如何在實戰中鍛煉領導力？怎樣管理手下的能人？
怎麼管理手下的能人？？呵
不太敢苟同周老師的意見，發表一點個人淺見。
我個人認為，周老師還是關注於術，注重於控制。
不過試想一下，問題的關鍵是：
有那個能人可能，或者願意被人控制呢？你會願意被人控制嗎？
如果你感覺被人控制，你會做什麼反應呢？
說說個人經驗：
曾經被空降去管理一個非常重要的項目，自己之前沒有任何這個項目的相關經驗。
相當於一邊高速開車一邊換輪胎。
雖然歷經磨難，最終項目順利完成了，自己也一戰成名。
原因無他：
1. 尊重
項目組大多數是技術比我強，資歷比我老的人，更重要的是歲數比我大。
尊重，尊重永遠要放在第一位。
2.獲得承諾
有理有據，獲得成員對項目的承諾。
3.信任
信任人性，信任成員對自己的承諾。
4.服務
擺正姿態，做項目經理不是為了擺譜，命令，指揮team member。
而是為了把事情做成。
所以我認真的為大家服務，臟活累活，我來干。
自私一點講：請記住，項目成了，沒有多少人記住team member,
這個項目只會和你的名字掛鉤。
5.分享
各地來支援的人，我自費請吃飯。項目獎金，我全分了。
我專門為項目中貢獻大的人申請獎金，獎勵。
李嘉誠說過自己成功的秘訣：
能掙四分的利，他掙三分，讓一分給合作夥伴。以後生意會自己找上門來。
仁者無敵。
不管你信不信，我相信。
因為誰都願意和誠實善良的人合作，難道不是嗎？
這些年也近距離接觸了不少企業家，感覺比較「服眾」的領導大概有幾個要素：
（1）野心！更確切的用詞是ambition。如果你沒有領導別人的願望，就必然被領導。
（2）敢下判斷，敢擔責任。很多老闆挖到第一桶金或者在下屬中建立威望都是因為做了別人不敢做的判斷，也承擔了別人不願意承受的風險。
（3）善於激勵。「士為知己者死」說的是精神激勵，「人為財死，鳥為食亡」說的是物質激勵。
至於其他一些好的個人品質，也許能起到錦上添花的作用，但不一定是決定性的。我見到的大部分企業家在個人修養上，似乎都是有缺陷的，明顯低於其僱傭的職業經理人，但他們是領導者而不是執行者，肯定是有原因的。我在知乎專欄文章 年輕管理者的第一堂基礎課 - 管理與協作的心靈之旅 - 知乎專欄 對這個問題有對應的回答，希望對你有用。
另外我也想特別就領導力這個話題多寫一些。
領導力和控制力的確毫無關係，唯一有關的力是理解力，尤其是理解他人的能力，這也難怪，領導力常常被賦以情商領導力的前綴。
我們不能有效的影響他人是因為我們不能完整地理解「他人」。這包括「他人」的處境、情緒，言辭和心理上的需要。新晉管理者常常頂著具體的管理任務上馬，常常不自覺地把培訓，引導，控制作為影響他人的手段，自認為能夠通過檢查監督，溝通談話來理解下屬，從而通過施加有針對性的管理行動來滿足人心。你必須知道這是絕對不可能發生的事情。你要理解一些顯然的局限，從而讓領導力的建設著眼於完全不同的來源。
1）你永遠無法100%了解下屬的具體工作。
無論是你的下屬，還是平級、上司，你都不可能全部了解他人的工作，包括他的工作內容，計劃，疑問和挑戰。唯一能夠改善這一點的動力來自於你能夠儘可能讓下屬信任你，敢於和你進行一切溝通。要建立這種信任，你需要關注下屬的個性特點，理解他的發言疑慮，展現自己的寬容和擔當。
2）你並不能通過員工談話改變下屬的態度。
有些管理者習慣於和下屬一對一談話，這很不錯，但是不要誤以為談話的目標是影響他，更不要自認為完成了所謂的員工心理按摩。通過一對一談話，你只是有機會更多了解他當下的心理和情緒，如果能夠準確感知到，就已經是相當不錯的收穫，除此以外，你並不需要，也不可能通過員工談話改變他的態度。你的誠意傾聽也許有可能。
3）你永遠不能認為溝通的任務已經完成
如果你是項目或者中層管理者，傳達工作計劃，反饋一線意見是一件典型的管理任務。但是在這類管理溝通中，簡單的上傳下達是遠遠不夠的，你需要額外花很多的精力反覆解釋說明從上至下的計劃，加入你的思考和小結。同時克制簡單命令和快速指揮的衝動，越是希望快速完成溝通，落實任務就越不可能成功完成任務。願意做好溝通的路由器也是贏取組織內影響力和領導力的來源。
4）你心存感謝，才能真正無私給予
我說了以上三點的行為改進，最後一個建議有關於你的態度。落實行動的確能夠讓你很快感受到效果，但態度的基石會讓你的管理工作更加遊刃有餘，減少心理阻力。這個問題的根本是你關注下屬，關懷他人，只談給予的心理原動力。年過四十的人會比較容易理解這一點，但對剛剛走上管理崗位的年輕人，要發自內心地做到這一點並不常見，因為作為一個Giver，你會被很多Takers的行為所影響，令你懷疑「無私」是不是一個理性的選擇。另一方面，Giver的回報幾乎總是慢半拍，也就是說更加偏向長期。Adam Grant在Give and Take一書中提到了諸多社科實驗都證明了在職場中Giver的短期利益容易受損，或者被Takers利用，但是從長期來說，他們幾乎總是最大的人生贏家。
