三一重工是一家什麼樣的公司？

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1. 實際控制人梁穩根，持有三一集團58.24%股份，2011年福布斯中國富豪榜排名第一，財富594億人民幣。他曾是兵器工業部下屬的湖南洪源機械廠的技術員，1989年創辦湖南省漣源市焊接材料廠，隨後該公司逐步發展並改組成為了三一集團。
http://news.hexun.com/2011-09-08/133221726.html

2. 世界最大的混凝土相關機械和成套設備製造商。
泵車生產具有全球最長臂架（86米）和最大排量的技術（這也是福島核電站洒水使用三一泵車的原因），拖泵和泵車具有中國最高行業水平。2006年研製的400噸履帶起重機也是當時中國國內的最大噸位起重機，目前產品線已延伸到1600噸。

3. 2012年4月與中信產業基金聯手完成了對德國Putzmeister的併購。Putzmeister在被收購前是全球混凝土液壓柱塞泵第一品牌，世界市場佔有率第一。併購金額3.6億歐元，三一重工德國分公司出資90%，中信產業基金出資10%。

4. 2012年7月由控股子公司Putzmeister併購了歐洲最大的特種水泥攪拌設備廠商，德國的Intermix ，價格810萬歐元。

5. 在印度有產業園，美國有研發基地，德國有研發製造基地，巴西有生產基地。

6. 2011年銷售額490億人民幣，2012年上半年銷售額306億人民幣。因為規模經濟、品牌效應、行業整合以及技術革新等等優勢，銷售毛利率長期保持在35%以上，凈利潤率維持在16%的水平。

以上信息全部來自三一重工2011年年報和2012年上半年報。

我說一下我認識的三一重工，之前在商務上有過一次合作。
北京一家工廠跟我們談採購軟體，談得差不多了說要總部招標……業內人士基本都知道10來萬的小單子要「招標」意味著什麼……
於是我們被安排到長沙總部，在使用部門評估了半年並且選定我們的情況下，在會議室經過半個小時的拍腦袋決定，臨時制定出一套打分標準——要麼接受要麼走人。
核心思想就是：互相殺價，誰便宜買誰的。
於是，業內完全沒有價格優勢的我們，在前期投入大量人力和服務的情況下，敗下陣。
————————————————你以為這狗血么？——————————————————
之後一季度正好我們全球搞促銷優惠，我就試著在投標已經確定結果的情況下，抱著試一試的心態聯繫了他們的使用部門，告知我們現在價格有一個臨時優惠。然後……他們某領導一句話推翻了投標結果要買便宜的我們的產品……
————————————————你以為這狗血么？——————————————————
之後倒是順利，很快確定採購量，簽了合同……然後，某部門突然跟我們說三一重工現在財務有些緊張10萬的預算批不下來……不付錢了，尼瑪，合同就是廢紙一點不假好么？
————————————————你以為這狗血么？——————————————————
之後在某次活動上遇到三一重工北京區財務副總，他親口說「啥時候財務緊張了？就是再緊張10萬這點錢也沒問題啊，每天從我這過的採購也至少有幾十萬吧。」
————————————————以上————————————————————————
你無法從外表看到一家公司是光鮮還是齷齪，我看到的三一:
1,是一個部門政治鬥爭嚴重的典型中國企業，幾乎沒有哪個部門是為了公司生存而是更多看到自己的私利。
2,信用，尤其是對於供應商的信用對於他們一錢不值。
3,採購中對於價格的看重和對於採購產品品質的輕蔑導致了大量的便宜而不能起到作用的採購——當然其中採購部門和使用部門的角色外人就不得而知了，但是要說其中沒有貓膩和灰色交易，打死我也不信。
以我接觸過的三一幾個事業部來說，這三點，莫不如是。

貼一下之前做的一份作業吧：三一重工的國際化之路
希望有助於題主了解三一集團。

十年磨一劍——三一重工的國際化之路

一、公司簡介：

三一重工股份有限公司始創於1989年，位於湖南省長沙市經濟技術開發區。梁穩根是三一重工主要創始人，現任董事長。向文波為現任三一重工副董事長、總裁兼黨委書記。三一集團是中國最大、全球第五的工程機械製造商（最新數據來源），是全球最大的混凝土機械製造商、中國工程機械行業綜合效益和競爭力最強企業。同時，三一集團也是我國實施國際化戰略較為成功的企業。

