已經算好的了，50%左右。」他說，「不過來挖人的也多。有的公司直接把招聘啟事貼在順豐點部的大門口。早年間FedEx進中國的時候也挖過好多順風的人。當然，順豐也挖他們的人。這一行，有點兒保密防諜的意思。」
　　辦公樓里，有位熱情的客戶服務主管接待了我。在他的辦公室外面，足足有170多位接線員，她們全都是年輕女孩，全都穿著白襯衣和黑西裝，全都坐在辦公桌格子間里，全都戴著耳麥和耳機，全都在電腦上敲打著。雖然每一個人都在說話，可是因為整齊劃一，還是讓人有莊嚴肅穆的感覺。
　　如果你撥打順豐的4008電話，那麼接你電話的有可能就是她們當中的哪一位。除了接受客戶諮詢，她們還得接聽投訴電話。這不是一份特別輕鬆地工作。如果是老客戶的電話，如果12秒鐘之內不能有效接通，那麼就要扣業務分。接通電話之後，得牢牢記著總共達29項的標準流程，每個流程又包括多種情境。你得根據客戶的需求迅速判斷出他的問題屬於那個流程的哪種情境，然後作出反應。
　　「我還可以通過電腦系統查看每一個客服人員的工作狀態。如果電腦顯示她積累了幾個單子還沒有處理，可是電腦又在一直被使用的話，就說明她可能在聊天兒。」主管打開電腦，又把電腦屏幕轉向我，「你看，這是阿修羅系統，菜單里有12個功能：車輛管理、圖片掃描、巴槍管理、報表查詢、電子地圖、風險管控、運力管理、運單管理、通用管理、運單查詢、結算系統、時效管理。我們每個人都有自己的登陸賬號和密碼，每個賬號的許可權又不一樣。像我，報表查詢我就可以看，時效管理我申請之後也可以看，結算系統我就看不了。像這樣的電腦軟體系統，順豐有上百個。」
　　總的來說，這四層辦公樓並無特別之處。單從表面，你甚至都看不出來這家公司到底是幹嘛的。一樣是飲水機、辦公格子、電話和電腦組成的高級流水線。不過，這家公司的企業文化還是和別家略有不同，不止一個地方瀰漫著標準、趨同、整齊劃一的氣氛。除了這個客服中心之外，四樓還有一個神秘的房間。房間里有一整面牆都是劃成一格格的黑白屏幕，每個屏幕上都是正在收件的快遞員或者倉管。這是順豐的實時監控系統，這些格子屏幕連接的是北京136個點部的工作攝像頭。
　　幾乎同樣的設備在6000多輛運件車上也能看得到。通過車載GPS，坐在辦公室里的人能夠毫不費力地判斷出車輛是否有意外，司機是否在偷懶，車輛在半道兒上有沒有被劫持……這樣的車輛，樓下就停了有好幾輛。從2006年開始，順豐導入CI識別系統。他們把這些麵包車刷成黑色，輔以紅色的波浪線條。這樣的顏色使得這些車輛看起來更加保守，也更加專業，並且在馬路上行駛的時候顯得更加乾淨，像是在執行什麼神秘任務。
　　每到晚上七八點鐘，這些車輛就會把樓下中轉中心的門口給堵死。「浩浩蕩蕩有一百多輛在排隊，可壯觀了。」那個鐘點是北京的136個點部完成一天當中第六次、也是最後一次貨物中轉的時候。每個點部把從客戶那裡收到的貨物清點打包，由這些送件車送到中轉場來。包裹們在傳送帶上流動，工人們把他們根據流向分撥，最後裝上不同的車輛，拉到機場。再晚些時候，就有飛機把它們運送到深圳或者上海的中轉中心。工人們連夜清點分撥好貨物，第二天一早6點，再由當地的送件車送往各地點部。北京區部的業務規模在順豐排全國第四，每天中轉6次，處理300噸，共15萬件包裹。
　　中轉場是個巨大的、扁平的長方形空間，內部環繞著自動傳送履帶。工人們剛剛處理完一批貨物，這裡顯得空蕩蕩的，幾乎說一句話就要有迴音。一抬頭，是交錯在一起的鋼樑架屋頂，傍晚之前的最後一點陽光從縫隙里透進來，跟塑料味、灰塵味混雜在一起，叫人很不好受。再晚一點兒，燈就會被打開。是那種燈光球場、舞台和機場特有的刺眼的照射燈。我想，如果半夜我一個人待在這裡，很有可能會感到害怕。不過，當然，我的恐懼感對這個精密、勤奮運轉的大系統是微不足道的。