所以，當您步上管理崗位時，你的工作動力應該更多來自自我的思維，而不是外部的激勵。你應該重視下屬為你工作的事實，你應該感恩他們的工作，無論成敗得失，你總是能夠得到最大的回報，習得最多的經驗和教訓。所以，你不僅在給予，同時已經在得到。
我也沒有給出到底應該怎樣給予下屬關懷，是因為，這是你必須自己思考和關注的核心。首先聲明，我說不好這個問題，沒這份經驗。因受邀回答，只能說點我的思考。
領導與領導力不是一回事，當上領導的未必就有領導力。有混出來的、送出來的、善於鑽營出來的領導，也有因獲得了一筆錢，自辦公司當上老總之類的領導等等。
但既為領導，則意味著他擁有了支配力，這是組成領導力的一部分。如果其不懂得使用或不善於使用，也枉然。不是所有的佔據了領導位置的人，都能通過實戰鍛鍊出領導力，所以有庸官一說。
實戰出英豪，具備很強領導力的人，必經實戰無數，亦能堅毅不拔，方可煉成。這點不必多說，那怕你曾經是民間自然領袖，但承擔著一份責任，運用權利處置問題，還是大有不同。
一個成功的領導，會招賢納才，惜才愛才，包括那些在諸多方面都比自己強的人。你比他們強的地方，是你手上握有一份權利，另外，也許你在綜合素質方面有些優勢。
手下強手如林，如何服眾？
當你的部屬中，存在著一批不夠安份的能人時：
一、讓他覺得，在你麾下幹事，比在任何其他地方更有條件實現自己的價值。
二、讓他覺得，不管他動何種念頭，你總有制約他的手段。
三、讓他們互相制約，而你才是矛盾的最佳平衡點。
四、不當孤家寡人，要讓自己有一批堅定的支持者。
五、有一種人，你是永遠無法調理的，即他的目光，始終盯著的是你的位置。如果你不是確有辦法能鎮住他，而此人對你亦無大用，設法開掉為好，少些麻煩。
當你能集合一批志同道合者時，這時，你可能已經在體制外了。這是一個為了一個目標形成的智慧和力量組合體，內部的事，不必用那麼多心計，做到公正、公道、寬容，而在奮鬥上，又總能給人以信心就夠了，此時，捕捉機遇的能力、把握方向的能力、建立內部合理秩序的能力，上升為第一位。
在這個框架下，每一個能人各揚其長，各顯神通，在有用的方面去消耗能量。無論其個人承擔的是什麼角色，但他的努力，都是有助於大家共同目標實現的。
知友丁一說過一句話，叫：各安其份。哪怕能人再多，能各安其份，為一個共同的目標去努力，就好辦了。
怎樣去做好，當然也需要實戰，只是戰法不同罷了。看了很多回帖，覺得很奇怪.為什麼在中國文化中的思維就是要去控制他人。
自古以來的帝王之術影響了太多的人。其實管理跟做帝王是有本質區別的。
做管理只涉及利益，而當帝王是有掉腦袋的風險的。
談利益講究的是雙贏博弈，當帝王則更多是在玩零和遊戲。
管理的本質是協作達成目標。當帝王的本質是自身的絕對勝利。(詳情可以看各時期政治鬥爭)
管理的最終目標是保證大家都是贏家，當帝王則是追求成為一個孤獨的「最」大贏家。
在人的問題上：通過利益綁定，通過某種統一價值觀(文化)克服各種困難。
在事情的問題上：獲得最大的信息量，最科學的分解任務，最理性、客觀、冷靜的達成目標。
一個穩定的有戰鬥力的團隊可以持久一起成長的。
即便有人遇到發展瓶頸時需要離開了。也會是和平分手。至於回帖中有人提到有的下屬的目標就是要頂替掉上司，那我覺得這是非常好的狀態。只要他能力上來了。作為上司肯定會水漲船高。到達管理更大團隊的層次，唯一的風險就是自身的心態和能力是否能勝任更高層次管理者的需求。
當然，可能某個不太大的組織中是否有這種機會。但我想現在任何組織都不會滿足於現狀，做做開拓性的事情讓組織壯大有更多更好的機會絕對是上上策。這個地方說細點：產品團隊產品經理有了，那我就在運營上做拓展，運營上也有穩定可擴展的模式了，還有人頂上來了，我在客服上深化挖掘，客服也可以自己搞定用戶問題還能增加用戶付費率了，那我新開條產品線；好吧就算我不想新開產品線想收果子了，我跟老闆談談，看他咋想，要給我增加收入了(我已經證明了數次了)，啥?壓根不想多給?那這老闆太傻逼了，我得撤才行，我自立門戶(幹了那麼多事，拉個投資從小領域起總可能吧)，反正太多事情做了，壓根做不完，搞內部鬥爭自我消耗是最蠢的。
其實也很簡單，一個團隊的leader就是團隊目標願景最強烈的人！！那樣你會努力去克服各種困難的.自己性格的、技能的問題.內部的、外部的問題.各種問題....
