好的前端主管是如何帶隊的？

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本人現在在一家小的創業公司作為一名前端小組長，是因為之前積極負責團隊又剛好缺人提拔上來的，可是"開發"與"管理"真的很不一樣吧，管人管事真的很多問題自己沒處理好的，所以有點很迷茫，希望能得到各大神的指點迷津。
業務產品導向的開發模式，很多時候都要去忙於業務需求、統籌前端資源、管理人事變動、考慮團隊代碼成長……很多事情，很雜，長久下來，好像很多事情都沒有做好，團隊沒有很大的凝聚力，雖然薪水什麼的很多我很難決定，但是我想自己總是做得不夠好，不能讓一個團隊健康成長。
各大神，能說說您作為前端團隊負責人，怎麼樣做好手上的工作的么？

算起來做了7年的技術管理，從帶7、8人的一線前端團隊到最多80+人、手下若干技術主管的團隊。不敢說自己做得多麼成功，因為一路上也是磕磕絆絆，總是覺得自己還是更擅長專註於做技術，因為管理和技術不同，更多是瑣碎的事情，如果說寫碼給我的快樂多於煩惱，那麼技術管理恰好相反。然而我們生活不僅僅是為了享樂，有時候會想，在技術專家的角色上我是不是也能比技術管理給前端帶來的貢獻更多，理性告訴我未必，一個人的力量是有限的，在這個時代前端顯然不缺牛人，很多時候我們不是靠一個人戰鬥……

好了，前面發了那麼多牢騷，開始說點實際的吧

做技術和做管理這兩種角色有什麼不一樣？

暫且拋開技能層面的東西不說，我認為要成為優秀的技術人員，最重要的是要知道和善於發揮自己的長處，很多優秀的技術牛人熟知並且善於此道，所以牛人往往有個性，因為他們的特點和長處鮮明。而作為合格的管理者呢？最重要的不是發揮自己的長處和宣揚自己的個性，而是要看到自己的短處，要磨圓自身，在此之上，要知道和善於發揮他人的長處，容忍他人之短。從上面這一點來比較，可以看出技術和管理其實不是同一個維度的東西，並且也可以知道，很多優秀的技術人員有機會轉為管理角色時，為什麼有一段艱難的時期 —— 因為思維沒能轉換過來，從而技能點加得不對。

推己及人？子非魚安知魚？

大家記得那個小馬過河的寓言故事嗎？松鼠覺得水深，老牛覺得水淺，究竟是誰對呢？技術管理者常犯的錯是以自己的感覺去代入團隊成員的感覺。
「為什麼這個事情這麼簡單，『他』卻做不好？不如我自己做吧。「
「這些事情那麼繁瑣，我都不願意做，更不要麻煩底下的兄弟們，還是我自己來做吧。」
上面兩個情況，是否各位做管理的同學都遇到過？就像每個家庭的父母都以為自己了解孩子的一切，但其實你真的不了解，你所看到的與事實的真相差得很遠。很多時候，一個成員要走了，你跟他一聊，才知道原來你對他的期望以及判斷，與他自己的期望以及判斷相差得很遠很遠。出現這種情況又是誰的疏忽？

生存空間：能做、想做和需要做的

不管是做技術研究、平台工具還是做項目，一個技術人員和一個團隊在環境里要成長，需要匹配三個概念，即「我能做的」，「我想做的」，「需要我做的」。

我能做 + 我想做 + 需要我 = 核心價值
我能做 + 我想做 + 不需要我 = 潛在價值
我能做 + 我不想做 + 需要我 = 例行工作
我能做 + 我不想做 + 不需要我 = backup
我不能做 + 我想做 + 需要我 = 成長空間
我不能做 + 我想做 + 不需要我 = 自我追求
我不能做 + 我不想做 + 需要我 = 無法勝任
我不能做 + 我不想做 + 不需要我 = 無需關注

好的管理者會特別注意成員的「潛在價值」和「成長空間」

團隊發展：依賴以及被依賴

沒有白來的信任關係，也沒有白來的話語權。很多管理者寄望於公司或者老大「重視前端」，但是事實上，要想要有一個「重視前端」的環境，應當自己去爭取。什麼樣的團隊能有話語權？很簡單，被依賴的團隊。我目前帶的團隊服務公司許多業務，在大部分業務上前端比較有話語權，並不在於說那個業務或者整個公司有多麼重視前端，而是通過長久順暢的合作，讓業務方了解和認知到這個前端的團隊是不可替代的。很多業務之前沒有前端，前端工作之前由後端同學承擔，還有一些業務之前有自己獨立的團隊，但是最後他們都無一例外對我們團隊有充分的信任，我們在業務團隊中也有很大的話語權。

這是為什麼呢？是因為他們依賴我們高效、專業和負責任的工作。

管理者犧牲了什麼？

如上面所言，信任的建立是一個過程，人與團隊都是有安全感需求的，除非沒有選擇，否則正常的環境總是傾向於維持現狀，而作為管理者常常需要驅動馬車破除維持現狀的慣性前進，這一點怎麼做到？其實說穿了很簡單，也就是破除自己的安全感來換取團隊的發展空間。維持安全感有很多借口，例如「薪水不由我來決定」，「不要/不想麻煩上級」，「不要/不想得罪同事」，「不要/不想跟討厭的人/團隊打交道」，「取悅上級，取悅同僚，一味答應別人的需求」

第一點，薪水的問題，很多技術人員臉皮薄，連自己的薪水福利都不願意努力爭取，他們做了管理者之後，習慣於多一事不如少一事。
第二點，操蛋的經理總是壓制住自己團隊的訴求，一味討好上級，似乎覺得上級最喜歡不多事的下屬
第三點，老好人，和諧萬歲
第四點，拒絕與其他團隊溝通，在自己團隊里傳播其他團隊的負面消息，或者護犢子心態
第五點，攔不住需求，扛不住壓力

以上，本質上來說都是團隊管理者不願意犧牲自己的安全感（臉皮不夠厚）來換取團隊的成長空間，其實這一點往往不是刻意的，是性格和能力問題。所以有時候我們會覺得很差的管理者事事都在針對自己或者在壓制團隊，但事實上，往往他自己並沒有意識到或者說不是有意為之。

