下屬很有野心，該如何培養？
如果下屬很有野心（也可以理解為上進心，主要是通過日常細節看出），但是人品尚可，做事認真、負責、主動，不拉幫結派，不搬弄是非，在高層領導面前也沒有表現出對直接領導的異心，而且凡事比較有自己的主見，不阿諛奉承，這樣的下屬是否值得培養，該如何培養？
該問題的姐妹問題：http://www.zhihu.com/question/27565938#answer-10465723
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首先非常感謝各位答主的回答，都給各位點贊了:-)我受益匪淺，也更明確要怎麼做了。
下面補充說明下，為什麼我覺得這個下屬很有野心吧，也請各位幫我琢磨琢磨。
有答主說我對他的評價正面客觀，其實我是專挑他的優點說的:-)他的缺點也不少，其中我最顧慮的，最受不了的，是不太能琢磨他的心思。
主要表現有：
（1）在討論公事和技術問題的時候，他很活躍，話比較多，而且與技術相關的，像產業界的動態、社會上流行的概念等，他都能聊得來，還都挺有自己的理解和想法；但是涉及到私事，像平時一起吃個飯、沒事時聊天的時候，他話不多。我觀察過，他其實一直都在專註地聽別人說話，而且聊一些流行話題的時候，他還會插一些話，但是一涉及到自己的私事，他都決口不提；像我們買房、裝修、買車這些話題，他從來都不說他自己的，都是後來很偶然的情況下，才知道原來他已經買了房，車也買了一年多了。
（2）他挺能琢磨領導們的想法，前陣子公司一個高層領導召集技術人員寫一份材料，我們在會議室，領導在白班上把他的想法按提綱列舉出來，然後依次說明了下該怎麼展開寫，然後就離開了。由於材料比較長，我按照領導的想法，任務分割給個人，我自己也寫一部分的。三天後，我把各部分收起來，形成初稿，拿給領導看，領導看完後不是很滿意，說需要大修改，還並指著材料中的一部分說，就這部分，還算令他滿意，其他部分就照著這個修改好了。我一看，這不就是那個「他」負責的部分嗎？而這種「大家來揣摩領導心思，結果他猜的最准」的事情已經發生過好幾次了。
（3）我帶他快兩年了，給我的感覺是，他這個人做事情還是不錯的，但就是不夠坦誠，彷彿在刻意保持距離，不遠不近，而他也從來不跟我、跟其他人交流比較私人的話題等。
愛死這種下屬了。
當你開始有下屬時，團隊的成功才是你個人的成功，所以下屬就是你身體的一部分，所以你要按照愛護自己身體的方式去關心你的下屬。
當然下屬不可能把你當成身體的一部分，他們會把你當成一個加油站，或者一個跳板，或者一個嚮導。
所以最好的上下級關係，就是你當他是手足，他當你是師父。
一般來講，我們沒資格挑食，面試過眼緣，把人忽悠過來了，HR還能騙人簽下工資那麼低的賣身契。不好好對別人，似乎也說不過去吧，現在好員工多難找啊！如果一個員工聽話，叫做啥做啥，那已經值回票價了。如果再主動一點，不管是真的還是裝的，總在找事做，那真是看在眼裡喜在心裡。如果竟然還負責任，出了事情能梗著脖子頂著，那真讓人整個心都化了。這個人嘴巴還很牢，同事間不搞小幫派，在大老闆面前知道進退。我X這簡直是做了八輩子好事修來的啊。
他還有點野心，那終於給我們一個機會好好回報他呀。給他責任、教他做事、錯了就罵、對了就誇、跟老闆拍桌子給他漲工資、找嫉妒他的同事好好談心：這是部門的寶貝嘛，他幫你們頂了多少事？
有一天他總會走的，你能給的總是有限的。正如江南七怪之於郭靖，見他學了全真派內功，只是打心眼裡為他高興，那一天他走了，你們好好一醉。以後你跟其他的小弟說，以前你們有個師兄，那做事情才叫拚命！你們學著點哦。
向我那個愛八卦愛罵人的師父致敬！
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題主補充的那幾點，讓我更愛這個下屬了。
首先，您別不開心，這個下屬的段位，可能比您要高。揣摩領導心思，不是一個好乾的活，這是實力的體現。
其次，不小心帶一個能力比自己強的下屬，你可以選擇把他放低點，掩蓋他的光芒，也可以選擇把他舉高點，讓更多人看到。你掩蓋他，如果他知情識趣，也許會捧著你一起上去，如果他不懂事，也許直接走了。你舉著他，也許他直接飛了，也許他還拉你一把。是壓還是舉，要看人而定。你得仔細考慮怎樣對他最好，另外跟他溝通清楚。