淺談一下，我的看法。如有雷同，純屬巧合，如有不合理的地方，敬請指正。
我上個月才臨危受命被調到了另外一個片區做一個管理，原因是那個片區的銷售實在是太差了，天天都報的零蛋。而在此之前我還是一個小小的員工。
我當時接到調令的時候，既開心，又煩惱。既興奮，又害怕。
但是，在領導面前一定要隨時有一種信心滿滿的態度。沒有一個領導不喜歡一個勇於擔當的下屬。
於是我空降過去了。
我一直奉行做管理應該是有原則的，就像中醫一樣，看病需要望聞問切。
而我的基本方式就是：攻心為上，循序漸進。
第一，望
到那個區域的時候已經是晚，當時接待我的是一個店鋪店長。然後我到這個店鋪去走了一圈，然後又在她的帶領下，到了另外的幾個店鋪去看了一下，當我走到最後一個店鋪，也就是被公司稱之為神級店鋪的時候，我當時就有一種衝動想回去。太亂了，那凳子上，貨品上，滿滿的全是灰，全是灰，全是灰。員工坐著的，靠著的，玩手機的。。。。。但是我還是給了他們所有人一個笑容，什麼話都沒有說，讓他們準時下班，天氣冷了多穿一點。
第二，關心+信任+希望+鼓勵
在此後的幾天，我對於店鋪的行為規範依然沒有做言論，但是她們看見我還是會收斂。我隨時都在透露出對他們的關心，然後聽取他們的想法，放手讓他們去干，給他們說，你們隨便干，干錯了，來承擔責任，把人員重新做了調整，激起他們的自信心。給他們一可以晉陞的希望。在拉幾個關鍵人物出來談心。每個開會的時候或者巡店的時候都給他們鼓勵，讓我們之間建立一種互信的狀態。以便於以後我在店鋪上能夠隨時隨地的獲取情報。
第三，身先士卒
唉！這個簡直太悲劇了，店鋪上貨品太多了，而且又亂，我就很納悶兒這些人怎麼看的下去，於是我說明天一定要把那些東西整理規範。好吧，他們看來是懶慣了，干起事情來扭扭捏捏的，好吧，我這個還沒有100斤的小身板自己去搬，差點把三聚氰胺都給我累出來了。搞了很久才搞定了一個店鋪，要讓他們知道，不管是什麼人都要幹活。
第四，做事要讓他們服氣
不管是在行為規範還是在銷售，還是在貨品上，一定要做到，有禮有節，有證有據，用自己的專業素質去征服他們，讓他們感覺到自己的強大。他們才會束手就擒。怎麼給顧客推銷，貨品的FAB，怎麼創造賣場氛圍，怎麼建立和客戶的好感，怎麼培養自己的vip，隨便那個貨品知道是多少錢，打折後是多少錢。（個人比較強勢）
第五，一刀流
這個我最喜歡了，可是要慎用。店鋪上老有那麼幾個老油條愛挑事兒嘛，與我乾脆把離職報告往桌上一扔，馬上簽字走人。以後再也沒有人折騰了。
第六，大清理+賞罰分明
所謂的大清理就是在和他們建立了良好的關係後，讓他們既能接受我的指令，又不鬧騰之後，讓他們必須要在規定的時間內，規範自己的店鋪行為。該罰的一定要罰，而且不能手軟，當然罰要小罰，賞的時候就要大賞。
只有一個優秀的團隊，才能創造出優秀的業績。執行力，是衡量一個優秀團隊的標準。
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好吧，我好想還沒有說的完？因為我還肩負著行政的工作，所以沒有剛才貌似沒有寫的完。
在整個管理環節中，我是一個起到溝通橋樑的重要環節，既要監管到下面，還要照顧到上面。既要落實上面的政策，又要讓下面的店長，店員們沒那麼多負擔。
所以在不違背公司規章制度的前提做了一些比較大的調整。
第一，減負。
作為一名長期堅守在基層的員工，本人深深地知道，上級領導下發下來的任務是多麼的難以完成（僅針對我個人的想法，不代表他人）所以在肅清團隊之後第一件事情就是減少員工的負擔。當然銷售任務這個肯定不能減少的啦。改變一下上下班時間，沒有必要做的工作就直接刪除。放寬一些政策，在收緊一些政策。
第二了解員工需求，增加員工線下娛樂活動。
個人認為這個是非常重要的，員工來到這個想要得到的是什麼？店長需要什麼樣的平台？我要怎麼樣才能給他們這樣一個平台？
溝通，這個東西是必不可少的。必須要溝通，只有通過溝通才能了解他們真正的想法。
承諾，給一些想要往上走的人給在自己能力範圍內的承諾，但是一定要落實。這樣你的威信才能提高。
我一直都給我的經理強調一件事情，如果一個員工沒有對這個企業有共同的歸屬感，價值觀和認同感，那麼員工將不會為你真正賣命。所以我經常給他們灌輸一些思想，一邊給他們說這裡不會是你們永遠的歸屬，一邊又說但是卻是你們目前最好的歸屬。一邊給他們講公司的歷史，一邊又講公司的未來，一邊給他們說公司在發展需要多少人才，一邊又給他們說你們就是公司的中堅力量。最重要的是，我一直在給那些店長強調一件事情，這也是我每次開會 的時候必須要說的一個問題，那就是，我說在這裡，你們這些店長所要做的唯一的事情就是讓你們的員工的工資漲起來，這就是你們的責！任！
在實際的多店管理的時候，我偶爾發現了一個問題，那就是，很多地方店鋪和店鋪之間的關係是不友好的，雖然表面上看起來很友善。但是私底下的口舌是難免的。
所以，增加下班的時候店鋪和店鋪之間的交流時必須要進行的，可以去唱歌，吃飯，野炊，和開展各式各樣的拓展活動。增加店鋪之間的友誼。有什麼事情我們當面解決，不能私底下議論。（我剛去的時候，這個店鋪說那個店鋪不好，那個又說這個不好。我頓時就頭大了。）哎！女人多的地方，是非多啊。
第三，固化流程，量化標準
這個個人認為也是同樣的重要，當我在前期收集了足夠的威信和他們對我的充分的信任之後，我就可以隨時隨地的說他們，甚至是罵他們都可以，在這個時候，你前期所做的一起關於工作的流程，就必須要開始固化，讓這些流程慢慢的成為習慣。一旦成為了習慣那就是身不由己的事情了。然後把這些固化的流程，進行考核指標，就是所謂量化標準，權重自由設定了。
最後一個：一定要對自己有很大的信心啊+對他們也要有很大的信心
如果當自己去管理七八個人，十幾個人的時候，一定要對自己有充分的信心啊，如果自己都沒有信心去干好這件事情，那這件事情就多半要崩盤。還有就是如果對他們也沒有信心的話，那他們自己就更沒有信心和積極性去做任何事情了。如果他們把一切事情都當成是一種敷衍的話，那就說明這個店鋪墮落了。
