有沒有公益組織進行商業化運作獲得成功的案例，它們具體是如何運作的？
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謝@陳弢 老師邀，抱歉來晚了。
答案是有，數量不少，而且我相信這是一個必然的發展趨勢。
捐贈說難很難，說容易也容易，但終究是不那麼靠譜的一件事情。公益組織想長久健康發展，一定要想辦法自己造血，不能依靠別人輸血。實現財務的獨立，是公益組織獨立開展活動的基本前提，雖然現在做到還非常困難，但很多公益組織已經看到這個問題，並且開始自己的嘗試，力圖達成可持續發展的目的。
參與公益事業滿打滿算不到四年，談不上有經驗，但可以介紹一下自己所知的公益組織「商業化運作」的幾個案例，給各位參考，如有問題還請指正。
利益相關：此處提到的公益組織，一概不涉及勸捐行為。
一、廣告主買單的籌資模式
我們來看一個網站：Play online, learn online and feed the hungry
這是一個非常特別的網站，他將英文辭彙測驗和解決全球飢餓問題和跨國集團的品牌推廣集合在一起。作為用戶，只要點擊幾次滑鼠，每答對一道題就為聯合國世界糧食計劃署捐出10粒大米。做題和捐大米是看似不相關的兩件事，但到今天這個網站已經為世界飢餓的人們捐贈了數百億粒大米，為什麼可以成功？
我想是因為網站寓教於樂的有趣設計，加上一些參加英語考試人群的剛性需求，還有提供簡單易行做善事幫助他人的機會，這三者一起作用的結果。又能學單詞，還能做善事，何樂而不為呢？
在網站用戶不斷增多的同時，測試題也不再僅僅局限於辭彙測驗，增加了諸如化學、地理、數學等等新的科目，甚至還可以模考SAT，這也讓網站的用戶群可以進一步擴大。
和所有互聯網公司類似，只要有用戶，不愁沒有錢。網站捐出的每一粒大米，還有運營團隊的成本，全部由廣告商等金主買單。網站大量的高品質用戶群，就是能夠吸引金主的地方，從而完善這個良性循環的商業模式。
例如這種做互聯網公益的，可以選擇賣廣告，而不是求捐贈。
二、有戰略眼光，搞金融，並且聯合政府的放長線模式
有一些因為各種各樣的原因不被政府注意，卻又不得不依靠政府力量解決的社會問題，比如荒漠化治理（內行人看到這個就知道我要說什麼了），一個NGO的能力不足以解決這種巨大的環境問題，再怎麼依靠社會捐贈也沒戲，這時就需要將自己的運作模式和政府需求相結合，尋求一個曲線救國的道路。
這裡要提到阿拉善SEE生態協會：阿拉善生態協會
面對荒漠化防治的難題，一個組織依靠自己的經濟實力和志願者是不可能做到的。作為企業家為主要參與者的阿拉善SEE生態協會一直在像經營企業一樣經營NGO，戰略眼光極其明確，就是儘力發動當地居民力量，依靠自身和政府的力量，完成自行造血的模式。
阿拉善SEE生態協會首先出資讓農民外出考察學習，讓當地人知道草場很重要，除了放牧以外搞生態農業一樣能賺錢，這樣先從根上解決了農民的理念問題。此後阿拉善協會為當地農民設計了一套兼具提高收入和保護環境的方案，草原牧雞、種植肉蓯蓉、建沼氣池、節能灶甚至風力發電，農民也很贊同。但這時問題也出現了，想做的事情很多，錢從哪裡來。
阿拉善SEE生態協會依靠自己的企業家背景，建立了一套小額信貸模式，並且這個資金來源有一部分是政府出資的。其實政府也不是那麼高不可攀，有一定的社會資源（這也是為什麼不推薦一腔熱血白手起家做公益）後，加上一個健康的模式，吸引政府的支持非常重要。小額信貸的模式不再贅述了，借錢給農民，農民掙錢之後還本付息，讓農民掌握自己的命運，對雙方都好。
隨著項目的進一步展開，「SEE模式」和政府聯繫越來越緊密，取得政府互信後，各類發展當地生態農業、鄉鎮企業的水、電、政策障礙都不是問題。目前這一項目已經是世界上防治沙漠化最大的組織，並且還在繼續前進。
NGO雖然是非政府組織，但沒必要把政府視作洪水猛獸，在很多的領域，缺失了政府支持就會寸步難行。結合自身優勢，比如阿拉善選擇的小額信貸模式，也不是一蹴而就的，需要前面很多自己付出的鋪墊，才能獲得當地居民和政府信任，項目才好開展。
所以，在面對類似荒漠化這類的農村問題時，一定要有耐心、有計劃地與居民和政府合作，建立互利共贏的模式，有了這種基礎，才有可能把「小額信貸」這種商業模式做起來。
三、賣服務、賣產品的一般商業模式
壹基金羌綉幫扶計劃
羌綉計劃緣起2008年汶川地震，破碎的社區就業結構讓羌族婦女無法在農村依靠原有的種植業生存，這時羌綉幫扶計划進駐，通過大量的走訪調研，前期準備在縣城開辦統一工廠，後來改為讓羌族婦女在家工作，在村落設立服務站，進行培訓與管理工作。
羌綉背後有強大的設計師團隊，將傳統的羌族工藝、刺繡和現代審美相結合，做成各種零錢包、背包、衣服等產品。羌綉最早採用實體店的模式，後來改用電商控制成本（一針一線-淘寶），東西不便宜，但是也有人願意掏腰包。
類似的模式還有很多，比如扶助弱勢婦女就業的城市家政服務，還有讓盲人、聾啞人等群體進行類似餐飲服務，製作烘焙、咖啡等產品售賣的模式，都屬於通過出售自己的服務和產品，以維持項目的繼續運營。
但這裡也有一個問題，就是不能讓用在商業運作的精力侵佔了項目本身的初衷，終究我們是做公益的，不是做生意的。同時，財務數據的公開透明，也是極為重要的環節之一。最後，產品本身必須是有競爭力的，我們出售的是產品，而不是消費者的愛心。
四、依靠名人效應的特殊模式
這是一個很難複製的模式，比如U2主唱波諾的Product Red項目：(PRODUCT) RED
簡而言之就是通過賣貨抽成的方式做公益，只要你購買了一個RED產品，就為公益事業捐出了一些錢。包括雅詩蘭黛發起的粉紅絲帶項目也是使用類似的思想，但他們都需要一個名人或者知名品牌的協同效應才有可能成功。
以RED為例，RED在全世界範圍內和諸多大公司合作，例如蘋果就有很多RED項目下的產品，全部為標準紅色，Apple - (PRODUCT) RED。只要你買了，就捐了錢。到今天RED項目已經向Global Fund基金捐獻了超過1.9億美金。
不過，如果我今天決定發起一個PRODUCT GREEN項目，相信沒有任何公司願意鳥我的，之所以成功，是因為U2的號召力。
五、總結
總的來說，公益組織和工商企業除去利潤分配以外的差別已經在逐漸縮小，用經營企業的思維去運營NGO的思想也越來越深入人心，近年來也有越來越多的商業精英加入到公益圈這個隊伍里來，這些都是好的現象。
加強社會監督，NGO做好財務公開，讓利潤去向有據可查，也都是必須的步驟。在這些前提下，推廣商業理念，有益無害。（財務這邊問題很大，NGO普遍缺乏專業財務人員，進出記帳都做不好，更別說公開報表了，所以呼籲諸位財務界的朋友可以多關注NGO的需求）
但也必須看到這個圈子還是問題多多，包括社會對公益組織做買賣的誤解，對從業人員收入水平的盲目判斷，以及公益組織內部管理（包括人力制度、財務管理、活動規範等等方面）的各種不專業。不過，對於這樣一個剛剛起步的社會群體，相信在更多牛人的帶領下，假以時日一定會越來越好的。
也希望知乎上的各位，可以給公益組織提供自己最大的寬容、支持和關注。您的每一個贊同票，都是對我們的支持，謝謝大家。：P
PS. 更多關於公益組織的信息，可以參考NGO信息中心-中國發展簡報 China Development Brief 這個網站。以及，我的專欄：不又齋 - 知乎專欄 。
感謝閱讀。
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知乎上與 NGO 相關的回答，已經總結在「公益類 NGO 的相關概念、註冊建立、運營管理等問答導讀 - 不又齋：公益專版 - 知乎專欄」，歡迎有興趣的知友點擊關注。這是一個好問題，為了我們公益的發展，為了更美好的未來，我詳細點科普吧，說錯了歡迎指正，謝謝。
一 公益概念
公益組織視為了公眾的福祉和利益而存在的組織。
二 我國公益組織大致分類
中國大陸一般來講主要主要有幾大類，政府背景的如紅十字，國際公益組織如綠色和平，名人公益組織如壹基金，民間草根NGO。 其中數量最多的屬於民間NGO。
三 我國公益組織的情況