一個快遞員的一天

　　看得出來，王衛想要在自己的公司里塑造出一些超越了運送貨物、搜集包裹、操作計算機和開闢空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成為順豐經濟利益上的夥伴，也成為精神關係上的夥伴。
　　從一開始，我就打定主意要去快遞員們生活的地方看看。順豐是一家擁有8萬名員工的企業，每年的勞動力成本佔總體成本的40%左右。這其中的絕大部分是來自中國農村的農民工。他們有做過黃牛黨的，有做過建築工人的，也有剛剛高中畢業的。他們工作方式分散，但是規模巨大。如果王衛出台一個考核制度，那麼它馬上就要進入一個數萬人的汪洋大海，有數萬人和他博弈。王衛面臨的是一個任正非、柳傳志或者馬雲都不曾面對的管理學命題。
　　我得在早上八點半之前趕到北京望京的一家順豐點部。整個北京區部分成26個分部，望京是其中之一。每個分部下面又分成若干個點部，望京有3個這樣的點部。整個北京有136個這樣的點部。每個點部有10-100名收派員和倉管，再搭配組長和經理。他們每天完成得收派件量有15萬之多。
　　我並沒有得到確切的地址。聯繫人只是告訴我，它位於宜家商場背後的某個菜市場里。我很快就找到了那個菜市場，不過尋找順豐也花掉了一些時間。最後我發現，它是由一大一小兩間平房組成的，大的作暫時存放包裹、收取包裹的地點，小的是一間正常的辦公室。平房的周圍是一個廁所、一個小垃圾站和幾家小吃店的後廚房。
　　我到的時候，20幾個快遞員已經開完早例會了。每天早上8點，他們要從北京城的各個地方趕過來。早例會由組長檢查大家的儀容儀錶，簡單傳達公司的命令。比如最近，大家就被要求學習北京兩會期間的交通快遞方案。
　　房間里非常安靜，快遞員們沉默又迅速地把自己片區里的包裹收好。能塞進背包的塞進背包，不能塞進背包的就綁在助動車的后座上。這種簡易實用的交通工具價值1500元人民幣，是每個快遞員自己購置的。他們八點半就要出發派件，按照「收一派二」的規定，在十點半之前，他們要派完第一批件。12點左右的時候，會有同城其他點部的小三輪車過來，完成一次同城小中轉，把收到的同城件和天津件就近轉派一次。黑色的送件車一天會從機場中轉場來5趟，再拉6次包裹回中轉場。這家點部並不算大，平均一天收發2000件，快遞員一天得往外跑上十幾趟。
　　快遞員沉默地把東西裝好後，又沉默地一個個出發。沒人顧得上跟我聊天，他們都在爭分奪秒地賺錢。一方面，如果做不到「收一派二」，被客戶投訴，有可能會被扣分甚至辭退。另外一方面，假使他們能夠抓緊時間多送一個件，就能多提成兩塊六毛錢。這是一個小小的責任承包制的循環，每個快遞員每天都在這個循環上努力奔跑。
　　事實上，順豐是第一個發明快遞業計件工資的公司。這是順豐至今為止跟其它公司最大的區別，也是順豐的收派員為什麼流失率相對較低的重要原因。順豐的每一個收派員只有700-1200元的基本工資，其它的全部根據工作業績提成。快遞員收一個快件20塊錢，這20塊錢里有一個固定的比例是歸他的。順豐的每一個快遞員每一個月的收入都是可以預期的，並且非常穩定，可以隨著他的個人努力不斷增長。2011新年前後那條關於順豐的熱門微博是一種戲劇性表現：「剛才順豐的快遞員在我司發飆了。『我一個月工資一萬五，會為了你這2000塊的禮品丟這個飯碗么！』整個公司，一片寂靜。」
　　這是順豐最有特色的管理制度，它把整個企業的機制體系確定下來，讓所有人都能夠看到自己報酬的上升路線。在順豐，一個做得好的收派員是不願意當倉管、組長甚至經理的。而且每一個順豐的快遞員其實就是第一線的市場人員。他們非常有動力去發展新的優秀客戶。曾經有天津的快遞員堅持每天早上7點去寫字樓義務幫忙掃地，就是為了拿到對方公司的快遞業務。一旦拿到，他就多了一筆固定的提成收入。

　　「有個老哥們，工號前頭5個零，他是跟王衛一起創業的十幾個人裡頭的。王衛重感情，要給他高薪養著，他不幹。他就守在華強北，老婆孩子一輛麵包車，收快件，一個月5、6萬。」
　　陳平把順豐的薪酬體系比作他哥哥陳東升在泰康人壽的保險代理制。他說：「順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。王衛是這樣的人，只要你威脅我的生存，我就要想辦法治你，除此之外我不管你。這樣不管還好了，所以你看他現在7萬多個收派員全是個體加盟，自己管自己，挺好。」
　　我打算跟著某一個收派員走一趟。我期待那會是一次漫長、沉默、疲憊但是充滿刺激的城市旅行。組長是個27歲的小夥子，他熱心地幫我安排了他們年紀最大、也最可靠的一個收派員老曾。老曾不老，他不過33歲，但早就結婚了，有個剛上小學二年級的女兒。他是江蘇宿遷人，原本在老家做廢舊塑料生意。2008年金融危機，當地的加工廠借不到訂單，都倒閉了，他的生意也做不下去了。他帶著老婆孩子來了北京，投奔親戚。有老鄉介紹他來順豐工作，現在一個月能掙4、5000塊。
　　這個點部被分成了11個片區，老曾和兩個同事一起，負責望京佳境天成片區。他負責的路段有兩家大學、幾個住宅小區、兩個大型國營單位。如果要說勞動量，其實並不大。老曾每天騎著助動車走的路段都是固定的，來回也不會超過十分鐘。我坐著車，跟著老曾發了一回件。兩天前，有個中年男人從淘寶買了一雙皮鞋，老曾給他送了去。
　　「350，找您1塊。」他說。他收下幾張鈔票，疊好，裝進上衣兜里，再把扣子扣好，準備一會兒回去跟倉管對賬。這是代收貨款服務，差池不得。