我在這個區域大概呆了有兩個月左右，我只發過一次火，那就是我最後走的一天早上，當我提著包走得時候，他們沒有來送我，但是我包里多了好多吃的。哎！回回都是我空降，結果回去還是個員工。這神道理啊！
不管上面做了多少事情，這些所做的事情只有兩個目的：
第一，提高員工的的執行力。
第二，提高員工的戰鬥力。
而這兩個目的，綜合起來的最終目標就是提高我們的銷售。
1.告訴他們「為什麼」，包括為什麼在這裡做事，為什麼跟著你混，為什麼在這公司和這團隊；
2.不要告訴他們「怎麼做」，強兵都有主觀能動性，你要做好的是指明方向和畫好框框，如果你的兵都需要手把手教才能開展工作，請與你們的HR一起腦補識人辨人之術；
3.樹標杆，制衡，溝通，維持團隊隊員的平衡，抓住資源分配權，當好「裁判」。
That"s all.可以看看《橫向領導力》，這本書對我來說是一場及時雨。
工作三年，帶了2個助理。在職業規划上漸漸往帶人、管理方向突破。
正巧上個月老闆找我談話，和我說對我的期待，是好好帶領下屬，他認為我太急躁。
沒錯，我是那種一有問題就想一竿子插到底解決的人，所以有時候下屬沒有做到深入問題本質，就會忍不住語氣強硬些。沒想到，在他人眼中就變成了嚴厲的批評。現在想來，是我不懂得管理這門藝術——即使是金塊，用砸的方式扔在別人身上也疼。
雖說我現在是開始帶人，但是又和談笑間就是下達幾百萬銷售額指標的領導不同，我的定位其實是一個組織、協調者的角色，我的工作就是讓我的小組成員各司其職，統籌他們的工作，完成我們共同的任務。所以《橫向領導力》就比較適合我了。因為本書的理念就是，任何人都有領導的潛力。不是主管，也要學習如何讓人願意幫助你成事。故而書名是橫向（平級）而不是縱向。
參加過校招面試的都知道一個常見的關卡——無領導小組討論。面試官不指定任何人的角色，發下討論題之後就等著看好戲。而一場成功的討論，需要面試者主動承擔職責，比如計時員，記錄者等等。在討論中，會漸漸有人脫穎而出，那個把控全場發言秩序，引導團隊做出決定，又能言之有理地闡明要點的人，將成為無冕之王，自動晉級。
這就是橫向領導力——一個人在團隊里正向的影響力。這使你與眾不同，得到老闆的青睞，從而才更有機會獲得縱向的領導資格。
做對5步，團隊就是你的了：
一、 定目標
目標讓團隊更有凝聚力。 《橫向領導力》建議可以將目標定為長期中期短期。
比如我的長期目標就是培養自己的領導力，中期目標就是這一年，讓我的兩個助理覺得我是個好領導。
那麼我該怎麼做呢？
首先我先考慮什麼是「好領導」？這點上，我的老闆也給我提了建議，主要是如何塑造領導的人格魅力：
1、工作能力強
2、願意為下屬出頭
3、願意分享經驗、新知識、技能給下屬，培養他們
4、經常鼓勵、讚美他們。
5、用於承擔自己的錯誤，主動向下屬道歉。
6、保持溝通，知道他們遇到的問題並嘗試解決。
這樣，我的短期目標就是：
1、每月培訓，互相分享工作經驗或是新技能（以我主導）。
2、每月聚餐，保持正式和非正式的交流
3、每天下班走之前看看他們還在做什麼。和他們說聲辛苦了。
4、每兩周抽半小時，讓他們提出問題。
你當然也可以選擇賺錢作為你的長期目標。但是賺錢不一定要做現在這份工作。所以如果目標和現在工作有關更好，因為你每天會更加有動力。
我們小組的要做的事情是非常瑣碎的，為了避免下屬覺得自己做的事情沒有意義，我在最近一次聚餐中，也讓他們談談自己的目標。
新來的大學畢業生，她的長期目標是培養自己快速學習新領域知識的能力，拆分成中期目標就是儘快熟悉業務，獲得客戶認可。
而另一位工作了2年的助理，長期目標是培養自己深入思考問題的能力，中期目標是從工作中總結經驗教訓,培養新人更高效地完成工作。
由此，再拆解成短期目標融入他們的日常工作中，這比我直接給他們布置任務的效果要好得多。因為他們自己可以追蹤目標的完成情況，工作是對自己有個交代，而不是敷衍任務。
二、根據 問題—分析—戰略—策略的順序有條理地思考
混亂的集體思維導致無用的會議，這會耗費團隊的激情。而一個領導應該培養整個團隊的思考力。
如何培養？以下流程提供了一種較為清晰的思考路徑：
1、提出現狀、事實、問題
這一步就像問診病人一樣，只需獲取數據，不做任何判斷。
2、深入分析
挖掘產生這些現象背後的原因。
3、提出一個或多個解決方法
頭腦風暴，產生備選方案。
4、具體到某個解決方案的實施步驟
頭腦風暴，評估方案後制定步驟。
上周我在完成短期目標1——月度培訓的時候就用到了這個思考流程。
我讓老員工將以往犯過的錯誤，踩過的陷阱整理出來，給新員工講解處理方法。同時，經過討論，我們又發現了當時沒有想到的隱患，優化了工作流程，在風控上做得更好。
三、根據反饋調整行動
在日新月異的今天，沒有一個策略是萬無一失的。一個團隊的帶頭人要把握好方向，就需要經常反思總結，根據事實的反饋來調整行動。
產品有迭代，我們的行動也一樣。
總結清單範例：
哪些方法看上去比較奏效？
我可以在哪些方面改變做法？
我能從目前的工作中獲得哪些指導？
這些指導可以用於未來的工作嗎？
在第三點我們說過了思考流程，但如果採取行動下來，發現並不管用，那就需要思考：為何不管用？
繼而重複上面的思考流程。
助理的工作大多是重複的，做久了會麻木。所以我對他們提出的要求就是定期複查，分享經驗。對於新人，我讓她帶著好奇的眼睛來發現我們流程中不合理的地方，看是否能夠優化。
這其實也是在幫助他們成長。
領導的價值就是在幫助下屬成長時體現的。
如果你還沒有帶人，那你可以留意一下同事們的需求。比如你發現大多數同事都不知道公司新推出的營銷政策怎麼用，而這個實際上對你們的指標增長大有作用，那你是否可以向上級提議找個專人培訓呢？
橫向領導力很重要的一點，就是為他人提供幫助。
四、充分投入到有挑戰的工作中
對於工資低，難度又不大的工作，如何提高工作者的積極性呢？
書里的這個建議我還是比較認同的，那就是領導者要「盡量向每個人提供具有隱性價值的工作」。
主要有三點：尊重，自主性和影響。
尊重——當他做錯事情的時候，先去問他為什麼這麼做，聽完他講的原因，然後再談你的看法，而不是一上來就是劈頭蓋臉的一頓痛罵。
