如何管理一個團隊？

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究竟什麼是團隊管理？

這裡可能有很多人已經開始說了：完善的管理制度、科學的管理工具、各式各樣的表格、數據等等等等….

以上都沒錯，但在我看來最重要的是人心：團隊是人組成的，而人心是最不可把握而又最奇妙的，我們不能把一個個人簡單的變成紙面上的數據。

所以此篇文章討論的重點在人，也是我們整個團隊管理三三法則第一個需要提出的：

團隊管理三三法則之Leader第一法則：

關注人的成長，價值意義遠大於關注業績的增長。

每一個團隊管理者都會經歷這樣的時期：團隊業績遇到瓶頸，人心渙散，你很著急，你感覺明明大家都很有潛力，為什麼就是沒有帶動業績增長？

其實答案很簡單：作為Leader，你不知道他們想要的究竟是什麼。

我在每一個團隊成員加入的時候，無論多忙，都一定會抽時間跟他們聊聊，有一個問題一定會問：「你來這裡，想要得到的是什麼？這樣東西，是別人奪不走的，是不會隨著你的離開而離開，它將永遠跟隨你。」

如果你的隊員馬上回答了出來，那麼恭喜你，你得到了一個目標感非常強的成員。這時候要做的事情就非常簡單了，就是與他一起分解目標，看在這份工作中該如何做，才能得到最想要的東西。

更多時候，可能你的隊員比較迷茫，他也不知道自己想要得到什麼，這個時候我的回答就是：

「如果你沒有想要的東西，那我幫你設立一個，我希望你能夠在1年，5年，甚至10年後，你將可以大聲的、自豪的、開心的、毫無隱瞞的跟別人分享你在這裡工作的這段經歷。不開心的回憶你會羞於分享的，所以我希望你在這裡可以開心，學你所學，愛你所愛。」

只有懂得了成員想要什麼的隊長和懂得了自己想要什麼的隊員的組合，才能發揮最大的戰鬥力。所以請停止無聊的數據指標，多與你的隊員們聊天，了解他想的世界，根據不同的點進行幫助。當他感覺到你是全心全意在幫助他的時候，你所得到的將是最熱烈的回報。

不是每個人都能成為Top 1，但一個leader有能力讓每個人在他的世界裡都是Top 1。

團隊管理三三法則之Leader第二法則：

及時的激勵你的成員

我在管理團隊的時候，經常舉辦一種活動叫做「優勢之夜」，具體形式如下：

選一個空閑的夜晚，叫上團隊成員（一次最好不要超過8個人，人多的可以分批舉行），選一個寧靜的場地，所有人按照順序，依次說自己心裏面認為某人的優勢是什麼。必須每個人都要被點評，每個人都要開口說。如果是8個人的活動，在場每一個人都可以收到另外7個人對他的稱讚。注意：評價的過程中只允許談優勢，不可談劣勢。

這樣做完之後，會有幾個明顯的改變：1）每個人明顯自信心大幅度上升；2）每個人都更加充分了解一同並肩作戰的夥伴；3）了解別人的優勢之餘也就明白了自己的劣勢，有了改變的方向。

（圖為在大學城一間清吧舉行的一次優勢之夜，輕音樂，幾杯飲品，略幽暗的環境，讓所有人掏心掏肺無話不談）

所謂激勵，並不一定是物質上的獎勵，更重要的是來自心理的肯定。及時的發現團隊內部成員的心理狀態，舉辦類似的活動或談話，更有助於保持團隊旺盛的戰鬥力。

團隊管理三三法則之Leader第三法則：

自上而下的公平管理。管理好自己才能管理好團隊

俗語有云：將帥無能，累死三軍。還有一句俗語叫：兵熊熊一個，將熊熊一窩。

Leader的重要性對於一個團隊來說是不言而喻的。

你是Leader，你的文化就代表了團隊的文化；

你是Leader，你的一言一行都將刻在每一個成員的心裡；

你是Leader，你的所作所為可能都會成為成員們的「標準」；

「你是Leader，你都不準時，憑什麼要求我不準遲到？」

成為Leader是一種義務而不是一種權利，不代表你就擁有了凌駕於大多數人的特權。相反，這是因為隊員們對你的信任，Leader才變得有價值，萬不可辜負這份信任。

所以，你希望團隊往什麼方向走，你就必須自身先做好。隊員希望看到的並不是你做的有多好，而是看到你也在為著這個目標持之以恆的努力。簡而言之，就是公平。

如果你希望團隊能夠不遲到，那麼你自己就要提前20分鐘到辦公室；

如果你希望團隊能夠多閱讀，那麼你自己就要每天分享讀書心得；

如果你希望團隊目標感能夠變強，那麼你自己就要言出必行。

想起那些年自己給自己挖的坑，什麼夜跑閱讀計劃提前半小時到辦公室，說多了都是淚...

以上是對於Leader的一些法則，接下來我們來看看關於團隊的法則。

團隊管理三三法則之團隊第一法則：

保持永遠的步調一致

二千多年前，有一個人自信的喊出這樣一句話：「韓信帶兵，多多益善！」

這並不是一句大白話，帶10個人，50個人，100個人，1000個人甚至100000個人，難度是呈幾何倍數增長的，而韓信這句自信的話表示，他的能力已經突破了人數的限制，站在了軍事管理藝術的金字塔尖。

為什麼？我認為韓信就是做到了這一點：步調一致。在他的手下，士兵的人數已經沒有意義了，對於他來說，這支軍隊就只有1個人，前進後退進攻撤退，靈活自如。

如果我們的團隊想要實現小步快走，步調一致是必要條件。

但在實際操作過程中，這是一件很難的事情，每個人都是單獨的個體，即使對於統一的決策，不同人的理解方式也不一樣。我在這裡提供三個小技巧，快速幫助建立團隊的步調一致。

1）區別對待：建立核心小團隊

一個的能量是有限的，Leader也不例外，對於5-10人的小團隊，Leader尚還可以做到每個人都能影響到。但對於20-30人的團隊來說，影響到每個人就成了一件非常耗時的事情，且不說作用多大，光是做這件事情就能把人累死。

這個時候我們應該做的就是：從你的團隊中，挑選數個核心成員（人數隨團隊規模決定，個人覺得20%的比例即可，即5個裡面需要有1個核心團隊成員）。而挑選這些人的條件是：

1）本身在團隊中能力突出或資歷老道，有服眾的資本；

2）能夠理解Leader和團隊的目標，並願意為之付出；

3）絕對的、毫無保留的信任Leader；

在這群人出來之後，團隊管理的工作就如同有了一個槓桿，輕輕鬆鬆便可以撬動整個團隊。

這群人能夠公開、大聲的支持你的決定，並且身先士卒做表率，你的能量將通過這個「放大器」擴散到整個團隊。在步調一致這個目標上，你不再瞭然一身，你已經有了最堅實的、肩並肩著的盟友，而他們將會幫助你，將更多的人拉到這條統一的戰線上。

（圖為核心小團隊的微信群，在這種問題也是空前一致...）

2）制定適當嚴格的，充滿團隊特色的規章制度

無規矩不成方圓，沒有規章制度的團隊難成大氣候。

請注意，這裡的規章制度需滿足以下幾個條件：

1）規章制度的內容是帶有團隊特色的，有別於統一的辦公室行政守則；

2）內容得到團隊全體成員的認可；（需要簽字確認）

3）規章制度是紙面上公開展示的，規則的執行由全體成員共同監督；

4）規章制度將作為培訓的一部分，在新成員加入時需要明確了解；

（圖為《進擊的巨人》長距離扇形索敵陣。我們所提到的規章制度包裹在團隊外圍的邊框一般，無論怎麼繞行，團隊的陣型都不會亂。）

之所以需要同時滿足這麼多條件，是需要得到全體成員承認該規章制度的合理性，認可該規章制度並確保該內容的落地執行，無法執行的規章制度不但對團隊無益，反而會給成員留下「執行力不強」的不良印象。

（圖為正在執行的規章制度。我們之前規定了每遲到1分鐘需繳納1元，不設上限~所有的資金均用作團隊建設費用）

標題提到「適當嚴格」，是指該規章制度是只適用於某些硬性條件，譬如針對遲到問題。而對於一些難以把控的地方，如目標完成率等，不建議採取規章制度進行要求，會打擊成員的積極性。

3）就算是做作也要舉行的儀式

電視劇《士兵突擊》有一個片段曾給我留下深刻印象：每一個進入鋼七連的士兵都會要求舉行儀式，全文如下，有興趣的可以百度這個片段來看看

列兵許三多，你必須記住，你是第四千九百五十六名鋼七連的士兵！

列兵許三多，有的連因為某位戰鬥英雄而驕傲，有的連因為出了將軍而驕傲，鋼七連的驕傲是軍人中最神聖的一種！鋼七連因為上百次戰役中戰死沙場的英烈而驕傲！

列兵許三多，鋼七連的士兵必須記住那些在五十七年連史中犧牲的前輩，你也應該用最有力的方式，要求鋼七連的任何一員記住我們的先輩！

列兵許三多，抗美援朝時鋼七連幾乎全連陣亡被取消番號，被全連人掩護的三名列兵卻九死一生地歸來。他們帶回一百零七名烈士的遺願在這三個平均年齡十七歲的年輕人身上重建鋼七連！從此後鋼七連就永遠和他們的烈士活在一起了！

列兵許三多，從這個意義上來說，我們是活在烈士的希望與榮譽之間的！

列兵許三多，我們是記載著前輩功績的年輕部隊，我們也是戰鬥的部隊！

列兵許三多，下面跟我們一起朗誦鋼七連的連歌。最早會唱這首歌的人已經在一次陣地戰中全部陣亡，我們從血與火中間只找到歌詞的手抄本，但是我們希望，你能夠聽到四千九百五十六個兵吼出的歌聲！