二、三一集團國際化的開始和成績：

2001年，中國加入WTO，開始融入經濟全球化的浪潮，如何與國際接軌成為很多企業碰到的難題，這讓很多企業措手不及，三一重工也不例外。三一集體緊緊地把握住了這次機遇。在2001年11月18日，三一與世界500強企業美國迪爾公司正式簽定合作協議，拉開了國際化戰略經營的序幕。

2003年，Yellow Table排行榜首次發布。當時的全球50強中，中國製造商的銷售額僅佔1.6%，總量為8.41億美元。如今，所佔的比重達16%，總量則達306億美元。三一重工2004年首次入選該榜單時排名第43位，此後憑藉優秀的業績，十年之後，就已躋身全球第五大工程機械製造商。

2002年三一重工首台產品出口國外，三一重工2012年實現海外銷售收入首次突破百億元，佔總銷售額的比重達到了19.4%。這十年來，三一重工不僅在全球布點銷售，還在美國、德國、印度、巴西建立了研發製造基地，逐步完善了國際銷售服務體系。十年的國際化之路給三一集團帶來了巨大的收穫。

圖1：三一重工業績表

（數據來源：三一集團官方網站www.sanygroup.com）

圖2：2013年Yellow Table全球工程機械行業營業收入排名

（數據來源：《國際建設》雜誌2013年4月）

三、在全球各主要地區的發展：

（一）印度：

1.設立營銷網路和分公司

2002年，三一重工首次出口了4台平地機到印度，但是這一次完全是憑藉低廉的價格打開了南亞市場。

三一印度有限公司於2002年12月在印度普納市投資註冊，在印度六個中心城市設立分公司，服務網點覆蓋整個印度。通過與發展成熟且經驗豐富的代理商進行合作，為印度、斯里蘭卡及周邊市場提供優質的銷售、服務和配件支持。

2.投資建廠

2006年11月23日，三一重工在印度普納投資6000萬美元建設工程機械製造基地，決定在印度普納的一個工業區投資建立一個面積約34萬平方米的工廠，以滿足印度市場不斷增長的需求。這是三一集團第一筆海外投資項目。

投資印度的原因：

（1）近年來，印度經濟穩定發展，市政基礎設施建設加快，為工程機械行業的發展提供了廣闊的前景。

（2）印度人口眾多，面積廣闊，是南亞地區的中心，面向東南亞和中東地區，市場潛力大。

3.本土化

2009年，三一重工產業園一期工程建成投產，擁有超過580名中印員工，其中印籍員工佔到了80%以上，成為三一首個集研發、製造、服務、物流於一體的綜合性海外基地。

（二）美國：

1.設立營銷網路和分公司

三一美國成立於2006年，初始資本投資為3000萬美元。三一美國有限公司是三一重工有限公司在美國的全資子公司，注重於重工業設備的研發、生產、銷售和服務。

2.投資建廠

2010年，三一美國開始大型建設項目，在喬治亞州桃樹城，建立全新的裝配工廠和公司總部。該項目總投資約6000萬美元，擁有40萬平方英尺的工廠及辦公空間。目前，三一美國已開始裝配生產液壓挖掘機。

三一美國被視為三一重工重要的戰略平台，擔負著集團研發平台以及國際化頂尖人才孵化基地的作用。目前，三一美國擁有員工近100名，擁有一支由約60名具有世界領先科研院所背景的專家組成的研發團隊。三一美國2013年一季度盈利近200萬元。[③]

（三）德國：

2009年1月29日，在我國總理溫家寶與德國總理默克爾的共同關注下，三一重工股份有限公司董事長梁穩根與德國北威州魯特格斯州長正式簽署投資協議。三一重工將在北威州下屬的貝德堡市投資1億歐元，建設研發中心和機械製造基地，這是中國內地企業在歐洲最大一筆實業投資項目。