政府背景NGO很有錢，很有能量，但是由於政府官僚系統的影響，發揮作用的積極性相對不高，作用並沒有想像中的那麼大。 國際公益組織有錢，有行動力，但是數量相對不多，能力強。對於大陸的推動受到政府一定程度的限制，如綠色和平廣州辦公室因為政府因素停了。另外，由於國際組織的某些標準並不合適國情，故此，效果並不是特別好。名人公益相對少，關注的議題由於名人的效應能有影響力。以上三種，都不是公益組織的主流。
主流是民間的NGO，他們數量眾多，紮根在自己生活的城市，對自己的家帶著深深的感情，推重的他們議題的發展。最大的問題，是人的問題，直接表現就是資金不足。
四 民間NGO的資金來源以及局限性。
資金來源主要有幾方面，
一是政府購買，如社區服務，需要NGO在社區駐點，負責社區事情，如垃圾分類，政府給錢。容易受到政府的影響，故此此類NGO比較溫和，如養老助殘社區之類的項目。
二是大陸基金會項目撥款，如阿拉善發布項目需要，NGO提交策劃書，根據項目書的資金預算。由於國內基金會剛剛起步，相對不完善，某些基金會對NGO項目干涉較多，某種程度上影響了NGO的正常工作。
三是國際基金會撥款，如比爾蓋茨基金會。這類基金會要求較高，相對而言，對國際項目支持相對不足，申請較為苦難，溝通較為複雜*（純英文交流）。這類基金會不會對NGO有過多的干涉。但是這一類往往受到政府的干擾，尤其是做工人，人權等議題，受到政府打壓。
四是NGO的產品或服務能夠自己維持機構的發展，這類機構的產品有影響，受市場認可，能自己發展。這個也就是樓主的公益組織的商業化運作比較成功的典範。如多背一公斤。
總結，即使很多的NGO的因為資金的問題造成人員流失，機構發展不快，但是NGO始終存在，因為總有一些有理想的人，對不公平的生活說不。他們熱情，熱愛著他們關注的議題。
五 公益組織商業化運作。
一般來講，公益組織商業化運作成果的組織的來源有幾大類，社會人士捐贈，公共募款（大陸會員募款），產品收入，基金會撥款。
其中，公共募款是國際通行的方式，也是大部分NGO的主要來源。但是中國只有政府背景的和只有在深圳公募的壹基金。這條不行。 社會人士捐贈數額和頻率無法保證，這條不考慮，基金會撥款由於大部分基金會都是以鼓勵新的NGO為主，對於已經一定程度上自給自足的NGO，項目較少。
故此，大部分的收入源於產品收入。
這個產品是什麼，可以是具體的東西，也可以是服務。大部分是以服務為主。
多背一公斤相對了解不多，只能說個皮毛。
多背一公斤的產品舉例有：多背 一公斤與企業合作，帶領企業員工到具體的鄉村小學上課，具體的流程已經很成熟，企業獲得了稱讚，員工得到的收穫，多背一公斤擴大了影響力，也收取了活動費用。
其實，我想說以自然教育領域的NGO為例，但是中國大陸大部分的自然教育NGO發展不快，基本上在艱難的創業中。只能以台灣荒野為例，荒野的自然導賞，親子營等，這些以短期夏令營形式，帶孩子們到自然中去感受自然美，學習自然，保護自然。費用較高。與企業合作，帶領企業員工等。
（但是荒野的會員很多，會費較多，捐贈也多）
六 思考
一方面，大陸地區的NGO發展較快，但是時間較短，積累不夠；另外一方面由於我們國情（公益相關法律的不完善)造成機構的不成熟。所以，我很難找到真正能完完全全商業化運作的。
1 公益是要成本的，所以，公益為職業的人是要工資的。但是普遍不高，造成人員流失嚴重。
2 公益組織也是無力的，很多的議題我們想做，但是不能做；我們可以做，但是限制多。
3 公益組織希望不是我們未來都不存在，社會變得更好。
4 最後希望每一個都是公民，能獨立，有愛心，互助。
個人認為目前的最佳案例，是美國眼鏡零售商Warby Parker的「 買一捐一」模式。
這是我第一次見到有社會企業成為商業VC追捧的獨角獸，而且還是在比較少見的MBA創業成功案例。
列一些簡單的數據：
- 2010年至今，WP在美國賣出了超過100萬副眼鏡，目前年營收約1億美金，其中60%是運營利潤
- 同時，WP給國際NPO捐出了超過100萬副眼鏡，每副能提高欠發達國家顧客35%的生產效率和20%的收入，共計創造了2億美金的社會效益
- 至今，WP獲得了1.15億美金的融資，投資者包括頂級私募基金、風險投資基金和企業戰略投資者
- WP的社會效益得到B-Lab認可，B型企業認證評分112分，遠超55分的平均分和80分的及格線（關於B型企業評分，詳見全球社會企業現在最前沿的發展趨勢有哪些？ - Jade Cheung 的回答）
- 2015年，WP被Fast Company評為年度創新企業第一名，而蘋果只能屈居第二
在這份成績單的身後，是一個「 公益人」轉型為「 熱心公益的商人」的故事。
（Warby Parker創始人Neil Bluementhal和Dave Gilboa）
從公益到商業
2003年，剛畢業的Neil Bluementhal，作為第二個僱員，加入了新成立的非營利組織Vision Spring。
Vision Spring成立的原因很簡單：全球共有7億人需要但沒有眼鏡，一是買不起（價格），二是買不到（渠道）。因為沒有眼鏡，這些人難以學習、難以工作，無法逃脫貧困。
對此，Vision Spring的解決方案是：
- 降低價格：用外部捐贈的資金採購眼鏡，或從眼鏡企業獲得產品捐贈。因為眼鏡的實際獲取成本為零，所以能將價格定在超低的5美金，遠低於100美金的均價。
- 拓展渠道：欠發達國家中，常常男主外女主內，女性做做手藝活補貼家用。VS將這些人發展成自己的渠道網路，針對她們進行驗光和銷售培訓，用銷售收入支付其薪酬。這些人被稱為「視覺創業家」（Vision Entrepreneur）。
在這個模式下：
- 顧客有機會脫離貧困。貧困人口的日薪在1-4美金左右，只要省下幾天的工資，他們就能買一副眼鏡，而每副眼鏡平均提高35%的生產/學習效率，最終帶來20%的收入增長。同時，更靈活的採購和銷售制度，讓VS能夠針對本地的審美採購不同設計的眼鏡產品，避免當地居民嫌棄「西方人捐贈的怪異眼鏡」，減少「受人施捨」的心理障礙。目前，VS售出了250萬副眼鏡，創造了價值2.8億美金的增收效益。
- 銷售員有機會獲得經濟獨立和改善家庭條件。VS的培訓提高了女性獲得職業成功所需的銷售才能和商業常識，幫助其獲得經濟獨立，並逐步拓展到男性中，用銷售收入幫助這些人的家庭改善生活條件。目前，VS共有1.8萬名「視覺創業家」，主要在印度和薩爾瓦多銷售眼鏡。
（VS經濟效益計算示意，4美金是前幾年的售價）
在這個NPO-銷售員-消費者利益一致的模式下，Vision Spring的銷售端發展很快，但由於外部捐贈有限、眼鏡購買成本過高，VS能供給給銷售人員的低價眼鏡也受到限制。而這個問題的解決，需要對傳統眼鏡產業鏈進行變革。
2008年，已經是Vision Spring總監的Neil Bluementhal前往沃頓商學院修讀MBA。在接受系統性商學教育的過程中，與另外三名沃頓的同學（諮詢/投行出身的Dave Gilboa、眼鏡設計師Andy Hunt、VC出身的Jeff Raider）探索用商業創新改變傳統眼鏡行業的生產和銷售模式。
顛覆傳統眼鏡產業
2010年，當Warby Parker成立之時，傳統眼鏡行業是個想像空間大、高壟斷、暴利、低互聯網滲透率的市場：
- 全球眼鏡市場的規模預計在650-850億美金左右，近30%集中在美國，90%集中在發達國家。雖然全球90%需要眼鏡的人居住在發展中國家，聚焦這一市場的品牌商卻少之又少
- 義大利製造商Luxottica佔有80%的眼鏡製造市場份額（可參考Luxottica——垂直整合企業的典範 - 美國市場觀察站 - 知乎專欄），牢牢掌控眼鏡定價權
- 經過上游品牌授權收費和下游零售終端層層加價之後，一副實際成本30美金的眼鏡，通常以500美金的價格到達消費者手中
- 互聯網零售額占整個眼鏡行業不到1%，而其他行業已經達到10-15%；傳統眼鏡店陳列死板坪效底下，而新興的電商平台則未能提供良好的試戴體驗
對此，Warby Parker的策略是自建品牌+垂直整合+在家試戴+ 全渠道運營+新媒體營銷。
- 自建品牌：拋棄以往品牌授權的模式，避免支付高昂的授權費。從頭開始建設Warby Parker的眼鏡品牌，定位為「 年輕、有趣、反叛、書卷氣」的形象，並將「 買一捐一」的行善理念注入品牌基因；
- 垂直整合：由內部設計師團隊完成眼鏡的設計，由中國和義大利的工廠進行代工製造，並在自有渠道銷售。通過供應鏈整合與優化，砍去中間不必要的加價，將眼鏡的終端銷售價格降低到100美金，是競爭對手的1/5。