如果說在「步調一致」中，前兩個只是表面上的方法，儀式感則會幫助你進一步將這種感覺變成一種團隊精神，一種團隊文化，一種「魂」。

不要忽略儀式感的強大力量，這是一種社會認同的模式，每個人都渴望被認同被重視。放在團隊管理中，這就會變成一種團隊靈魂。每天風雨無阻都必須召開的早會晚會，每次都會一起吶喊的口號，每周每月都要堅持為團隊業績最好或者進步最大的人頒發證書….不知不覺中，所有人都因為這種儀式感逐漸形成認同感。

恭喜你，你的團隊魂形成了。它將如同信仰的力量般，作為每個人的精神內核，支撐團隊走下去的動力源泉。

團隊管理三三法則之團隊第二法則：

積極的營造參與感

小米黎萬強提出了小米的制勝之道：參與感。

其實在團隊管理中，我們也需要參與感的力量。

跟友人聊天時聊到買傢具的問題時，提到在買房前，不會購買太多的家居用品，問為什麼，答曰：始終租的房不是自己的，花那麼多心思裝扮，感覺有點浪費。

在團隊管理中，你的團隊對於成員來說是租的房還是買的房呢？

想讓團隊變得更好，就要讓每一個成員對於團隊有主人翁的精神，做的每一件事，說的每一句話都是「花心思」的。

1）讓團隊的決策變得更民主。

在團隊每一個決策產生的時候，我們都必須要遵守這樣一個民主原則：讓所有的團隊成員都參與到制定過程中（包括上文提到的規章制度也是大家共同討論的結果）。這並不會令到團隊不受控制，相反，這會有助於Leader聽到更多不同的一件，做出最有利於團隊利益的決策。

2）勝利感來臨之時，及時的全體慶祝。

對於階段性目標的實現，團隊一定要及時慶祝，並且需要全體成員的參加。這裡強調兩點，一個是及時，一個是全體。「及時」是因為勝利感是有時效性的，再好吃的菜放久了也會涼。及時的慶祝會讓勝利感放到最大；「全體」是因為需要全體成員都參與到這個過程中，共同分享團隊的勝利感，團隊的榮譽即個人的榮譽，做到一榮俱榮。

團隊管理三三法則之團隊第三法則：

用科學知識武裝團隊

科學是第一生產力，這句話一點也不假。

在我們團隊的管理過程中，一定要避免盲目的憑藉感覺去做出決定，而需要引入更多科學的方法。此類方法在網上搜索一搜一堆，這裡我只重點說一點：強調數據的重要性

數據分為兩種：第一種是可以直接抓取的，如每天的拜訪量，成功量數據等等，這些應該在每一個團隊的管理系統中可以直接導出的；第二種是需要主觀分析呈現的，如客戶的熱度數據，我會針對該行業的銷售情況，設立指標，將客戶分為0度，30度，60度，80度，100度，共5個階段。

（圖為下班後，大家自發性的拿出當天的數據進行分析）

讓團隊的每一位成員都養成清晰的將一天的工作成果通過量化的數據指標呈現出來的習慣，並主動拿出來在每天的晚會上進行分析。同時，數據指標不能單一，儘可能多的尋找數據，多維度分析。

還有很多話題想繼續探討：

1）如何與不適合團隊的人說分手？

2）針對90後如何進行個性化管理？

3）團隊Leader有哪些必讀書目？

…..等等

我將持續的在實踐中不斷補充完善自己的理論體系，如果讀到此文的你有更多真知灼見

歡迎關注微信公眾號：e_yantang進行討論。

認識到問題所在的位置對於問題的解決至關重要，位置定義了問題本身。想要解決問題，應該站在問題之外。「如何管理一個團隊？」這個問題之外又是哪裡？

自我管理 &<---&> 團隊管理 &<---&> [中層管理|經營管理]

對大公司來講，團隊管理向上延伸往往是一個與中層管理相關的問題，向下延伸就是一個自我管理相關的問題；而在小公司，團隊管理向上延伸可能會轉化為經營管理的問題。

以下是中高層管理的經驗分享，供借鑒。

某醫藥公司總監團隊管理經驗

太大的團隊要召集關鍵的成員，一起開會交流，建立一個幫助者、支持者的形象，傳遞正向的信息和能量；在隨後的飯局中，向靠近你的部屬傳遞你的期望和鼓勵。
作用是穩定人心、穩定團隊，避免人才損失和流動帶來的風險。
要通過自己的行為和偏好明確團隊的價值觀。讚賞什麼，反對什麼就通過言語和行動來表現，比如拍拍小劉的肩膀說，某某事情你做得不錯，繼續努力；對那些不愛言語但業績不錯的人也要主動給予肯定，讓他們明白業績是第一位的，拍馬屁不受歡迎。
就具體的問題要給予指導和幫助意見。

某製造業銷售副總裁的管理經驗

與所有的相關部門進行溝通，讓他們明白銷售副總裁是一個什麼樣的人，他有什麼樣的想法，傳遞出強大的正向能量，展示個人的魅力。
逐個區域的召集團隊，跟他們開會交流，探討問題分析問題並找到解決問題的方案。做一個支持者，不越權與經銷商談項目。
給員工好的培訓，讓他們意識到公司正在發生某種改變。

謝邀

如何管理一個團隊？

前端輸入

明確團隊存在的意義。
指出團隊發展的方向。
設立團隊階段的目標。
分析團隊掌握的資源。

過程推動

根據階段目標，搭建團隊。
制定計劃和預算，設置時間節點和里程碑，分配資源
建立溝通和反饋機制，資源使用原則和許可權
建立獎懲和激勵機制，團隊成員的權力和責任
推動團隊向目標前進
根據節點監控計劃達成進度，根據進度和獎懲激勵機制對成員進行獎懲激勵。
向里程碑修正方向和效率，分析可改善可優化環節
繼續推動，持續改進，控制標準直至達成目標。

利益分配

肯定每個參與者，但要區分各人在達成目標中的作用
在利益分配上取得共識
再次出發

認真地閱讀了大家的回復，收穫頗豐，以下內容僅作補充。

1.關於新生代

以90後為代表的新生代更個性、更開放、更自由，也更願意表達。他們重視個人意願，價值取向多樣化。渴望獲得認可，發展期望高速化。快速使用，快速展示，快速見效等成為這代人的職業願望。這個時候，充分的授權參與與培訓發展就顯得尤為重要。

建立公平合理的考核激勵制度，將崗位貢獻、工作時間、個人綜合素質與公司目標掛鉤，通過階段性激勵，達到公司與員工共贏的目標
建立充分授權的參與激勵制度
建立易於認可的心靈激勵制度
完善培訓培養體系，構建學習型組織

2.關於忠誠度

員工對企業的忠誠，建立在彼此忠誠的基礎上。企業用自己一些忠誠的具體行為來贏的員工對企業的忠誠，這才是平常所講的提高員工忠誠度的真正的內涵。

3.關於氛圍建立

從關鍵崗位著手，充分了解「員工在意的究竟是什麼」，不同年齡、性格、崗位的員工在意和需要的東西都不同，總結下來主要是三點：是否能學到東西，薪水是否滿意，工作是否幹得快樂？這個時候，健康向上的企業文化與和諧互信團結協作的人際關係就顯得尤為重要。

4.關於角色分工

把最合適的人放在最合適的崗位上，有助於提高員工的成就慾望和內在驅動力。因為所長所短不同，有的人適合做後衛，有的人適合做前鋒。管理者要確保的是專業人做專業事，成員盡職而不越位，切實而不表面，幫忙而不添亂。

5.關於成員自信

幫助團隊成員建立自信是管理工作中不可或缺的一部分，它來自於為這樣的人提供機會和挑戰，且在他們每獲得一次成功之後，儘可能地獎勵他們。

6.關於員工發展

在工作中求發展天經地義。發展員工和成就人才需要企業人才發展的機制保障，同時也需要各級管理者的胸襟和勇氣。敢於發展人才讓人才超越自己，這既是自信，也幫助贏得尊重。

7.關於目標設定

人們總是希望目標合理，但目標一定是不合理的，因為目標是對未來的預測。對於目標不是探討其合理性，而是探討必要性，計劃同時要確保行動合理，能夠找到足夠的資源去實現不合理的目標，好的管理者會主動承擔必要目標並不斷尋找資源，和老闆討論資源的問題，幫助團隊成員更好的完成工作。

8.關於優勝劣汰

成功的團隊來自於區分對待，即獎勵並保留最好的，敲打甚至剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。關於解聘，盡量讓所有人在被告知離開時不感到太吃驚，前提是日常充分地溝通，讓他們總能確切地知道自己處於一個什麼樣的位置上。事實上，我看到很多人離開他們之前未見成效的工作後生活得更好、更快樂。