團隊發展之二：成長的空間

作為技術研發，要一份自己滿意的薪水就可以了。而作為管理者，有時候你「獅子大開口」並不是為了自己，而是為了團隊的成長空間（有理由為自己漲薪，挖哈哈）。作為管理者需要知道，自己的技術、管理水平、薪水都有可能成為團隊成長的天花板。那怎麼辦呢？技術管理者對技術要更有危機感，如果實在不行，找個技術比自己更牛逼的人來輔助自己。管理水平需要慢慢錘鍊就不說了。薪水，盡量爭取高，實在爭取不了，就招一個薪水比自己高很多的人吧（比如前面說的那個技術牛人），這樣團隊的成員才有漲薪的空間。有很多管理者喜歡平均主義，總是將團隊成員的薪水拉平，這一點其實不可取。

管理者為什麼要注重平日細節？

管理者需要注意細節，比如關懷員工。因為管理者手中有績效和其他激勵手段，包括正向激勵和負向激勵。正向這個比較容易，大家皆大歡喜。負向激勵或者說施予員工壓力，很多管理者難以處理，有時候我們會怪公司以KPI為導向，但是實際上仔細想想，在優秀的管理者手中，KPI只是工具，不管是S、A還是C、D都是激勵手段，C、D並不是燙手山芋（很多管理者這麼認為），而是好用的工具，前提是自己平日里要恩威並施在團隊中有威信並且能夠被團隊成員所喜愛。懂得獎賞的管理者60分，懂得懲罰（有效懲罰讓員工成長且並不會招人怨恨）的管理者90分。

兩難的抉擇：對上負責還是對下負責？

我的老大跟我說，你份內的工作是服務下屬，並不是服務上級，把我服務好了，我並不會覺得怎麼樣，把你的團隊成員服務好，才是我想要看到的。
並不是所有的老大都像我的老大那麼好，但是有一個道理要想明白，是誰努力把事情做成？上級還是下級？

大概就這些吧，第一次在知乎寫這麼長的文……

感謝邀請。

說實話，我離好的前端主管差太多。我曾經帶過一個7個人的團隊，但並不算成功。認識我的人都知道，我性格相對比較平和，對人一般還是比較好的，卻一直很頭疼給別人打考核這個事。我也花過很多努力，希望各方面好好搞下去，但還是不如人意。算了不談了，還是說你的事吧。

根據你的描述，你處於業務團隊，一般業務團隊的人都會有個想法，這些破東西太煩了，要是有一天我不用管，直接去做純粹的技術多好啊。呵呵呵呵……

碰巧我之前帶的就是技術平台的團隊。知道離開業務團隊，搞純技術平台是什麼感覺嗎？其實問題很多。

1. 你有沒有業績壓力？在公司的任何人，都會有業績壓力，業務線的人有壓力，但只要適當努力，業績不會太難看，但是你在純技術團隊，50%以上的可能做出來的東西沒人用，所以你的業績是什麼？作為底層員工還好，你作為leader的話，怎麼辦？這個壓力，我相信 @rank體會很深。

2. 公司願意養一個純技術團隊的目的，無非是幾個原因，要麼是保障業務團隊的流暢開發，出了疑難問題丟給你，要麼是讓你做預研，為了將來的發展作鋪墊，或者就是某種提升開發效率的平台，但其實都不是容易的事。

預研的東西，一方面可能目標不特別明確，一方面誰也不知道什麼時候踩到坑，所以進度真是非常難控制，這時候很可能你的人感受不到壓力，會比業務團隊那種壓力頂在面前的懶散很多，你需要每個階段都注意各種問題，經常給成員分析當前狀況，並且把壓力適當傳遞下去。

3. 帶業務團隊的人還會有一個天真的想法：我好累，我不如把下面人分幾個組，每個組管一塊業務，然後我帶其中一兩個人專門搞技術，我也不想管他們，就跟這些組平級吧，這樣挺爽的。這個想法的天真之處在於，你可能想搞出一種很不得了的技術方案，然後就想推廣到各業務組，然後，你感覺能推廣得開？袁紹招董卓進京的時候，陳琳說：倒持干戈，授人以柄。如果你長期對各業務開發小組失去控制，基本就再也不可能推動自己的想法了。

@winter有一句話很有道理，大意是：我想要高的級別，並不完全是因為我需要那麼多工資，而是因為我需要更多話語權。在企業里，高級別意味著高話語權，而如果你是別人直接上司，你話語權要比對平級團隊高几倍。所以，長期保持對團隊的控制力，是確保自己思路得到推進的必要方式。

4. 保持對團隊的控制力，需要凝聚力。員工不是傻子，他跟你，是需要利益的，你光跟他講情懷，用處很小。那什麼是利益？一句話，就是上升空間。在企業里，上升空間從哪裡來？無他，攻城略地而已。沒有戰功，分茅列土都得靠邊站。然而，在同等條件下，還有另外的技巧，在同樣的情懷（qian）下創造更多幸福感，這需要感謝程序員的可愛。

很多程序員都熱愛技術，喜歡學習新東西，喜歡把新東西用到產品中，你要想各種辦法給他機會，創造條件。我見到不少前端，多年來專註於做同一種靜態頁面，或者一直忙著把靜態頁面模板跟數據關聯，就干這麼點事，最近有不少人找我聊，說感覺很迷茫，不知怎麼辦？這個也就是職責過於單一的團隊所面臨的最大問題。

如果你的團隊是融合多種東西，他寫pc端頁面膩了，還可以去換移動端寫，還可以換hybrid，還能用angular搞搞管控系統的前端，還有機會玩玩node，玩玩react native，搞搞圖表，折騰折騰打包發布，靜態資源管理，不亦樂乎。可要是你的團隊是從屬於ued的「前端（qie tu）組」，恐怕多少年就剩切圖搞靜態頁面一件事了，多麼可怕啊。

這個事情值得好好考慮，處理得好，你也不用招什麼鼓勵師了，程序員一看有好玩代碼寫，還要什麼妹子啊，一邊去，我要寫代碼！所以當老大的你，要深謀遠慮，把一些別人不願意接的東西拿在手裡，一方面可以解決業績壓力，一方面充分滿足碼農們的戰鬥慾望。抓東西也有技巧，盡量抓有技術含量的，相對難啃，但估計也能順利搞出來的，不要抓那種沒法搞的東西，把自己坑死就歇菜了。也不要抓過於枯燥單一的東西，那些東西留給一些追求安穩的團隊吧。