　　正準備去隔壁小區派下一個件，老曾的巴槍響了。4008呼叫中心通知他，附近有客戶要求上門取件。巴槍這個東西看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之後，屏幕上會有17項菜單。它最基本的功能就是幫助完成快件的現場跟蹤。快件在每一個人、每一個倉庫、每一輛車之間發生轉移的時候，工作人員都需要用巴槍掃描快件上的條形碼。這樣一來，電腦里的查詢系統就能夠跟蹤快件的去向。消費者在下單以後，也能夠在順豐的網站上實時查詢自己的快件到了哪裡。此外，它還有運費結算，查詢收派件範圍和拍照功能。
　　外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐則是在2003年左右開始引進巴槍。最開始，順豐的巴槍是從韓國進口，每台7000多塊，重達2公斤。後來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品。老曾手裡的這台巴槍是第四代產品，價值3000多塊，是順豐和一家供應商從2008年開始研製的。2010年8月，公司全網路所有的二級中轉場都使用了這種終端。
　　老曾聽人說過，2002年，順豐剛剛在北京有業務的時候，全朝陽區就一個點部，曾經有快遞員從國貿騎自行車到昌平，就為了送一個包裹。隨著公司業務規模的擴大，這種片區劃分正在切割得越來越細。中關村分部在2007年還是一個點部，後來因為電子市場業務量巨大，被切分成了6個點部，後來又縮編成了現在的4個。
　　為了確保一線收遞員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，公司規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的服務半徑一般是7公里。也就是說，一般城市市區點部的分布以約7公里為單位，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域的點部布局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公里的服務半徑。
　　除了點部的分布要滿足「1小時交通圈」要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。
　　當然了，這些東西老曾都搞不明白，他也不需要搞明白。除了把全國幾百個城市的數字代號背好，方便派件之外，他就只需要關心一件事情：我今天有沒有被扣分。
　　辦公室的桌上有一本灰色封面的小冊子。薄薄一本，老曾卻用兩隻手把它遞給我，好像這是本武林秘籍似的。這是順豐的《員工手冊》，第一頁上寫著它的「保密級別」，並且標明是2.0版本。
　　作為順豐的精神法典，這本小冊子實在名不虛傳。每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業務分，一年清零。以前，扣掉15分，這名員工就被解聘了。這項嚴厲的制度如今稍有鬆動，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。我隨便翻了翻，裡頭寫著：「收派員填錯表最高扣10分……染頭、留鬍子或指甲扣4分，扣到0分即時解僱……一個月內遲到滿30分鐘便收警告信，收到第4封就開除……」
　　很多順豐的員工都對這種軍事化的「罰點」制度深感恐懼。一名順豐的收派員在網上這樣留言：「累，一個字說到底還是累。想早日脫貧於是就咬緊牙關買了一台車，那就玩命的干吧。交警抓，我不怕！為了趕時間，幾十公斤重的件要搬上六樓，我也不怕！為了早日把債務還清，遇到無理客戶我也不怕！因為客戶是上帝。我怕的是弄不好，兩個問題件就把我趕走！我怕的是，要是和上級弄不好關係，他就會無情地把我的地盤殘酷割讓出去，讓我並不是很肥沃的土地再次縮水！」
　　不過，王衛可不希望自己的企業被認為是一群一絲不苟的機械戰警。在順豐內部的BBS上有一段視頻，是王衛在一次公司年會上的講話。當時，他為兩名年度優秀員工頒獎。他們在送件車翻車，人員重傷的情況下，仍然堅持先等到公司的救援隊伍，託管快件，之後才上救護車。王衛一面發獎，一面說：「在順豐，任何行為都不能夠以生命為代價。我不鼓勵這麼做。」
　　看得出來，王衛想要在自己的公司里塑造出一些超越了運送貨物、搜集包裹、操作計算機和開闢空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成為順豐經濟利益上的夥伴，也成為精神關係上的夥伴。他出版內刊，為員工提供免費的法律援助和心理諮詢服務，設置包括內部晉陞通道、職業培訓和儲備幹部制度在內的一系列人才制度，他甚至還組織光棍快遞員聯誼，最好能成上個幾對兒。王衛還真是不辭辛苦。不管怎麼說，他費盡心思就是要得到他想要使用的人。對於現在的順豐來說，擁有高素質的員工和擁有高科技的技術同樣重要。
　　在跟了一趟快遞、拍了幾張照片、吃了一頓驢肉火燒，還跟門口空地上的兩隻流浪狗玩了一會兒之後，我打算離開了。毫無疑問，7萬名收派員是順豐最有力量感，也最龐大的財富，但是，這家公司的創造性的來源卻不在這些沉默寡言的工人身上。恰恰相反，它來自那些更加沉默寡言的機器、數據、軟體和運籌學理論。
　　這個時候我才發現，王衛的沉默原來和這家公司的氣質簡直匹配到了嚴絲合縫的地步。關於王衛為什麼不說話這件事，向來眾說紛紜。有人說，王衛如此低調是因為早年間的追殺風波。也有人說，王衛之所以如此低調，還不是因為中國民營快遞企業尷尬的法律地位。還有人說，這不過是廣東老闆的故弄玄虛罷了。王衛篤信命理風水，北京中關村分部選址的時候，他就曾經專程帶著御用風水師前來勘探。
　　2011年3月19日，中午，我在深圳福田萬基大廈邊上的翅富酒樓吃飯。這裡供應粵式點心和最正宗的奶茶。大廳里人來人往，我知道從我身邊經過的人裡邊，有不少是順豐的員工。這是一家順豐的簽約餐廳，幾乎相當於這家公司的食堂，只要拿著順豐的工號牌就可以打折。但是，我猜不出到底哪個是順豐人，我也根本就不能夠指望會在這裡好運氣地撞見王衛——就算見著他，我多半也認不出他來。
　　我在食物和人流的包圍中略微感到有點兒沮喪。我懷著對一家公司和一個商業命題的好奇心，在5天時間裡奔波了5個城市，最後發現我的好奇心不過是被另外一些好奇心給取代了而已。
　　在我的窗戶外頭，再走上很遠，是一個有25個街區那麼大的倉儲物流園區。那裡應有盡有。有小山一樣堆積的玩具、服裝和印表機，有身穿制服，工蟻一般忙碌的中轉工人和司機，也有上百輛的麵包車焦急等候在每一個出貨口，像是等著明星簽名的瘋狂粉絲。想到這裡，我發現我對於物流快遞世界的了解就像彼得?德魯克在上世紀60年代所說的一樣：「我們今天對配送的了解並不比拿破崙時期對非洲內部的了解多。我們知道它的存在，我們知道它的巨大，這就是全部。」
　　不過，唯一確定的事實也是德魯克說的：「我的目的是指出配送是一個領域，在這個領域內通過智慧和努力工作可以為企業和國家生產出物質結果。」