團隊之「團」是聚集籠人，「隊」就是步調一致。管理更多的是軟技能，需要的是理解人心，點亮那顆心的能力。

# 詩和遠方

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本來想關注這個問題期待從中得到大神的眷顧學到一些什麼。
但現在我還是忍不住，答這道題。
先說明：以下答案多為個人體驗感言，甚少涉及管理的專業知識，較為適合大學生團隊。
本人大二有幸成為一個團隊的負責人，團隊具有一定特殊性：
團隊成員之間感情尚不深，信任感未成形。
這個問題，是我遇到的第一個問題。我一開始並沒有解決好這個問題，後續問題更加恐怖。
所以，遇到我這個問題：一定要多和團隊成員培養感情，尤其是團隊負責人。
不要將他們當做工作機器，下令-動手這種模式是極其錯誤的。尤其對於年齡相仿的夥伴們。談談我沒解決好這個問題，所發生的後續問題：
對團隊成員信任不深，不了解每個人的做事方式和效率，無法形成組合優勢，到最後最恐怖的事發生了：只有我一個人忙東忙西。
我遇到的第二個問題是：團隊沒有一個人懂得科學的管理團隊方法。
一些普通的大學生團隊，一味認為，有什麼事坐下來談妥就可以。但其實對於課程不一，時間分配不一的大學生而言，很難分配出靈活的時間去開會的。所以一定要提高開會質量，開會前以郵件方式，詳細列明會議內容和重點，需要準備的附件資料。一開始，我的團隊就是低效地討論，缺少會議記錄，會後沒有會議總結和任務分配，到最後：我一個個找人催和提醒該做的事。
科學的管理團隊方法，我不懂以轉移的屬於表述出來，以下是我對我團隊的管理方法：
1.建立起每個分工任務的執行常規流程。這個是臨時性的。每個項目都會有細分工，而這些分工需要一個合理的流程去執行，每一個步驟以所費時間和效果來評定，這樣有利於以後提升執行力。
2.明確團隊的願景和底線。一群人聚在一起為一個目標去奮鬥，這是件美好的事情。我對我的團隊的願景是：一起進步。至於底線，我放在心裡，不說啦哈。當團隊的決策出現矛盾時，多想想自己做這件事的初衷，一個好的初衷，是一個好的出發點，不應該丟掉或被遺忘。（勿忘初心）
3.使用甘特圖等科學方法。這一點，是我朋友提供的建議。（雖然基礎，但對於一個非管理專業的人來說，還是陌生。）管理團隊，除了管理人心以外，還要實實在在地把控每一件團隊成員負責的事。執行分工時，以表格或軸線的方式去列明每一步，以及為每一步配備一個時限。分清輕重、首次。至於這個表和圖的規劃，建議切合自己團隊特點去設計。
4.為每一項分工設立一個反饋步驟：作為負責人，管理團隊不應該只有自己一個人知道團隊走到那一步，還應該讓團隊里每一個人都清楚自己做了什麼，團隊現在到了哪一步，這樣才能保證下一步的正確執行。對了，是培養成員主動反饋的習慣，而不是你去逐一叩問。
還有很多零碎的，我認為大學生去管理團隊，一定是一起歷練所得出的經驗，才是寶貴真實。所以關於管理的方法，我止筆於此。

PS：這個問題，我是針對大學生團隊的。由於能力的高低和不同，團隊里必須幾個部分。但這些部分不應該孤立。你不應該做一個領導，你應該做一個粘合劑，融入每個部分里，讓每個部分明晰自己的重心又不脫離核心和整體。我想這才是管理大學生團隊最好的一面吧。

我給我自己的建議是：相信別人才能成功。

—————— 2015.3.18——————
時隔半年，我已經從跟著別人的團隊，變成了創立了自己的團隊。
舊版的方法，依舊有用，現在更新一些新看法。依然是針對「大學生團隊」

內部矛盾如何解決：
當你碰到「內部人員之間的吵架」、「你和你的夥伴吵架「兩種突發情況時，
針對第一種可能性，找個合適的時間（我指的合適，必須在24小時內。）你和他們坐在一起，面談。靜靜聽他們吐槽，完了，根據他們的情況，獎罰分明，動之以情，曉之以理。
針對第二種可能性，多數發生在決策前、執行時。作為領隊，必須有極強的迅速的反省能力，一旦出錯，冷靜分析為先。如果是因為你的夥伴不信服你的決策，多數由於你解釋不清，意念傳達不一，坐下來談清楚，單獨交流想法，尊重這位積極分子，必要時將他的方法作為」備選方案」。如果是因為你的夥伴在執行時不如人意，請先手把手教導，有些成員可能成長會比較慢，但你一定要耐心培養。當然，如果是態度問題，必要時，fire。
怎麼對待你的夥伴：
前段時間，看到一句話，很有參考價值：
要想你的員工好好對待你的顧客，先好好對待你的員工。
某種程度上，你的員工是你的顧客。即便，你們只是一個大學生組織起來的團隊，但也要盡你可能地給他們一個價值提升的機會。他們最需要的不是錢，是能力的提升。大多數的大學生團隊，盈利能力都一般，成員多是抱著」提升自己「的目的加入。所以，請務必滿足他們的需求。
溝通機制，必不可少。例行聚會、每一次完成任務後的思享會，都是一個不錯的方式。學生之間的利益瓜葛不會很嚴重，所以，不要太過於將自己」領導化「，讓他們喜歡你又敬重你，這才是最佳的狀態。

有空再更新。

我的答案把這個大問題具象到一個點——團隊培訓和培養。

從2010年底參加工作以來，到2015年底。
轉眼5年過去了。

從最初的一切迷茫懵懂，到後來慢慢打磨。
我也從開始的小專員，變成了獨當一面的經理。
這些年來，也帶過不少人。
帶的人多了，樣本多了，那麼總會有些自己的心得。

於是今天也開這樣一篇帖子，姑且說說自己的一點經驗。
不算是管理大神，但積少成多，多多磨練，不論對自己，還是對團隊的小夥伴，都是寶貴經驗。

帶人呢，在我來看，有這樣幾個關鍵字可以形容最初的培養。
「教」、「磨」、「攢」。

現在的社會，想要依靠招聘第一時間找到合適的團隊夥伴，其實有點困難。
招聘呢，錢是根本，價值觀是其次，最後又涉及到層層匹配。
合適的工作跟合適的對象一樣難以尋覓。
好在我們選擇的餘地也比較大，實在不合適也可以直接跳槽，不必糾結離婚還是不離。

所以，團隊擴招，很可能遇見一批沒啥經驗的「白紙」。
帶的多了，其實遇見一個材質不錯的白紙，又能放開心扉任你塗鴉。
其實是領導們蠻開心的一件事。

既然是白紙，那麼帶人的最初就是幫助團隊成員了解相關知識。
既包含了整個公司的盈利模式，以及整體架構。
也要包含你需要他承擔的任務，以及這個任務在整盤生意中的位置。
最重要是需要建立相互之間的信任感，了解工作的上升空間，並且掌握工作中的知識和技巧。

簡單理解，現在的社會，每份工作之間的薪水相差並不多。
那麼為啥面試者選擇你，而不是選擇競爭對手呢。
很大程度，是你這個團隊leader人本身感覺不錯，大家對你印象好，並希望向你學習，以及對於現有的工作環境相對認可。
最重要，是要知道有上升空間。

我是做電商運營的，招聘的夥伴呢都是年輕人。
年輕人工作，錢真的不是首位。
趁著年輕，能學到東西，薪水與行業持平，大家能聊到一塊，基本就算是個完美的工作環境了。

所以，領導這時候就應該幫助團隊成員理解公司的戰略，並且能夠帶著團隊披荊斬棘。

整體又宏觀的概念在這裡就顯得很是重要。
這個概念，更多是告訴你的成員，他所做的每一件事背後的邏輯是什麼。
這個邏輯對於公司來說，意味著啥。
團隊成員自己掌握了這個概念，也就明白了自己的價值。

這時候，一個有追求，對自己有規劃，並且有責任感的團隊成員，就可以沿著自己規劃的道路一步步前進了。

當然，有時候，對公司的意義和對個人的意義是有矛盾的。
那麼面對這個矛盾，能忍的大家繼續前進，不能忍的也可以趁早分離。
好聚好散，對大家都好。混職場嘛，名聲和人脈都很關鍵。

尤其是在一個行業混幾年之後，如果不考慮換另一個城市。
那麼後續的工作，基本都是熟人介紹了。熟人介紹的活兒，無論薪水還是環境，都相對更加契合你彼時的狀態。畢竟熟人意味著信任，以及對你能力和人品的認可。

企業內推制度，大抵來源於此。

繼續說「教」。
拿我自己來說，混了幾年電商。
加上看了一些書，經過一些案例，總會有些自己對於具體工作的經驗。
這些經驗經過驗證和整理。就變成了可以複製的範式。

這些範式，不僅對於公司，更是對於我自身拿多少薪水的一個標尺。
簡單說，我能掙多少錢，靠的其中一大部分，就是這些範式可以幫助公司在後續掙到更多錢。

在帶團隊的過程中，我的習慣是真誠的，並且不藏私的將我的經驗都講給團隊聽。

真的不需要太擔心被取代。每次培訓，何嘗不是對自己的一次總結。
況且，你講的知識，團隊本身小夥伴能吸收多少，又有個轉化率的問題。

而且，在每次培訓中，你的知識，更是在藉助團隊小夥伴的視角得以加入新的靈感和生命力。
不同人對於同一件事的認知度和看法，真的不太一樣。
這個區別，就是趣味所在。
所以反饋在培訓中，也是相當重要的一個點。

好，說完了「教」。
我們去到「磨」這個命題。
這個點簡單說，就是作業的部分。
老師講完了，學生掌握多少？
那麼實踐出真知，在具體的案例中進行磨練，就是進步的台階。
當然，團隊leader也可以通過不斷地布置任務，了解團隊成員的掌握情況，因材施教，有重點的彌補大家的短板。

一個人的成就，長板決定起點，看你能飛多高；短板決定路程，看你能走多遠。
不積跬步無以…………balabala

與文字一樣。這個「磨」的過程是有點枯燥的。
但是心態調整對了，這個「磨」的過程就變得充滿驚喜。
舉個常給團隊小夥伴講的我自己的例子。

2012年，我剛到北聯。服務PG在天貓上的業務。
最初的時候，帶領4個同學做文案策劃的活兒。
寶潔的甲方很強勢，經常會提出一些基於數據的猜測，在我當時看來，有些需求是無理的。
比如，一位老闆問，你們常說要優化寶貝詳情頁。
那麼詳情頁的修改依據是什麼呢？總不能完全是你們主觀的推測和經驗。
客觀的數據是什麼？！