- 在家試戴：WP最初用上傳照片給效果圖的方式讓用戶試戴，但效果並不理想，且退換貨後廢棄的眼鏡鏡片造成大量損失。為此，WP推出了「在家試戴」服務，用戶可以一次挑選5副樣品寄到家中，試戴期5天，然後寄回 並指明款式，WP再將組裝好鏡片的成品寄給用戶，中間物流費用全免。這種看起來要虧本的作法，實際上提高了轉化率和復購率，並減少了高昂的廢棄鏡片成本。
- 全渠道運營：為了給喜歡線下驗光購物的顧客更好的消費試戴體驗，2013年在紐約蘇活區建立第一家門店，店內不設玻璃櫃，而是用靈活的陳列方式讓顧客可以自助挑選，結果大受歡迎，單店坪效3785美金，在全球零售商中排名第二，僅次於蘋果零售店。其中，85%的顧客已經逛過網站，並在實體店試戴後敲定購買。在實體店的盈利性和價值得到驗證後，WP進一步推進線上線下全渠道運營，目前在全美17州開設了31家門店。
- 口碑營銷：擅長用社交媒體進行營銷，當用戶在家試戴出現選擇困難症時，可以在Twitter或Instagram上發出試戴照片，讓WP的員工和朋友投票挑選。同時，通過公益活動和明星支持，強化消費者對品牌的價值和身份認同感，為品牌獲得持續曝光。通過精明的新媒體營銷，不需要像傳統眼鏡品牌一樣拍大片、上雜誌和廣告牌，節省了昂貴的營銷費用。
經過出色的商業運作，Warby Parker的銷量迅速增長，成立4年後突破了百萬銷量。雖然自14年後沒有公開報道過具體銷售量，但據稱年銷售量已經達到百萬級，按均價100美金算，也就是年銷售額在1億美金以上。
不忘初心
在Warby Parker的商業擴張中，始終沒有忘記自己的公益基因。
首先，通過「買一捐一」模式，綁定商業與公益。粗略估計，100美金一副的眼鏡，整體成本在30美金左右，加上捐贈的眼鏡成本再減去30美金，則仍有1/3可以用於擴大生產和銷售規模。商業運作的規模化，讓Warby Parker能夠以更低的價格為Vision Spring捐贈更多的眼鏡。目前VS以5美金價格分銷的眼鏡中，超過一半來自WP的捐贈。在Vision Spring之外，Warby Parker也與其他類似的NPO達成合作，將公益足跡擴散到35個國家。
其次，通過垂直整合，能夠全程把控眼鏡從生產到銷售環節的碳排放和員工福利，確保內部產業的環保性和道德性。目前，Warby Parker是全球少數碳中和（carbon neutral，即排碳量與植樹吸收量相當）的眼鏡公司之一，並與非營利機構Verite合作，確保代工工廠（比如我中國的工廠……）中工人擁有安全的工作環境和合理的薪酬福利。
因為商業模式的顯著社會效益和企業運營中的責任擔當，自2011年以來，Warby Parker連續三次都被B-Lab認證為合格B型企業，分數分別為108，109，112，逐步提高且遠超行業平均。
效仿者們：Warby Parker for X
在Warby Parker小試牛刀獲得認可後，更多其他領域的Warby Parker也湧現出來，比如：
- Roma Boots：買一雙靴子，捐一雙靴子
- Nouri Bar：買一根能量棒，給貧困兒童捐一個營養包
- Sir Richard：買一個套套，捐一個套套
- Harry"s（創始人也是Warby Parker的聯合創始人）：捐出1%的剃鬚刀銷售收入給非營利機構City Year，並讓僱員每年貢獻1%的時間參與其志願服務
- LSTN：買一副耳機，為聽力治療盡一份力
然而並非所有效仿者都獲得了成功。要獲得和Warby Parker類似的效率，有幾個重點：
- 其一，捐給一個模式高效的NPO再降價分銷，而非直接免費送人。有些效仿者直接將產品捐贈給個人，反而造成了負面影響，如傷害消費者的自尊心、沒有授之以漁的效果、造成依賴性等。另外，如果將公益職能放到公司內部執行，則會影響組織內部的績效安排和人員架構，反而讓事情複雜化，不利於初創企業的發展。
- 其二，用跨國性的差異定價和產品本地化等措施建立防火牆，防止壞事者套利銷售。WP的營利性銷售渠道控制在美國國內，而非營利性銷售渠道則在國外，並且針對當地消費者審美改變產品設計，盡量避免了不同定價區的套利銷售。而相同的策略放在中國，很可能4-6線城市及農村地區的低價產品被反向輸送到1-3線城市，整個利益轉移機制因此崩潰。
- 其三，WP的模式更適合效果直接可視，容易融入品牌故事打動消費者的公益行動。從營銷的角度來說，過於抽象的概念較難引起消費者的共情。眼鏡的好處就在於，受益者的生活改善非常直觀，消費者眼鏡一摘一脫就能聯想到自己如何改變了他人的生活。相比之下，類似於捐贈1%、或者提供治療服務這樣相對非標、難以量化的概念，比較難引起消費者的共鳴，需要在績效衡量和效果可視化方面進行更多投入。
不過話說回來，Warby Parker受到市場和資本驗證的商業模式，仍舊為未來的創業者和投資人提供了更多借鑒和信心。
目前中國商業投資人和創業者看待Warby Parker時，還比較少注意到其公益層面的創新，而公益創業媒體中關於Warby Parker的深入報道也比較有限。
謹以此文提供新的視角，歡迎交流~
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【招手貼】目前Base搬到北京，平時工作主要是戰略分析和投資執行，但工作本身離公益和公益圈都越來越遠，希望能在私人時間多參與一些有Social Impact的項目，歡迎大家私信交流~
「以商業形式運作的公益組織」或許最貼近的答案就是社會企業（social enterprise），社會企業有著與公益組織同樣的使命：解決社會問題或者創造社會福利，但以企業的形式運作，也即是以交易所得而非捐贈作為運營的資本，具備自身造血的功能，員工基本都帶薪（全職、兼職、實習生都會有），參與殘酷的市場競爭（儘管有時候會得到政策扶持），所以必須要具備真正的市場競爭力（因此絕對要避免公益圈內效率、專業水平低、過分理想主義等等現象）。與一般的非營利性組織相比，社企最大的區別可能就在於可持續性和專業性。
社會企業目前在中國大陸的發展還處於非常初步的階段，香港、台灣都要先進很多，一些出色的社會企業根本不讓你覺得它們是社會企業，從商業的角度來分析他們就非常成功，只是他們的運作同時能夠增加社會資本，例如產品/服務能提供創造社會福利、聘用殘疾人士作為員工、大部分利潤投入到公益領域等等。
「社會企業」常常會與「社會創新（social innovation）」聯繫在一起，因為這種Mix公益和商業的企業要取得成功往往要用創新的眼光發現機遇，又或是用創新的產品、服務來與一般企業競爭。當然，過分追求創新可能會讓人忽略可行性，無論是一般企業還是社企，這都註定失敗，國內也有一些社企或許算不上非常創新，但是踏踏實實地運行地非常棒，例如在保障勞工權益方面做得很好的映諾。
如果你想了解更多，Stanford Social Innovation Review: Informing and Inspiring Leaders of Social Change、香港社會創投基金都不錯，國內優秀的社企有多背一公斤、映諾、殘友這裡直面市場的社企，也有像方腦殼這樣向社企公益組織賣產品和服務的第三方社企。
自己也還在不斷學習當中，正努力地奔往社會企業家這個目標，錯誤之處多多原諒，希望能夠幫到你：）
參考：
如何改變世界-用商業手段更好地解決社會問題
David
Bornstein 如何改變世界 (豆瓣)
貧窮有可能消除嗎？世界的每一個角落都能享受到醫療服務嗎？所有國家的兒童都能享受良好的教育嗎？目前這些似乎都無法實現，但《如何改變世界》中的故事表明，事實上，我們可以以某種令人難以置信的方式改變世界。
本書是社會企業領域的權威經典著作，已在20多個國家出版，激勵一代人點燃社會變革的火花。社會企業作為一種新型企業模式，旨在用商業手段解決社會問題；它超越了簡單意義上的慈善，尋求一種可持續發展的社會民生問題解決之道。社會企業與社會創新在國外很多國家已經有較大發展，在中國也快速興起，未來必定成為熱門。本書生動描述了許多這樣的社會企業家的經歷、故事——無論是給巴西村民傳送太陽能，為印度的殘疾人擴大就業機會，還是創建一個家庭醫護網路服務於南非貧困的艾滋病患者，社會企業家開創了解決問題的新模式，這將重塑21世紀。