在中國快遞行業，順豐速運近年來無疑讓人側目。行業里有這樣一個傳聞，「有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬隻為和王衛吃個飯」。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給諮詢公司的傭金為1000萬美元。
身為掌管百億快遞王國的順豐董事長王衛很少接受媒體專訪，網上也極難找其照片。少有的幾次採訪中，當問到為何保持低調作風時，
王衛：我信佛，我認為，人的成就和本事是沒有關係的，成就是與福報有關係，所以有錢沒有什麼了不起的，擁有本事也沒有什麼了不起，賺到錢只是因緣際會而已。
所以我認為，個人事業上的一些成績不值得渲染。
低調一點對於管理企業也有好處，沒有員工認得出你來，你才可以深入到基層去了解到最真實的情況。
關於上市
王衛：我認為，做企業的目的不是為了賺錢，我是想做成一個平台，通過這個平台我可以實現我的價值和理想。
上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市後，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。我做企業，是想讓企業長期地發展，讓一批人得到有尊嚴的生活。上市的話，環境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣，企業將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。
王衛：做企業應該踏踏實實的，真正想做好企業，不一定要上市，要做基業長青的企業，就要有遠大的遠景，要為未來進行大膽的投入、大量的投入。成為上市公司後，你的每一筆投入，都要向股民交代，說服他們這筆投入時有利可圖的，是可以在短期內獲得利潤的，要有業績出來，這個我恐怕做不到，我真的沒有辦法保證對未來的戰略性投入可以有立竿見影的效果，更不能保證我不會失敗，這也違背了我做企業的精神。
同時，在國內快遞行業面臨著國際上四大快遞巨頭的競爭，一旦上市的話，就要信息披露，企業就要變得透明，這樣將不利於我們制定戰略性的計劃，作為一家正在快速成長的企業，更加有需要保護好自己的商業秘密。
所以，作為企業的老闆，你一定要知道你為了什麼而上市。否則，就會陷入佛語說的「背心關法，為法所困」，可以說，順豐在短期內不可能上市，未來也不會為了上市而上市，為了圈錢而上市。
關於行業
王衛：新《郵政法》的出台其實很及時。從順豐的經營上看，建立一個全國性的網路，投入的錢極其巨大，但從保障消費者的角度考慮，提高門檻很必要，而且我覺得，目前的門檻還算低了。
王衛：提高門檻之後，我不認為這會導致很多企業關門。從美國快遞的發展來看，在FedEx、UPS等快遞巨頭的統治下，美國還是有大量的小型快遞公司，這類快遞公司的定位大多都是「同城快遞」。所以說，在中國，我覺得未來不會有很多小型快遞公司會關門，快遞行業會進入一個細分市場的時期，市場劃分將越來越清楚，不是所有的快遞公司都一定要在全國鋪設網點的，找準定位最重要。可以說，快遞行業細分市場的時代已經來臨。
順豐總裁王衛：成為最值得信賴和尊敬的速運公司
17年來，許多60、70後的同事伴隨公司一路走到現在，為公司做了很多的貢獻，接下來，我們將看到越來越多的80後甚至90後走上工作崗位，成為我們的接班人。我們會明顯地感受到，不同年齡就業群體對工作本身的認識和個人追求是有很大差異的，這對公司的管理提出了一個挑戰，我們所努力要做的，不僅僅是不斷調整管理思路，最大限度地滿足員工需求，還要真正將這些行動方案落實到位。
管理要因人而變
新一代的年輕人進入公司，對公司的管理，尤其是基層管理來說是一個挑戰，但這同時也是一種機遇。隨著就業群體的改變，公司調整就業模式和管理思路的難度和緊迫性增加增強了，但值得慶幸的是，我們對此早有準備，因為我們一直堅持以人為本的管理理念。
一個好的企業，首先要做到的是獎罰分明，這也是我們順豐現階段在做的工作，這樣做的目的，就是要讓員工明白獎罰是有依據的，並不由某個人的偏好來決定;然後在接下來的三年里，我希望能做到獎罰對稱，有獎有罰，多增加一些鼓勵的成分;最終我們要達到的是以鼓勵為主來推動我們共同事業的發展，讓大家在這種良性機制下，自覺地規範自身的行為，並形成一個良性循環。這些工作，我們會堅持一步步地推行下去，並最終達到我們的目標。
同時，面對新一代的就業群體，我們除了積極地調整用人理念、管理制度和獎懲辦法外，也一直在努力提高公司的信息化程度和改善員工的工作環境。
我一直認為，投放大量的資源去完成行動方案里提到的這些改善工作雖然會帶來成本的增加，但卻是必須且百分之百值得的。因為，只有讓我們所倡導的和公司實際的作為相對稱，才能增強員工對公司的信賴感。從去年開始，公司就組織了中、高層管理人員到基層崗位去學習體驗，目的就是讓管理者親身感受一下一、二線的工作環境，換位思考，提升自己的管理能力，為員工提供更好的服務支持。今年我們還會加大力度推進這個項目。同時，公司今年會投放3000多萬元的經費到地區，用於基層工作環境改善——為了加快改善速度，公司這次決定先給預算，然後再根據地區上報的情況制訂標準。此外，今年下半年我們會將工作重點放在軟環境改善上，對全網路的工作氛圍和工作配套軟需求組織調查後，再調配相對應的資源。
如何真正地化戰略為行動，讓每一個管理者都能切實地將這些因人而變的管理辦法執行到位，始終跟上調整的步伐，是公司最大的挑戰。
讓溝通無障礙
非常坦白地說，我對現在的這種管理狀態也有不滿意的地方。比如說，當一些問題暴露反映出來，去跟蹤處理的時候，我們會發現其實很多問題並沒有那麼複雜，只是在溝通的過程里把問題複雜化了。我們很多基層管理者是和公司一起成長起來的，對公司做出了不可或缺的貢獻，但為什麼還會存在這些溝通上的問題呢?這是因為當就業群體發生改變，管理模式和思路也隨之進行了調整的時候，我們卻沒有對基層管理者進行相對應的指引，如溝通技巧的輔導等，導致出現一些基層管理上的問題。當然，其中也確實有一些是管理者的責任，我們對此會嚴肅處理。
為了讓溝通更順暢，公司設有公開的溝通渠道，在總部層面，審監委和工會均設有員工投訴熱線，有專人對相關投訴進行跟進。因為我們所從事的這個行業是對整個經濟起著一定支撐作用的，所以無論如何都不能因為內部溝通不暢，而影響到客戶的利益。我們從來都不迴避問題，有什麼話大家都可以攤開來講，但千萬不要採用一些觸犯原則的極端方式，導致問題升級，最後讓雙方都沒有迴旋餘地。如果因為極端的方式影響了客戶的利益，這就是一個高壓線，是公司決不能容忍的。換個角度想想，大家除了家人朋友之外，大部分時間和同事在一起，員工之間其實也像是家人，有什麼問題不能慢慢講，有什麼問題講不清楚呢?
為了不斷完善溝通機制，規範問題解決方式，公司這幾年一直在研發一些管理工具，如提高信息化程度，讓個人需求動態都通過系統跟蹤反饋出來等。今年我們會繼續加強對管理人員的溝通技巧培訓，以更好地解決管理層與員工之間的溝通問題。那種隨意「罰、停崗」低層次的管理手段是要堅決杜絕的。
我一直相信，只要能夠認真看待員工提出的每一個問題，並真誠地為員工而改變，同時願意投放資源去解決這些問題，我們就一定能做好。當然，這需要我們大家的共同努力。
科學地完成價值觀落地
在公司快速發展的過程中，順豐的基層管理者是需要承受很多壓力的。這也對這個崗位提出了更高的要求。作為一個合格的基層管理者，要非常理解公司的價值觀和我們所面對的就業群體以及我們所從事的這個行業。比如現在地區反映的一些關於基層管理者的管理風格問題，就暴露出我們有的基層管理者對公司價值觀並不是理解得很透徹，當然我們要先反思在這一塊公司是否有做到位，如果公司沒有給他們相關的價值觀培訓和宣講，或者對他們的價值觀表現沒有進行定期評估，價值觀里一些對品德的規定沒有細化到工作中相關的言行舉止，那我們用什麼來要求他們的行為符合公司價值觀呢?價值觀決定去留，能力決定上下，如果我們一系列的培訓和評估做到位，那些達不到價值觀要求的管理者，理所應當地就應該離開現在的管理崗位。
讓最好的員工最快地成長
我們不能苛求每一個基層管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在發展，我們也不能等待他們慢慢成長，所以我們必須從公司層面來幫助他們以最快的速度成長。比如我們正在努力將基層管理崗位的需求更加清晰化，並配套設置相對應的技能培訓，然後建包傳授給基層管理者，包括教會他們如何駕輕就熟地工作，如何服務好一、二線員工和客戶，同時還要學會如何使用我們配套的管理工具，並將這些知識發揮到價值最大化。其實我們已經沉澱了很多東西，只是一直還沒有做成一個統一模板。有了這樣的工作模板，再進行信息系統自動化，就會變成一個為我們的管理人員提供管理、參考和分析的工具，甚至能夠在上面預警一些可能出現的問題，幫他們做好預防。
隨著我們對每個管理崗位需求了解的清晰化，一些相對應的認證和課程會出台。到時，只要你具備了晉陞的基本條件，就可以根據自己的發展方向去選擇學習相對應的課程，並獲得相關的管理資格認證。當你達到了崗位發展所需要的業績之後，公司將通過績效面談，考核你是否符合我們的價值觀。結合這三方面，並根據內部不記名投票考評來衡量你是否符合你所申請的管理崗位要求。在順豐，個人的成長是不靠關係的，自己的命運只掌握在自己手裡。員工是因，企業是果，又有員工們成長了企業才能夠成長，而在員工的成長過程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長。轉~