我們當時就遇見了困難。
直到現在，無論天貓還是京東。都沒有開放寶貝詳情頁的數據給到商家。
那麼這裡如何優化呢？我們很是委屈，沒有數據，可不只能依靠經驗么……

當時我的老大說了一種可能：
沒有數據？！那你們就創造數據啊。
看1個沒用，那看100個啊，100家都有的共性，那就對，都沒有，那就錯咯！

乍一聽，我有點驚怒交加。這個工作量下來，不是坑人么！
但又沒有更加強勢的邏輯能夠反駁老大。

於是硬著頭皮堵著氣，碎碎念著NMB……就真的開始靜下心來自己嘗試。
一周過後，我們真的研究了上百個天貓知名品牌的寶貝詳情頁。
也真的靠著這個不可能完成的笨辦法，整理出來了靠譜的數據依據和邏輯。
因為這個市場研究，獲得了大寶潔合作夥伴的肯定。

也是這個點，給我今後的工作創造了很多可能。
自己遇到不懂的問題，就去做個市場調查。
甚至很多調查都是在老闆沒有布置任務的時候自己去進行的。

在北聯可以接觸到很多不同的類目。
服裝，護膚品，保健品，甚至是工業品（統一潤滑油和輪胎）等等多行業的業務。
靠著這股子笨勁兒，到了2014年，基本可以駕輕就熟的橫跨多個類目。

只需要一個短期的市場調查，你就會對不同的行業有個較為清晰的概念。
甚至可以發現一些生意機會。

當然，想要通過這個行為獲得極其深入的市場經驗和行業經驗，那肯定是不行的。
但至少這個行為可以幫助你，打開進入新行業的鑰匙。
至於剩下的活兒，就是在需要深入研究的時候，在實踐中不斷地「攢」。

「攢」這個關鍵字跟「磨」有點異曲同工，都偏實踐。
但這個「攢」字里又帶著一股子「積累」的意思。

所以「攢」這個動作很直觀。
簡單講，就是不斷地積累知識，積累經驗，積累案例，積累調查，積累靈感，積累讀書，積累思考……

往複雜了說呢，就是帶著腦子幹活。

看上去容易，其實對於一個人的基礎素養要求很高。

你要足夠勤奮，才能為了自己，不斷地拼湊整個知識版圖；
你要足夠敏銳，才能對於很常見的知識不光是習以為常，而是舉一反三，將平凡的生活畫面，化作是對生活的觀察和總結，變成用於產品和營銷時的一點點關聯遐想；
你要足夠笨拙，才能通過笨辦法不斷地模仿，並整理成自己的知識結構。比如練字，比如詩詞謄抄，比如文案撰寫和諧音辭彙整理，比如思維導圖的整理，比如對於企業盈虧的計算，和對於數據的敏感。

如是種種，我們都從最初的蠢雞，慢慢摔成了所謂的「笨鳥先飛」，用詞粗淺，但至少是先飛了。

以上這幾個關鍵字，就是這五年來，我自己對於管理和團隊培養的一點點心得。
剩餘的，對於leader來說，就是不要急於求成，過程中注意節奏的把控，讓大家慢慢跟隨你的節奏強大起來。不要揠苗助長，就可以等著慢慢收穫咯。

http://weixin.qq.com/r/Hj88JKzEmPHnrehH92oM (二維碼自動識別)

令不少管理者時常感到頭痛的是，團隊不好帶。

團隊的確不好帶，越是資源匱乏的小企業，團隊的組建、穩定和凝聚，難度就越大。

在小企業，團隊成員的價值觀一致非常重要。

只有價值觀一致的團隊才會有默契；只有價值觀一致的團隊才經得起外界的誘惑；只有價值觀一致的團隊才能共同面對風雨，不離不棄。

在小企業里，招一個人進來，讓一個人離開，對團隊引起的或明或暗的振蕩都不容小窺。

不像大公司，大公司人多，進來一個新人，甚至十個新人，大家可能都沒什麼感覺。辭退一個人，或者辭退幾個人也再正常不過。

小企業不一樣，總共就那麼幾個人，或者幾十個人，誰進來了，誰離開了，企業里人事任免上有任何的風吹草動都那麼容易被關注，被放大。

倘若沒招到對的人進來，給團隊帶來的麻煩才剛剛開始；倘若辭退了某個員工，而這個員工站在自己的立場，對企業又頗有微詞，臨走前還極不職業的在團隊中散步消極的言論。

那些正埋頭工作的部屬們也許表面上不說什麼，但組織氛圍卻會發生微妙的變化，這細微的變化倘若管理者沒有察覺，很有可能演變為一股暗藏的負能量，隨時有可能爆發。

創業最初的一兩年組建團隊時，我曾信奉賽馬不相馬，看一個求職者條件差不多了就招回來先試用，希望在試用的過程中對他們加強了解，再考慮是否長期留用。

但實踐告訴我，這個辦法通常代價很大。

在招聘現場你感覺該求職者與企業不太匹配的，就是倉促間帶回來試用了，在實踐中你會發現還是不合適，倒是這些你拿不準的新員工在企業里來來去去，反而影響了那些在職同事們的心態，甚至隱隱的波及團隊文化。

因此，在招人上我們越來越謹慎，我也逐漸練就了「火眼金睛」。

在招聘現場，觀察一下遞上簡歷的這些年輕人，再逐一問幾個我最關心的有關價值觀的問題，基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們，會幹的長久。

倘若現場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用後，多半在實際工作中他們的表現也可圈可點。當然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準確率還是相當高的。

在多年經歷了這麼數十次的招聘後，更是因為在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到「找到合適的人上車」無比重要。

因此，有時儘管現階段我們非常需要人才，我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協，也不會急匆匆的隨便招幾個「人手」回來。

這麼多年的經歷告訴我，把好招聘這一關，選對人，特別是選對關鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。

當然，把人招進來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導他們腳踏實地的幹下去，就是更難做的功課了。

此時，企業願景、企業目標當然是最重要的，這是戰略層。

你得讓員工了解，企業所處的行業是大有前景的，企業的前途是光明的，當然這絕不是建立在虛無縹緲的「畫餅」上，要讓員工心甘情願的追隨企業，特別是對於小企業的管理者來說，「真誠」無比重要。

不誇大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。

在這個過程中，磨鍊著管理者的品格，企業的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。

在小企業里，管理者在員工面前通常是「透明」的，就那麼十幾號人，或者幾十號人，每天抬頭不見低頭見。

甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之餘的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察你、揣摩你。

倘若管理者會上說一套，會下做一套，時間稍微一長，員工就都了解了，你說的話就不會再有什麼份量了。

私營企業可不像國有企業，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認同你們企業了，甚至僅僅是不認同你這個直線上司了，他大可以瀟洒的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。

從這個角度來說，員工實質上是管理者的一面鏡子，作為管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。

就是你「裝」好也裝不來，日久見人心。

為了能帶出優秀的團隊，也為了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修鍊自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟著你，跟著企業有前途。

這麼多年，我也是在部屬的「監督」下「茁壯成長」的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。

中國絕大部分成長中的中小企業，並不具有完善的管理制度，優秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業發展的過程中總會有這樣或那樣的問題。

對於管理者來說，帶領部屬達成企業的目標卻是每天最重要的事情，那怎麼指揮得動員工呢？如何激發出員工的內在動力呢？

用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；

用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；

用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。

其實，論起來，這些都是皮毛。

企業的問題永遠也解決不完，對於管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業的目標還是要堅定不移的去達成。此時，作用於團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當強大的力量。

管理者惟有做一個行的正、坐的穩的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發自內心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執行力的文化。

再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，「工作是磨鍊人品格的最佳場所」。

要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。

從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。

摘自楊柳君《帶團隊的點滴心經》

【關於管理和帶團隊的一些血淋淋的教訓和經驗】——上

現在社會化產業分工越來越細，需要的團隊協作要求也越來越高，因此對於團隊的管理能力，也是未來各位總裁、董事長們必須掌握的核心技能。

我始終相信這麼一點，成功的經驗是不值得分享的，因為人和人是不同的，牛人各有各的成功！別人的鮮花，到你這兒，也可能也是牛糞。但失敗的教訓，尤其是失敗之後總結出來的經驗和方法卻是非常值得分享的，因為痛過，錯過，所以對快樂和正確有更加清醒的認知和辨識！

我叨逼叨的，就是想以自己曾經失敗的親身經歷為範本，分享一下如何更落地的做管理，如何更接地氣的帶團隊。本著只講乾貨的原則，學了就能立刻用到，從來不啰嗦些沒用的理論。所以就要求大家有贊的捧個贊場，沒贊的也要捧個贊場。如果實在不願意的，就多吶喊，縱使咱們相隔萬里不見臉，我也能從你泛黃的牙齒中感受到滿滿的愛意。可好？

咱書歸正題——首先做個自我聲明。管理可是個世界性的問題，各路管理學大師，搞了一輩子都不一定能搞明白。那就更不是我這個剛邁過管理門檻的2B青年能說清楚的。所以，我寫的，第一，只針對基層管理，第二，個別觀點，都只是代表我的個人想法。不分對錯，不用爭辯，只要對大家有啟發就好。

首先先分清兩個概念——「做管理」和「帶團隊」。「做管理」是「帶團隊」的前端，「帶團隊」是「做管理」的後端，是層層深入。也就是說，一個不懂管理的人，是帶不好團隊的。要帶團隊，必須先會做管理才行。

那管理是什麼呢？

管理的本質就是「平衡」，一切的管理過程，都是「平衡」的過程！任何人，任何事，任何組織，任何現象，出現了任何的問題，基本上都跟「失衡」有關！抓住了這個本質，接下來對我們的管理有莫大幫助。

管理都是有帽子的，在不同的帽子之下，可能對管理的理解有所不同。所以對於我的觀點，大家可以接受，也可以質疑。我只負責在我的能力範圍內，給大家提供一種理解管理的思路。