自主性——放手讓他自己去完成一整塊的任務。具體怎麼去完成，他可以自己想辦法。
影響——讓他看到自己的工作成果。比如一次PPT展示的機會，一次直接向上級彙報的機會等等。
其中，我認為第二點——放手，是最難的。然而，我們不可能把猴子都背在身上。嘗試「將工作交給勝任這項工作的、級別最低的員工」，學會負手笑看結果，是領導的必修課。
日劇《世界上沒有容易的工作》中，女主是一個因太投入工作而身心俱疲的女生，想要找一份不動腦筋的，重複勞動的工作緩和身心。結果她發現，原來那些看似平凡的工作，還是有人幹得相當出色，甚至賦予了工作魔力。
事實上，任何工作熟練了都會倦怠。而領導者就是會挖掘工作中的隱性價值，因材施教，讓員工發揮自己所長。讓看似平凡的人在平凡的工作崗位上也能做出亮點，這就是領導力。
五、鼓勵反饋，多讚美感謝
雖然放權了，但是下屬還是會犯錯。有時我會直接批評。
然而如果你希望你的下屬能夠聽進你的建議。那你首先會要做好表率，讓你的下屬給你提意見。比如你和客戶打電話，和他溝通一個問題訂貨單，需要他們賠款，且影響到了你的獎金，那你可以問一下你的助理：我剛才電話里的語氣怎麼樣？當局者迷，旁觀者清。聽取他人建議是幫助自己成長的最快方法。
一個人的能力越強，越能從指導中受益。國際象棋錦標賽選手到了晚間，就要和教練，助理商討戰術。這些選手能輕易擊敗助理，但這不妨礙他們聽取助理的建議。因為他人的眼光中具有你所沒有的敏感。
但是人心都是肉長的，只會批評的領導也不是我心目中的好領導。
我一直記得我的老闆對我講他的親身經驗。
有一次他的老闆出差，正巧發生了一起重大的公關危機。他當時有條不紊地向領導彙報處理方法，盡量擺平事件。之後他收到老闆的一句話：有你真好。
短短4個字，他一個男人看得差點掉淚。
誰說只有小孩子才喜歡老師的表揚？上級表揚的激勵作用絕對是不可忽視的。有可能你的一句話，就讓下屬一整天都精力滿滿。
因此我的短期目標3就是每天發現下屬工作中的閃光點，如果有，就直接說出來表揚。比如「今天的會議紀要落實到了時間和責任人，比上次有進步。」如果沒有，就下班時和他們說聲辛苦了。這也是一種鼓勵，比淡漠地拎包走人好得多。
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目前正在工作中理論加實踐操練，爭取早日成為好領導，哈哈。
個人理解領導力的兩個層次，謹供在鍛煉領導力的時候參考：
第一、帶兵的領導力
差不多就是一個班長、一個排長這樣的水平吧，在這個時候很多事情往往都是自己專業內的事情，別人不去做，你還可以自己動手去做。
沒有人手了，你還可以自己培養人才，因為你對專業比較了解和熟悉，也是專家和導師，所以你不會受制於人。
這個階段往往會出現主次不分的情況，即自己悶頭做事情而忘記了自己的職責是管理和領導。另外，這個階段特別容易成為下面兄弟的代言人，和更高的領導層叫板，雖然下面的兄弟很擁戴，但最後可能很難走上更高的崗位，這會導致老闆認為你缺乏全局觀。
第二、帶官的領導力
這時候自己的角色會更高一層，帶的是官而不是兵了。區別很多，首先就是每個官的專業並不是你能精通的，或許可以了解，所以會更加依賴他們；其次，這些官本身也是管理人員，也知道管理呀、控制呀、影響呀，等等那些技倆，如果沒有信任那就會很深的提防。
因此，帶官具有更高的難度，需要的是領導，是藝術，而不是管理了。
看過《朱可夫傳》，其中有一句朱可夫關於領導藝術的，那就是：團是鍛煉一個指揮員的最佳
作戰單位。可想而知，團下面有營長、連長，有著各種各樣的武器組合。
想要鍛煉自己的領導能力，可以在不同的層次上面實踐；在不同的層面上鍛煉領導能力，需要面對不同的規模和人員。
最後補充一點關於控制：
想要控制別人的慾望是可以理解的，但這個往往反映出一種不信任的文化。我想那個不是西方的領導力，是中國的獨裁力，是中國的霸道。
這也是一種領導方式-破壞式領導，通過計謀管理內部的矛盾，在沒有矛盾的時候設計、製造矛盾，引起內部的不合、爭權奪利，從而轉移部下的焦點。
1、真誠。可以不說真話，但絕對不對他說假話。
2、信任。充分賦權，盡量少干涉他的一畝三分地和利益。
3、關鍵。抓住關鍵環節，比如財務權、人事權、審批權。財務可以相對獨立，但最終就是一支筆，這個不能妥協。
4、利益。看看這個能人需要什麼，再算算你自己能提供什麼。可以許諾金錢，也可以許諾地位，或者給面子也行。
5、關心。不惜一切手段，幫他解決他自己搞不定的事情。想盡一切辦法關心他的家人，或者他最在意的人。
6、威權。該批評的時候堅決不能留情面，抓住軟肋堅決出擊。他如果不反駁，最好。如果反駁，全面痛批，深入骨髓。
7、距離。可以和他發展私下關係，但一定要保持距離。欲擒故縱，在他想接近你的時候，保持距離。在他想疏遠的時候，有意拉攏。
8、失控。如果你實在駕馭不了他，只有兩條途徑：要麼將他推薦交流出去，到其他部門；要麼不安排任何事情給他做，即使造成工作被動。
9、自信。任何時候，都要謙虛並且相信自己。特別是在他面前。作為提問者，看了Andy Liu和周曉農 這兩位朋友的答案。他們回答得都非常好。我稍作整理，將他們兩個人的答案整合起來，會對這個問題有更好的闡釋。
1）當你的團隊還處於初級階段，團隊的人數還不是很大時。請看Andy Liu的答案。這時候，更注重凝聚力和向心力。
2）當你的團隊發展得壯大時，人心往往就不會太齊。這時候僅僅依靠仁慈是不夠的，總會有些人盯著你的位置不放。這時候，就需要一些謀略了。這時候請看周曉農的答案。
其實-無論是用哪種方式，最終的目的還是不變的。那就是把團隊里成員所有的智商，情商發揮到極致。然後去為了你們的目標前進。
最後，引用松下幸之助先生的一句管理哲學，可以很好地解決這個爭議：當你領導十個人的時候，你要走在最前面，領著大家去干；當你領導一百個人的時候，你應該在中間，協調周圍的各種關係；當你領導一千個人的時候，你必須在後面，掌握全局，把握方向！
把控制當領導力的人是難以服眾難以基業長青的，真正擁有領導力的人一定是帶領team用戰略、用熱情、用堅持一起達到目標彼岸的精神領袖。