然後，不愛交流自己私事，是他的個人選擇，無視即可。有人喜歡公私不分，有人喜歡涇渭分明，互相諒解和尊重就好。如果他不願意跟你多溝通，也許他心裡你作為上司的分數還不夠高。
最後，別防著他。
1月26日更新
因為題主對下屬的一些表現進行了詳細的描述，所以作為對題目的解析，答主也增添點對應的回答：
只能這樣跟題主說：他確實有野心，您確實遇上了個高人。
1、不對同事說自己的私事。這個表現相當高級。高級到什麼程度呢？只有基層經驗的人不大可能有這樣的覺悟，甚至大多數中層管理人員都不一定有機會有這樣的覺悟。能這樣做的人，一定受過高人指點。這個高人可能是他以前工作時接觸到的，要麼就是他成長過程中身邊的人潛移默化的。如果他年齡較輕，更有可能是後者。如果是後者，他不管是物質上的還是眼界上都已經在他的起步時就超過了題主。這樣的人，如果再有點能力，預後。。我可以用不堪設想來描述嗎？
2、高超的洞察力和表達能力。和同事聊天適時加入，應答得體，有一定的視野。能準確把握領導的意思，並在文檔撰寫上達到領導要求。這兩樣，要麼是本人相當聰明，長期自我有意識培訓的結果，要麼就是父母從小就這麼教的。準確揣摩領導意思這一項，不僅是因為心機的原因，更重要的是他達到了領導所持的格局觀，能從領導的角度思考。如果另外表達能力、寫作能力還足夠精確，這個能力就非常難得。這叫能準確領會領導意圖，並且以強有力的執行力實現之，人才難得。
3、不坦誠，刻意跟題主保持距離。這個是因為，他自己夠強夠自信，不管是個人能力或是家庭背景來說，起碼他本人打心裡自信有這個任性的本錢。有一個規律，強者往往不屑於抱團取暖。
1月27日更新
關於題主應該怎麼應對方面，已經有很多知友已經給出了意見，題主也已經明確應該怎麼處理了。但題主在接受大家意見的同時，落實到日常應對上可能心裡還是難免會有一些不舒服。在這裡另外補充幾點，希望能幫助題主解決一些心理上的芥蒂。
1、這個下屬對你不存在職位上的直接威脅。有的人認為，如果一個人的能力強業績好，就會升職加薪。在職場上混過幾年的人知道，這個是不一定的。事實上，如果一個公司薪酬激勵做到好，能力強、業績好和加薪關係會大一些，但和升職真是沒必然的聯繫。在一個公司的層級結構中，絕大多數時間是上面的人升職或者離職了，下面的人才會升到該職位。題主所處的職位，如果沒有大的差錯出現，絕對不可能被您的下屬直線超車。只有這麼一個可能，題主同級別主管有升職或者離職的情況下，需要有個人補缺，而這個人入了領導的法眼，然後實現了升職。您得知道，是金子總會發光的。如果有個管理崗位的缺總要有個人補，為什麼不是你一手提攜上去並且知根知底的這個人呢？
2、題主作為一個領導，要對自己所掌握的資源有自信。你和你的下屬，所掌握的資源是完全不對稱的，在這個關係中，你掌握絕對的主動權。有哪些資源是您所掌握呢？任務的分配權、績效考核權、與大領導的直接溝通權、甚至您對團隊內的一個人的眼神和態度都是可以運用到管理中的資源。舉個例子，任務分配權，您可以分配您的下屬枯燥機械的任務也可以分配下屬有挑戰性的任務，可以分配這個人某項任務也可以大家都來做一下某個任務。再舉個例子，與領導的溝通權。領導既然把你提拔到管理的崗位上，那麼絕大多數時候在布置某一層級的任務時只會和你交流；大領導關心自己手底下的每個兵的質量，當然在絕大多數時候是通過小領導來了解每個基層人員的情況，這時候小領導是非常有話語權的。這些資源的組合，可以讓管理者打出不同風格的牌來領導和轄制自己的下屬。當然，這些資源都是雙刃劍，怎麼用看題主自己。
3、用職業的心態接觸這個人。題主帶這個人兩年，對這個心存芥蒂這個人都沒有走，說明要麼題主所在公司福利很好，要麼題主這個人也是有底線的人；同時，這個人那麼精明強幹，兩年的時間內沒給你興風作浪，沒拉幫結派也沒到領導那邊吹風，也說明這個人在工作上確實可用。不要計較他不願意參與私人話題這件事情，如果他把你交代的事情都做好了，中間沒設圈套沒推卸責任就是一種最好的臣服。理性的人，往往更看重遊戲規則以及投入產出。想辦法將他的作用發揮到最大，並且給予充分的認可和鼓勵，甚至讓他成為你們團隊的標兵，給他爭取加薪，同時讓他幫你培訓新員工等。在這個過程中，你可以評估這個人的行事和為人，然後調整培養戰略。當然，由於這個人對自己是有評價的，獨立思考的能力也強，題主你做的這些努力都不一定能籠絡到他，但是你在你的團隊里營造了以業績為導向以及強者幫帶弱者的良好氛圍。另外，也正因為他的獨立性，題主一定要花心思培養另外的幹將，如果有可能，也要把核心業務分散到不同人的手裡，這樣是保證團隊在任何情況下也能正常運轉，也是防止自己在這場關係中落為被動。