從順豐員工那聽到：
順豐租的每一個場地都有專職的風水師把關，風水師直接對王衛負責。
條件再好的場地，風水師可以一票否決。

自曝下，曾順豐基層員工。順豐員工入職後要經過培訓，內容以企業文化、業務知識、軍訓為主。中高層不清楚。
培訓期間，培訓講師播放段內部視頻。視頻講王衛給員工頒獎。其中一個因他人搶劫快遞物品，被快遞員制服。（主持人有描述為保護快遞不顧自己安危情況）王衛頒完獎後，對他們說要是發生類似情況，希望以保護自身安全為主，包裹丟了就按流程進行理賠。

《創業家》雜誌，關於順豐速運和創始人王衛的封面報道：

快遞中國：順豐瘋長的故事
http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2117

不光他不接受採訪，包括整個順風的高層管理團隊都不接受採訪。這據說是他們的規定。但無論如何，我還是喜歡順風風一樣的速度。希望他早日坐上世界快遞老大的交椅。

本屌第一次被人點贊評論，再多寫點吧。郵政管理局(監管快遞公司的行政機構)小嘍羅前來作答。在一次酒桌上親耳聽到一個廳級幹部說王衛的事。四萬塊錢起家，註冊了一個港資公司，靠國家郵政局一手扶植起來的。ps.郵政局跟郵政管理局不是一回事。郵政管理局是監管郵政，快遞業務的行政機構，類似葯監局，銀監局。郵政局是企業，ems,信函業務就是它們做的。不過現在已經全部更名為郵政公司。郵政管理局為垂管機構，從下到上依次為地市郵政管理局，省郵政管理局，國家郵政局。順豐剛起家的時候，國家郵政局給了很多政策上的優惠，據說比較有力度，王衛自己很有經營頭腦，並且靠著這些政策一下起來了。後來國家郵政局要大力發展民營快遞，要造一兩個典型。王衛又補了幾個億的稅洗白港資身份(據說港資在稅上有優惠，變為民企要補交)，也算是投桃報李吧。反正這人跟國家郵政局關係不一般。

　　上面寫的不錯，再來看看這篇吧《順豐發家史，比你想像的還要野蠻！》

　　寫在前面的話

　　他從不打廣告，不見PE，拒絕收購……他旗下15萬員工，巨額釆購了IBM的信息、人力管理諮詢服務方案和系統，他始終做小件快遞。他是馬雲最佩服的人，順豐速運掌門人王衛。