此次新版，不僅更新了個體企業家的故事，作者還撰寫了新的前言，向我們展示了社會企業家的概念在過去的幾年中是如何擴大並慢慢展開的。從學生到政界領袖，從公益機構從業者到企業家、金融家，從專業人士到退休潮一代，所有有志於投身社會企業、改變世界的人，都會從書中得到啟示。
以上簡介來自豆瓣，感謝小樂借閱。06年翻過吳士宏譯本，印象不深。有了8年公益經驗後再看就感同身受，類似《為公益而共和》可以作為秘書長手冊。多背一公斤發起人安豬的推薦詞是「閱讀此書，更像盲人重獲了光明——他不僅為世界的多彩而雀躍，更為自己的存在而狂喜。剎那間，他看到了自己，看到了自己在那個曾經黑暗的世界中的位置，知道了自己是誰，從哪裡來，往哪裡去——他重新發現了自己。」
不惑之年更多想的是如何不被世界改變，而非改變世界，需要幫助的孩子太多，早已放棄改變成年人。但用商業手段更好地解決社會問題是從業者應該學習的，與企業和政府相比，大陸大部分NGO還處於內部人控制階段，還未形成規範的治理結構，管理流程。作者拜訪了60位社會企業家，在地圖上標註了34個，集中寫了9位，沒有中國的案例。當年看《財富的歸宿》時，覺得中美公益差距在百年左右，這本書中大部分案例來自巴西、孟加拉、波蘭、匈牙利、印度、印尼等發展中國家，我們仍然落後十年左右。
"阿育王"（http://www.Ashoka.org）由美國前環保署助理署長比爾-德雷頓在1978年創建，啟動資金約5萬美元。這個組織的使命是在全世界尋找-篩選-資助具有潛力的社會企業家，通過孵化人來實現改良社會的遠景，目前在70個國家有合作夥伴近三千名，面試淘汰率約98%。國內類似項目有銀杏夥伴、明日中國等。2010年國內治理典範南都公益基金會發起了「銀杏夥伴成長計劃」，這是一個專門以支持青年公益人才成長為目的而發起的資助項目，給予每人每年10萬元，連續資助3年，首期5人150萬，前十年預算一億元，目前已資助67位夥伴。互助教育也是通過提升貧困大學生能力帶動整個家庭改變命運，傳遞愛心，推動教育金融制度創新。
最近環保比較熱門，德雷頓也是氣層理念和排污權交易的推動者。「1978~1998年，美國空氣中CO濃度下降了58％，SO2濃度下降了53％；1990~2000年， CO排放量下降了15％，SO2排放量下降了25％。在經濟效益方面，根據美國環保局計算，1970~1990年執行和遵守《清潔空氣法》的直接成本為6890億美元，而直接收益高達22萬億美元。美國的排污權交易實踐表明，完善的法律制度、多樣的交易主體和中介機構、多元化的許可證分配方式、完備的監督管理體制以及對市場規律的尊重，對於排污權交易的實施至關重要。」中國現已成為世界上最大的碳排放權供應國，2008年全球碳交易金額達到1260億美元。
書中很多人和項目都是我們的榜樣，南丁格爾、尤努斯大家已經耳熟能詳。大部分則是國內類似項目負責人也會說「為什麼我從來沒有聽說過？」。如格蘭特發起的「拯救兒童革命」把全球兒童疫苗接種率從20%提高到80%，至少拯救了2500萬生命。推動人類首次為給兒童提供常規預防治療而停止戰爭，薩爾瓦多兒童接受持槍接種的照片讓人看到了和平的希望，最終這成為慣例，黎巴嫩、烏干達、蘇丹和前南斯拉夫也都為此設立了停火日。近90年就為6億人接種疫苗，成為全世界「和平年代最大規模的動員」。
印度1098兒童熱線1996年開通，首年預算6000美元，截至2007年累計接聽電話1200萬次，擴展到87個國家。大陸4000069958兒童緊急救助項目2011年開通，首年預算1000萬，截至2014年接聽7萬多次。
巴西重生協會91年從100美元開始，為出院的貧困孩子服務，終止不斷入院的惡性循環，截至2007年，已有兩萬多位孩子從中受益。大陸類似組織北京春苗兒童救助基金會2010年成立，原始基金200萬元，2014年救助服務患兒241人。
「全國有成千上萬的優秀貧困生，因為在人生的關鍵轉折點沒有得到正確的指導而碌碌一生」，幫助低收入家庭的孩子提高升學能力的美國大學巔峰項目創立於1993年，截至2002年，參加過培訓班的高中生大學升學率達到79%,相當於美國收入最高的20%家庭的升學率，而其他收入水平相當家庭的高中生全國升學率僅為44%。目前大陸高等教育毛入學率只達到34.5%，城鎮居民人均收入排名最後的甘肅省只有28%。甘肅高考錄取率為77.1%，2013年20%的農村人均純收入為2583元，低於大部分學校學費。大陸類似項目清泉成才基金2011年成立，累計資助500多名的中小學生，2014年清泉學子共有85名參加高考，其中64名考入清華、香港中文、浙大等重點大學，一本上線率超過75%。大學巔峰截至2007年已服務高中生超過6萬名，合作學校升學率提高10%-15%。
以下是部分摘錄：
個人身上能夠造成重要變化的能力，是由具體而微的那些小規模的努力逐漸積累而成的。但是這個過程需要一個開始——一個故事、一個例子，需要初嘗成功的滋味——某種東西，來幫助一個人形成這種信念：要使這個世界變得更好，是可能的。那些據此信念行動的人，又將它傳播給其他人。他們具有奇妙的感染力。必須將他們的故事說出來。
歐洲一體化的設計者讓-莫內1957年推動了歐洲煤鋼共同體的成立，由此結束了歐洲戰亂的歷史。1992年歐盟取消了各國之間的邊界管制，統一了貨幣。他將有雄心抱負的人分成兩類：一種人想「做了不起的事情」，另一種人想「成為了不起的人」，「一般來說，是那些花費時間尋找能夠影響事物發展的位置和機會的人推動了事物的發展，並為此放棄了出風頭的想法」。
成功的社會企業家的六種品質
1． 樂於自我糾正
2． 樂於分享榮譽
3． 樂於突破自我
4． 樂於超越邊界
5． 樂於默默無聞地工作
6． 強烈的道德推動力
社會企業還沒有公認的定義，一般是以追求社會進步而非利潤最大化為目的，不分紅或少分紅。文中提到的很多社會企業家實際是用商業手段更好地解決社會問題的公益機構創始人或社會活動家。還有一本《中國社會企業與影響力投資發展報告2013最新版》。
推薦大家看篇文章，裡頭關於怎樣商業化的內容還是挺詳細的，鏈接放上：
商業形式的公益事業發展模式探究=
摘要：
近年來,隨著社會經濟的快速發展,精神文明建設的逐步深入,公益事業受到了社會的廣泛關注,但隨著全面建設小康社會的步伐不斷加快,我國公益事業的發展面臨著許多機遇與挑戰。目前我國大多數公益組織發展模式不完善,在項目運營、資金管理等各方面存在諸多問題,如何尋求公益事業的持續性發展模式是一個值得研究的課題。本文在"趕碳號"項目的基礎上,以公益組織的商業化發展模式為研究對象,全面了解公益組織資金運作和獲取民眾對商業化運作的認知與評價,探索以商業運營模式實現公益活動的資金運作管理方式。
題主問的是案例，為何都沒有人詳細介紹。雖然把百度百科貼知乎有些低端，但這應該算social enterprise最有代表性的例子，尤教授的諾獎也不是白拿的。
格萊珉模式顛覆了幾百年銀行業的法典：借貸給無抵押擔保的窮人，同時，能夠贏利，可持續發展。過去三十年中，格萊珉銀行用事實說明了他們的能力和正確性，那麼他們究竟用了怎樣的方法呢？
首先，尤努斯教授研究了傳統的銀行業務模式，發現其中有一些很大的問題，比如：傳統的銀行與信貸公司通常要求全額還款；在貸款到期時拿出一大筆現金，通常會使貸款人心理上很難受，他們就儘可能地拖延還款，於是，在拖延的過程中，貸款數額越滾越大。最終，他們決定根本不還這筆錢了。如此長期而全額償還的貸款，也使得借貸雙方對早期出現的一些問題不予理會；他們不是在問題出現時解決它們，而是希望隨著貸款到期，那些問題會自行消失。鑒於此，尤努斯教授在建立格萊珉銀行的還款模式時，與傳統銀行背道而馳：創立了每周還款模式，每周借貸人只需償還非常小數額的貸款，在日積月累中，就會不知不覺完成還款。這種還款模式現在看來比較平常，但在三十年前的孟加拉，這的確是一個創舉。筆者認為，也正是由於這種還款模式的制定，才保證了格萊珉銀行的高還貸率。