5. 學習，交流，分享

自我提升的方面，如果不大力做，大力推動，基本帶不了技術團隊。我唯一自豪的是這個方面還算做了點事，從去年開始推動蘇寧前端的讀書，交流，分享，鼓勵外出聽別人分享等等，算是有了一些進步，尼瑪最近太忙，又停了……

總而言之，各人有各人的風格，也有不同的觀念，但時刻不要忘記兄弟們的上升空間，無論是職業，還是技能，或者那種很俗的東西，有了這個，只要不是做人太失敗，都會好的。

1. 放權，相信夥伴
2. 招比自己強的人，雖然比較難，但這是一道心坎，要真能這麼想並努力去做
3. 控制下屬的節奏，偶爾要威逼下，能出成績
4. 主動背黑鍋，領導就是來給下屬背黑鍋的，不然你還有啥用？分配任務？是個人就能幹
5. 能扛事，話語權要爭取過來
6. 領導不重要，兄弟們才重要

剛好在X度管理一個前端團隊，大概8-10個人，以下內容政治不正確，匿了。

我個人的理念是，一個好的team在一個良好的節奏下，才能產出最多的效益。這個節奏看上去和所謂互聯網節奏不同，並不是戰鬥戰鬥，加班加班的。

首先，自己的team，我個人覺得最重要和優先的是「人性」，所謂的「狼性」個人不認同。一個team的整體狀態，是由你來把握的，包括工作節奏，成員心態，團隊氛圍等等。

然後就是梳理一下成員，對每個人有一個了解——他能幹什麼，他希望幹什麼。這展開就是合理的分工和安排適合每個人的發展路線了。

然後在進度里，把握每個人的工作狀態——他的壓力如何，他的心態如何，是什麼導致他現在這個狀態。然後做一個動態的規劃和調整，依然讓每個人保持在一個良好的和適合他的節奏上。

然後呢，我在這邊干不下去了.... team工作量已經飽和的狀態下，需求不斷的壓過來，自己扛住了老闆有意見，老闆對員工的工作量期望都是按天天加班來做基數的。節奏和流程梳理出來，提高了整體的效率，結果不是大家壓力下降，變成了按原來的壓力接更多的需求。我提人性化就是政治不正確，不切實際的要求就是要「狼性」。

哎，說多了都是淚，我算是反面教材吧。

今天辭職了。

我的經驗是不論以前做得再好，都只有參考意義而已。每個階段怎麼做好一直都只能摸索。就管理本身而言，沒有固定的模式，不是按某模型定會出某結果。

管理的具體方法每個人都不一樣，用心做就好，多關注你的時間管理是否在要事上。關於題主的事情那麼多，現階段重點是我的話可能會做好這幾件事：

一、凝聚力背後的訴求。
凝聚力是對「公司目標達成」、「短期經濟收益」、「個人能力成長」 3 點的訴求。

越是創業公司越要按上述從前到後的權重來看，而越是大公司則相反。
經驗越豐富對越是目標達成的訴求越強烈，越年輕越側重於個人能力能長。
一切在高速成長和變化中的公司凝聚力都不是主要問題。
怕的就是死也死不了，活也活不好。

即公司成不成和自己能影響比較多的話，多想辦法把公司做好，半年能 C 輪的公司，每個人都能雞血。再者就是把項目做好，幫大家更好爭取加薪，及做好新人技術指導工作。

二、把重複的事和項目協作流程化。
想辦法解決自己本人為中心的瓶頸問題，去中心化。

三、找一些技術比較好的人帶動技術氛圍。
技術是需要一些活躍的人帶動起來的。

關於如何帶領團隊和建設團隊的文化，參見原來的回答：
前端 Leader 是如何帶領團隊和建設團隊文化的？ - rank 的回答

管理是藝術，不是技術。圍繞核心做，每個人有自己的做法。

基本的，你需要想辦法知道你團隊的成員各自需要什麼，然後給他們方向，或者製造機會去幫助他們完成。

舉個栗子：

1、一個入職2年，但是一直沒有晉陞的同學，那麼他目前可能最需要的是晉級。那麼，你認為他要做哪些工作才能晉級？讓他負責一個牛X的項目，還是在業務上玩出了什麼新花樣？找他談談，然後給他一點幫助吧。

2、一個技術比較強的同學，天天寫頁面做業務，沒什麼挑戰。然後你發現他想做點有技術難度的，有挑戰的內容。那麼你可以讓他負責組內的框架設計、基礎組件開發，讓他造幾個輪子。

3、一個同學還沒拿過5星或者3.75A。雖然他能力沒組裡其他同學強，但他卻非常希望拿個好考核。怎麼辦？分配個項目給他負責，讓他做PM，督促他發個好看的進度郵件，總結郵件，讓他積極一點，年底給他打個3.75。。

總之，你需要知道你團隊的成員需要什麼，迫切需要什麼。。往往一個人長期得不到滿足，就會離職。

我習慣把介紹自己資歷的部分放到答案最後作為夾帶私貨，但是似乎和商業標書一樣，這麼做就不會有多少人閱讀了。顧：鄙人從業6年，從創業型公司開發人員起步，輾轉技術諮詢公司底層技術崗位，歷經幾個項目逐漸成長為項目前端技術主管，後為項目帶頭人，現在專註策略諮詢純扯蛋。多負責前端開發整合項目，為零售業電子商務集團服務，地點在英國，所帶團隊人員構成複雜，但主要由『能每天見著面的英國人』,『印度分公司的小夥伴們』和『中國研究所的小夥伴們』組成；最多的時候有幾十人。對『帶團隊』這門玄學有點自己的理解，供參考。