最後我再送題主三句話：
1、是到了該接受「這個世界上存在比自己牛的年輕人」這一事實的時候了，今天你看到一位，將來你會見到越來越多。
2、一個成功的領導，不在自己的業務比別人牛，而是能夠團結一群比自己牛的人為你的目標而努力。
3、你很幸運，遇到一個人品不差的牛人下屬讓你練習如何實現這個飛躍。
———————————————分割線下是初次撰寫的答案————————————————
首先說結論：這個下屬值得培養。然後下面是分析。
一、培養下屬是步入管理者行列的必經之路。
能提出這個問題，這裡假設題主是新晉中層管理者。而新晉管理者常常還沒有實現角色的轉變，也就是還沒有完全讓自己從事務性立功為導向轉變為管理性立功為導向。這時新晉領導者更容易把自己和自己的直接下屬放在一個競爭面上。於是不安全感產生了，你會擔心下屬的鋒芒畢露會威脅到上司對自己能力的肯定，下屬的野心就容易刺激到你。但是你要明白，你現在和一線員工已經有了質的區別。要出業績，已經不是你一個人的事情，而是一個團隊的事情或是一個部門的事情——哪怕下面只給你了一個人，業績也是算在你們兩個人共同合作的基礎上。你現在需要掌握的藝術是管理，管理每個人的工作量、分配和協調工作，掌握項目進程，並且處理好平時的瑣碎事務。你培養他，其實是交代任務，然後進行調控的過程，你付出努力的方向，終究是為了你團隊的長久穩定和業績的可持續上漲。你的上司，其實也在觀察你。作為一個管理者合不合格，有沒有那個胸襟，以後是否能帶更多的團隊。
二、培養下屬是為了防止自己在員工流失後的被動。
非常贊同 @陳子涵 的答案，培養這樣的下屬在人力資源管理方面有非常的意義。你覺得他有野心，知道他能做事，但是沒有想過一個能做事對自己有要求的人默默幫你擔下多少事。他既然有野心，就必然要求進步的。你不培養他，他會覺得荒廢青春，沒等到強大到超越你，就會離開了。你想沒想過這個人如果有一天不滿足走了，那麼撂下的擔子恐怕不是隨便抓一個人都能挑起來的。如果他做的事情有點核心價值，那麼團隊就遇上大麻煩了。你想換一個人代替他？要知道能幹的人都有野心，你要看不出來他有野心那麼你更沒辦法控制他，因為這個人想要的更多。這樣的人在你團隊一天，就能多幫你一點。反過來說，如果他真夠強大，果斷超過你自己的成長速度，那麼他以後要麼離開，要麼成為你的上司。在社會上有個牛人哥們，在公司有個強大的自己人，都是件好事情。
三、判斷下屬是否值得培養的一個標準。
就像題主說的，「不拉幫結派，不搬弄是非，在高層領導面前也沒有表現出對直接領導的異心」，已經好難得好難得的了，還有什麼理由讓題主猶豫呢？我寫的這裡，忍不住要讚歎一下題主作為小領導的人品也是蠻不錯的，對這個野心下屬的評論那麼正面客觀，(同時懷疑一下題主是不是那個認真負責積極主動還人品良好的下屬，不被上司待見了所以來反向提問)。我們對待每一個人的時候，真的要看這個人到底情商高不高，人品好不好，這個鐵律在上下級關係同樣適用。假設一個人情商高人品好有能力，你怎麼拉他都沒問題。如果一個人能力很強但人品差點事，你就跟他建立起階段性戰略合作關係；如果一個人情商差點事，人還不錯，那麼暫時不能委以重任，讓他先歷練歷練吧。而題主說的這個下屬，從描述看起碼能力不錯情商尚可，可以把他劃歸戰略合作的准入集，可以一邊觀察一邊培養。
四、在培養之外應該怎麼做