投資德國的原因：

（1）德國是工程機械行業的領頭羊，民族文化嚴謹科學，有著一流的工程機械技術人員，有助於吸收頂尖的人才和技術。

（2）德國控制著工程機械行業的大段供應鏈，三一重工在德國投資設廠可以降低物流成本，和供應商加強合作。

（3）金融海嘯的衝擊之下，歐洲經濟不景氣，大量的人才願意投奔其他公司，也減輕了三一集團擴張的成本壓力，提供了良好的機會。

三一德國的定位：三一集團全球的一個技術研發中心；歐洲業務總部；三一全球（中國以外）的管理總部。

（四）巴西：

從2007年起，三一進口設備在巴西市場銷售階段。

2010年2月22日，繼在印度、美國和德國投資之後，三一重工與巴西聖保羅州政府達成了在聖保羅州建立工程機械生產基地的意向，投資2億美元在巴西建設研發和製造基地。

投資巴西的原因：

（1）巴西人口眾多，國土面積廣闊，是南美最大的國家，擁有豐厚的自然資源和充足的勞動力，國內生產總值位居南美洲第一，世界第十，被稱為「世界原料基地」。

（2）巴西是南美第一經濟大國，工業基礎雄厚，有較為完整的工業體系，是「金磚五國」之一。

（3）巴西幅員遼闊，與南美十國接壤，這將是進入南美其他國家的很好的機會，有著巨大的發展潛力。

（4）2014年世界盃足球賽和2016年奧運會將在巴西舉行，巴西會進行大規模的場館工程及基礎設施建設，有著巨大的市場機會。

三一重工投資巴西取得了明顯的成果。三一抓住了良好的機會，在巴西獲得較快平穩的發展，逐漸拓展在南美的市場。

（五）非洲（尚在規劃中）：

三一集團原計劃用德國基地輻射歐洲和非洲市場，但非洲市場與歐洲市場差異巨大，需要區別對待，因此初步計劃在南非建設一個綜合基地。

目前，三一集團主要是出口大型設備服務於非洲地區的工程設施建設。例如，三一集團在南非有700多台套設備，這些設備在許多國家重點工程中表現卓越，深受客戶認可。三一集團的設備在非洲已經取得了較好的聲譽，為未來三一在非洲建設綜合基地奠定了基礎。

四、三一集團國際化的特點：

1.國際化路徑特點：以直接投資設廠為主

我國工程機械企業的國際化主要有兩種路徑。一是以中聯、徐工為典型的通過併購國外知名企業或研發機構，實現「借船出海」；二是以三一重工為典型的直接對外投資，逐步實現產品和品牌的本土化。

表1：不同的國際化路徑對比

向文波認為，三一非常重視海外市場拓展的風險，中國企業對海外企業的兼并收購仍存在不少問題，真正成功的案例的並不多，而海外直接建廠這種方式的經營風險則較低，所以三一重工目前在海外市場以自建工廠為主。但如果條件合適，三一不會放棄海外收購兼并的機會。

2012年1月30日三一重工發布公告，通過了《關於收購德國普茨邁斯特公司的議案》。根據公告，三一重工控股子公司三一德國有限公司聯合中信產業投資基金（香港）顧問有限公司於2012年1月20日共同收購普茨邁斯特100%股權，其中三一德國出資3.24億歐收購90%股份，中信基金收購10%。這標誌著中國企業併購路徑的精細化、縱深化，改變了之前粗放型的走出去路徑。

2.海外市場分布特點：以發展中國家為主要目標市場

三一集團在以美國為代表的發達國家的市場份額並不大。發達國家基本上被卡特彼勒、小松等發展歷史悠久的企業所佔據，三一集團在發達市場上尚不具備足夠的競爭力。三一集團在美國、德國建設生產基地，主要是希望達到技術學習和研發、人才吸收的目的，雖然金融危機給三一集團在歐美的發展帶來了機遇，但目前的作用仍是比較有限。實際上，中國不少企業仍然是將在歐美建廠、上市作為衡量自身國際化的重要標準，而沒有考慮實際情況和收益狀況。

以「金磚五國」為代表的發展中國家處於經濟高速發展期，需要進行大量的大型工程、基礎設施建設，有較大的市場空白，市場潛力大。因此，三一集團在政府的扶持下，積極與除中國外的其他「金磚五國」進行合作，憑藉質優價廉的優勢在發展中國家市場上向老牌設備生廠商發起挑戰，取得了較快發展。