如果希望帶領/組建卓越的團隊，那你必須成為一個卓越的leader。下面將從兩個可落地方向（領導力三要素、領導力關係模型）解決你對於領導力的困惑。
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【方向一 領導力三要素】
第一要素 個人（知己）
一、明確個人價值觀 （所謂的格局、框架、底線、心理邊界）
二、提升個人價值 （所謂的人格魅力）
三、分析現狀 了解處境、方向、策略等
第二要素 團隊（知彼）
一、團隊目標 （團隊前進方向）
二、團隊文化 （團隊精神高度）
三、團隊成員 （明確團隊成員的特質 用高標準激發潛能）
四、團隊建設 （團隊組建、協作等）
第三要素 關係（連接，領導力的核心）
一、負責的心態 （領導者心態的轉變，讓他離開時成為卓越的人）
二、負責的行為 （領導者的職責）
三 、溝通框架/工具 （溝通中可參考的模型）
【方向二 領導力關係模型】
當你深處關係模型不同，你維護的關係的複雜度也不相同。團隊越大，所處管理層級越高，關係維度複雜度越為複雜，問題越多，處理起來難度越大。
升級打怪，你的力量會隨著團隊規模的壯大，團隊能力的提升，變得更為強大。你每升一個級別，能力都會有質的飛躍。
【相關推薦】
文字材料
《領導變革--領導、組織與社會運動》 Marshall Ganz - 奧巴馬領導力顧問
影視材料
《學徒系列》 美國系列由特朗普主持，集結各領域領導者與明星，大量領導決策案例
初為領導者時，感受、落地實施、試錯、思考、總結、調整比看高深的理論書籍更加重要，所以前期不推薦閱讀大量理論書籍
如果有心，可以上這一門免費的題為「Better Leader, Richer Life
提升領導力，豐富人生」的免費網路公開課。現在還在報名中，但可能過幾天會結束報名。
http://mooc.guokr.com/course/1074/Better-Leader--Richer-Life/
這門課是沃頓商學院開設的。還在開放報名中。作為人才測評與發展顧問，我強烈推薦有基礎英文水平、對提升領導力感興趣的人參加。
-------------------以下是正在上此課的學員的評價—————————————
「老師的講譯我看了一半,我覺得課程設計的關鍵是每個參與者怎麼面對自己,工作,家庭,朋友, 能做到be real, be whole, be creative.
上課一周多,總體感受是: 這門課每一個步驟都設計得非常好.不管是看別人的分享,還是談自己的感受,收益良多. 能夠免費得到這樣的課程非常幸運.
這十周是一個機會,老師還有其它全球40,000的同學會和你一起經歷這個過程.
這種過程值得每2-3年自己為自己做一次.記錄下這個過程,你就知道你的人生是怎樣一路過來的. 」——來自Sallyyang815同學
「這門課雖然要點不是那麼多，但以自我解刨的方式通過大量的Assignment，Self-rating，Peer Coaching，不斷發掘自我，進而幫助你找到自我，實現自我的過程」——大五空間 同學
「作業量一周比一周大，第一周寫了一千多字，第二周兩千，第三周三四千，照此速度遞增，上完課可以出本書了。剛開始對英語寫作還有點小小的畏懼，後來越寫越順手，雖然量增加了，卻不覺得沉重了。我把寫作業當做梳理自己人生和練習英文的好機會，希望一直堅持到最後。為自己加油！
這門課的教授Stewart Friedman非常敬業，經常在論壇上回答學生提出的各種問題，比如第三周作業要求每個domain的stakeholder到底寫幾個，教授非常給了非常細緻的回答，very nice and patient. 必須贊一個。」——RoseW同學
我被邀請所以看到這個問題（不過好像沒太多理由邀請到我），想到一點所以補充一兩小點：
周老師講的比較全面了，可見閱歷豐富。我覺得可以從信息的角度來給周老師的一些看法解釋一下，比如在非市場化科層權利森嚴的地方，你能跟更大的特權者彙報，你就有權力領導很多下面的人，信息高度不對稱。在市場化的環境下不同，信息高度透明，領導力完全不同，不一定要某種性格，也不一定是某種才能，可以是非常多樣化的。
甚至，在未來權利開放和價值多元的社會，你有一個跟隨者就表示你有領導力，領導者其實就取決於跟隨你的人和你建立的關係。
周老師提到支配力，年紀大些的朋友說過，你有了孩子之後，支配力可能會上一個台階，原因我還不知道，可能是對人性理解和把握吧，經驗上這說法看多半是成立的。非常有趣罷，這個問題幾乎可以成為文化差別的討論了。
東方文化的核心在於人情世故，故而為人處世永遠在做事情之上。但是現代社會的核心是契約化，追求的是陌生人之間博弈的效率問題。所以面對這麼多高人高見，我只能給出一個提議：
無論是曉之以情還是動之以理，最重要達成「利益的統一」。無論是通過人情使得雙方有「同舟共濟」的感受，還是威逼利誘以傳達「和則兩利」的認識，都是個博弈的過程，所以真的要讚美Andy君的意見，這是個很清晰的博弈範式--------首先有明確的策略/規則，然後該規則會給出明確的結果，使之可以很快被理解。並且該規則會被果斷地堅持/執行，言出必行說到做到。至於策略本身是懷柔還是鐵腕，反倒不是最重要的了。
傳心樹特約作者：高無庸
高無庸先生是某跨國公司的高管，文章是根據他培訓職業經理人的課程整理所得，如需更深層次的溝通，可私聊我，幫您預約！文章內容合作也可私聊！
小編前言：
眾所周知，領導力不僅僅是領導需要具備的能力，是從事任何工作都需要具備的基本能力。
但是領導力是什麼？包括哪些能力？如何提升自己的領導力？
為了回答上述問題，小編特約高無庸先生為本公號撰寫《打造屬於你的領導力》系列文章，以期助力讀者迅速提升自己的領導力，獲得職場的成功
《打造屬於你的領導力》系列文章共六篇，分六期推送
這是第一篇，《領導力的四大核心素質》
領導力，一直是一個既吸引眼球又神秘兮兮的話題。
當年青梅煮酒論英雄時，曹操對劉備說，天下的英雄，「唯使君與操爾」。意思是說，滔滔天下，也就咱倆適合當領導。