通過上面的論述，可以發覺，其實我們每個人每天都是在做管理。

對自身的管理是一切管理的基礎！我們自己永遠都是我們的第一任老闆和第一任下屬。一個對自己都無法實現有效管理的人，是不太可能管理好和其他人的。

於是從這個角度入手，大家覺得要想成為優秀的管理者，無論是管理自己或者管理他人，最基本的素質是什麼呢？

作為一個管理者的基本素養應該也是「平衡」。說一個人「平衡「不太好理解，我們可以把「平衡」理解為「穩定」！

「穩定」是身為一名管理的基本素養！我是說基本素養，就是你具備了這種素養，做管理應該沒啥問題了！反正我個人是這麼認為的！為什麼呢？穩定的內涵其實非常豐富，如果我們把穩定細分，可以細化出——情緒穩定、狀態穩定、能力穩定、發揮穩定、進步穩定等等等等。一個不穩定的人，往往既管不好自己也管不好其他人。

講個故事——

我有一個同學，在一家做財務。他給我說過他們老闆的一些事，絕對的頂級高手啊！他們老闆的辦公室跟員工工作區之前使用玻璃牆隔斷的，所以員工基本都能看到老闆每天在做什麼。而且他們老闆有一個習慣，除了出差和不得已的應酬之外，每天都是第一個到公司，而且永遠穿著一件格子襯衫，到公司後的第一個動作，永遠都是沖開水泡茶，然後看書。所以時間一久他們公司所有人，都對早上一到公司就看到老闆穿著格子襯衫聚精會神地邊看書邊喝茶的印象非常深刻。甚至很多人都開始模仿。後來我同學因為是做財務，可能對公司的一些核心信息了解的比較多。他們公司有段時間資金鏈斷了，而且也爆發了非常大的危機。那段時間整個公司都人心惶惶，私下談的最多的就是公司不是要倒了，老闆是不是要跑了。

後來他們副總專門給出來給打擊闢謠，大家基本上也是將信將疑。但自始至終他們老闆從來都沒說過什麼話，依然格子襯衫，依然第一個到公司，依然喝茶看書。過了幾天，看沒什麼其他動靜，大家就一如往常的工作了。幾個月之後在公司一次內部聚會上，他聽他們經理說，那段時間，公司是真遭遇危機了，資金鏈是真斷了，公司也真的差點垮了。是他們老闆那段時間，每天晚上應酬找銀行和其他關係，喝酒喝到胃出血找資金，其中有一次都住院洗胃。但第二天又一如往常的到公司。就是為了穩定軍心。

大家看到沒有，從這個故事中，我們可以看到什麼是大將風度！如果一個情緒不穩定，狀態不穩定，能力不穩定，遇到點事兒就上躥下跳的管理者，估計這個坎兒就過不去了，就是資金找到了，公司估計也樹倒猢猻散了。

這就是管理者的固化管理動作，對一個組織穩定的重大作用。一個團隊的固化管理動作越多，團隊就會越強大！

而大到一個國家，國旗要準時升起，兩會要準時召開，閱兵要如期進行。新聞聯播不但準點，還要保持一如既往的正面報道。一個國家的固化活動越多，也越證明這個國家的繁榮昌盛。

那對於一個人呢，也是同樣的道理——

所以歸根到底，對於一個管理者而言，「穩定」絕對是一項非常基礎而強大的素質！一個穩定的人往往能帶出一支有穩定習慣的團隊，一旦一個團隊有了穩定並且固化的習慣，就等於有了性格和文化，一支有性格和文化的團隊，怎麼可能會不強大呢。

好！當我們作為管理者擁有了必備素質並且把自己管理的非常好之後，我們就可以帶人了。但在帶人之前，我們要學會「被帶」。也就是當領導之前，我們一定要學會做個好下屬。一個好的管理者一定是個好的被管理者，否則他的領導是不可能把他提到管理崗的，就是提了遲早也會被擼掉。

那怎麼做一個好下屬呢？

好員工的本質是什麼？依然是「穩定」！所以一個好的管理者和一個好的下屬所具備的素質應該是一樣的！都是「穩定」！但下屬發揚穩定素養的表現形式是不一樣的。

為什麼千百年來，有才之人在很多時候都懷才不遇呢，除了被嫉賢妒能遇人不淑之外，另外一大部分原因，就是他們自己的原因，就是「不穩定」！一開始講過管理的本質是「平衡」。既然管理的本質是平衡，那在很多時候，才子的到來，因為橫溢的才華再加上張揚的個性，會使組織內的這種平衡被打破。這種打破一般都是帶有激進性質的，從長遠角度講可能對組織有利，但一定會影響到組織的穩定性。因為任何組織的發展和完善都是步步為營，小修小補，而不是一蹴而就，大刀闊斧。

就像前些年，在華為有一個北大的畢業生，剛剛入職沒多久就洋洋洒洒寫了一篇萬言字的建議書發給了老闆任正非，在戰略角度，詳細論述了華為當前的問題以及接下來的發展方向。任正非立刻批示，這個人應該有精神病，建議開除。明明不在其位，本該不謀其政，卻總是自以為是的妄議甚至非議高層決策，這是許多才子的通病。一些才子還有另外一種毛病，就是恃才傲物，個性菱角分明，情緒化比較嚴重，這使得他們的發揮大起大落，大開大合，牛逼的時候逮誰滅誰，2B的時候誰逮誰滅。此時領導如果交待一件任務給他，必須得掂量，他是狀態好呢還是狀態不好呢？他願不願意做呢？萬一搞砸了怎麼辦呢？當領導開始為他的「不穩定」而疑慮的時候，這位才子就只能懷才不遇了。因為領導更願意讓更穩定的人去做這件事。

乾貨來啦，針對如何做一名牛逼的下屬，我總結為「一個基礎，兩項原則，三點乾貨」！

接下來，只要我們能做到這幾點，無論走到哪裡，都絕對是頂級的幹將！

我現在發覺知乎上有些問題好大呀！比如就這個問題來說，可以大到寫一本書、寫一套書、甚至成立一個團隊來研究（這本身就涉及到了如何管理一個團隊，死循環了）。。。。
你提的這個問題，沒有其它任何限制條件。因此根本無法回答。
但是，由於以前我以前在團隊中呆過、也當過所謂的團隊的所謂的老大、也對這個問題很感興趣，當然，也力所能及的思考過一段時間。因此，根據我極其有限的經歷、水平，在這裡片言亂語的、簡單的、抽象的說一下，也只能這樣了。不對的地方請指正，見諒。

一、你這個團隊的性質是什麼？
是政治團隊嗎？比如常委會，你是總書記，團隊中還有8個人，哦，現在是6個人了。
是體育團隊嗎？比如你是一個足球隊的隊長，或者教練。
是藝術團隊嗎？比如你是一個交響樂團的指揮。
是街頭混混團隊嗎？比如你是你們學校附近的一夥混混的老大。
是商業團隊嗎？比如你是傳統製造企業的老大，亦或下屬的某個部門的老大；或者你是一個基金經理，亦或是下面的技術分析部門的老大；或者你是暴雪的CEO，亦或是下面的AI部門的老大？
是創業團隊嗎？
是恐怖組織團隊嗎？
。。。。
性質不同的團隊，其團隊特點就不一樣。這就導致了有些方法不一樣。比如，激勵盈利組織和非營利組織中的成員方法就不一樣。當然，人心都是肉長的，既然是人，都有共同的慾望，所以，從這個角度來看，有些方法又是一樣的。這就要看你的。。。

二、你這個團隊是怎麼來的？
1、是你自己從人才市場上招聘組建來的么？
2、你是從其它組織空降到這個團隊的么？
3、你是從這個組織中成長成團隊老大的么？
。。。。
不同的來路，會受到團隊成員不同的看待。這就要有所區別的使用相關的方法了。沒有什麼方法是一成不變的，沒有什麼理論是放之四海而皆準的。

三、你究竟有多大的權力？
1、你能像古代帝王一樣決定團隊成員的生與死、榮華與富貴么？
2、你能決定團隊成員的去與留么？
3、你能決定團隊成員的升與降么？
4、你能決定團隊成員的物質水平么？如果能的話，能決定多少？是他全部的工資你都能決定，還是只有工資的10%能決定？
。。。。
你有多大的權力，決定了你最少能走多遠？決定了你有多少方法？而方法就像工具一樣，越多越好。。。

四、你的目標是什麼？
注意，是你的目標！你的領導的目標！你的領導的領導的目標！。。。總之，這不是什麼團隊的目標。團隊是一個抽象的集合，與{1、2、3、4、5}整個集合沒有多大的區別，抽象的集合沒有目標！只有人才有目標！目標永遠是人的目標！不可能是其它的目標。團隊只是手段和資源，是實現你的目標的工具！（注意：我這裡說的工具，並不是認為團隊中個成員是一個物化的工具，沒有任何貶低的意思！馬克思說：人既是目的，又是工具）當然，有人說，團隊的目標就是各個團隊成員的目標。呵呵，我想說的是，我帶團隊的時候也會這樣說，因為。。。呵呵，你懂的。。。

五、最後一個問題才是你問的問題：如何帶領這個團隊實現目標？
這個問題就是最關鍵的問題，也是內涵最大的一個問題，也是古今中外一直都在研究討論都沒有得到一個正確答案的問題。
因此，結合我個人的經歷，我想說的是，不管你帶什麼團隊，只有慢慢來，摸著石頭過河，不斷的學習，不斷的思考，不斷的實踐，不斷的總結，不斷的成長，不斷的失敗。