題主並沒有說這個下屬到底哪些細節反映出有野心，但是在描述中有一句話透露出一些信息："比較有自己的主見，不阿諛奉承"。作為一個上司，這是一件好事，但也不是一件好事。如果工作環境較為簡單、公司制度完善的情況下問題不大，還能幫助題主進一步精進。但是如果工作環境比較複雜或者公司權責分配不明晰的情況下，比如在非壟斷性的、有市場競爭壓力的很多國企里，這是一件有點糟糕的事情。每個領導都需要建立自己的權威，都希望被領導者能表現出一種臣服的意思。不要覺得官僚，這個是一種重要的儀式，具有組織傳播的意義在裡面，對內便於管理團隊事務，對外樹立權威也彰顯領導能力。有些時候，很多協調性事務是通過這種看不到的氣場的加持下完成的。某些情勢下適當的阿諛奉承，其實是俗稱的「抬轎子」，大領導、小領導都需要人來輿論造勢，否則權威就會打折扣。所謂下屬的有主見，最好也是上下級關起門來時大家再敞開來說，守著別的下屬、別的上司、別人團隊的時候表現的太有主見可能也會讓題主覺得有些被侵犯的可能。這樣看來，題主的這位下屬還是略微年輕氣盛一些。題主可以跟他溝通，設立規則，就是要充分維護部門的團結，對外發聲都要統一口徑，在發聲之前必須充分內部討論，不允許有突然的更改出現。如果想要更改，也要先私下及時溝通。當然如果某項工作很成功，而這位下屬的主見也起到了一定的作用，你也一定要當著他的面跟你的上司肯定一下，這也是給他一個發展的希望。至於阿諛奉承抬轎子造勢這樣的事，這麼能幹事情的人不一定要承擔這個任務，他的主要任務是幫助部門實現響噹噹的業績。
五、培養的規則
答主覺得題主之所以問了這個問題，還有可能是培養體系不健全。其實作為團隊領導，可以摸索出一套部門的培養體系，比如針對入職新人的培訓、對承擔某些特殊任務的人的個別培訓、技能進階培訓等，並讓團隊中的優秀成員一起參與培訓體系的構建。一個團隊要進步，要持續發展，培養下屬是要花去領導很大的精力的。如果構建出這樣的體系，就不存在誰該培養，誰不該培養了，而是每個人都納入到培訓的系統中。這個培訓是普遍性的，以至於每個人都能掌握該部門相關崗位所需的所有技能，每個人都可以被本團隊其他成員替代的，在培養程度上，理想的狀態是每個人一旦跳出公司都在社會上響噹噹的。而你大概這樣想了，那麼我豈不是也該被替代掉了？記住，你的能力重點在於管理、協調、凝聚人心，他們是技能、技巧，不一樣。實話講，如果你的上司夠本事，也應該給你找個同級別的備胎，這叫梯隊建設，以防你突然跳走撂挑子啊。
六、如果你是那個有野心的下屬
鑒於題主對下屬的正面描述，我假設一下題主是那個下屬。如果你的上司不培養你，這也是很正常的。一個小領導剛做領導的時候，往往是沒有領導技巧和覺悟的。你要不幸做了他練手的炮灰，不待見你，不培養你，甚至阻礙你的發展，你可以看單位的福利和自己的能力選擇：1、留下，積極跟領導溝通，讓領導能夠把控你的工作節奏，要抓住機會進行學習和磨練，讓自己在困難和壓力中變的強大；2、如果核心業務一點也接觸不到，精神非常不愉快，並且在積極努力的示好表忠心之後忍了一兩年了還是這德性，可以考慮走人了。
人生幾何，把酒當歌！
我愛上一匹野馬，可我的家裡沒有草原。
有多少管理者，不曾深陷這種兩難的境地呢?既喜歡有點小野心的員工，指望他們創造業績，又不敢給他足夠的發展空間和權力，終有一天他們會拂袖而去。那麼，該如何激勵權力慾望很強的員工?如何讓他在企業內找到屬於自己的草原?
這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。想用好並激勵任何一個人，都要從了解其心理動機開始，這是每個人的工作動力之源。否則，你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效，甚至是產生反作用。
讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價值體現，你的組織自然就走在成功的路上。
如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從了解他的心理動機開始，給他定好位。
激勵，從洞察動機開始。
研究：「權力欲強」更有領導力
人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。心理學家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆卻不同意這種觀點。
他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。
究竟是什麼因素造就或激勵一個人成為優秀的管理者?