1. know their stuff:
首先你得知道你的人都在做什麼。在我的理解團隊主管(team lead)和項目管理(project manager)是兩個非常不一樣的概念。作為團隊主管的你必須要對團隊在做的事情有深層次的了解，你最好是他們的一員。在絕大部分時候，作為團隊主管也是要負責一部分著手開發的任務的，每天刷刷看板更新更新進度表主持主持standup那是PM乾的活。題主有表明自己也是一名技術從業者，提到晉陞此職是因為『之前積極負責團隊』，這是非常有利的一個基礎。在很多時候作為團隊主管是要對一些涉及技術的問題上做出決策，雖然這個時候可以參考團隊里優秀開發人員或者項目架構師的意見，但是如果主管自身對這樣問題沒有主見或者完全不知所措，是很容易失去權威的。以我的觀察，至少在技術開發團隊里，對所涉及技術一知半解的團隊主管是非常難以獲得團隊凝聚力的。所以，成為團隊主管之後，工作的重心雖會不可避免逐漸往『管理』方向偏移。但是作為一個優秀的團隊主管，也不能忘記對自身技術水平的提升。

2. know your shit:
當然現在有了新的工作重心，既『管理』和『決策』。這是我想到的對所涉及的各種雜事最好的概括了，確實，很多事情，很雜。但這些事情所圍繞的絕大多數只會是1)你的產品；2)你的團隊。這裡我想說的是你必須對這2個東西有比別人更深入的了解，從更加高的視角上的了解。我記得我還是開發人員的時候，每天只需要專研把我自己的任務完成好，sprint結束的時候產出不要排在大家之後，對整個項目和別人在幹什麼關心甚少（雖然即便作為開發者，這樣也是不好的，agile的精髓就有包括加強團隊橫向溝通的成分）。但是作為主管，接任了這個管理的職責就應該對大局有所了解。團隊里每個人的各項技能，每個人在做什麼，什麼時候完成，怎麼整合，下一步計劃如何，都必須要了如指掌。

3. be good at comms:
我從開始管理的職位之後真正意識到溝通能力的至關重要性。有時候發覺工作確實偏離了技術，大部分時間所做的事情是在平衡各個方面人員的關係。有時候確實會覺得做的事情和技術和開發一點關係都沒有。但是，放在那裡的活還是要做，分配給自己的任務還是要完成，代碼還是得寫。到了sprint結尾的時候，作為主管幾乎沒有產出代碼這個讓人把臉往哪裡貼。所以這個時候，優秀出眾的溝通能力（寫郵件，打電話，組織會議）可以提升效率並且減小花在跟人打交道的時間。一次高效的視頻電話會議可以解決很多問題，訂製很多決策；一封高質量的郵件可以讓其它神煩搗亂的產品/測試/項目管理/大佬閉嘴很長時間。我一直覺得在這點上自己的天生能力較弱，一直在下功夫提高；可以明顯感覺到提高了之後，整個團隊的效率都會有推進。

4. take ownership:
運氣差遇到了事故拖延了期限或者任何一切不好的事情，你要主動攬下所有的責任；運氣好能提前交貨或者得到了各種讚揚，你要說『這是因為我的團隊優秀，這是因為團隊里的張三李四王二麻子是我見過最好的開發者』。就這樣。

5. best practice / better practice, DevOps:
以上描述的似乎都有普適性，這個關於best practice或許更加適用於前端一些。前端這門手藝也是最近這些年才慢慢起來的，整個領域在閃電式地進化，標準/流程/工具/語言/瀏覽器都在以周為單位進化著。優質的團隊要能緊跟這個潮流，如果可以的話，最好能創造潮流。如果因為種種原因不行的話，至少要知道潮流往哪個方向。做為前端主管，在對於標準/流程/工具的定製的選擇上，如果需要的話要能起到決策者的身份，這也是對於整體團隊效率的優化。對於DevOps，或許是對於以上每個元素的一個集合。推進DevOps的深化改革，也是一個優秀前端團隊主管應該堅持的。

6. develop individual, build team:
進階技能。做到這點能帶來的最大價值就是『大家會更加喜歡你；大家會更加互相喜歡』，和喜歡的人在一起公事，效率那是蹭蹭蹭。據我觀察，我接觸過的技術人員通常有兩類，一是真的很喜歡技術，打算一直繼續埋頭專研技術，不喜歡任何跟對付人際關係公司內部政治有任何聯繫的事情；還有就是有著很強烈發展規劃的希望有一天能當上CEO的有志少年。不論怎樣，作為主管最好能盡量給團隊的每個人提供學習，發展和進階的機會。給技術宅足夠的想像空間發揮他們演算法和設計的能力；分擔你的管理責任給想接任你的有志青年。鼓勵分享，但不要以人生導師的姿態。鼓勵互助，但不要以鄙視別人的態度。盡量了解每一個人，能成為朋友的盡量成為朋友，聊聊家庭成員業餘愛好等等，三觀不合的也不要指指點點妄加評論，保持敬畏和尊重，求同存異。有機會組織能見面的人一起吃飯一起喝酒，按照英國的文化你作為頭兒要買第一輪；有機會組織不能見面的人一起打打遊戲。這些小事情聽起來或許會很蠢逼格會很低，但往往這些就是區分一個優秀團隊和一個普通團隊的重要元素。

暫時想到這麼多。

不是前端主管，帶過幾個實習生，能不能答題，如果能答，那我就分享一下我的看法：

一. 如何快速的帶領實習生或新人進入角色
1. 讓實習生轉變觀念，建立責任感或使命感的觀念

通俗點講，一般的公司制度應該由hr來培訓，但是做事的方式還是需要導師來引導。由原來被動的無時間觀念的行事風格，轉變為主動的有規則的工作風格，需要在思想上或行動上都要重視起來。
學校的世界是一個平面的烏托邦，沒有生存的壓力也沒有利益的交集，大多數是以宿舍為單位的小團隊。而一進入公司就會面臨生存或利益的考量，對人性或道德的考驗是比較多，尤其是具體的做事方面比較嚴謹。比如工作量統計，任務時間節點預估，獎懲機制，溝通技巧等等。
簡單說：學校中面對的是妹紙或考試，工作中面對的是生存或壓力。生活就是一場苦逼的旅行，如果不好好的計劃或準備，那將會非常的糟糕。