以上

首先就是利益共同體的構建，就是要大家都知道集體中的事情利益與大家息息相關。這點可以靠你去解釋，大概就是做這件事的原因，最主要要和大家集體和私人的利益的關係聯繫起來，逐漸開始凝聚力的組建。
其次，就是參與感，想辦法讓更多的人可以參與，當然這需要技巧和能力，特別是面對觀點很多的時候，老大就要把握控制權。觀點沒有最好，只有最現實和效益最大兩種，主要在於老大的解釋和權衡。注意在這個過程，不要批評別人的觀點，開放心態，不是不好，是不夠現實，不然會壓制大家意見發表的積極性。參與人數多一點，或者關鍵環節人數多一點，想法更多和更全面，或者會有超乎你想像的觀點出現，不要小看其他人。老大的控制很重要。
這樣做最大的原因，讓大家有參與感，知道整件事的來龍去脈，自己操作起來也更容易而不是各家自掃門前雪，懂得是一個面而不是一個點。這個過程也可以發現下屬的想法。
榮譽感的構建，想盡辦法弄一些可以贏得榮譽的項目，讓部門下屬可以從中獲得巨大成就感，或者想辦法讓項目效果更好，榮譽感越強，下屬就越會發自內心去做好事不用你交代太多，就會想辦法做好。效益也會增加。
內部學習與交流，就是增加大家的存貨，並可以應用到工作中。
讓大家知道為什麼要做一件事，切忌不要盲目地去布置，這樣只是任務，長久對於員工發展和積極性沒有用。
老大的帶頭作用，精神面貌，負責任和關心下屬。

坦誠告訴大家我們為何在一起，為何而戰。對共同的判斷標準達成一致意見。
然後放手讓每個人干自己覺得對的事情。

題目: 任何管理一個團隊?

首先這個問題分兩個方面.

其一: 管理是什麼? 核心是什麼? 這個最重要

其二: 這個管理者是什麼崗位. 這個很重要

一說管理.那各式各樣的管點理論多如牛毛，而且貌似都覺得在理. …………此處各位看官腦補一下你們對管理的理解. 各門派各心得，萬紫千紅.用一句流行的詞: 千人千面

一個寫管理書很牛逼的作者未必一定管理好一家公司，也未必一個小學畢業的老闆管理不好一個上萬人的大公司.

曾經哥們我也拜讀各式各樣的管理書籍，聽一些大師高談闊論的講自己的管理心得. 結果發現自己越來越迷茫. 感覺就像成功學.聽的學的，好像自己很明白，很高深，現實就是自己在實戰中根本套不來人家的套路.

後來與一個做公司很大規模，也是一個非常非常知名的公司CEO的一句話，醍醐灌耳

管理就是讓別人來完成你想要做的事 . 簡單吧！
管理的核心就是管人理流程.

在說說管理者的角色的問題. 小到一個組長，大到一個公司董事長.只要有下屬，你就是領導，就有必要管理一個團隊.

老闆帶高管.就要走心方式的管理. 信任授權激勵

高層帶中層: 制度化的管理模式. 定製度走流程. 嚴謹死板為主要風格

中層帶基層: 教練式的管理模式. 多教多立榜樣.
玩的是個人英雄，玩的就是基層人員佩服你崇拜你.

這個問題太大了，個人經歷，不成體系，供大家指導。
管理團隊，就是管理人，管理人，是為了達到目標，還要降低成本，各種。。
在不同的公司環境下，管理人的方式截然不同。
我就說我以前在某上市鋼鐵國企的經歷。
1、首先第一個要素，分析你所在的這個環境中，到底是一種什麼樣的體制。比如在在國企，我是在最底層員工的底層維修班組，好聽點兒叫做團隊。
這個國企體制下，一個特點就是，不管你干多干少，對於你升職是不會有太大影響的，但是，不是不影響你每個月拿到手的錢。（就事論事，切勿討論體制問題）
這是你管理的基礎，在這個環境下，你就別指望著大家能拚命幹活兒了。。個人魅力管得了一時，但是管不了發錢。
2、體制環境中的人，所有的人，都是有關係有後台的，關係大小不同，但是每個人都有後台。這一點非常重要，在你手下幹活兒，你一定要清楚到底這個人怎麼來的。這個人實在太過分了，要跟他的後台講，擺明你真的不是不給面子，實在是無能為力了。
3、不漲錢，但是工作畢竟是要維持的，活兒不能不幹啊，活兒總是要乾的。
這一步，要分析如何利用你手中那麼一點權力，去管人。
當然了，很簡單就是扣錢。
4、扣錢是一種嚴肅的懲罰手段，為了服人心，自然你在扣錢之前，要有理有據的把扣錢標準給貼出來。
5、扣錢得罪人，但是還要和手下打成一片，怎麼辦。
在活兒不忙的時候，放任手下去干不違法的私人的事情，比如說早下一會兒班，早去接一會兒孩子，家裡有人生病了，給他塞三百塊錢慰問金，其實還是平常扣的，但是效果顯著。
6、在和下級交往過程中，一定有人找你辦私事。
在這個關鍵節點，如果在你的權力內容當中，你可以一手解決，沒有任何成本，而且不是太過分，不要收禮，這個人以後會死心塌地的跟你干。
7、對待上班幾十年的老員工，別想著書上寫的什麼口頭激勵之類的廢話。。
想讓他給你幹活兒，解決問題，當解決完了問題之後，要麼給他適當加點兒錢這一個月，要麼給他多幾天假期，這都是無所謂的事情。但是要看長遠的收益。
8、員工之間一定會有大的衝突找你解決，怎麼辦。
你是領導，讓他們自行解決，擺出你的威嚴。
這一點的點就在於，你得罪了誰，以後給你穿小鞋你都會難受，從第二條。
9、暫時想不起來了，想起來再補，不知道這算不算管理一個團隊的一個方面的答案。
我先匿名。

曾經有一個擁有著看似無懈可擊的標準和完美的管理制度的大企業，如果你看到此公司的管理制度，你定會認為這是一支攻無不克，戰無不勝的鐵血之師。但是它已被淹沒在歷史的洪流中，這個企業叫什麼名字，我已經不記得了。
而有一個公司在管理上與上述公司走向了另一個極端，員工可以自由安排上下班時間，全年有無限時的帶薪休假，你的辦公室里可以擺放一切讓你覺的賞心悅目的東西，辦公室里的冰箱永遠是滿的，你可以隨時吃東西。這個公司的成功無需贅述，他叫谷歌。
為什麼？
因為谷歌公司的員工都是人上人。由人上人組成的團隊根本不需要管理者，他們每個人都是管理者。他們可以自我認知，自我評估，自我監督以完成自我完善，實現自我價值，然後再對自己提出更高的要求，超越自我，直至為社會做出更大更多的貢獻，名垂青史。
如果不能得到如此高素質的員工，你就需要給予員工主人翁的意識了，當然，這要賦予員工主人翁的地位。
阿里成立之初，馬雲將股份給了所有與他打天下的人，包括在阿里打掃衛生的阿姨。阿里的成功不是馬雲一個人干出來的，沒有這些幹將，阿里只會是一個屁，連響都不會響。這些幹將為什麼這麼拚命？因為他們都是阿里的主人。如今，在阿里打掃衛生的阿姨資產已破千萬，但她依然在阿里打掃衛生，因為阿里已然成了她的家，她生命的一部分。
當然，不是任何管理者都有幸管理這樣的團隊的。
對普通人或者廢物這樣的員工進行如此的管理最終還是要走向滅亡。
所以，管理的開端，最好把嚴這個團隊的入口。對於廢物，你把他需要的完全給予他，他回報你的也依然是亘古不變的麻煩。
舉個例子，伊拉克人民要民主，美國拿下薩達姆，給了伊拉克民主，伊拉克至今炮火連天。利比亞人民要民主，美國拿下卡扎菲給他們民主，現在戰事不斷。埃及，敘利亞都得到了人民曾夢寐以求的民主，但是他們依然天昏地暗，日月無光。為什麼？民族的文明沒有達到一定的高度，還處於劣等的狀態，那麼這個民族就必須有一個獨裁者進行強制的管理。但是，獨裁管理會被外人詬病，會受到被管理者的反抗，這是很矛盾的一個事。
綜上所述，我認為管理任何一個團隊都不可以一視同仁，必須要因人而異。當苛嚴的必須苛嚴，當放開的必須放開。當然，如果你手裡只有廢物，那你還是趕快另謀高就吧。

團隊管理的提升，不僅有利於團隊內部實現及時有效地溝通，更能快速推動團隊目標的實現。因之，團隊管理的提升在團隊建設過程中極為重要。那麼，如何提升團隊管理呢？世界工廠學堂頻道小編與您分享如下團隊管理提升的策略。團隊管理的提升在團隊建設過程中極為重要。因為，團隊管理的提升，關係到團隊建設的各個層面，如團隊溝通是否及時有效、團隊凝聚力是否增強、團隊戰鬥力是否提升、團隊整體效率是否高效等等。如何提升團隊管理？
：策略一：提升團隊管理者的執行力
無可否認，積極的領導，可以激勵員工向上的積極性;消極的領導，可以帶動鬆懈的團隊。管理者積極的執行力、正確向上的思想，可以在團隊中發揮標杆作用，團隊成員可唯馬首是瞻。在實際工作中，管理者並不時刻都是積極的，管理者的不正確或不確定性的導向是企業管理工作的障礙。
策略二：與團隊成員進行主動溝通
在工作中，團隊成員對於管理者一般是請示或彙報工作。除此外，大多數的員工是不與管理者打交道的。工作中的交流或許就在那請示或彙報的短暫過程中，管理者據此來了解項目或工作進展，員工一般彙報的僅僅是工作表面存在的現象，置於工作中存在的外部干擾及其他困惑是很少講的。這就需要管理者與團隊成員主動進行溝通徵詢，以幫助團隊成員解決工作中遇到的實際問題，有利於工作的順利展開和持續進行。
策略三：對團隊成員進行積極地激勵
工作應該是一種快樂的生活，但實際中，工作又是很枯燥的。一個項目可能要耗時幾個月或幾年，可能有時還不一定成功。團隊成員有時會很疲倦，這就需要管理者不斷地進行激勵，但不一定是物質(或小禮品式的)的，精神激勵應該是普遍的和經常性的，讓團隊成員對工作充滿信心。策略四：引導和疏通團隊成員的不滿情緒
很少有員工在工作中沒有不滿情緒的，無論是工作本身還是工作所處的環境。這就需要管理者能夠從多方面去了解團隊成員，及時找出問題的所在，引導和疏通團隊成員的不滿情緒。良好的管理者有時可以說是一個很好的心理醫生。總之，提升團隊管理很關鍵的是對團隊管理者本身領導力加以提升，進而從溝通、激勵等方面優化其管理策略。這樣就能很大程度上提升團隊管理