其次，在格萊珉銀行的發展過程中，為了保證赤貧人群的還貸信心，尤努斯教授和他的同事們還創製了一整套發放和收回貸款的機制：他們要求每個申請人都加入一個由相同經濟與社會背景、具有相似目的的人組成的小組，而格萊珉銀行則建立起一些激勵機制，鼓勵那些貸款者在各自的營生中互相幫助取得成功。「小組成員的身份不僅建立起相互的支持和保護，還舒緩了單個成員不穩定的行為方式，使每一個貸款人在這一過程中更為可靠。來自平等夥伴之間的微妙而更直接的壓力，使每一個組員時時與貸款項目的大目標保持一致；小組內與小組之間的競爭意識也激勵著每一個成員都要有所作為。將初始監管的任務移交給小組，不僅減少了銀行的工作，還增強了每個貸款人的自立能力。由於每一組員的貸款請求都要由小組批准，小組就為每一筆貸款擔負起了道義上的責任。當小組的任何成員遇到麻煩時，小組其他成員通常都會來幫助。」舉例來說，一個人想要得到貸款，就必須整個小組先行通過，然後才能申請；如果小組中有一名組員的貸款不能按時地償還，那麼其他組員也就不能再次得到貸款。所以，小組中的每一個人都要在保證自己合理利用並努力償還貸款的同時，幫助和鼓勵或監督其他組員合理利用貸款並不斷努力償還，這樣他們才有共同的機會和希望。
事實上，要組建一個這樣的小組對普通孟加拉人，尤其是孟加拉婦女來說並不容易。他們必須自己找夥伴，做工作，並且只有全員通過格萊美銀行的面試後，才能得到貸款。一個小組要得到格萊珉銀行的認同或認證，可能花幾天時間，也可能要花上幾個月時間。為了得到認同，這個貸款小組的所有五個成員都必須到銀行去，至少要接受七天有關格萊珉銀行政策的培訓，並要通過由一名高級銀行主管主持的口試，表明他們理解了這些政策。而且，每個組員必須單獨接受考試。對此，尤努斯教授認為：「由小組與考試造成的壓力，有助於確保只有那些真正有需要，而且對此十分嚴肅的人，才能夠真的成為格萊珉的成員。那些日子還過得去的人們，通常會覺得那些麻煩不值得。即便認為值得去做，他們也通不過我們的測試，還是會被迫離開小組的。在我們的小額貸款規劃中，我們只需要有勇氣、有抱負的先行者。他們才是能夠成功的人。」
第三，格萊珉銀行不僅提供小額貸款，而且也鼓勵小額存款，這些存款可以在窮人們遇到困難或是尋找其他創收項目時應急。格萊珉銀行要求貸款者將所貸款項的5%存入小組基金，這是小組成員們的共同存款，只要滿足兩個條件（1、其他組員對其申請的數額與用途表示贊同；2、那筆貸款不能超過小組基金總額的一半），任何小組成員都可以從這筆小組基金中得到一筆無息貸款。「在每年數以千計的案例中，小組基金為組員提供的貸款使人們免於季節性的營養不良，得以付醫藥費、學費，為受到自然災害影響的營生重新提供資本，使人們能夠節儉而體面地安葬親人。」
孟加拉國「鄉村銀行」模式，創造了資金回收率100%的奇蹟。是國際上公認的、最成功的信貸扶貧模式之一。它以其扶貧面廣、扶貧效果顯著，且銀行自身按市場機制運作，持續發展，顯示出極強的生命力，目前全球有59國家正在複製，而且，既有發達國家，又有發展中國家：
資料來源於百度百科
商業化有點太過於功利的說法，好像就是為了賺錢而存在（當然中國紅十字會這類官方非營利組織大家懂的……），我覺得企業化運作可能更合適些，主要指有規範的內部流程以及管理制度來開展業務，就像一個正規企業一樣。我就拿自己曾經全職工作過近3年的一家國際背景的NGO為例好了，NGO名叫Junior Achievement China（簡稱JA中國），官網地址：JA China
簡單介紹一下，JA中國是1993年的時候由一位美籍華人帶入中國的，今年剛辦過20周年慶典。JA在世界各地有很多分部，而全球總部位於美國科羅拉多，在美國當地就是註冊為非營利組織的。但事實上，各個JA基本在財務上都是獨立運作的，有時可能總部有大的贊助資金可以分給各個其他地區的JA組織，例如GE就是JA非常大的企業贊助商，我在JA中國工作的時候，曾記得GE在某個單獨財年給到全球JA的總贊助金額可以達到10,000,000美元（可能數字稍有出入）。
JA是基於項目運作的NGO，主要通過一些互動性很強的課堂教學項目或一次性的活動項目教授青少年（在國內是針對小學至大學學生）商業和經濟知識，培養企業家精神，鼓勵創業。JA的立足點在於當前是一個全球化的時代，經濟發展對於各個國家以及整個世界都非常重要，所以培養經濟和商業人才不僅能夠推動社會的持續發展和進步，而且又能使個人獲得更多的發展機會。通過上面提到的官網，可以發現JA的運作資金基本來源於各大企業，而且主要是美國的外資企業（GE、陶氏化學、強生醫療器械等等許多業內巨頭），這種傳統也是由國外沿襲而來的。企業作為社會的一份子，除了自身最基本的盈利目的外，也會一定程度上來通過某些手段回饋社會（例如贊助扶貧項目、環境保護項目等等），其實說到底就是一句很熟悉的話，「創造和諧社會」嘛。
JA在美國是有一定影響力的NGO，所以很多美資企業在中國開展企業社會責任（Corporate Social Responsibility）活動的時候，很多會找到JA，並給予贊助，這種信任也是JA可以源源不斷獲得資金來源的重要保證。對於企業來說，其實給錢做公益項目，一定程度上是要體現企業的社會責任，給企業做正面廣告，也算一筆公關投入，自然對投入產出比是有一定要求的。JA在項目內容和質量上基本上可以完全滿足各個利益相關方的要求，所以是有一定名聲在的，企業來找合作的也比較多。
JA的內部架構和一個正規外企基本沒什麼兩樣，有一個董事會，主要成員為創始人以及各個贊助企業的高管，每年應該有2次年會回顧和商討組織的發展，決定接下來一個階段的動向。往下有執行總裁，然後是項目團隊、籌款團隊、項目研發團隊以及行政、IT團隊，在北京、上海、廣州、成都、西安有辦公室，我在那裡工作的時候全國全職員工數量為30人上下，每周都有全國員工的例會來商討項目執行和規劃。基本上，每個人的指責還是區分地比較明確的。做事也講究一套方法，基本就是「計劃—溝通—執行」，有了這個基礎，項目基本都能落實責任，保證順利實施，滿足項目各個參與方的要求（贊助方、志願者、學生、學校等等）。個人還是比較欣賞這種做法的，而我在JA學到最寶貴的經驗之一就是這種做事方式，直到現在雖然在其他行業，但還是在從事項目管理類工作，JA這個工作理念幫了我很多。
JA每年都有獨立財務審計，保證項目資金物盡其用，具有國際背景的NGO在財務上管理還是比較嚴格的，有非常明晰的財務流程。這裡不得不說一個可能很多人關心的題外話，NGO行業人員從業待遇其實是很低的，舉個例子，比較好的外資企業PM的收入都可能是JA中層管理人員收入的兩倍或更多，但JA的整體待遇在國內NGO已經算是比較不錯的了。
以上是我隨意想到的一些，供參考。我介紹一下美國大自然保護協會的商業化運作吧。（TNC，這是我們的新網站，還在內測，歡迎點擊：大自然保護協會（TNC））
TNC成立於1951年，總部在美國的華盛頓。"買地"是這個組織獲得保護項目的主要渠道，買地之後再進行科學化的保護。目前，TNC是除了美國政府以外，是美國的第二大地主。TNC在全球有500多名科學家，這些科學家的工作就是為這些保護地提供合理的調查方法、實施並進行科學的保護。
TNC在中國已有十年的項目，在中國買地是不可能的，因為中國的土地不是私有的。因此，TNC在四川建立了「四川公益型保護地項目」，獲得了老河溝自然保護區50年的管理權，在這塊保護區按照TNC所使用的科學方法進行本底調查和科學監測，和國內其他的國營自然保護區有非常大的不同。（南方周末不久前曾就老河溝自然保護區發表了一篇報道，供參考：南方周末 - 老河溝軼事：民間保護區的改革野心）
老河溝保護區的資金來源可以說是私募，有一些感興趣的企業家定項目捐款，還有一些是企業的捐款，也是定項目的，例如某跨國企業資助TNC做四川的林業碳匯項目以抵消企業的碳排放，同時恢復當地的植被和生態系統。
公募的方向，TNC在中國還沒有開展，受限於政府不允許國際NGO組織在國內開展公募的限制。
TNC在美國買地的資金，公募和私募都有。（更多信息請查詢TNC總部網站：Nature Conservancy）
TNC在中國主要從事長江的生態保護、棲息地的保護、滇金絲猴種群的恢復、氣候變化適應、內蒙古的沙漠化植被恢復等工作。嚴格意義上來說，公益機構是不可以進行商業化運作的，否則就違背了其成立的初衷。所以最接近題主所言的這種機構，我認為是社會企業。 社會企業不是純粹的企業，也不是一般的社會服務，它透過商業手法運作，賺取利潤用以貢獻社會。它們所得盈餘用於扶助弱勢社群、促進小區發展及社會企業本身的投資。它們重視社會價值，多於追求最大的企業盈利。