五、三一集團國際化成功的因素：

1.與中聯重科競爭的刺激（FDI時機產業理論）。

國內工程機械企業在國際化發展方面最有預見性的莫過於中聯重科，自2000年以來，中聯重科一刻也沒有停止其國際擴張的腳步。

三一重工與中聯重科是國內工程機械兩大巨頭，同處長沙，隔湘江而望，近20年來，兩家公司競爭十分激烈。中聯重科的國際化行動自然刺激著三一集體緊跟其後、謀劃國際化發展，兩者在新市場上一爭高下（三一集團、中聯重科在2013年發布的Yellow Table全球工程機械行業營業額排行榜上分列第5、6名）。

三一集團總部搬到北京一方面是為了避中聯鋒芒，另一方面也是為了更好地進行國際化。

2.重視積極利用全球化金融平台

三一重工在走進非洲等發展中國家過程中，十分重視積極利用全球化金融平台。例如在非洲開展業務時與渣打銀行的合作。隨著中非貿易的加速，對銀行而言也是不容錯失的淘金機會。渣打銀行在非洲已經發展了150年的時間，在非洲16個國家有業務，設立了170多家分支機構。渣打中國通過與渣打在非洲的銀行緊密合作，為交易雙方提供一站式諮詢、金融服務。渣打銀行已累計給三一南非代理商提供2500萬美元第三方融資，有力助推非洲業務的拓展。

3.重視技術研發，提供創新能力

要競爭國際市場份額，必須要不斷提高三一品牌影響力，而提高核心競爭力是三一取得成功的關鍵。

首先要有優秀的技術性人才。三一擁有一支5000名工程師的研發隊伍。此外，三一實現了產學研一體化。在內部，擁有8個研究院；在外部，與武漢大學、中南大學、長安大學等建立了戰略合作夥伴關係。

其次是技術開發激勵機制。三一根據研發工程師負責的產品項目能否投產、能否取得經濟效益，設立了項目激勵機制。這種激勵方式，把個人利益和企業利益相掛鉤，研發工程師經常能拿到幾百萬乃至上千萬元的巨額獎勵，使得科技人員能夠全身心投入到了研發創新活動中。

表2：三一近年來的重要技術突破

（只選擇了有代表性的幾個）

歐美是科技發達的國家，為了獲得立足之地，三一進行技術攻關，混凝土泵車等十大系列100餘個型號產品通過了德國TUV公司CE認證、美國的DOT註冊等多國標準，並且在生產、技術、質檢、環保、服務等各方面與國際水平接軌。

4.建設良好的國際體系

建立國際化分工體系：布局在美國和德國的基地將更加專註於研發，而印度、巴西和非洲的基地將更多偏重於生產，發揮各自的長處。

建立國際化的營銷網路：三一集團目前有30家海外分公司，區域市場的運作表現出精細化和專業化的特點，積極招募外籍員工，1300多名營銷和服務人員常年在海外為全球客戶提供服務。同時在全球建成了15個物流中心，物流體系和服務支持系統逐漸成型。

構建國際化技術研發網路：在國內和美國、德國、日本等發達國家廣設研發機構，通過互聯網實現與總部設計人員全過程互動式並行設計，優勢互補。

5.樹立良好的品牌形象

由於機械設備在救援工作中處於重要地位，所以三一集團積极參加國際救援工作。當發生了重大的災難，從國內的汶川救災、雅安地震，到國外的智利礦難、日本福島核泄漏等等，都能看到三一集團的設備在發揮救助作用的身影，樹立了良好的企業和品牌形象。

三一集團還積極贊助大型活動，利用廣告進行宣傳。如三一美國在納斯卡最頂級的車隊TBR車隊的七號賽車上將打上三一商標，通過贊助美頂級車隊的方式，向數百萬賽車迷展示三一品牌。

（三一集團最近還推出了一系列宣傳片）

6.積極進行海外維權

在2006年，賓士公司以兩公司的商標相似為由，反對三一商標在歐盟的註冊，並要求對三一集團的商標進行異議審查。為了打好這一官司，三一集團聘請了國際律師事務所為其辯護，制訂了翔實的應訴策略。2009年10月，倫敦最高法院裁決賓士公司敗訴。這一事件成為中國商標維權「海外勝訴第一案」，為中國涉外企業如何在外企巨頭面前運用法律維權提供了一個成功範例。