姑婆說：再小的運營團隊也要有自己的管理。本文結合姑婆自己的一些簡單管理經驗以及朋友的指點，拋磚引玉，歡迎大家拍磚討論，一起交流。

氛圍的建立

現在越來越多的90後年輕人進入互聯網行業。相信做過管理的朋友都有體會到，90後更善於表達，也更注重工作體驗，跳槽率很高。在經過和超過10位90後員工溝通過，發現他們的訴求主要是三點：是否能學到東西，薪水是否滿意，工作是否幹得快樂？

針對這三個維度，作為管理者，需要經常去問自己，是否做到了這些事情——

1，是否能學到東西？——我是否對於員工的培養和成長制定了長期的規劃，我是否讓他在項目中有發揮的餘地，他什麼時候能夠獨當一面？

2，是否能拿到滿意的薪水？---薪資是否設計合理，是否存在較為靈活的績效激勵，有沒有給出具體的調薪周期和標準？

3，工作是否快樂？-------團隊的氛圍如何，大家是否溝通順暢，工作計劃規範是否合理？

所以組建團隊的時候，我覺得應3該要先把氛圍先調起來。不是每一個人工作都是為了當上CEO，對於大多數人來說，每天工作過得充實，過得開心快樂最重要。那麼在團隊中，整天怨天尤人充滿負能量的人是非常影響團隊士氣的，也是非常降低團隊幸福感的，對於這種人，要麼責令他改正自己的問題，要麼就直接辭退。

價值觀

再小的團隊也應該有自己的價值觀，或者說最高行為準則。也許你認為價值觀是一個很虛的東西，但是價值觀的打造卻能夠指導團隊長期的發展和行為。

比如我在團隊中就強調正直誠信，我鼓勵大家直面出現的問題。

最近微信號形勢不好，打開率，閱讀量都在下降。據我所知，有一些微信號的運營人員碰到這種情況，為了完成自己的KPi，會通過去淘寶刷量的方式造價，或是去選擇一些更容易提升閱讀量但是偏離公眾號定位的文章。但是如果這樣做，微信號存在的一些問題被隱藏了，只會變成更大的問題。

很慶幸，我們運營小妹子在感覺自己完成不了當月KPi的時候，專門發起了一起交流，說出了她的一些想法和一些她的想法和分析，並且尋求了團隊其他人的幫助。當她這樣操作的時候，雖然KPi沒有完成，但是作為管理人員是不是同樣會對這樣的小妹子感到高興呢？

目標和KPi

制定工作計劃是一項很重要的能力，不是一蹴而就的，我最開始的時候也寫周計劃，月計劃，不過最後發現寫了但是沒有執行，但是堅持寫，後面確實越寫越好，執行力也越來越強。

而從戰鬥在一線到管理人員的轉變過程中，如果帶領運營團隊人員，做好團隊的計劃，並拆分到個人，會是最大的挑戰。在這裡，姑婆分享6個針對目標和KPi制定的心得。

1，團隊需要有一個總體目標

任何一個團隊，圍繞公司的戰略，都要明確自己的整體目標。

比如對於平台運營者，平台的註冊新增和日活躍率就是團隊每月要完成的指標；對於O2O項目來說，日訂單量是團隊的指標。

2，將總體目標進行拆分，為了完成目標需要做哪些事情

有了總體目標之後，根據這個目標往下拆分，拆出本月工作事項。

比如，某運營平台當月的指標是新增多少用戶，那麼就要往下拆分出，從各個渠道（平台自身，新媒體，外部合作等等）或方式各帶來多少新增，然後再拆分為了完成這些新增又需要做哪些事情。

總體目標：每月新增XX

拆分目標：自然新增設定增長20%的目標，新媒體轉化設定10%的增長目標。那麼為了完成目標，就肯定要在之前的基礎上對工作進行提高，比如更好的EDM模板，更好的產品體驗等等。

3，KPi拆分一定要精確到個人，用周報的形式制定自己的工作計劃

我是一個很老套的人。所以像日報、周報我希望小夥伴們都能夠堅持下來。我一直給團隊的小夥伴們強調，制定工作計劃是一項很重要的能力，而且也是你未來走向管理崗的必經之路，這項能力不是一蹴而就的，要堅持寫，不怕挫折，要不斷提高自己。

另外，日報、周報也是監測一個月工作的好方法。是的，你可以編，但是像工作日報這種東西，你編一天可以，你編一個月也可以，但是你不能每天都編吧，如果你真的按照你所寫的完成了，也應該有產出了吧？

4，目標設置不能太范范，要具體數字

那種「提高了品牌曝光度」、「增加了用戶粘性」這種模糊語句通通封殺，設定目標的時候，能夠用數字衡量的東西盡量規範化。

提高品牌曝光度——百度指數上升多少；

增加用戶粘性——用戶活躍率提高多少。

5，KPi考核要簡單，目標完成要給獎勵

比如新媒體運營的KPi是新增粉絲數、閱讀量和轉化率，完成和未完成目標能拿到多少？

比如平台運營的KPi是註冊新增和用戶活躍，完成和未完成目標能拿到多少？

團隊達成了某個階段性目標，一定要獎勵下，如果公司有經費可以制定獎金，如果沒有就算出去吃一頓也是好的。要給小夥伴持續不斷的目標感和鼓勵。

6，KPi一定要平時定期跟進，不要等到年底的時候才跟進下屬完成情況

每個月月底會檢查當月KPi的完成情況，但是我個人的習慣是，每周我都會找一個小夥伴聊天，聽聽在他完成KPi的過程中遇到的問題，根據他當周的周報幫他分析總結。

管理套路和方法

最開始我也沒有做過管理，所以不斷去看一些運營前輩們的管理經驗，然後根據他們的經驗，來優化我自己的技能。

1，周一早會，周三培訓，周五一對一面談

周二團隊會議：每周固定一個時間，團隊內部分享上周工作完成情況，遇到哪些問題，需要什麼協助，以及下周的工作安排；

每周三一次培訓：每周固定時間，團隊內部人員分享自己在某些工作中的心得。將來希望制定長期的培訓計劃，將培訓更加系統化。

每周五找一位同事一對一面談：主要是根據他當周的周計劃來對他的工作進行梳理，發現工作中存在的問題，以及他尋求什麼幫助。

2，量化目標

項目立項後就開始要制定項目目標，分解到月，周目標。

根據目標分解到每個人，細化到每天的工作任務。

3，日報——周報——月報

管理者根據團隊月度計劃，周工作推進項目的進展。

讓團隊成員寫日報周報月報不是為了交差，而是讓小夥伴更清楚地知道自己有不明白和需要資源協調的地方，這樣能夠清楚問題出現在哪裡，然後提出明確需求，自己想要尋求怎樣的幫助。

4，準備三張表

在這裡分享一位運營前輩的三張表，我也在學習製作。

財務預算表：整個運營團隊的預算，包含人員工資，市場推廣等等。

績效考核表：怎麼跟薪酬激勵掛鉤在一起對團隊成員進行考核。

崗位描述表：各個部門每個崗位的描述要做到下詳盡。崗位描述要根據項目現階段需求來描述，切忌大而空。

關於培訓

我問過很多創業公司的做推廣運營的朋友，我問你們公司是怎麼給新員工做培訓的？

他們的回答挺一致的——

事實上也確實如此，可能大多數人入職公司後，接受的唯一培訓就是新人入職時聽了一下公司的介紹吧。但是我一直挺看重培訓的，我的培訓不是說像老師一樣我講你聽，而是花更多的時間去思考新人如何儘快參與到項目中去，並且介紹實踐去學習。

至於項目式培訓具體怎麼做，下次可以專門寫一篇文章來說明。

姑婆那些事兒是移動互聯網推廣運營知識分享平台，我們邀請一線互聯網人分享實操經驗，內容包括App（android，ios）推廣運營、Wap推廣運營，校園推廣及互聯網領域最新動態。歡迎大家積極踴躍與我們一起探討推廣運營那些事兒。

職業人的需求一般有三種，一是成就感，讓自己做的事情在項目團隊里起到相應的作用；第二是職業發展，不外乎是職位和今後的發展前途；第三是工資福利待遇。
這是我們在工作中要重點考慮的。
怎麼具體管理好一個團隊呢？

第一，多舉辦集體活動，消除項目成員彼此不熟悉的障礙，比如聚餐、郊遊……通過這樣的公司內部活動讓大家儘快熟悉起來。

第二，建立溝通的渠道，讓大家能暢所欲言。多與大家主動交流，傾聽大家的想法，分析其需求的變化。

第三，特別注意技術大拿。一般情況下，技術好的人都有些特立獨行的性格，加上他們技術好，對項目的影響大，所以要重點關注他們，用自己的人格魅力和團隊精神，讓這些人能感受到你在為他們的需求做考慮。

總之，抓大放小，通過一系列活動讓大家儘快熟悉、暢快溝通，為團隊成員的需求做考慮，這樣就能在較短時間內形成團結合作的氛圍，樹立良好的團隊精神，使項目積極往前推進，最終順利完成。