我所知道的大陸也有幾家社會企業做得很不錯，一家是愛德基金會的麵包坊，它是全國首家為智障人士服務的社會企業，隸屬於愛德基金會，是為智障人士進行職業訓練和庇護性就業的工作坊。幾年前層去參觀過，麵包坊乾淨整潔，工作人員絕大部分是不同程度的智障人士，他們在擁有麵包製作工藝的資深大師傅的帶領和教導下，做出麵包坊每日對外銷售的麵包和蛋糕。後來還在淘寶上看到愛德麵包坊開了淘寶店，生意擴大範圍了，很不錯。
另一家是深圳市殘友集團股份有限公司。其創始人鄭衛寧也很有傳奇色彩，鄭衛寧患有重症血友病，1997年的時候，他用自己的微薄積蓄在深圳創建「殘友」，從五名殘疾人、一台計算機的打字複印小作坊，不依靠任何外來資金援助，自我運營發展，至今成為1家慈善基金會、8家非營利機構、32家高科技社會企業，容納了數千名殘疾人集中穩定就業。
殘友的架構也很有意思，採用三位一體的發展模式，基金會為管理前端，公益機構和社會企業為發展雙翼，三者互為一體。其中，基金會即為深圳市鄭衛寧慈善基金會，公益機構是其創建的中華殘疾人服務網，社會企業是深圳市殘友集團股份有限公司及其下屬企業。
歡迎補充。看到公益和商業化運作這兩個關鍵詞，想分享一個組織——enactus，中文名：創行；（可能很多人跟熟悉它以前的名字：SIFE，中文名賽扶。）我認為不管是enacuts組織本身，還是enactus的公益項目都是運用了商業化運作的。
enactus簡介：
enactus是1975年成立於美國，現覆蓋39個國家的1600所高校的在校大學生、學術界人士和企業界領袖組成的國際性組織。這些來自不同領域的人士共同擁有一個美好的願景，即運用積極的商業力量，踐行企業家精神，共創更美好、可持續發展的世界。賽扶SIFE更名Enactus
enactus是如何運用商業化運作的？
enactus每年得到了數以百計的公司的大力支持，這一組織彙集了教育工作者和商界領袖們的知識和專業技能，每年為全世界超過60,000名大學生髮揮熱情和力量帶來了積極的影響。enactus的成員們用行動證明——具有企業家精神的實踐行動能為人類社會帶來巨大的積極影響！
簡單的解釋一下，enactus就是由贊助公司出資金和支持，由大學生去做公益項目，企業界的領袖還有教育界的人給予指導，達到讓企業、商業人士、學生一起用行動參與到公益活動中的模式。Enactus中國設有理事會，在中國跟210多高校都是有合作的【理事會 - 關於Enactus】【合作夥伴 - 關於Enactus】
- 單從資金的來源上，就已經比僅靠政府、基金會撥款，募捐等作為資金來源的公益組織來的更穩定些。
- 公益活動的參與群體更廣，而執行的主力多為熱情較高的大學生。
- 資金的管理、組織的管理都較有經驗，同時組織能帶來更多做公益活動的指導和支持。
enactus的項目是如何商業化運作的？
說到項目商業化運作前，先說一下項目的分類：
- 戰略合作項目
簡單來說就是贊助商們出資金並制定範圍【通常為該贊助商所在或相關的領域】，大學生來執行，相應的贊助商出商業顧問來指導大學生做的公益項目。例如BP-Enactus中國 青年環境可持續發展行動，項目旨在鼓勵大學生樹立可持續發展的意識，用實際行動去解決一些環境問題，如：氣候變化、空氣污染、水污染、家庭垃圾、綠色能源和綠色材料等。【戰略合作項目】
- 創新公益項目
enactus學生利用他們課堂所學的知識、指導老師的專業技能以及學校的資源來開展項目，從而幫助他人改善生活。
他們幫助創業者獲得成功、教給失業人群求職所需的技能，告訴家庭如何保持財務穩定，幫助處於困境中的社區獲得經濟發展。 在全世界的鄉村、城鎮和城市裡，Enactus團隊展示了商業可以為社區創造新機會，帶來新希望，最終使人們過上更美好的生活，使社區獲得更好的發展。
綜上，enactus項目主題覆蓋包括市場經濟、醫療健康、環境保護、文化藝術傳承、農業發展、青少年教育、扶貧助困和商業道德等各領域。
基於Enactus全球統一的項目評判規則，即，將相關的經濟、社會以及環境因素納入考慮，選擇一支Enactus團隊最有效地引導需要幫助的人群應用商業和經濟的理念， 以企業家的方式，提高受助人群的生活質量和生活水平。enactus學生立足當地，靈活地根據各個社區及受助人群的獨特需求，運用企業家的方式和積極的商業力量，
自主運作創新公益項目，以幫助需要幫助的人們提高生活質量與水平！
enactus項目與其他公益項目和有不同？
很多人認為慈善和公益就是捐款捐物，但簡單的捐款捐物，發起倡導是很難從根本上解決問題的。記得有一個關於非洲饑荒的分析，為什麼越救濟非洲，反而需要救濟的人越多？是因為國際組織提供的援助，大量是錢或救濟糧，當這部分錢或救濟糧提供給受災國家時，國家政府缺少監督機制和必要的審查，很容易導致救濟的善款流入個人腰包；
救濟糧低價格出現在黑市上，反而衝擊了當地的市場等等，當然原因也是多方面的，詳細請看【非洲饑荒，人禍難消】。
所以授人以魚不如授人以漁，我們更注重於良好商業模式的建立。經常看到有微博上的名人轉發某地的農民XX滯銷了，然後轉發求大家關注。也許用這種方式今天解決了這個果農的，但明天菜農的又滯銷了。找到根本原因才是改變現狀的第一步，那麼我們就可以去調研，發現原來XX同質化太嚴重，我們就建議引進其他的品種；市場對接不夠好，我們就幫忙尋找其他的營銷渠道。發現原因只是第一步，更重要的是心動！行動才能讓改變發生！我們用自己擅長的知識，在熟悉的領域，用切實的行動去做公益。讓每一次倡導都變得那麼的真實，讓每一次的幫扶都切實有效。執行的公益項目是可持續的，我們要保證：當整個項目組成員要退出項目時，我們所幫扶的群眾是可以持續的獲益的，是可以讓他們的生活水平和質量持續得到提升的。
enactus公益項目分享：
- 廈門大學——蠣海蠣民
蠣海蠣民」項目旨在解決東南沿海貝殼推擠污染問題。廈門大學Enactus團隊通過引導福州漳州大梧村委招商引資，在大陸率先引進殼粉加工技術，將海蠣殼加工成為家禽飼料、制磚原料、化肥添加劑等，開發海蠣殼的多種用途，以此開發商業價值，建立可持續發展模式。
通過媒體引入、學術合作和市場開拓等多方面努力，成功轉變了村委會單純治理污染的觀念，並開創性地出台了海蠣殼堆放管理獎懲制度。不僅解決了牡蠣殼的堆放問題，還使得近海水質污染問題得到有效改善！廈門大學Enactus團隊憑藉此項目奪得2012年Enactus世界盃中國站總冠軍，代表中國參加2012年10月在美國華盛頓舉辦的2012 Enactus世界盃。
- 大連理工大學——殘疾人呼叫中心
「殘疾人呼叫中心」項目旨在幫助「大連市易尚陽光呼叫中心」這一為殘疾人創造工作機會的機構改善他們的運營現狀。大連理工大學enactus團隊針對殘疾人呼叫中心開展員工培訓，利用網路及戶外媒體的宣傳，積極走訪中小型企業，拓展呼叫中心的客戶群，助其建立穩定的市場業務。
2010年，該項目已使40 名原本僅依靠政府資助為生計的殘疾人獲得平均1500 元的月薪。2011年，易尚陽光呼叫中心被確定為中國殘聯的殘疾人信息化就業基地，成為中國殘聯授權呼叫中心項目唯一運營單位；還獲得市政府部門人口計生委的外包呼叫業務；2011年底基地完成居家就業170人，集中就業136人。預計到2015年，坐席整體覆蓋全國33個省，就業人數累計完成十萬殘疾人，該項目將是世界上最大的一個分散式呼叫中心。
- 中山大學——金色魚塘
「金色魚塘」項目致力於在珠海市平沙鎮推廣「冬草夏魚」的生態種養模式——在冬季羅非魚養殖基地的魚塘里，種植黑麥早這種適合在珠海冬季生長的優質青飼料。該項目同時解決了當地社區的三個主要問題，即，冬季魚塘閑置、魚塘水質富營養化和農民收入不穩定，不僅成功創造了可觀的經濟、社會和環境效益，而且具有很高的可持續發展和複製推廣價值。
中山大學Enactus團隊憑藉此項目奪得2011年Enactus世界盃中國站總冠軍，代表中國參加該年度在馬來西亞吉隆坡舉辦的2011 Enactus世界盃。
更多項目分享：【項目分享】全國部分團隊的優秀項目_enactus吧
媒體報告：
【財智生活】青年們，像做生意一樣做公益
【中國日報】啟發的力量——從中國到非洲（中國日報專訪創行全球總裁）