時間節點，比如以前遲到自有人幫忙答到，但在公司遲到沒人幫忙做工作而且有的公司是會扣錢的，扣錢導致的後果是生活質量會下降，然後你懂的。比如任務的完成，以前考試一次不過自己去補考了，而在公司中如果一次出錯，可能會影響整個團隊任務計劃，補救的話可能需要很多人的參與。主要還是做事思路的轉變，以前犯錯可能一個人來承擔，而且補救可能相對簡單。如果在工作中犯錯，可能會連累其它人一起承擔，所以補救的成本會比較大。所以一定要謹慎。為什麼要講成本？企業存在的最終目的是利潤，利潤=毛收入-成本。儘可能的降低成本是每個企業在尋找的存活方式。
獎懲機制，他的出現是為了調動員工的積極，但如果沒有意識到，成為懲的那一部分，將會很悲劇。但不要因為這個而不敢做事，因為犯錯是一個成長中必經的過程。正確的態度時，犯錯之後迅速的改正，意識到犯錯之後的一些後果。這樣做事的時候可能會稍為慎重，或做更多的調查或研究。
溝通方式，主要是換位思考，站在對方的角度想問題，比如前端跟設計溝通一個問題時，想這個問題設計是怎麼看的？這個問題產品是怎麼看的？而實習生剛接觸社會，對其它崗位也不了解，換位之後場景的重塑能力不是很大，所以這時候了解一些常有的的溝通技巧，同時也要了解其它崗位的工作內容，不一定了解細節，但一定要了解工作的方式，他們的行為或思維習慣。

2. 忘記該忘記的，放下身段，認真的學習

起點可能影響結果，但不會決定結果。
有的同學是名校畢業，會有一定的自豪感，到實際工作中就會有眼高手低的認識。建議這種想法千萬要不得，踏入實習是人生的另一個起點，高學歷不是高能力的代名詞，只是一個好故事的開端，後面的路還很長，還是需要認真的去譜寫。

二. 如何選擇優秀的實習生？

選擇新人無非是以下這麼幾點：

從簡歷上觀察是否在學校有一定的實踐經驗，比如小項目的練習，或一些外包項目等等的。
面試當中的綜合表現，自我介紹，一個問題的回答等等。
是否有一定的正確做事的態度，比如是否可以承擔一定的
有時候完全看眼緣，這個沒辦法科學的認證，不論怎麼樣就是看著順眼。

所以給新人面試有這麼幾點建議：
如何寫簡歷啥的，在我這篇文章中有介紹可以看一下。我們前端是怎麼找到工作的

三. 實習生如何快速的進入角色？

進入角色的前提
首先你的喜歡自己的工作，喜歡達到執著的程度，十分的執迷，願意為一個特別的技術點投入更多的時間或精力。

快速的進入角色前提是基礎知識的紮根，比如你以後想進入前端行業，在學校期間就得做好準備，那兒有缺那兒補充。一方面為了面試，面試之後迅速的進入角色取決於基礎知識的搭建。一方面就是能夠解決實際中碰到的問題。

四. 如何選擇企業，大公司或創業公司？

其實這個答案已經給了明確的答覆。
去大公司實習還是去創業公司實習好？

大公司一般高手比較多，當然這不是絕對的。
導師年齡是衡量經驗的可參考標準，當然這也不是絕對的。
從面試官交流的過程中也可以看出一二，提問的思路或過程。

五. 實習需要學習的東西
1. 做事思路

在公司做事所有的都是結果導向的，不強求方法或思路，當然並不表示方法不重要。只有明白結果的重要性，做事才會選擇比較適中的一個方法。

2. 溝通技巧

企業中約75%的工作停頓、發生問題是因為溝通的問題。管理上有一個著名的雙50%理論，即經理人50%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估。可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產生的。
一般有如下的經驗分享：

能當面說的絕不在QQ上說
能在電話中說的絕不在QQ上說
QQ或E-mail只做為確認或回復的消息通道
E-mail是一個企業中的利器，擅長使用他，後面會談到他的一個問題。

3. 技術勢力

一般在這方面的建議，工作中肯定會碰到問題，一般會有導師帶著你進行具體的開發，但是碰到問題時，尋求幫助有幾個經驗分享：

不是所有的問題都適合諮詢導師
尋求幫助一般是請教解決問題的思路或方法，搜索引擎能搜到的最好不要直接去諮詢導師，而且所有的問題建議先在搜索引擎裡邊搜一下，然後在諮詢導師。
不是所有的問題都有答案
技術就像人生一樣，有時候是沒有答案的，或者有些問題不適合在公開的場合討論或給一個準確的答案。比如PHP為什麼是世界上最優秀的語言？人類從哪兒來，最終往哪兒去？宇宙的起源到底是什麼？
導師在布置任務時，有疑問最好當場問清
如果一個疑問當場不問明白，導師會對你的接收能力錯誤估計，這樣會產生一系列的不良後果，所以有些東西是需要當場消化的。

4. 時間管理技巧

其實就是如何有效的工作。一般事情有輕重緩急之分，著急的事情排在前面做，慢一點的事情排在後面做。如果不能清楚的區分，請直接諮詢導師。有兩篇文章不錯，分享一下：
十大時間管理技巧和秘訣
十大自我時間管理技巧

5. 團隊合作技巧

盡量不要說我做不了，不是我等等的。

公司給機會進行實習，一般安排的工作都是適合實習生這個能力範圍的。但有些同學因為眼高手低，對一些活看不上眼，所以就會心裡有排斥心理。其實有時候安排一些簡單的話，只是在考驗你的承受能力或幹活的態度，並不一定定型為你是做這一類活的崗位。
而且公司請一個實習生，還是注重他存在的價值，請人是為了解決問題，如果不能解決問題，那這個人就沒有價值。所以建議無論是否簡單或複雜的活，一定要主動積極的態度去面對，就算解決不了，一定要努力尋找答案或辦法，哪怕做的有問題可以直接嚮導師求證。
絕大數人在批評的時候會本能反應：不是我，那是誰誰誰的問題。
講一個笑話：在電梯里，領導放了個屁，回頭問秘書，誰放的?秘書忙答道：「不是我!」領導不說話，這事兒過去了。不久，秘書被調離，領導在談起調離原因時說道：「屁大的委屈都受不了，還能做的了啥?」。