上面 @X-vector已經提到了。

2012年9月28日，奧巴馬政府以「威脅國家安全」為由阻止三一美國——羅爾斯公司收購美風電場項目。羅爾斯公司認為，奧巴馬的命令侵犯了美國憲法保護財產所有權的規定和法定程序，決定就此對奧巴馬提起訴訟。不管三一集團最後是否勝訴，都有著重要的象徵意義。

圖3：三一集團起訴奧巴馬的影響

六、結語：

近幾年來，三一重工在行動上都一直保持高調，常常成為業界關注的焦點。三一重工把國際化看成自己的第三次創業，並且已經形成了自己的國際化路線。實現國際化運作，是想要做大做強的企業的必由之路，但是，國際化必須要保持謹慎。不論是在國外收購企業，還是在國外投資建廠，都有一定的風險，不能單純為了追求「國際化」而進行國際化。

三一的國際化之路有了一個良好的開端，取得了不錯的收穫，但是我們必須認識到，在品牌的國際影響力、海外市場的佔有率和覆蓋面寬度、海外基地深度本土化方面，三一集團的國際化還有很長的路要走。

（不知道表格怎麼發，只能截圖了。截得很爛，請見諒）

1、三一的董事大多都是和梁穩根一起在湖南婁底漣源起家的那些人，大多是他的同事，向文波是後加入的，其他的像唐修國、毛中吾等等都是創業元老。
2、梁穩根在漣源農村老家建了一個直升機機場，他還經常回去，他家老母親是由兄弟奉養。他家兄弟姊妹多，很窮，篾匠出身。
3、三一的重型機械還是不錯的，在高速、房地產建設工地到處可以見到他們的塔吊和泵車。
4、七八年前見過中聯重科（和三一都在長沙，機械行業另一霸主）西北地區的銷售主管，有同學就業與中聯重科，道聽途說這個行業銷售很牛，造就了很多百萬富翁（七八年前就是）。
5、有次長沙市長在開記者會時被問到梁穩根是否要入黨當大官了，他暗示是，但要組織公布。但到現在還沒有公布，原以為當個湖南省委常委或者副書記、副省長之類的，現在看來，這些都對梁穩根沒有吸引力啊。最終結果還沒有公布，在這裡才曉得居然傳聞要進政治局，我看能進中央委員或者候補委員就了不得了。
6、梁穩根是很早就關注市值管理的企業家，三一上市之後，漲了很多。可是有一天發現原來三一集團還有一個更賺錢的業務在外面（我忘記叫啥了），不在上市公司內。後來說要收購這個業務到上市公司，很難不擔心其關聯交易，圈錢來購買一個誇大的母公司資產。

服務過三一重工一個子公司一年，具體業務就不提了，算是三一下屬業務部門中業績較好的。

隨便說點感受，首先是三一的風格。

兩個字，霸蠻。這也是三一內部一直自豪和引以為傲的。老梁長沙發家，湖南民風彪悍，自然如此。具體到實際層面，執行力超強，速度快狠，銷售公司在拼指標時，常有不擇手段的行為。行內對三一的方式常頗有微詞，不過這也是三一的成功之道，我們做的產品在絕對性能和性價比上都不佔優，但這兩年能拚命成長和其超強執行力是分不開的。

說點不足，和總公司其實接觸不多，但是明顯感到這個公司的氛圍和文化，都是偏壓抑的。老梁在三一員工里，基本就是皇帝，老梁本人風傳性格也是嚴肅不苟言笑一類的。接觸過幾位中高層，對三一氛圍也有擔心，甚至有時候已經讓我感到有一定程度的官僚氣息出現。這是一個封閉的帝國，感覺老梁的個人意志過大化了。

我對三一的擔心是從老梁去年排名首富和傳言要進政治局開始的。開始的，三一的飛速發展，背後藏了太多不穩妥的東西，當發展到瓶頸的時候，很多問題會暴露。果然從去年開始，各種負面消息頻出。