　　王衛，20年前10萬元起家，今天年營業額幾百億，自有貨機11架；與員工分享利潤，一線員工有月薪上萬；一直在創新（三月沒創新會覺得危機四伏）；工作狂，每天工作14小時；實幹，定期下基層；低調，員工都不認識他；強勢，膽大，先後9次抵押家產。

　　順豐，中國民營快遞公司巨頭。這家公司即將迎來20周年慶，但外界仍對它知之甚少，他無疑是一家另類低調的企業。

　野蠻增長被業內稱為「老鼠會」

　　當時，順豐每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為「老鼠會」。

　　王衛有一句話：順豐的一線收派員「才是最可愛的人」。因為他也是收派員出身，做過「背包客」。

　　1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師。7歲時，王衛和家人遷往香港。高中畢業後，他不再讀書，到順德做起了印染。

　　上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家製造工廠移到內地，其中珠三角就佔了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業務量開始暴增。一開始，王衛受人之託，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉杆箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機。

　　1993年3月26日，王衛拿著跟父親借的10萬元錢，在順德註冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業運送信件到珠三角。王衛和員工們早出晚歸用背包和拉杆箱運貨，被稱為「水貨佬」。

　　「別人70塊一件貨，順豐收40塊」，王衛「割價搶灘」的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

　　由於市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當時，順豐每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為「老鼠會」。

　　在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70屬於順豐的業務。香港回歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵分一杯羹的請求。

　　這時的王衛，不過26歲。

　　強勢收權抓住非典契機

　　當時，曾一度傳言有可能讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪裡，總有幾位隨行的保鏢跟從。

　　1999年，王衛已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話後，他展開了順豐歷史上的最大改變。

　　原來，加盟模式推廣後，出於利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了「土霸王」。王衛開始強勢收權。

　　王衛曾說：「順豐提出差異化經營後，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。」當時，曾一度傳言有可能讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪裡，總有幾位隨行的保鏢跟從。

　　2002年，王衛收權成功，順豐從加盟制轉為直營制，並在深圳設立總部，將自身定位於國內高端快遞。一年後，非典爆發，人們都不敢出門，順豐迎來轉折性的發展契機。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。

　　2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協議，第一個將民營快遞業帶上天空，為順豐的「快」奠定江湖地位。

　　此時，順豐的經營思路也開始奠定。王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標，1kg內收不超過20元的郵費。由於堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的「肥」訂單。

　　2009年底，民航總局發布了一條不起眼的公告，宣布順豐航空正式獲准運營。順豐申請建立航空公司並一次性購買兩架屬於自己的飛機——這也是中國民營快遞企業第一次擁有自己的飛機。

　　2011年，這家公司的銷售額已經達到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%/利潤率30%。20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸成了順豐成功的三駕馬車。

快遞員月收過萬一半高管起自基層

　　事實上，順豐發展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本工資並不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，並非常穩定。

　　在順豐，每個快遞員都是自己的老闆，因為他們的報酬全繫於勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

　　原宅急送總裁陳平說：「順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。」

　　一名在順豐工作5年的司機告訴記者，今年他剛通過晉陞機製成為一名真正的管理人員，順豐對員工除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利。據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

　　低調神秘的工作狂VC開出50萬隻為和和他吃頓飯

　　「他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。」也因此，王衛多次拒絕了聯邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。在前些年多數快遞企業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠更加專業化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。

　　在順豐優選的前總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源於王衛創業初期保留下來的職業習慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

　　大多數跟隨王衛的高管們都評價王衛是一個很「規矩」的人。在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛是個責任感很強的人：「他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。」也因此，王衛多次拒絕了聯邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

　　在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業化的發展環境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞企業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠更加專業化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。

　　這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

　　這些年，王衛十分低調，接受媒體採訪的次數屈指可數，網上也極難找其照片。就連順豐的企業內刊《溝通》也從未出現過這位掌門人的面孔。

　　王衛還是個十分堅持自我的人。在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話里，還是在公開的會議場合，王衛經常強調「收派員才是順豐最可愛的人」。

　　此外，順豐成本高昂，王衛卻對PE、VC的機構投資視而不見。行業里有這樣一個傳聞，「有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬隻為和王衛吃個飯」。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給諮詢公司的傭金為1000萬美元。

　　在這個風起雲湧的大時代，機遇總是有的，您或可迎合需求，或可創造需求，韌性創業，專註做事，沒成就叱吒風雲大事業，也可為一方諸侯；沒有天意，只有人謀。

原文鏈接：順豐發家史，比你想像的還要野蠻！

先坑慢更，糾正一下之前郵管部門人員的回答，順豐確實受到了郵政監管部門的幫助，但實際上，05年國家郵政局與中國郵政集團分家後，前者對快遞企業的扶持是普遍的，因為它期望培養市場，增加受監管主體。當時的局面是，國家郵政局在建置級別上可能比中國郵政集團低半級，但卻是監管者。這種倒掛導致監管無力，所以郵管部門只能向民營企業注力，通過市場體量來獲得自己的監管權威。事實是，這個方法已經奏效，而且給這個一直被中郵壓抑著的市場突圍的機會。應該說，順豐是收益者之一，但不是其成功的根本原因。他在市場蠻荒時代做的一些事情，才是成功的主要原因

先更到此，抓機好累……

聽順豐快遞員說，王衛會下基層派送點當快遞員，體驗生活。當時他們誰都不知道，還和老闆一起吃麵條，後來是王的保鏢，離職後被安排到基層公司當經理，才說出來。

香港倒水貨起家，做到今天擁有龐大運輸機隊快遞帝國。執著專註後面什麼資源外人不得而知。

順豐旗下，還有順水，順道，順路，等順字科技公司，你們可知道？

解密：順豐是一家什麼樣的公司這個供參考
小道消息請參考這個答案：順豐到底有多厲害？
以前還看過一篇關於王衛的文章，寫的也滿好的。很精彩。不過沒收集，找不到了。-_-|||