六. 實習生如何有技巧的工作？

聰明的人要學會藏拙
有些笨拙的結果是有一定的歷史原因，需要改變可能會引發一系列的反應。這時候不是批評或指責的時候？這個首頁的代碼怎麼這麼垃圾，一點都沒有考慮優化等等。其實這是一個很不成熟的看法。版本的增加或更新，經過很多輪之後，有些東西是不方便動的。首先產品要穩定，然後才是性能或優化。
謹慎的休假
有時候有些小事可能需要去休假，但有些事情可以完全的不用休假，比如一些私人事情的處理。一方面由於剛從學校出來沒有適應高壓力下的公司工作，以為請假領導也沒有為難，就隨意的請假。其實從公司的角度來看，一個人的請假影響了正常項目的進度，過多的請假會直接讓項目進度進入死角。為了使自己能夠學到更多的東西，儘可能的不要請假，除非萬不得已。
危險的辦公室戀情
一般公司非常排斥辦公室戀情，尤其是上下級的關係，因為這樣會導致一系列的工作的不順利進行。比如違反公司規定，在處罰時難免會有私心。有些公司的秘密不適合更多的人知道等等。
最好不建議打小報告
這個社會真的很複雜，一個結果的背後有很多原因導致的。這時候千萬不要越級打小報告。這樣讓領導看不起你，然後讓對方知道，也是一個很不好的事情。
E-mail，會泄露你的秘密
公司郵件中的所有內容會保存在公司伺服器上，所以私人或帶有攻擊性言論的內容最好不要在郵件中轉發。
管好自己的嘴巴
無論是在電梯里，茶水間，飯堂里，都是會產生八卦的集中的，這時候謹慎的參與話題，或者更多的時候禮貌的躲開，而不是成為事件中的參與者。
不建議在辦公室中閱讀書籍
讓同事感覺這個小伙沒事可干，讓領導感覺招人是來幹活的不是來學習的。
你需要向上司宣傳你的工作
雖然領導有可能會知道你工作中的結果，但是細節可能不清楚，要養成記日報的習慣，如果公司不上交就自己存著。如果那天有機會轉正，那這個日報就是最有力的轉正申請的內容。
時刻牢記自己的角色
時刻記著自己實習生的角色，因為崗位的不確定性，有些重要的功能不會交於開發，這時候不要強烈的去要求。令導師或自己難堪。
自己的成功是團隊的成功
不邀功，這是一個平常人很難做到的。但做為新的尤其重要。一個產品或階段性的勝利，如果領導表揚你，你可以淡定的說：這是大家努力的結果，我只是努力的做好了一小部分。
保持手上有工作，能有效避開「裁員風暴」
如果暫時沒活那可能危險，這時候需要自己找活或跟導師去要活。有時候態度真的很重要，導師如果比較忙，或者無法分身，自己又不主動，那就真的沒事幹，裁員或者公司組織有調整的時候，可能首當其衝的犧牲品。
你的導師能夠決定你的命運
實習結束之後可能會有轉正的機會，這時候決定權就在導師的手裡邊。如果關係沒搞好，後果可想而知。而且就算沒有轉正，導師可以說是你以後職業中的一站明燈，時刻指導你挑戰更高的山峰。這時候也建議，有時候事情不能只看到眼前，而想的更遠。
同事不是朋友，不要過多的透露你的私事
一般不建議給同事透露過多的個人隱私，尤其是健康瑣事之類的。但為了跟同事打成一片，需要了解當前的新聞事件，同事共同關注的買房等等相關的話題，這樣有助於可以巧妙的加入其中。

七. 不要太糾結事情的對錯，而注重探索事情背後的緣由

因為在學校中有太多的時間去證明一件事情的對錯，但是工作中，有些時候對錯的界限是很模糊的，只有立場或角度的不對，沒有一定的對錯，只有立場角度的不同，當然有些觸及道德的底線那肯定是有問題。

八. 提前用產品或創業市場的眼光來看待所處的崗位

一般來說做技術人的眼光或視覺是狹隘的，所以在入行的時候建議用一種360度無死角的視角來看待所處的崗位。一般假設法比較可行，比如假設我某天做CEO，我怎麼處理今天發生的某事情。如果讓我當架構師，架構師需要那些技術要求。公司產品的核心力是什麼？同類產品有哪些？競爭對手有哪些等等諸如此類的問題。

九. 做事之前先做人，人的一生很孤獨，儘可能多的伸出援助之手

人生就如一條大河，三十年河東三十年河西。有時候一些小的幫助除了體現你的人品之外，真的會帶來一些額外的福利。
比如在正常的合作中我的後端同事會經常問我一些前端的問題，我當然也是傾囊相授。而我在前台寫一個業務邏輯的時候rzaor模板語法不熟悉，這時候就去請教後端的同學，他們也是很樂意幫你解決問題。有時候真的是用自己的誠意去換取別人的誠意。

十. 時間真的很緊迫，需要抓緊時間來學習

實習總共三個月的時候，有時候可能更短或更長，如果是三個月。其實工作日是66天，上班有事做的真的很快。所以儘可能的去尋找問題，然後去向搜索引擎或導致求救。

十一. 如何帶實習生

帶人的原因：首先人不好帶，帶人肯定是個苦差。但為什麼還是需要走一這步呢？因為帶實習生是你走向管理途徑的必經之路，也是領導考核你情商的主要方式，讓你帶人也是無形中給你一個升遷機會，同時這活確實很能鍛煉人，通過帶實習生完全達到成長自我的目的。帶一個人是任務，帶十個人是管理，帶一百人是藝術。

個人感覺幾點不太合適的方式：

切忌像父母教育孩子一樣的思維或方式對待實習生，他只是你的同事，不是你的孩子，有一定的自主思維能力。所以所有的事情不建議包辦，只是引導為主。
切忌像朋友一樣，什麼事都幫他，有些事情是不能幫的，有些事情是不能讓他知道的過多。
切忌像經驗豐富的同事一樣看他，有一些東西他真的沒有經驗，所以要引導。
分配任務之後，讓他每隔一個階段任務完成後主動回報，而不是一會去問一下一會去問一下，做的怎麼樣了。