首富真不是好事。

手機碼不動，想到再補充

只要進過三一的人就知道，三一能發展到今天確實是梁穩根及一幫創業元老的共同努力所致。

但今天的三一，絕對是金玉其外，敗絮其中。

儘管三一在你入司前會要求你回答是否在公司有親朋關係，但你進公司以後才會發現，同部門可能差不多一半的人都是走的後門，級別越大，關係越大。所以三一大部分員工領導，特別是二三線領導，都是董事長老鄉。

儘管三一的企業文化是，先做人，後做事，品質改變世界。但是到了基層，做人就體現在了，求人幫點忙，哪怕是那個人份內的事，也要給點點好處，不給，你就是不懂公司文化了。

儘管三一的口號是幫助員工成功，但成功的大都是那些阿諛奉承，干著偷雞摸狗，收著各種油水的成功人士。

看過樓上那位和三一有過採購合作的朋友的回答，也默默地給了個贊，三一確實如同他所說。三一的大部分員工在公司只想著怎樣能為自己帶來利益，從不會為公司的發展考慮。而這個大部分哪怕說百分之八十也不為過。
所以就有一個保安能盜竊公司幾十萬資產等盜竊事件發生，所以就有一個部級領導在三一最為紅火的時候招同鄉進司做工人招一個收2W能收幾十萬等行賄受賄事件發生。

應該不會有人要和我辯，因為，懂的都懂。

在三一瀋陽上過半年多的班，也見過梁穩根、向文波等人，整個公司從外表看起來很光鮮，內部很渣，瀋陽這邊的老大行事和老梁基本一致，氛圍和文化我都不能認同。

我的信條：跟著黨的企業不會是好企業、那個概率太低了、、、、

沒有直接接觸，唯一的接觸是重慶這邊某個企業，算是同行業企業吧，陸陸續續從三一挖過來很多人，交流中告訴我，都覺得在三一呆不下去···

跳槽過來是這些人當中，感覺整體水平還是比較不錯的，所以我就只好聯想三一是否是有自己的問題了··

看了幾個答案，覺得我這個算是個佐證吧。

某事業部一開始在上海，後來搬到浙江。這兩年明顯感覺到行業的變化，整體工程機械都在互相自殘。看看股市的財報也就明顯看出利潤下滑的有多少。三一內部的氛圍也可以說沒有氛圍，看你的上司是什麼風格了。以前在上海的時候，貌似還有些開放，外聘的專家，高學歷的博士也有，也有牛閃閃的想法。不過時間太短，外來的和尚打不過湖南背景的領導，大部分出走，剩下一群沒什麼本事的人整體吵來吵的不知道在想些什麼。技術是附在人身上的，沒有牛人，高科技什麼的都是假象了。願市場能多留點時間讓工程機械積攢幾年，或許等三一裁員結束重新招人時，才是一個真正的他吧。

上面傳言講要進政治局的也太沒常識了。舉國就二十四五位，你當他是誰啊。絕無可能的事。
我鄰居有個在裡面做鉗工，我看日子還不錯。
這些年長沙兩強紛爭的新聞不少。

最早知道三一重工是在2005年其創始人梁穩根獲得CCTV年度經濟人物，當然三一很早就發展的很不錯，只不過本人是愚鄙而已。
梁穩根是中國數一數二的富豪，在11年是《新財富》和《福布斯》亞洲版的雙料中國首富，同時是首個主要財富由A股製造的中國首富。
中國最大的工程機械製造商之一，能與徐工、中聯重科比肩。
今年年初與另一世界混凝土巨頭——歐洲老牌兒貴族Putzmeister合併，成為全球最大的混凝土機械製造商。
2009年在挖掘機中國市場佔有率就超過了世界工程機械領域的老大Caterpillar，穩固了國內第一挖掘機的地位。目標直指世界挖掘機龍頭小松製作所。
工程機械行業景氣度目前不錯而且基本不存在過時的問題，所以估計未來三一還有很大的成長的空間。