張良可以算是中國知識分子的完美化身和代表，他在遇到劉邦時，也驚為天人。因為奔波了多年，他的學問和謀略，沒有人能聽得懂。而劉邦不僅聽得懂，還往往能採納。因此張良驚嘆「沛公殆天授！」意思是說，劉邦最適合當領導。
可見適合當領導的人少之又少。
與此同時，古往今來，無數風流人物展現了精彩紛呈的領導力，從來都是讓人羨慕的傳奇，同時也是十分熱門話題。
領導力是無法模仿的。其體驗性又很強，沒有在那個位置經歷過，你看到的都是表象。因此市面上系統論述領導力的書籍講座大多有隔靴搔癢的嫌疑。
領導力是一個完全個性化的題目。也就是說，成功的領導人，無論是在政界、商界還是非政府組織，其展現的領導力風格可以多種多樣，各有特色。那麼，其中的奧妙是什麼呢？
下面讓我們來揭開其神面紗。
我們知道，領導力是有體系，體系內又有四大素質。四大要素之間的比例和平衡關係造成了我們看到的領導力風格的不同風格。
第一：統御領導力 (Stakeholder Leadership)
第二：個人領導力 (Personal Leadership)
第二：戰略領導力 (Strategic Leadership)
第三：執行領導力 (Execution Leadership)
第一：統御領導力。這是高層領導最需要的素質。領導層次越高，越需要統御力。但多數領導都不具備。舉個栗子，美國總統做決策，推法案，往往會面臨國會參眾兩院的博弈和較量，這個時候，如何協調各政治派別的訴求，達成一致。就是統御力的體現。
如集團軍作戰，各個兵種臨時被組成集團軍。那麼集團軍司令的統御能力直接決定戰爭成敗，統一指揮，統一調度，統一協調是非常高難度的領導力。韓信將兵，多多益善。講的就是最高級別的軍事統御能力。
統御領導力，簡而言之，就是協調（必要時達成妥協），統一各方相關利益團體和個人的訴求，從而實現多贏結果達成目標。
第二：個人領導力。這是現代社會特別是互聯網時代被發揮到極致的領導力素質。從大國領袖，到商界精英都是風格各異，精彩紛呈。喬布斯、穆斯克、比爾·蓋茨、扎克伯格都是非常成功，但風格各異的成功領導者，都有其鮮明的個人風格。
個人領導力，也是目前市場上涉及最多的領導力內容。從個人領導素質，到激勵團隊，激發熱情，建立願景等等，都屬於個人領導力範疇，相對容易理解。
第三：戰略領導力。相對高層的領導，和相對規模較大的企業和組織，都會把戰略領導力放在重要的位置。因為它決定了方向。這個很容易理解。但戰略制訂，不是衡量一個領導戰略領導力的關鍵。因為，如果信息數據萬事俱備，團隊和專家完全可以制定出邏輯嚴密的戰略選項。戰略領導力真正的關鍵，在於抉擇。特別是在信息，數據不全的情況下做戰略選擇的能力。
第四：執行領導力。市面上各類書籍講得很多，但基本上都屬於打雞血，灌雞湯的範疇。不在我的視野之內。因為打雞血和灌雞湯是地地道道的目光短淺，短期利益驅動。真正的執行領導力第一是人盡其才，識才用才培養人才；第二是組織的發展、提升和變革。這才是真正的長期執行力。
以上是領導力的四大要素，它基本上覆蓋了領導力的全部要素，而且與時俱進，放之四海而皆準。比如，如果每個領導者都做了四大要素的測試，會在每個要素上有不同的得分。那麼在所有參與評估的領導者中間，你的分數就會有一個排名。如果加入全球化元素，你還可以橫向對比全球不同地區，在同一行業的領導者，領導力風格有何不同。見下圖。
諸位可以試著比較一些知名領導人在上述各項能力的不同，相信你可以得出你的結論，即領導力的風格可以完全不同。
領導力四大要素看似簡單，但它覆蓋了領導力的方方面面。因為每一個要素都包含了更加細分的領導力要素，每一個細項都可以進行水平評估，詳情如下圖所示。
筆者將分六期詳細講述，為讀者詳細揭開領導力的神秘面紗！
- 《打造屬於你的領導力》之一：領導力的四大核心素質
- 《打造屬於你的領導力》之二：統御領導力，衡量領導力的試金石
- 《打造屬於你的領導力》之三：精彩紛呈的個人領導力
- 《打造屬於你的領導力》之四：威力巨大的戰略領導力
- 《打造屬於你的領導力》之五 ：百戰不殆的執行領導力
- 《打造屬於你的領導力》之六：領導力的終極探索
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中國絕大部分成長中的中小企業，並不具有完善的管理制度，優秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業發展的過程中總會有這樣或那樣的問題。
對於管理者來說，帶領部屬達成企業的目標卻是每天最重要的事情，那怎麼指揮得動員工呢？如何激發出員工的內在動力呢？
用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；
用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；
用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。
其實，論起來，這些都是皮毛。
企業的問題永遠也解決不完，對於管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業的目標還是要堅定不移的去達成。此時，作用於團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當強大的力量。
管理者惟有做一個行的正、坐的穩的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發自內心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執行力的文化。
再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，「工作是磨鍊人品格的最佳場所」。
要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。