成功了都成了故事。不成功者皆是砂礫。

王衛，香港人，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業一樣，充滿了傳奇色彩。在百度上搜索這位身家被估計超過10億的人物，結果幾乎為零。　　早在2004年，順豐快遞營業額已經達到了13億元。雖然從來不打牌子，但事實上申通、宅急送都不是它的對手。　　1990年代初，經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之託，捎帶貨物出入境。從父親那裡借到10萬元資金後，24歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東順德註冊成立了順豐公司，創業初期公司只有5個人。　　壟斷香港與大陸　　1997年，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐一家承運。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，這家公司就是順豐速運。　　租大飛機送小件　　2002年底到2003年上半年，廣東成為SARS重災區。2003年初借航空運價大跌之際，順豐與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家也是目前唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業。揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。　　廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣，順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機順豐實現了全天候，全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後500克以內的快件也只有20元。　　只做小件不做重貨　　順豐堅持只做快遞，而且只做小件不做重貨。與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計也非常簡單，500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐沒有接單。　　從不卸磨殺驢　　順豐的工資高是出名的，一般遞送人員月薪一千出頭，但在順豐兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。

可以參考：2013年中國八大供應鏈創新案例

順豐「樓爺」王衛，擁有216處驚人房產

擁有216處房產，總計383,974.37 平方米

據公開財報顯示順豐創始人王衛旗下不動產有216處，總計383,974.37 平方米，且大部分都位於深圳市。我們統計了下，這216處房產（主要為甲級優質寫字樓資產），其中位於深圳的有163處，總面積達109,543.84平方米。

從順豐財報看，其中位於福田區萬基商務大廈的房產建築總面積為18,789.57平方米，也正是順豐集團公司總部所在。據最新數據，深圳市福田區寫字樓售價在6萬/平方米，筆者大致估算了下，單是這一棟大樓就價值11.2億元。

另外，王衛在深圳市南山區、寶安區還擁有75處不動產，建築面積達90,754.27平方米，也主要以高檔寫字樓為主，以深圳市當前寫字樓銷售均價5.5萬元/平方米估算，其價值高達49.9億元。綜上王衛單是在深圳市的房產價值就達61.1億元。然而，這些也才是其房產總數的75%，按面積算更是僅佔到28.5%。因為，王衛帶領下的順豐帝國目前已佔領全國市場，在上海、北京乃至中西部也都有大量不動產。樓市資本論估算單是房地產一項，就能給王衛帶來不下100億的身家。

另外值得一提的是以順豐控股發布2016年半年度財務報表及審計報告。公司上半年實現營業收入260.87億元，毛利率為23.36%，歸屬母公司凈利潤為17.53億元。同樣據統計，深圳市2016年初寫字樓售價為43700元每平方米左右。到二季度福田區等最高上漲至67000元每平方米。按每平米上漲2萬元算，王衛位於深圳的10萬多平米的不動產在2016年半年增值就可達到20億元，要遠遠大於17.53億元的公司凈利潤。

鼎泰市值接近2100億，王衛身價超1350億元

經過整整9個月的漫長準備後，順豐即將完成借殼上市全流程，在深交所正式敲鐘上市。如下圖所示，被借殼公司鼎泰新材的股價已經連續多日上漲，今日午後更是封上漲停，市值接近2100億元。

根據鼎泰新材發布的公告，該公司定增完成後，第一大股東將變更為深圳明德控股發展有限公司，持股比例為64.58%。而王衛為明德控股法定代表人，持股比例99.90%。

按此計算，王衛的身價達1354.82億元，超過此前的圓通實際控制人喻會蛟夫婦，成行業首富，也超過許家印、李彥宏成為中國第四大富豪。

此外，22日晚，鼎泰新材披露業績快報，公司2016年度實現營業利潤36.93億元，較上年持續經營業務同期增長44.20%;歸屬於上市公司股東的凈利潤為41.80億元，較上年持續經營業務同期增長112.51%。公司表示，業績增長主要受益於快遞行業整體持續迅速增長以及對成本費用管控的有效性持續提升。

24年打造一個奇蹟，崛起於草野之間

順豐的創始人王衛出生於1971年，7歲隨家人搬到香港，學歷僅是高中。22歲時，他還是一個窮小子，可能很多人在22歲時都比王衛混的好。然而，命運是一盒巧克力，結果往往出人意料。25歲的王衛卻成了總裁，這3年他經歷了什麼？

干快遞是個苦差事，是一個低到沒有門檻的職業。當時，王衛只是受朋友之託，從香港將包裹免費運到深圳。結果，他看到了商機，靠著父親贊助的10萬港幣，開始了創業之路，1993年順豐在廣東順德正式成立。王衛用了漫長的24年時間，從珠三角再到內地，然後覆蓋全國，建立了一個龐大的順豐帝國。

創業的過程充滿了傳奇和辛酸，不是坐在高檔寫字樓里的IT老闆敲敲代碼就能搞定的。從第一單快遞開始，王衛凡事親力親為，甚至沖在第一線背貨，憑著螞蟻搬家的毅力，從自行車送貨到摩托車、麵包車、廂式貨車，最後到自有飛機、自建倉庫，他一點點滾出資本的大雪球。

有人評價王衛，是最有錢的工作狂，20多年來，每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。隨著順豐的壯大，要管理一個7萬人的企業不是一件容易的事，連馬雲都說：最佩服的人是能管理七萬基層員工的「順豐」老闆王衛。

低調的霸道總裁，會將順豐帶向何方？

看不透的王衛，風起雲湧的快遞江湖，他的傳說始終都在。

他神秘的一面，之前不願上市，眾多PE與VC花50萬元只為和他共進一頓晚餐；他不引入戰略投資，但花旗銀行開價1000萬美元中介費用只為求得一個合作機會。當然，這都是江湖傳說。

他霸氣的一面，順豐的快遞員被欺負了，他在朋友圈發聲明：如果不追究到底，就不配做順豐的總裁。他有底氣讓自己的順豐快遞員怒吼，「我一個月工資1.5萬，會為了你這2000塊錢的禮品丟這個飯碗嗎？！」。