大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由於致力於自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，並且由於授權他人去做，便不可能很快得到關於個人的反饋意見。
心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大於渴望受人歡迎的需要。
管理者需要「小野心」
古今中外，成功的「野心家」不勝枚舉。他們將權力發揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可為什麼人們還是對權力慾望強的人頗有介蒂?答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不願意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。
事實上，只有對權力有慾望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發財一樣。
李勇是一個企業的銷售主管。從業務明星轉型為管理者，他的職責發生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎金和提成，完全取決於其下屬的表現。在李勇晉陞半年後，公司開始了年中總結，而對李勇的考核和評價，卻差強人意，尤其是員工對李勇的評價超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不願意授權，總是親力親為參與銷售(儘管他並不爭搶業績)，因此對下屬的表現總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對於在讚美聲中長大的80、90後員工來說，沒反饋簡直就是天大的傷害。
上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學、不動腦，還不如自己親力親為來得順手。而追根究底，上司發現李勇更在意自我實現和得到及時的評價。而為了實現更好的業績，他自然事必躬親，授權就相對較少，也自然造成團隊士氣低落，進入惡性循環。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也鬱悶。
顯然，李勇是成就慾望強烈，卻缺乏權力慾望的典型，他並不適合作為一名管理者。在現實中，這樣的經理人一定不在少數，甚至管理層都覺察不到他的「危害性」，不僅是對團隊，對於經理人自身也是一種內耗。
那麼，如果一個人的「成就需求」不能造就一個好的管理者，那麼什麼動機才重要?心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而「權力動機」不是指發號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的慾望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在於管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在於他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成為「親和型管理者」。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。
權力並不都是自私的
也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上，優秀管理者的權力動機，並不是以謀取個人權力為導向的，而是為了更好地服務於組織、實現組織績效為導向的。
同時，權力慾望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的願望，也更有節制。就像心理學家研究發現一樣：優秀的管理者在權力欲和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優秀管理者不可或缺的特質。
研究同時發現：人們一直用可怕的獨裁主義來貶低管理中權力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力遊戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。
因此，企業高管如果發現你的經理人對權力遊戲感興趣，並不要過分擔心他們一定會獨裁。相反，受權力驅動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。
馮愷是一家公司的銷售經理，雖然為人並不親和，但這並不影響他的影響力。因為，在關鍵時刻，他總能讓團隊轉危為安。尤其是在前一陣子，當公司兼并了一家同行企業後，團隊陷入被合併、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團隊在公司中的位置。雖然員工也對馮愷的獨裁有點意見，但對於組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡單、高效。馮愷的上司意識到了這個問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領導者的事情，也要做好導師和教練。
權力不是「唯所欲為」，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現組織的目標?如何更好地調動參與者的積極性?如何讓權力變成達成業績的有利工具?權利的本質是責任，這不應該是唱高調，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，並助他成就業績。而這樣的權力會自然地引申為領導力，即便他並不再使用或擁有權力，也一樣會影響他人，甚至是一生。