之前管理一家互聯網小企業的前線銷售及客戶管理團隊，與老美CEO緊密的合作及學習中以及後期與所謂的職業經理人在團隊的使命，價值觀，策略及執行等碰撞中，寫下了下面的內容，也是有感現代科技企業的管理一定不能再金字塔形或者中央集權的方式，而是應該一個使命N個小團隊共同能力創新才能真正的偉大的存在。

寫的長但也有一些心得。但求知無不言，言無不盡！

沒有看清路便向前走，是會掉進懸崖的。

「我沒有義務教會你如何做策略！！！」

這是今天我們對於一個有「副總裁」名片孩子的回復。

這位扮演「副總裁」的孩子到公司過家家已經有將近16個月，成功合作與培訓包括4組業務團隊，其中2組業務團隊所有成員順利離開公司去競爭對手繼續發揚光大，重點培養的年輕對象也已成功在項目失敗之前離開公司，留下寶貴的力挽狂瀾機會予我們學習。

成功的幫助公司贏取月服務費用人民幣2,500元的高大上珠寶項目，服務團隊學習順利，已經培養第三批。

成功贏取客戶信任，先後多次獲得客戶指明無需參會人選。

當然，最重要的成績是突破性的幫助了公司保留了2014年四成的老客戶，

而且這是建立在我們團隊在2014年貢獻了80%的新客戶開發利潤業績的基礎上。

30分鐘後，他用外面的冷風來偽裝著自己，虛情假意的來道歉，尋求我們團隊的幫助，並告知，他「副總裁」做好的每一頁PPT都會讓我們的一位supervisor來過目並給到建議。

副總裁喜歡玩過家家的過往直接導致了我們希望能夠更直接的分享我們所看到的，所互動的（撕逼大戰），所獲得的關於如何建立及管理一個小而精團隊的經驗。我為此經驗，此信念斷了兩根骨頭（沒有管理好憤怒），深信不疑。

一、不招安分守己的員工（夥伴），沒有囂張跋扈的領導。

在我直接領導出國前，曾發自內心地感謝她與創始人對於我的培養，確實，在公司我長期的霸佔這兩個重要學習的資源，自私的攝取他們的養分。當時，也沒想到她很激動卻也內斂的告知，這也是她的幸運與我合作，共同進步。

正是當時，我才意識到，這是我們雙方互相的認可。

同時，我也得出，如果不在某一方面能夠超越/顛覆自己的領導，將永遠是一位不合格的團隊夥伴。

我們在組成新的小團隊之後，我也有過任性，囂張跋扈的不堪經歷。

自我修正及時挽回了信任，但更感慨團隊的器量與自己的幸運。

在之後的合作，我們逐漸的理解了公司的使命感（我們要奔向哪裡）與價值觀（我們如何能夠到達），確認了團隊的使命與價值觀，建立了內部的考核標準，標準化了一些流程以及工具方便工作並非常努力在2014年貢獻了公司80%的新業務開發。這其中很多都有Jack Welch &<贏&>的實踐，結果是讓人可喜的。

最可喜的還是我們發現，新人的培養速度變得更快更有效了。

可能我比較笨吧，做助理將近1年以上，才能夠完全獨當一面。（過程是慘不忍睹不值得嘲笑）而後我們新人的學習速度不斷的刷新，6個月，3個月。我們最終發現5個人的小團隊大家性格興趣愛好並不會相同，但都不會安分守己，做了許多不屬於自己工作範疇之內事，卻也傻呵呵的樂於分享著自己的成長與心得。

驕傲的是，我們快速的看到並確認了，新人就需要不斷的顛覆老人們過去的成績，批判性思維，拒絕權威並擁有一定的決策權，嘗試自己的想法，可以失敗但絕不複製。這樣的學習，這樣的實踐是對新人最有效的支持。

囂張跋扈不代表有權威

「永不沉沒」的泰坦尼克，變賣的諾基亞都不是一般水手或者一線工程師所造成的，而恰恰是這些組織的頂層人員的不作為，缺乏視野或做惡所直接導致的。他們才應該為這些倒下的巨人負不可推卸的責任！！！

而更深層次的原因是沒有人對這些頂層人員進行監督，教育，培訓。背後缺乏的恰恰是最簡單的坦誠。

許多的管理者都或多或少會提出扁平化的組織架構，宣稱公司是大家的，人才是核心競爭力。而我所看到的大多只是個殼子（形）卻沒有靈魂。很多管理者其實也沒有意識到自己的工資是怎麼來的，表面上是老闆，客戶或者市場所支付的，但其實是團隊創造的價值來給予的。

另外，許多管理者不敢直視，不敢承認，作為一個人都是有局限性的這個絕對事實。包括我們的時間，精力，知識，視野和格局在不同時間不同問題上都有所長也有所短。作為領導/管理者更不應該斷然的做出無法挽回的決策，喪失的不僅是團隊對於自己的信任，還是整個大好江山。

基於此，團隊便是管理者（領導）首要服務的客戶，他必須能夠做到：

1. 看清整個團隊要去哪裡（使命感，事業，格局）

2. 激勵所有團隊成員思考需要怎樣到達目標並付諸行動

3. 創造絕對坦誠的團隊氛圍

4. 無條件支持且承擔責任

5. 無休止的內外學習

作為團隊領導，請先想想，你的團隊夥伴是否可以不加思考的坦誠的告訴你：「你錯了？」

別小瞧或者害怕這樣的具有挑戰的行為，因為你可能不知道，正是因為有這樣的氛圍，團隊裡面的每一個成員包括你自己都能成長；正是因為有這樣的氛圍，你才能夠獲得充分的信息，做出深思熟慮後的決策；正是有這樣的氛圍，一個團結一致公平公正的團隊才能做出讓他們驕傲的成績。

二、打破信息壁壘，碰撞才能出新

隨著過家家的進展下去，後期進公司的員工文化變得更加的「專業「了，並且有強烈的上級下屬的等級概念。開點員工福利也都能扯出」一些信息下屬不該了解或者不必要的了解「這樣的觀念。這裡，我並不否認有些信息仁者見仁智者見智。但是作為員工福利等都需要引進信息歧視不對等的招數，這就不得不讓人憤怒了。

商業上面，如果一家公司在一個垂直行業的市場份額超過50%，那麼這家公司的下一年的增長就不會超過200%。同樣的，我們每一個業務的人員，不管是做技術的，業務的，財務的或者設計的，當能夠勝任當前的工作並且有所經驗及知識的情況下，再要尋求創新，勢必需要橫向的與不同領域的人才碰頭，交流思想以尋求新的靈感。我們中國大陸新進的財富新貴，大多與互聯網相關，也正是因為通過互聯網與原有產業的碰撞產生了新的機會而創造的。

我們更應該鼓勵公司內部對於信息，知識的渴望，讓過往的經驗，智慧能夠更容易的讓所有團隊成員接觸並學習到，不要害怕夥伴們了解的更多，只要思想上與身邊的夥伴一樣，才更有實力的能夠分辨真偽虛實做出事實來。

三、好想法都是很簡單的

把事情做了複雜化這是我們一般新人上手鍛煉的一個過程。從理解目標行業，品牌商業目標，市場及溝通目標，溝通目標人群畫像，媒體策略，產品策略等等。

但要把複雜的事情做到極致的簡單，就是一件功夫事了。我們常常見到扮演「副總裁」的人，口口聲聲的說他的責任是幫助我們把事情做的簡單化。但當我們提供了一切我們所日常使用的工具，數據等硬信息後，他便很自然的拒絕我們的軟信息，並認為一切我們之前所作的都是錯誤的方式。強加了他的想法以及大量他所謂的「建議」來實施，直到讓整個團隊（不僅僅是他一人）蒙受了羞辱碰壁後，才有了本文開頭的一幕。

經常的半途而廢，雙重標準，做事過於複雜逐漸的讓扮演「副總裁」的小孩沒有了信譽。

真正好的想法都是看似非常有效且簡單的，他們抓住重點，負責任的嚴格標準並推廣。

次要的且需要創意的工作內容，則充分集合眾多大腦來參與，不限制，通過實踐來試錯修正。

結尾：

在小公司待慣了，難免人會有點不知天高地厚。

瘋狂地認為公司是自己的，並嘗試著通過與自己擁有相同使命感與價值觀的夥伴合作，去完成一件又一件有意義有價值的事。

這種夢想信念雖然是嬌小的，但我相信這又是值得去保護扶持並大力推廣的。

我們常常不屑於墨守成規，食古不化，因循守舊，固步自封，陳陳相因，抱殘守缺。

但這這種不屑通常都是掛在嘴邊沒有實際行為準則去推進。

如果有一天，我們看到一家公司的一個主管能夠與企業高管甚至擁有者真正的成為夥伴，相互學習鞭策，那這樣的小企業，一定能夠吸引更多真正優秀的人才改變世界。

借鑒這麼一段話，我非常認同

團隊管理做好這8條:
（1）授人以魚：給員工養家糊口的錢；
（2）授人以漁：教會員工做事情的方法和思路；
（3）授人以欲：激發員工上進的慾望，讓員工樹立自己的目標；
（4）授人以娛：把快樂帶到工作中，讓員工獲得幸福；
（5）授人以愚：告訴團隊做事情紮實、穩重，大智若愚，不可走捷徑和投機取巧；
（6）授人以遇：給予創造團隊成長、學習、發展的機遇，成就人生；
（7）授人以譽：幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽，為成為更有價值的人而戰，光宗耀祖；
（8）授人以宇：上升到靈魂層次，頓悟宇宙運行智慧，樂享不惑人生

樹標杆，抓典型，培養鐵粉，身先士卒，一馬當先。有乾貨，樂奉獻。

團隊可成！