根據上面的要點，我建議的帶人方式是這樣的：

有任務分配任務，沒任務的時候指導學習一個完整的教程。比如像我這個：web前端開發分享-目錄
分配任務時一定要布置在其能力範圍內的，如果不太確定，可以漸進式的來布置。比如這次布置一個簡單布局，下次可以是一個複雜的布局。
分配任務時最好有口頭傳達或電子資料雙向。避免一些口頭的傳達出現錯誤，而且有些東西適合用文字的方式來傳達。
一般給出參考的開發方式，但一定強調，不一定非要用這種方式，可以自由發揮，以完成任務為最終目標。
在分配的最終一定要注重反饋，反覆詢問是否聽懂，或了解最終任務目的。
在分配任務時引導為主，輔助為副。意思就是如果估計他會出錯的地方，一定要反覆強調。比如，一般新人做完活之後沒有檢查或自已測試的習慣，這時候強調，做完一定要自測。比如前端寫布局，寫完之後一定在去與效果圖對比是否保證界面的一致性。如果是通過介面開發，代碼寫完肯定要自我測試數遍，以保證任務的質量。再比如，新人沒有主動學習的意識，所以一塊幫他分析，怎麼在短短的實習期中學習到更多的東西。
做完的東西，一定要經過自己的審核，如果不合適就要重做，而且3次之後，就不要他重做了。拿出自己的方案，讓他來學習。並且指出他原來的一些錯誤，幫助他成長。

文中有些觀點，參考下面的幾處：

洛克菲勒留給兒子的38封信
躲在成功背後的50個職場細節
百度員工離職總結：如何做個好員工?(轉）
如何帶好實習生？實習生在實習期間怎麼做最好？

如果對前端職業方面還有困惑，歡迎加入高質量前端群：389875212，禁止閑聊，非喜勿進。

做管理真的很難嗎？我可以斬釘截鐵的告訴你：不難！

道與術

很多講人講管理喜歡扯到「道」與「術」上去，特別是半吊子的管理者更喜歡講「道」，似乎「道」總是比「術」高一個層次。例如很多人看到我們上一個話題的討論就會跳出來大叫，你只講到了「術」的層次，還要從「道」的層次考慮；還有人會說，這樣是玩弄權術，不行，做管理要靠「心」，以心換心。

講「以心換心」的同學未免太過天真了，在社會上混幾年的人都應該知道這一條並不總是成立的，哪怕我們寧願相信它成立。做管理當然要待人以誠、以心換心，但是這並不構成做好管理的充分條件，一個在戰略方向上總是舉棋不定的領導哪怕人再好也會導致下屬喪失安全感從而不願意追隨。

道與術的關係本質上就是一個指導思想與具體手段的關係，是心法與招式的關係，固然脫離了心法的招式容易走向混亂，但也從來沒有一種心法能夠凌駕於所有的招式之上並且脫離招式而獨立存在。所以，所謂的「道」並不是很高深很神秘的東西，它只是給我們的管理工作提供一個總體的方向，所有的具體工作都是圍繞著這個方向進行。我自己總結出來的管理好一個團隊必須要做好的勉強能稱之為「道」的幾個方面如下：

保持團隊的方向感，讓團隊成員知道自己在做什麼將來又要做什麼，能感覺到自己的價值所在；
保持團隊的進步感，讓團隊成員感覺到自己每隔一段時間都能學到新的東西，值得為之付出的努力；
保證團隊成員的歸屬感和自豪感，這樣的團隊才有凝聚力。

無為而治是很扯淡的事

《英雄》中的始皇帝說「用劍的最高境界是不殺」，這句話直接導致了無名丟掉了自己的劍。有人喜歡把這話套用到管理上——「管理的最高境界是不管」，我想說的是千萬不要被這樣的話忽悠了，也千萬不要拿這樣的話忽悠自己。

「無為而治」的境界雖高，但不是我等屁民能達到的，而且它有一個前提：「虛其心、實其腹，弱其智、強其骨，常使民無知無欲」，一句話講就是愚民政策。而我們帶團隊不是帶著大家吃吃喝喝沒事打打球「強骨弱智」的，這是奧巴馬要做的事，我們要辛辛苦苦的寫代碼要辛辛苦苦的給資本家創造剩餘價值，所以我們還是要實實在在的做管理。

無為而治要不得，更要不得的是以「無為而治」為借口掩飾自己的無能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懶得管，心裡過意不去就拿類似這樣的借口來欺騙自己，時間久了連自己也相信起來於是就像阿Q似的飄飄然覺得自己也成了革命者。比如看到下屬上班時開小差不管，下屬犯了錯誤也不批評指正，甚至對下屬上班時間接私活爭一隻眼閉一隻眼，然後欺騙自己說大家都是打工的都不容易，想做點什麼就做點什麼好了，反正吃虧的是老闆是資本家。看起來似乎是看破了紅塵，閑雲野鶴，淡然處之，孰不知這樣的心態會直接斷送掉自己的管理生涯，對自己的下屬也沒有半點的好處，若干年後（如果團隊還沒散掉的話）自己和自己團隊既沒有什麼進步也找不到值得自豪的回憶，這才是真正的悲哀。

影響力是怎樣煉成的

一個團隊共同處理一個技術難題，成員A積極的組織大家討論，但多次嘗試都沒有成功，成員B獨自思考並成功的解決問題，最後問團隊成員最有影響力的時候大家選擇了A。

可見，影響力並不僅僅是由技術牛不牛、能不能解決問題和能解決多少問題決定的。影響力的關鍵在「影響」二字，你的每一個能對其他人產生影響的行為慢慢累積起來就組成了影響力。判斷影響力也很簡單，其他人是不是願意徵詢你的意見、是不是願意相信你的意見都反映這你的影響力的大小，更簡單的判斷是你在團隊中有沒有「小弟」，有多少個「小弟」。如果你團隊的成員有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都難。

影響力的來源因素有很多，年齡、職位、技術能力、性格、學歷等等都會對你的影響力產生影響，但沒有一項是決定性的。所以可以讓你稍微寬心的是你手下的牛人未必有足夠的影響力，然而你必須要擔心的是雖然你是領導但也未必在團隊中有與你地位相稱的影響力，如果你的某個野心勃勃的手下比你的影響力還要大那你就要小心了，不及早的扭轉局勢很快你可能就會被取而代之。