這才是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變為真正的領導力和影響力，你便成功。
當你的職業經理人權力動機很強，而暫時又無法給他權力時，管理者該怎麼辦?
如何成就優質野心家
作為企業管理者，如何洞察你的經理人哪方面欲求高?不妨試試心理學家設定的幾個問題吧：花多少時間考慮把事情做得更完美，或進一步提高工作效率(成就需要);花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關係(親和需要);花多長時間考慮對他人施加影響(權力需要)。而對於這三個問題的回答，從某種程度能直接反應出其動機的傾向性。
那麼，對於權力欲很強的經理人，管理者該如何管理和激勵他?
讓權力等於影響力
外在賦予的權力，會過期作廢或陽奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權力，才是可以長久和激勵人的要素。但權力需求強烈的人，卻常常忽略這個道理。
而人之所以看重權力，在於權力能帶給自己實現想法的平台。但如果沒有權力也可以實現個人的想法和價值，人們還會那麼貪慕權力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團隊內，樹立每個人都可以是領導者的氛圍，那麼權力也自然不再那麼被人追捧。就像很多時候，人們購買名車、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個點醒夢中人的人——影響力才是你真正的權力，去修鍊內功吧!當然，這需要一個潛移默化的過程。
在許多外企，人們很少稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，看似沒有長幼尊卑，實則是向員工發出一個信號：每個人都是平等的合作夥伴、同事關係，職位只代表你承擔的職責。
就像在小米集團內部，除了七位創始人有職位，其他人都是沒有職位的。於是，每個人都是在以事為中心工作的人。人的心態通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶著想的產品設計者，那麼就會讓人忘掉許多雜念，人們的權力動機就會漸漸轉變為成就動機，或者會自然淘汰權力動機強的人。當如何實現自我價值，如何完善產品成為第一位需求，此時的成就動機自然會使組織產生更強的創造力和活力。
同時，這也會讓員工意識到，你的影響力和領導力，將大過任何權力。每個人都可以有平等的機會，獲得團隊的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽，而這樣的權力也才最靠得住。
當權力失去特權
試想，當權力意味著要付出更多辛勞，不再是特權和光環，而只是一種需要承擔更多的責任時，還會有多少人貪慕權力?而依然選擇權力的人，我們有理由相信他是有更高事業理想的人。心理學家認為，權力是人們行動和相互作用的一個基本動機。人們為了更好地生存與發展，必須有效地建立各種社會關係，並充分地利用各種價值資源。因此，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效的影響和制約，這也就是權力的根本目的。
因此，為了充分利用集體的各種價值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領導者有更強的能力和道德要求。可為什麼在有些團隊中，每個人都是天天在加班，結果還是干不好?別以為是你的員工不夠優秀，而通常是管理者沒有考慮如何把事情「做少」。因為，當每個人都在受更多東西的誘惑時，自然無法專心。像過多的職稱評級、職務晉陞等，不僅不會讓員工做好工作，更會讓員工變得攻利。像一些企業之所以會放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關係上，而更多地集中到績效上去。
而作為企業的高管，是不是能營造出這種「以事為先」的企業文化，在一定意義上能決定管理者和員工權力動機的強度。
洞察他的心理動機
作為管理者，你需要對員工對於成就、親和或權力的關注度進行評價，以及其表現出來的抑制力程度。
美國心理學家曾做過一項調查，就是為了弄清管理者的領導風格。他們將不同的處理結果分成了六種管理風格，即「民主型」「親和型」「領跑型」「指導型」「強制型」和「獨裁型」。然後要求管理者對每一種風格的效果進行評論，並且選擇一種自己喜歡的風格。
其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調查對每個管理者的至少三名下屬根據六個指標進行了詢問，這些指標是：上司要求必須遵守的規章制度的數量;他們覺得被賦予了多少職責;部門績效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團隊精神得分)得分最高的管理者，被認為是最好的管理者，他們擁有最理想的動機模式。
可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個方面視為工作重點呢?有多少人那麼在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學家給出了管理成熟度的標準，很有參考價值：初階管理者，依賴於他人的指導和力量;第二個階段者，主要對自主權感興趣;第三個階段者，想控制別人;到了第四個階段，便是沒有自私的慾望，希望無私地為他人服務。
可見，管理者的成熟度將決定人對權力慾望的強度。因此，這就是為什麼更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經歷的管理者，更易贏得員工的青睞。