有意思的是，當年賓士在英國起訴三一的商標侵權，說這個三一的標誌實在可惡，與賓士的『三叉星』近似，混淆消費者，以圖藉助賓士品牌的優勢發展，佔據『不公平優勢』。。。。==！這個嘛，說長得像算侵權就算了，說「藉助賓士品牌的優勢發展」就有點扯了，畢竟兩家公司核心業務幾乎不存在競爭。當然，這麼無厘頭的起訴是肯定會失敗的。
至於商標到底像不像，列位可以自己觀摩觀摩，有圖為證。

絕對奇葩企業一枚：
1、面試流程長的能拖一年半，到最後不了了之，也不給候選人反饋；
2、天天喊著學華為，要員工簽奮鬥者協議，然鵝工資怎麼不學學，低的一逼；
3、裙帶關係超級嚴重，很多都是幾個大老闆的關係，天天喊著要清除，最後越清越多；
4、到處都是領導，部門之間壁壘超級嚴重，工作最重要的一點就是先保護好自己，不承擔責任，因為不做就不會錯嘛！
5、公司領導說啥都是對的，下面部門總監屁都不敢放一個，一線基層員工累的要死；
6、還搞釘釘打卡，居然一天要打四次卡，不打卡是會扣工資的，然鵝並沒有正式的文件制度來約束，只因為董事長一句話而已……
7、社保、公積金全按長沙市最低工資標準繳納，加班沒有加班費，平時加班純義務勞動，別想著給你調休；
8、看似有強大的審計監察機制，每年採購吃會扣，生產質量問題，還有利用職務獲利的人太多了，反正很多案子；
9、經常覺得人多了，動不動就是裁人，勞動爭議案件時有發生，可以出本案例集絕對不為過；
10、在三一一般員工是沒有任何外網許可權的，更別談什麼上微信微博了，就聯集團內部國內發送到美國的郵件都是需要申請許可權的，就算是申請了，那很有可能不會通過；
11、加班到凌晨兩點準備會議材料，然後早上6點半起來趕7點半的早會，上級領導只會關心你材料做好沒有，連一句辛苦了都不會說；
12、老闆喜歡打造學習型組織，所以全員都要看書，比如《企業再造》，不但要看還要求全員做ppt，做演講，還要考試，考試不及格很可能就被裁了；
13、國內下午3點開會，要求美國、德國必須參加，都是沒有任何意義的會，完全一個郵件就能解決完事，關鍵是美國、德國的員工因為時差原因有兩次沒參會，就被認定不認同三一的企業文化，直接要求換人

三一重工的管理越來越差，在一個分公司工作過，轉成代理商以後，幾乎感覺不到原來分公司的任何氛圍，文化都是扯淡，對員工而言，沒有任何責任感這麼一說

論企業文化的重要性：三一的高調愛炒作的作風不是一個工程機械行業穩紮實幹的氛圍所需要的。2012年前行業景氣，三一首開零首付打破行業規則，營造企業虛假繁榮；2012年以後，也只能打腫臉充胖子了。

來源：微信公眾號agu778

中聯，三一之前的發展都太過快速拉，所以現在離職人員特別多。而且就他們的管理來說，出現了很多國企就經常出現的問題。在互聯網發現的今天，三一也在轉型。

不知你想了解具體哪個方面？

企業之利大於任何利益，總之不值得懷念的公司，政治氣氛濃烈，小人很多，會玩手段和資本運作

在我科西操場見過梁的直升機，竟然還有紅地毯！

4. 2012年7月由控股子公司Putzmeister併購了歐洲最大的特種水泥攪拌設備廠商，德國的Intermix ，價格810萬歐元。

5. 在印度有產業園，美國有研發基地，德國有研發製造基地，巴西有生產基地。

以上信息全部來自三一重工2011年年報和2012年上半年報。

三一重機有限公司是中國最大、全球第五的工程機械製造企業---三一重工旗下集挖掘機械生產、銷售、研發於一體的專業製造公司。

目前，三一重機擁有1000多名高端研發工程師，40多名外籍專家，建立了國內規模最大、最先進的研發試驗體系。三一重機先後研製出200噸液壓挖掘機、混合動力液壓挖掘機、新一代正流量挖掘機、純電動小挖等具有世界一流水準的創新性產品。三一重機的挖掘機型號已全面覆蓋1.5T—200T大、中、小挖三大系列，20餘個品種。