如今，順豐已經成功借殼上市，鼎泰新材更名為「順豐控股」只是形式上的最後一步。那麼以不圈錢，拒絕上市聞名的王衛，為何最後還是向資本屈服了？樓市資本論認為深圳樓市近年狂飆式的發展不僅僅讓我們大家意識到資本力量的霸道兇猛，商業嗅覺靈敏的王衛身在其中怕是更深有體會。

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馬雲曾說：他最佩服的人是能管理七萬基層員工的「順豐」老闆王衛。

王老闆後來用給全體員工發紅包的方式告訴大家，他現在的員工不是7萬，而是40萬。

王衛其實很低調，關於王衛的新聞報道都非常少，早期甚至照片都是模糊的背影，一位行業報主編說，多年來，他們一直邀請王衛「來編輯部坐坐，不是採訪，就是內部交流」，王衛口頭答應，卻從不赴約，連郵政部領導遞話都然並卵。

還是香港同胞敬業。香港的一個狗仔混進順豐香港的總部，扎紮實實做了一整天的快遞員，收派了300多個包裹。最後，終於拍到了王衛的照片。

這個神秘低調的男人，為什麼讓馬雲如此敬佩呢？

做好快遞決不是簡單的收件，送件那麼簡單。光是如何管理好幾十萬最最基層的快遞員大哥就是非常困難。這些快遞員很多來自底層，素質參差不齊，加上快遞行業流動率又非常大，高的一年60-70%的流失。

王衛在這樣的人力條件下，不光管理好他們，還保證順豐的高效，速度和高服務質量。你說牛不牛逼？所以馬雲是十分佩服王衛的。

那王衛是怎麼做的呢？

他在順豐很早就建立了一個很獨到的工資機制——「計件工資」，對，這個以前是用在工廠流水線上，但王衛把它用到了快遞上。

在這個工資機制下，收派員的基本工資並不高，收入主要部分靠工作業績提成。順豐一線員工如果要獲得高收入，必須保證以快為核心的高服務質量，因為你服務的常常就是劃分好的這個片區，如果老是拖沓延誤，他就慢慢接不到單，收入就下降了。

也因為這個制度，改變了快遞員和順豐單純的僱傭關係，每個快遞員都是自己的老闆，千千萬萬多個收派員全是個體加盟，自己管自己，而且管得很好。在一般遞送人員月薪都在三四千的水平時，順豐的快遞員工作五六千很平常，八千一萬也不算高。

2010年，一個順豐的快遞員在一家公司發飆：「我一個月工資1.5萬，會為了你這2000塊錢的禮品丟這個飯碗嗎！」整個公司，一片寂靜。

但這個制度只能保證速度，很難保證高品質服務。

王衛給每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業務分，一年清零。

如果其中一項分數扣掉15分，這名員工就被解聘了。這項嚴厲的制度如今稍有鬆動，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。「收派員填錯表最高扣10分，染頭、留鬍子或指甲扣4分。。。。扣到0分即時解僱「，一個月內遲到滿30分鐘便收警告信，收到第4封就開除」。

在這樣的機制下，我們看到順豐快遞員在路上翻了車也會爬起來繼續跑的情景就不足為奇了，搞的我們這些男同胞經常跟老婆說：沒有買賣，就沒有傷害啊。

順豐在最開始的時候，為了追求市場份額，採用的是加盟模式，可是加盟商良莠不齊，導致客戶怨氣很大。最嚴重時，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對手。

王衛後來冒著風險，果斷終止了所有加盟業務，數次抵押去發展自己的直營網點，這是順豐得以成功的關鍵一步。2002年，順豐正式從加盟制轉為直營制，並在深圳設立企業總部，順豐也是唯一採用直營的上市快遞公司。

2003年的SARS改變了很多企業的命運，有的倒下，有的崛起，這裡面就有順豐。

疫情期間，航空業的生意非常蕭條，因為沒人出門坐飛機了。順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內當時唯一使用全貨運專機的民營速遞企業。王衛為什麼敢下本錢這麼做？因為雖然沒人出門，但還是要購物吧，這催火了淘寶等電商，快遞也的春天來了。

王衛為保證其模式的標準化和精細化，對於員工有極高的執行力要求。順豐的所有高管，包括王衛，都必須定期下基層點部鍛煉。甚至順豐的基層體系，每一個新員工都必須在基層實習至少3個月，承擔一線收派員的工作，所有的人，都要融入這個龐大的體系。

嚴苛的管理也有柔情的一面。

順豐一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來，保證著順豐強大的凝聚力，和華為完全的狼性文化不同。

早前，一個順豐的快遞小哥，在送快遞的過程中，因為颳了一個B照的北京車牌的車，被車主李某反覆毆打。王衛表示這個事一定要追查到底，最後打人者李某因尋釁滋事，被北京警方依法處以行政拘留十日」。

後來這個快遞小哥，被王衛邀請參加順豐控股在深交所的上市儀式，此情此景，定然讓千千萬萬個快遞小哥，熱淚盈眶。

在王衛一手硬，一手軟的帶領下，順豐發展得更它名字一樣，並在2017年2月24日成功上市。

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王衛的出生家庭背景和香港幼兒生活拓展他的視野，從基層做起重視基層重視客戶利益鑄就了內聚力和客戶群，直營的質量保證、巴槍普及、樞紐輕快遞空運把自己發展到民營快遞老大，拒絕了幾次溢價收購也是個人強烈自信和有遠大奮鬥目標所致，先做大做強自己再尋求跟阿里合作是一大亮點(進可繼續壯大自我，退也無損自身繼續增長)。

在順豐基層實習，贊數最多的答案有些關於基層的寫的不真實，真實情況是現在基層員工不屬於順豐，我問了其中一個業務員老師傅（老師傅很少，幹了三年的很少，除非升職的）為什麼搞外包，他說：一旦你不能工作（生病或者啥的），找理由就把你開了。什麼最可愛的是基層員工，搞笑