觀察對自己最有影響的那些人，看他們究竟是通過怎樣的方式影響到你的，然後照貓畫虎有樣學樣培養自己的影響力。相信我，所有的老闆最頭疼的都是公司里合格的管理人員太少，所有的上級最注意的事情都是下屬中誰有潛力培養成管理人員。所以如果你是金子很快就會有發光的機會，在這之前要做的就是努力把自己培養成金子。

好的，說了這麼多，其實你可以關注下web前端開發 - 知乎專欄

作為技術leader, 還是應該技術為主，管理為輔。自己的技術長處能要成為團隊的長處；團隊的短處要找人補，沒合適的人就要自己補。
對上級，要老闆看到希望，及時彙報進度，困難，解決方案及你的處理結果，讓老闆知道所有問題風險都在可控中；
對下屬，也要讓大家看到希望，看到加薪升級的希望，看到技術成長的希望；
對自己，要清楚自己的核心競爭力是什麼。

最後，祝你能在這個崗位上越做越好！

沒女朋友幫忙介紹女朋友，口渴了幫忙打水，有困難的幫忙排憂解難，失戀了幫忙開導，身體不適的給半個小時跑步時間，家庭不和我請吃飯調解，追女朋友錢花光的我自己借錢不收利息，買房缺錢的我借不崔還款。女友鬧情緒，我電話安撫。生活煩惱我幫大夥搞定，我的煩惱拜託啦。

曾經帶過前端團隊，後來帶的人多了，連後端也要我帶了。說說自己的一些帶技術團隊經驗。
1、營造一個技術的學習氛圍，讓這些人共同成長；
2、對於一些新人來說，他們不知道怎麼學習的或者學什麼的，要給與他們學習方法，和學習的方向。
3、一些已經有經驗的工作兩三年的同學，要讓他們有表現的機會，讓他們從中獲取到成就感。

題主說到的是前端，那就要說一些前端跟別的不一樣的
1、培養他們的視覺分析能力，讓他們能在工作中能給到設計師的一些建議，從而不只是寫代碼（當然總體的還是設計師說了算）
2、同上面的一樣，培養產品分析能力，讓他們和產品的溝通更加暢通無阻。

以上只是部分小結

好的基層管理者（主管or經理）應該是一個「教練」型的角色，他不是冠軍卻能培養冠軍；而那些所謂的只管人不做事的主管，基本上算不上管理者。

補上我的答案，同時參考我在文章我所親見的前端技術變革 - 反轉程序猿 - 知乎專欄里的簡述。這裡稍微做了細化和完善。

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在我團隊里，每個前端工程師都是我的老師，很多時候，評估一個頁面效果的開發，我都需要請教他們。但是這並不妨礙我和他們溝通，帶領大家完成項目的交付。

給大家足夠的空間
不強制要求大家一定使用某一個框架或者技術方案，但是我會介入大家的選型和討論，對大家提出的候選列表，我會一個一個的去研究和比較，適當地提出我的建議和反饋。我個人覺得這個工作很重要，很多時候，小朋友在面對很多框架和lib的時候，並不能做出正確的判斷，或者說，他們在判斷的時候會花去很多的時間，所以，帶隊人介入，和他們溝通自己的判斷的思路，對大家很關鍵。久而久之，大家會學會怎麼思考這類問題。
同時，我允許大家「折騰」，嘗試新的技術和方案。我唯一去做的，就是風險控制，保證項目交付的前提下，隨便大家折騰。「年輕人，留給他們折騰的時間不多，等他們都變成了老人，沒人再願意折騰了；而折騰帶給他們的，是不可或缺的經驗。」在真是的項目里，一般我會讓「聰明的人先行」，對聰明的人提出更多的要求。大家還在搞jquery的時候，組裡一兩個人已經開始研究angular，然後在某一個獨立的模塊里開始使用angular，研究best practise等，為後面大範圍的推廣做準備。
注重團隊結構
兩個原則：第一，矮子裡面也要拔個將軍，創造一切條件，讓這個將軍獲得將軍的能力和尊重，記住，榜樣的力量很重要；第二，告訴每個將軍，選拔出自己的後備將軍，因為我堅持認為「只有有人可以代替你的時候，你才能有更多的機會」！
了解你的團隊
對你團隊人員的了解程度，決定了你如何安排項目計劃、任務分配和風險控制。同時，對每一個lead也做同樣的要求，做到「合適的任務放置合適的人員」。

另外一件事情是我常做的，就是開發獵取知識的途徑和興趣參差不齊，所以，我會把我看到的好的文章，好的資料，及時的分享給大家，有時候，靠主動之外，還需要主動push！

創業公司？前端小組長？這種程度需要什麼管理，自己帶一個水平可以的好好乾活就行了，你招個水平可以的根本就不需要管理，招個水平差的怎麼管理都沒有用

別標新立異拿出太多消化不良的技術，要理解公司開發團隊的屬性，繞開不必要的坑，注意項目和架構的短板和邊界。說話不要主觀臆斷帶偏見情緒。單身的要學怎麼和異性相處。

最多的時候也帶過8，9人的團隊～
個人的經驗自己組建的團隊比接盤的好帶，因為你招人的時候會不自覺的按照自己的性格去取捨，於是團隊里都是類似性格和做事風格的人，那麼問題總能在大家可接受範圍內解決

沒太多經驗，仍在學習中……個人感覺以下幾點比較重要：
1. 人盡其用，每人都有喜歡的事，每人都有擅長的事，喜歡和擅長占其一就比較開心
2. 出了問題幫扛著，有了成績多想著小夥伴
3. 多給小夥伴提高的機會，努力提高大家的主動性和責任心

說一下:管理團隊最忌諱的是:在合理範圍內的資源不均衡分配。在充分競爭的既存現實下怎麼才能保證團隊齊心協力？
1.團隊底線說明:一切為了公司分配的任務。2.著重考慮能者多勞多得的經濟基礎上，對能力不怎麼強的也要照顧到。
3.工作是殘酷的，考驗的是一個人的生存能力。正視工作任務。
4.對玩忽職守的人渣要下狠手。