敢於授權給他
作為管理者，請了解下屬的期望，你不僅要關注能給他什麼、給多少，更要關注他接受了多少。給他不想要的，再多也無濟於事，甚至會產生反作用。同時，管理者要關注下屬的工作動機可能帶來的真正價值，而不要總認為「他憑什麼想要?太貪婪了吧?」作為管理者，你的小團隊領導人，是最重要的執行者，而如何與其有效地溝通，了解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。
同時，有些主管級管理者，其能力可能就是無法升任高位，但在這個位置上他卻可以做得很好，那麼就授權給他事情做吧。當他發現，僅在這個位置就有如此多的事情和挑戰，還會如此愛慕權力嗎?多數成功領導者都有一個共同之處，就是極力限定自己的工作範圍。也就是說，一個成功的領導者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。
因此，從管理層開始就要進行有意識的權力下移，這樣會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬的工作熱情。就像一個物體的重心越低，它的穩定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對領導者很有啟發?有時，授權給他做事的權力，比職位權力更具吸引力。集眾人之私，以成個人之功
「集眾人之私成一人之公」這句名言出自曾國藩傳。
當年，湖北巡撫胡林翼比曾國藩聰明，胡林翼深知人為什麼要去當兵打仗？老百姓和知識分子為什麼要來參與這場戰爭？這些人就是為了功名，為了金錢，甚至是為了女人。所以，他都給予滿足。結果聚集了許多有知識，有野心的幕僚。以至於許多人因為曾國藩的苛刻而離開卻投奔了胡林翼。這讓曾國藩大為惱火，在曾國藩儒家思想理想化的境界中，撈功名，謀財利是小人所為的，他容不得這種人和事情。因為他總認為，為了國家起軍，為什麼這些人就這麼勢利？他的一位幕僚趙烈文給他上了一堂人性之課，讓他明白了亂世中人的心在想什麼，且提出了這句「集眾人之私成一人之公」的名言。
曾國藩也從此領悟了此話的深刻含義，一改往日嚴肅清高理想的待人處世之法，把他自己的衛道之光去掉，扎紮實實的做一個俗人和現實之人，與士兵和幕僚打成一片，有功必賞，有財同發，這樣曾國藩就真正做到了以不變應萬變，處世圓滑老練。最後大批的能人志士回到了他身邊，同心通力建立了蓋世之功。
企業或組織中的人為什麼匯聚在了一起，無非是一為謀生；二為成才；三為發財；四為成就自我。當然可能還有其它理由。通過對人的心理學方面的研究分析，我們知道，人是一個複雜的個體，每個人的動機、慾望、需要都不一樣，主導每個時期的心態與動機都不一樣，但就象馬斯洛的人性心理需求層次論中的分類標準一樣，人無非是為了滿足生理需要、安全需要、尊重需要、社交與愛的需要、自我實現需要這五大類需要。企業或組織的領導者首先必須承認每個人需求層次不一致的現實存在；其次必須清楚成員的需要層次是什麼；然後再針對成員的需要層次制定切實可行的激勵機制，來滿足成員的需要，調動成員的激情，共同成就事業的光輝。很多企業或組織尤其注重成員個人理想與企業或組織理想的相互融合，剔除那些與企業或組織理想嚴重不吻合的個體，同時通過對組織成員的組織文化的培訓與引導，積極引導組織成員將個人理想融合在組織目標之中，通過組織成員的共同努力，在實現組織目標的過程中，達成成員的個人目標。
企業或組織的領導者在引導過程中不能太剛正，要明白水至清則無魚、人至察則無徒的道理，內心不可不正，手段不可不圓滑，正所謂外圓內方。同時要有包容心，對各類人才提供施展才華的舞台，雖然德才兼備的人才要重用，但有德無才或有才無德的人也要適當使用，畢竟這個社會德才兼備的人才是很少的，絕大多數的人才都會有這樣那樣的缺陷，人才使用的關鍵還在於「養」，給各類人才以機會，同時適當的引導他們按組織的要求來成長，盡量做到用人之長、揚長避短，這樣就會感覺到天下幾無不可用之人。曾國藩在這方面曾經給他的弟弟們上過一堂課，要他的弟弟們眼界不能太高，不可動輒談無可用之人，要學著發現他人的長處，著重人才培養，長此以往就會匯聚大批的人才。當然，在人才使用與管理的過程中，還必須加強「用人術」的修鍊，借鑒前人在這些方面的經驗教訓，結合自己的實踐經驗，反覆研究演練，逐漸形成屬於自己的獨特風格的用人觀、擇人觀、馭人術，以眾人之私，來成就一己之公、一企之公、天下之公。用人之妙，存乎一心，非經反覆演練不能得其妙。
因此，當我們的管理者在遇到人心散了，隊伍不好帶的情況時，請多從自身找找原因，可能是自己的用人觀不完善，擇人觀有問題，或者是馭人術方法不對。請多想想曾國藩的用人名言：以眾人之私成一己之公。或許你會發現問題的真正癥結所在。朋友是在一起認識之後，深入交流產生的關係，建立在感情基礎之上的；同事是因為共同完成一項工作而合作共事的人。他們基礎是不一樣的。
你的下屬是一個能力很強但卻不太懂得藏拙（內秀於心，藏拙其外更好），並且同事和朋友區分得很清楚的人。其實有利益競爭關係的同事，確實不太適合成為太親密的朋友，但是中國是一個人情社會，如果對於自己的私事隱蔽得太深是容易引起誤會和猜疑的。別人都把自己的私事說出來了，他其實也應該透露一點表示一下。
人都是有私心的，當初泰祖就是不能深刻認識到這一點，推行了在當時的社會階段下，並不現實的人人共同勞動、平均分配的政策。
你既然提出了這個問題，說明你其實內心是有隱憂的，覺得這個人雖然能力強目前來看也沒有背叛你，但總覺得他城府有些深看不透，擔心以後會對自己不利。
這種擔心其實很正常，不用覺得不好意思。不少國人遇到這種情況都是採取打壓的方式，因為怕被取而代之。實際上，有些人你是壓不住的，只要考察他的人品後覺得還行的話，不如多多提攜他，人品不錯的人是會懂得感恩的，不容易做出過河拆橋的事兒。我懷疑題主是不是我老闆,那個下屬是我~~~~