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最後貼一下enactus的logo吧，這是我大學唯一參與的社團組織。
願用企業家精神的實踐行動共同為社區做出積極改變！
願與enactus共成長！
我認同社會企業的運作模式。
我主要從事寵物方面的工作，對於動物救助有一定的經驗。經常和大家說，動物救助不是個人的問題，而是個社會問題。個人的能力是有限的，而群體的力量是無窮的。
國內各地的動物救助組織很多，但大多是民間愛心人士建立的非正式組織。能力有限，資金來源有限。如何讓動物救助組織更加有效的健康發展，我思考了很多。以往很多動物救助組織大多依靠社會捐贈，但基本上是很難維持日常開支，更談不上發展壯大了。救助能力有限，又導致了有些需要救助的動物得不到及時的幫助，使得組織的能力和性質受到懷疑。這是個惡性循環。所以我得出的結論是，民間公益組織單純依靠社會捐助是不可行的。我們需要找到可持續發展的運作模式和方向。
我發起的公益項目「寵友邦」，就是基於以往十多年的經驗，希望以「社會企業」的模式，通過有效的企業運作，獲取公益項目的活動資金。
社會企業在中國還沒有正式的定義。根據國外成熟運作的經驗，社會企業有以下幾個特徵。首先，產品或服務，必須是以解決一個特定的社會公益問題而開發出來的，不是一般日常性質的普通產品。其次，企業獲利的用途必須有相當比例用於公益項目。第三，企業運作必須有一定的公益項目的受益者參與進行。
目前國內也有一定數量的企業和創業項目在探索社會企業在中國的運作模式，還相當不成熟。但個人認為這是公益組織，特別是民間公益組織的前進方向。我們不能只祈求輸血，而是要具備一定的造血能力。
希望我們的「寵友邦」公益項目，能為國內廣大有志於開創社會企業或者公益創業的朋友起到拋磚引玉的作用。期待更多的朋友參與到社會企業的創業中來。
期待有共同目標的朋友與我交流，共同發展。同時我們也歡迎有志於從事動物救助方面工作的朋友成為我們的合作者，或者共同發起人。謝謝！
參見社會企業，公益目的，商業化運作，中國就有非常成功的例子，比如殘友集團
如果完全商業化運作了就不是公益組織了。你指的可能是社會企業？或者是企業的社會責任部，會兼有商業和公益的一些元素。不過在大陸目前沒有社會企業的法律概念。黑暗中的對話可以算是一個比較好的社會企業，上海北京有，帶你體驗黑暗的感覺，將收益用於盲人。香港的一些社會服務機構會有盈利的部分，例如基督教青年會有幼兒園。
WWF，我一直覺得這個機構很商業，但是推廣環保，他們真的還不錯。
舉個例子——美麗花故事媽媽義工團（以下簡稱「美麗花」）
公益結合互聯網能得到更長遠的發展，這是如今公益組織的大勢所趨。然而，對於大部分長期深耕線下活動的傳統公益組織而言，要實現互聯網化，並不是一件簡單的事情。
第一，並非所有公益組織都具有足夠的技術條件支持其向互聯網過渡；第二，除了基金會之外，公益組織多數是圍繞著一群人組建起來的，如何將這個基數龐大的義工、社工、志願者等人群「搬」到互聯網上並能高效、順暢地協調運作，是所有公益組織面臨這股浪潮時都需要慎重考慮的問題。
在這個迅速發展的節點上，有些公益組織作出了另一種選擇。他們認識到自身的技術條件，綜合考慮了投入成本，最終選擇了與科技公司提供的平台資源合作。其中美麗花故事媽媽義工團和企微的聯合，是一個值得探討學習的案例。
美麗花故事媽媽義工團（以下簡稱「美麗花」）是一家致力於推動親子共讀的公益機構，組成人員來自社會各界，並且不限於「媽媽」這個身份。他們希望能建立一個長期、長效的「美麗花故事媽媽義工團」組織，形成一個故事媽媽與社會互動運作的機制。
然而隨著組織的發展壯大，「美麗花」的運營成本日漸增加，但運營效率卻逐步降低：人員招募不便、流失率高、培訓成本大、物資投放不明等，這似乎是許多公益組織都無法避免的問題。除此以外，公益組織重視自身活動帶來的社會影響力。「美麗花」認可自己的理念，希望自身的理念和活動能夠輻射到更多人群和地區，因此提高活動質量、提升社會影響力也會是「美麗花」需要攻克的一個方向。
為了了解「美麗花」如何通過微信企業號企微解決上述問題，我們和「美麗花」的團長——童年心夢進行了一次對話。
以下為訪談實錄：
問：目前「美麗花」有多大規模？
「美麗花」 設有智囊團、講師團隊、傳播團隊、秘書處等部門，全國各地有近四百位成員，每位成員能影響50到100個家庭，但是其中有流失率達到近50%。我們希望能基於數據分析再拓展規模，將義工在社區的影響力放大到圖書館，再放大到幼兒園。比如我們有的義工就是老師或者園長，甚至是一個區縣的教研員，那麼我們就可以通過不同層次的活動，拉動當地的家長與孩子來參與。
問：活動的舉辦頻次如何？參與的人員廣度如何？
每月我們的成員會舉辦1到2次線下的親子讀書會，能輻射三、五個家庭到三、五十個家庭。如果開展圖書漂流，那麼每位成員可以輻射四五百個家庭。家長線上線下講座的輻射面更廣，「親子讀書會+圖書漂流+線上線下講座」的模式，能立體化解決親子共讀問題,但這其中有個亟待解決的問題：中心化服務，去中心化執行。
中心化服務就是，由「美麗花」提供高品質的原創繪本，圖書漂流袋、故事圍裙以及受到版權保護的動畫、音頻、視頻、電子書以及各種培訓資源。
去中心化服務，則指各地義工自己組織各類活動，並落地形成相應的公益組織與機構。比如珠海協作會，他們是「美麗花」的一員，但同時他們也有自己的公益品牌。而「美麗花」本身不與各地義工發生經濟上的關係。
問：美麗花故事媽媽義工團是怎麼接觸到企業號的？
「美麗花」有一個計劃叫花海計劃，旨在面向社區提供親子共讀的指導服務。為此我們廣招人員，在通過微信群培訓後，在各地的社區為孩子們做繪本閱讀示範。但在執行過程中，我們發現溝通成本太大。我們的成員都是兼職義工，地域跨度大，培訓難度大，考核難度大，僅僅有微信群不能滿足我們日常的工作需要。
之前我們有訂閱號和服務號，後來我得知企業號能夠實現更多功能，可以一併解決服務、溝通、培訓、資源共享等問題。這個功能強大的企業號十分契合我們的需求，於是我們開通了企業號並找到了企微雲平台。現在通過企微企業號，我們實現了移動互聯，隨時隨地辦公。同時我們能更加有效地凝聚團隊，更重要的是形成相應的考核機制，促進成員快速成長，並有效地支持當地社區及家庭。
問："美麗花"主要使用企業號來解決（或計劃解決）哪些方面的問題？
其實除了一定要線下做的事情之外，其他問題都可以解決。
第一個是人的問題，包括人員招募、培訓和團隊建設。我們通過企微的人員邀請功能來招募人員（圖1），再結合知識百科功能上共享的資源進行培訓和團隊建設，提供有效的指導與服務（圖2）。通過企業號，我們能夠確保人進得來，留得住，以興趣為主的社群能拓展開來，這樣在我們的規模擴大的同時，也能保證高效地運營管理，還能提高留存率。
第二個就是物的問題。義工在執行活動時需要我們提供大量的財物，但是如何才能有效投放？通過活動功能（下圖），我們能夠得到參與人數情況；通過上傳現場圖片，我們能得知活動執行情況。而這些數據能幫助我們測量活動執行的質量，進而有針對性地投入相關的資材，促使公益透明，可監督，可呈現。
除此之外我們還想了一個方法——義工執行的活動要分層次分項目，並給予相應的積分，通過積分再來兌換所需要的財物，這樣能給予義工正向的激勵。組織管理必須有一個可量化的標準，不能量化的要固化，這也是我們採取積分制的原因。我想任何一個公司都有量化的需求，只是沒有辦法去實施和落實。
「義工好比內部員工，參與者好比客戶，都是與人財物密切關聯的。某種意義上，公益組織的運營難度比企業更高，尤其是那些對外籌資的公益組織。我們從一開始就是自籌資金，以出版發行原創繪本的方式籌得了一些資金。」團長童年心夢說到「美麗花」自給自足的資金籌集模式時，是發自內心感到驕傲的。
而談到「互聯網+公益」，以及企微對於「美麗花」的影響時，他表示，「企微是我們所見到的企業號裡面最優秀的服務商，產品人性化、多樣化」。
企微助力公益，也希望更多的公益組織可以與企微一同向「互聯網＋公益」的步伐邁進。
官網戳右：企微雲平台-企微助力公益計劃微信加入公益社群：qiweiyun77