從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。
摘自楊柳君《帶團隊的點滴心經》
轉一篇朋友李一風寫的文章。他是戰略諮詢公司組織管理架構專家，正在寫一個領導力的系列，每周二晚發一次。喜歡的可以關注他微信平台：concrete-jungle。正文：
領袖和主管的6個最根本區別——領袖系列第2期
上期我的《你的團隊需要一個領袖，而不是一個主管》發表後，很多朋友回信希望多討論這個話題。如果朋友你還沒看上期的文章，只需關注「concrete-jungle」公眾帳號，回復「領袖1」兩個字即可看到。
大家問我最多的問題是：我能感覺到主管和領袖的不同。可到底需要什麼才能成為一個領袖？
回答這個問題，我們就不得不首先看看：領袖和主管的區別到底在哪裡？
1. 主管關心的是規章制度，而領袖關心的是人
主管的工作是制定、維持一套規章制度，並通過紀律等強制手段，要求團隊成員遵守規章制度。自然而然，主管所關心的就是人們是否遵守這些規章制度：是否有人工作期間睡覺、是否有人帶孩子來上班、是否有人沒有按時報銷發票……
相反，領袖關心的則是人：同事A對工作沒有激情了、同事B工作上遇到了難題、同事C被客戶罵了一頓心情不好……
如果站在你面前的有兩個人，一個關心的是你是否快樂、進取，一個關心的是你是否遵守了冷冰冰的規章制度；你會更加親近誰？
2. 主管是一個複製品，而領袖是獨一無二的
主管的工作是制定、維持一套規章制度。但這套規章制度絕非他的原創：其他公司、本公司其他部門、總公司往往都已經有了這些規章制度。這些制度是一個從其他地方機械化抄襲來的複製品。相應地，主管也是一個複製品。
而領袖們則往往擁有自己的魅力和人格力量。他們有著不同的成長背景，不同的成功經歷，不同的待人接物方式：喬布斯的現實扭曲立場，JackWelch的說一不二，馬雲的鼓舞人心；這些人格力量通過他們的一言一行，造成了一個個獨一無二的領袖。
如果站在你面前的有兩個人，一個獨一無二生機勃勃，一個千篇一律如同復讀機；你會更加欣賞誰？
3.主管緊盯著底線，而領袖看到的是地平線
主管關心自己的規章制度，所以相應的也注意沒有人打破規章制度的底線。如果有人打破了這個底線，主管也往往準備好了一系列的處罰措施：「王萍，今天已經是第三次你沒有按照我說的方法打卡了！」「張淑英，你如果還不能完成這個月的配額，我們就得把你的獎金減半了！」「戚月娥，你……」主管讓人們記住的是每一個人自己表現最差的時候，或者是被批評的時刻。
與之相反，領袖的眼光在於人們能夠達成什麼。領袖通過有趣的工作機會、富有挑戰性的任務、鼓舞的語言來激勵員工，讓員工做到超出預期、超出規定的成果。領袖在意的是員工和團隊未來更大的成功。
如果站在你面前的有兩個人，一個讚揚、鼓舞、激勵你，一個批評、威脅、處罰你；你會更加接受誰？
4.主管希望保持現狀，而領袖力求改變現狀
主管最關心的是自己的規章制度，而規章制度是建立在現狀之上的。為了保持這套規章制度的穩定性，主管最希望的就是現狀永遠不變，以便自己能夠花最小的力氣，憑藉這套規章制度「永保江山萬萬年」。
而領袖關心的是如何改變。對領袖來說，沒有什麼比團隊業績的提高突破和員工的發展、成長更重要。而現狀往往是領袖所不滿意的：領袖眼中永遠有著更高的目標需要追求。所以領袖永遠試圖改變現狀，讓它變得更好。
如果站在你面前的有兩個人，一個積極進取努力拚搏，一個安於現狀無所事事；你會更加贊同誰？
5.主管試圖保持控制，領袖試圖建立信賴
主管的職責是控制所有人的表現，以便維持現狀、保持規章制度。
領袖的職責是激勵團隊，帶領成員嘗試以前未做過的事情、發現新的機會、踏上沒有人踏過的征途。這個過程絕非漫道鮮花，歡歌笑語的；相反，是泥濘滿路、充滿荊棘的。為了能夠讓大家和自己一起在這樣艱辛的道路上跋涉，領袖必須和其他人建立信任：一種不離不棄的承諾。
如果站在你面前的有兩個人，一個和你血濃於水互相信賴，一個墨守成規試圖控制你；你會更加相信誰？
在農業社會和工業化社會的早期，低下的生產力水平要求企業高效生產。「只要能生產的企業就是好企業」，企業生產力的高低直接決定其成功與否。比如，1960年時國營棉紡廠里的一位車間線長只需完成生產任務就可以了。他要負責的就是遵守上級命令、組織工作、安排人手、保證工作按時、按要求、高效率地完成。
但是，在21世紀的今天，過剩的生產力使得企業和團隊的成功因素變得複雜多樣。人員的知識、經驗、創新等因素在企業的成功中越來越重要：團隊成員不再是機器上一個個無差別的螺絲釘，而是一個個有著自己人格、需求和追求的人。團隊成員所需要的不再是一個給他們「分配任務」的主管，而是一個能告訴他們自己存在價值的領袖。
因此，主管和領袖區別的最後一條是：
6.主管把事情做對，而領袖做對的事情
主管的任務是跟從命令，按照要求、時間限制完成既定的任務。
領袖的任務是根據市場環境和團隊成員的需求，創造最適合市場和團隊的任務，並激勵每個人去做到最好。
如果站在你面前的有兩個人，一個一板一眼照本宣科，一個深思熟慮靈活定製；你會跟隨誰？
禪定時刻：
領導的模樣：
掃二維碼關注水泥森林，每周二晚獲得原創的領導文章。
論事不論人。領導的責任在於帶著隊伍幹事。所以，領導時刻都應該把事情做好作為出發點。
遇到問題，出狀況了，不要首先去埋怨下屬，而是應該分析問題出現在哪裡，是分工不合理，任務沒有描述清楚，溝通不充分，協助不及時，還是員工的態度問題？把可以改進的方面，都要拎清楚。不要老是責罵員工，否則問題會越來越多。團隊也不會有成長。本來想現身說法，結果看了一下把我想說的都說完了，總結一句就是，幹得了你手下自以為是能人的人幹不了的事，救了能人們救不了的急，開拓了能人們沒想過的領域，大家都會自動的團結在你身邊，而且速度之快和忠誠度之高超出你的想像。
另外，當你失去上述能力的時候，權威性的失去也是非常之快。推薦閱讀：
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