也就中國式領導才TM問得出這種問題
這樣的人，其實也不錯，我其實很想成為這樣有能力也不壞的人，君子之交淡如水。
如果你也有野心，恭喜你，
就敞開心扉跟他交朋友，發揮能力幫他鋪路。你的圈子裡多一個老闆，要比多一個打工仔，更加有意義。
如果你沒什麼野心，也不用多慮，
因為真正有野心也有能力的下屬，是不會被平庸的前輩壓住的，他們會一直尋求突破的。所以也敞開心扉交朋友，幫他鋪路，對你沒壞處。
不要把他當成假想敵，防備和壓制，如果不改變這種心態，那這個世界上你會樹敵很多，防不過來，只會讓你自己的路越走越窄。
對方是朋友還是敵人，其實都是你自己可以主宰的。
神一樣的馬雲說的，心中無敵則天下無敵，大概就是這麼解釋的吧。不想當將軍的士兵不是好士兵
有次某個答主給我印象很深，忘記是哪個帖子了，侵刪
大意就是，新領導上台後，跟每個人談話，期間問了個問題：這個團隊裡面你覺得哪個人能力最強哪個人最差？之後不出所料，公認最差的那個被開了，而公認最強那個也被找個借口扔到其它部門去了。
另說一個在緯創的哥們，我們是大學同學，他大我2屆，都是爛學校。跟他一起進緯創的不乏復旦深大什麼的，十幾個人，都被他幹掉了。然後平步青雲，跟大老闆什麼的混的都很熟，前段時間夥同大老闆直接把在緯創幹了十幾年的他的直接上司擠走了。。他和平輩人關係都一般，甚至表現出明顯的侵略性，對，就是你說的揣摩和進取心。也不會直接討好老闆，但是一方面做事出色，另一方面也會想辦法讓大老闆知道。他做個改善論文能夠評到總部做成照片貼在牆上，別人做個被老闆說是垃圾，你感受下。。
這樣的人你壓也好不壓也好，只要有心能力比你強，遲早要爬上去，這個也沒什麼好抱怨的。本本分分帶他，帶出來能感激你自然好，不感激只能希望他不要反過來幹掉你了。。
看著樓下一片叫好聲，那我不得已出來唱個反調吧，題主你得當心了。首先，建立在一點上，就是員工和老闆的風格必須匹配。這樣的員工是柄利劍，但是你握不握得住呢？如果題主你自己也是個野心家，那沒問題，因為獅子帶著狼是能夠征服森林的。可是就沖著題主在知乎上問這個問題，似乎也微微的反應出你對自己管理能力的缺乏信心。我從題主的描述上，看到的是那個員工對你的團隊缺乏信任或者說歸屬感不強。社交能力也是員工重要的一個能力之一，雖然低績效的老好人必須開除，但是，能力高是一方面，歸屬感弱是另一方面。題主可能歸因歸錯了，並不是說他有野心，而是他其實並不是很想和你們玩。。。至於原因，我個人感覺有以下幾點1他想做的是大事，你們卻在說家常，隆中對的時候，諸葛亮和劉備說的是天下大勢，要是劉備開口就說亮，你最近收成如何，你看諸葛亮不把他趕出去？2誇獎與表揚用在合適的地方。狼需要的是你帶著他出去打獵，而不是給他肉，或者說和他敞開心扉。在你控制力足夠的地方，你要對他委以重任，這樣的信任比話語要好好多，否則，誇多了容易顯得不真誠，反而降低了誇獎的效果。最後，題主。。。你作為一個領導者，你覺得知乎是老闆多還是員工多？你這麼問問題，你覺得大家會現在誰的立場考慮問題呢？員工最好老闆無微不至，沒有脾氣，對他們言聽計從，可是作為一個領導者，你覺得這合適嗎？
人沒那麼複雜，但相對的，有些人，有些城府
這一點，足以讓他脫穎而出
聽你的描述，他不僅有心還能做事，他未來的成就可能會大於你，那麼你現在做的，可能是領路人
培養一個有能力的人，沒有比這更實惠的事了，但是多少人過不了自己這一關，差在心胸、眼界了
對於這樣的人，你壓他一時，他會記你一世
那麼，該怎麼做呢？要是有一天他要出去單幹了，不管他要幹什麼，一定要辭職跟著他干，就算他失敗幾次也好，終有一天你會成為一個大富豪的合伙人或者頭馬，享盡榮華富貴，至少比現在過得滋潤。
很好，太好了。
作為上級，有一個有動力有上進還有實際行動的下屬，實乃幸事。
不要說人家有「野心」，這種說法很不職業。
職場和市場一樣，最基本的原則就是等價交換。下屬有目標是好事：他有目標，你作為上級就可以開條件，有激勵有回報，一來一去就容易出業績，這是雙贏。
作為上級最討厭的就是那種沒要求沒動力的下屬，幹活半死不活溫吞水。這種下屬只想呆在目前的位置，沒有升職的動力。他什麼都不想要，你自然也沒有籌碼來要求他，做事不好不壞你也沒有很好的理由炒他。
至於題主說的下屬對私事有所保留，我不覺得這是什麼問題，其實恰恰是專業的表現（當然可能天朝國情不同）。職場上，上下級私交太熟不是什麼好事，會很難做到公事公辦，即使公事公辦了旁人也可能會認為下屬是靠關係上位的。很棒的下屬，專業上認真負責，做好本職工作；做人上不拉幫結派，懂得老闆心思。樓主還要怎樣~~一般我對下屬只有兩個要求，干好活，別亂說話。拉班結派這種事情風險太大，一榮俱榮，易損俱，這種事情太多了，職業生涯完蛋還是小事，在這種多事之秋搞不好人生完蛋。
題主大概是覺得你的下屬非常懂得人的心理，但自己卻不願意吐露私事讓你覺得，自己好像脫光衣服被他看光，他卻渾身銅皮鐵甲還帶著面紗，這讓你很害怕是不是？ 是，這種人是挺可怕的，但人家也不願意這樣。因為對他來說，私事沒有意義，很不喜歡聊私事。腦容量只有那麼大，他的精力就只能放在工作上與其閑聊，他覺得還不如留點精力和腦力給工作。再說，他的眼光那麼高，他會很不屑提自己的私事，私事什麼的吃飯睡覺逛街運動這些有什麼好聊的，還不如做工作做事業快感來的快，還實在
不拉幫結夥、不和你這種上司拉好關係呢，主要是因為閑聊喝酒吃飯這種事根本就不是他的強項，他真心關心的事情就是工作事業上那點事了，搞交際什麼的就算他真的去做了，他也會覺得累。
這是最優秀的下屬了，所能做的不是套關係，而是尊重和賦權。
這種人可能並不太在乎人際關係或溫情，也許是追求更高層次的需要比如成就啊，自我實現之類的。或是曾經被傷害過，所以刻意保持距離。
不管怎樣，尊重並且通過觀察來了解他，要比強迫他進入自己的人際圈更重要。這樣的人才叫professional, 放哪兒都是重點培養對象
放養
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