在我個人看來，公益組織商業化這個說法其實是挺模糊的，什麼叫做商業化，如何對公益組織的行為進行是否商業化的標準其實是很難界定的。有人說，商業組織是以利潤為目的，公益組織不以利潤為目的。那如果公益組織不以利潤為目的，完全沒有收入，那做公益的人早就全都餓死了。另一方面，可以看到很多公益的組織在網上是有開網店的，通過賣一些小物品紀念品之類的東西賺得一點錢，但是賣來的錢也大部分都投入到公益事業中。
舉個栗子，某個組織通過海外志願者的形式來開拓青年人的視野促進文化交流，但是會收取一定的費用而全部費用都用來支持整個組織的運作，這就可以看做是一個運營模式的例子。如果沒有這筆費用，這個組織如何繼續進行運營都是問題。
我個人比較贊同的是「可持續型公益」這個概念，一方面能夠保證做公益不會讓自己餓死虧本，另一方面也能夠切實對社會做出貢獻。
本文首發於微信公眾號「酷小孩計劃」，ID：TheCoolKidsProgram。未經許可嚴禁轉載。
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羅鵬，30歲
摩羯座，北京
口述：羅鵬
整理：酷小孩計劃
2013年，一個偶然的機會，我認識了一個藝術公益機構，重點關注腦部殘障人士，培養他們的藝術天賦。這是我第一次接觸到「藝術治癒一切」的公益理念。當時我還在企業里做品牌推廣和營銷，看到他們畫畫的樣子我深深地被震撼到了，就希望能憑藉一己之力為他們做點什麼。於是，我成為了這個公益機構的一名志願者。
▲ 聯盟合作機構天真者的自閉症孩子趙梓桐在藝術課堂上畫畫
根據疾病控制中心(CDC)消息，目前自閉症發病率是六十八分之一，即每68個小孩中有1個是自閉症。自閉症的主要癥狀之一，是無法處理輸入他們世界的所有感覺。很多時候對圖像和聲音反應高度靈敏。這往往會加劇他們的焦慮和壓力。
▲ 聯盟合作機構天真者的志願者在教學中心接受培訓
為了讓更多的人了解自閉症兒童，了解他們之中一部分人所擁有的藝術天賦，了解這個機構所做的事情，我發揮自己的專業優勢，在2014年發起了一次百人大型傳播活動，取名「人人都是志願者」，這次活動也成了我日後發起的志願者聯盟項目的雛形。
- 第一屆 摸著石頭過河 -
2014.7.20 - 2015.4.2
項目發起的初衷，是想要藉由社會各界具有影響力的人士發聲，呼籲公眾關注自閉症兒童這個群體，並且支持培養他們藝術天賦的公益事業。於是，我就想到了拍攝這麼一個直觀且可行性較高的方法。 藉助校友會還有工作中積攢的人脈資源，我一個個去聯繫、溝通，跟明星、經紀人、企業家等等講孩子們的畫和故事，講我的願景。最終有172位不同領域的志願者參與，其中不乏知名演員黃渤、著名鋼琴家朗朗、愛奇藝CEO龔宇等極具知名度的人物。
▲ 第一屆 「人人都是志願者」項目參與志願拍攝的部分嘉賓
由於缺乏經驗，並且有各種不確定因素，我們花了整整248天才完成平面拍攝。很多參與和幫助過我們項目的朋友都沒有留下名字，還有一些外地的朋友都是自掏腰包往返、有的還無償提供場地支持。如今回憶起來，滿懷歉意和感激。雖然還有很多不足之處，但大家的支持給了我很大的鼓勵，讓我覺得，這件事應該繼續做下去，並且要做得更好、更多。
有一天，我遇到了一個來送孩子學畫畫的家長。他毫不隱藏自己的擔憂 -- 萬一有一天自己不在了，孩子怎麼辦，要怎麼生活。這件事對我的觸動很大。我突然意識到，目前很多人都在做的所謂公益與慈善捐贈，並不能真正解決這個群體的實際問題。於是我漸漸萌生了一個更大的想法 -- 藝術除了治癒，是不是也能變現，幫助他們過生活？與此同時，機構的發展是不是也能通過更主動、更可持續的方式來運營？
帶著對這個問題的思考，我在2015年正式發起了第二屆「人人都是志願者」主題公益項目，同樣是藉助社會具影響力人士的力量，呼籲更多對自閉症兒童群體的關注。不同的是，這一次我希望嘗試改變傳統公益的輸血模式，倡導授人以漁，通過購買公益衍生品代替捐贈，用愛回饋價值的同理心去認可特殊人群的藝術作品，讓他們有尊嚴地透過自身的藝術天賦自助、自救、自養，建立公益新常態。
- 第二屆 踐行全新公益理念 -
2016.4.29 - 2017.4.2
第二屆是全新起航的一年。我正式成立了志願者聯盟，與北京天真者公益發展中心合作，搜集了自閉症小朋友創作的優秀畫作，並請專業設計師將這些繪畫作品設計成T恤衫的圖案。售賣T恤衫的收入一部分會直接給到他們，一部分則會用來幫助更多自閉症兒童獲得免費的藝術繪畫課程。這一想法得到了很多認可。最終共有85位嘉賓參與了義務拍攝，包括從第一屆開始支持我們的著名鋼琴家朗朗，還有知名演員孫紅雷、王大陸，企業家陳昊等。
▲ 第二屆 「人人都是志願者」項目參與志願拍攝的部分嘉賓。與第一屆不同的是，本次每位拍攝嘉賓都會身著由志願設計師依據自閉症兒童所繪畫作設計的T恤。售賣所得將更好地用於支持和幫助自閉症兒童群體。
第二屆人人都是志願者-百位明星為愛發聲_騰訊視頻v.qq.com視頻
其實類似的理念也有其他人踐行。近幾年，除了售賣公益衍生品的同業機構外，還有孵化公益創業的項目，「社會企業」的概念也在近年來逐漸進入公眾視野，提倡應用市場手段和創新方法解決社會需求，同時具備了公益和商業的特徵。大家開始探討什麼才是讓公益持續發展的最好方式，怎麼才能讓公益機構更好地「活」下去。這是一個非常好的開始。
很多人詬病公益商業化目的不純，但任何公益組織如若不能形成自我造血體系，就會缺乏力量源泉，生命力遲早都會枯竭。志願者聯盟的誕生，正為解決這一根源問題而來。從開始探索公益與商業的關係，到以藝術為切入點、探索一種完美結合三者的可持續發展模式，是我願意致力於一生的事業。
- 第三屆 更長更遠的路 -
2017.09 - 2018.02就在剛剛過去的九月，我們正式啟動了第三屆「人人都是志願者」項目。積累了兩屆的經驗與成績，在這一次我們得以全面升級。南京市鼓樓區原生藝術中心成為了我們第二家藝術合作機構，為我們提供自閉症小朋友創作的優秀畫作。與此同時，還有更多業內頂尖的機構和團隊志願加入，支持拍攝、宣傳和商品設計等工作。很多參與過前兩屆項目拍攝的嘉賓，都表示願意繼續參與，很多人還自掏腰包，購買了很多件T恤，以示支持。
▲吳昕推薦作品《海星》，作者：楊世龍，2000年出生，喜歡植物大戰殭屍遊戲里的各種動植物，創造了很多小怪獸，在紙上建立了一個屬於他自己的小小世界
吳昕推薦楊世龍小朋友的畫作《海星》_明星公益_騰訊視頻v.qq.com視頻
目前，各位志願嘉賓的拍攝工作還在緊鑼密鼓地進行。他們推薦的作品和背後的故事也會在接下來的幾個月內陸續與大家見面，敬請關注文末志願者聯盟公眾號。
項目進行到現在，不敢說成功。因為困難其實很多，我也曾數次想過放棄。但在很多人都說不可能的情況下，志願者聯盟還是很倔強地抱著理想堅持前行。雖然目前在國內，公益商業化還在探索階段，我們的模式也還有待市場和社會的考驗。能不能一直做下去，到底能走多遠，我自己也不知道。但幾年過去，越來越多的商業行為願意為公益或者藝術買單，越來越多的人願意參與到一個融合公益、藝術、商業於一體的氣氛中，去感受一種新的生活方式。這正是我所期待看到的。
我不希望對有愛心的朋友進行道德綁架，只希望當你決定選擇購買孩子們畫作衍生品時，你內心的想法是：因為我認可你，所以我支持你！
我們曾經考慮過用什麼樣的方式能夠幫助到更多的自閉症兒童，最後，我們發現，同理心不應該是施捨，而應該是有尊嚴的等價交換。讓他們能夠透過自己的勞動付出自力更生，才是最好的幫助與尊重。我希望這種通過商業化運營公益機構幫助特殊人群自助、自養的方式能夠得到更多人的認可，改變大家關於公益商業化的成見，並有更多人以更加可持續的方式幫助和支持這一特殊群體。所以，我會盡我最大的努力堅持做下去。正如我們的口號那樣 -- 公益改變世界！
如果你認可他們的藝術天賦，認可聯盟的使命，可掃描下方二維碼關注志願者聯盟微信公號，購買自閉症孩子們畫作衍生而成的T恤來支持他們的勞動付出。
有，我所參與的一個為脊髓損傷患者提供生活重建和推動社會改進的組織就是一個很好的案例。你加我私信可以聊。18310479344
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如果把公益做成商業的，可以保持公益機構的活力，注入更多的社會資源。同時企業有背負著雙重身份，社會認同很難提升。
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