團隊管理效率、領導力，真的能後天提高嗎？
有哪些你一直遵守的規則和觀念思想？（如果是新創業團隊呢？）
1 明確的架構
接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵是：誰在什麼位置，負責什麼內容，一定要明確。
所謂「明確」的意思是：
- 不允許兩個人交叉負責
- 也不允許集體領導
- 不允許有模糊的領域
出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。
2 明確的目標
領導不是決定怎麼爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個牆上的人。
所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優秀的團隊也不會拿出好的結果。
3 沒有權力，沒有責任
天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。
你明確的委託了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。
上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。
團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。
即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。
比如
- github 可以讓你看到每個程序員的每一次 commit 。
- issues 可以讓你看到課題的解決過程。
- pivotal tracker 的燃盡圖可以讓你看到整個團隊的效率。
- 微信群可以讓你們實時溝通。
- 基於 wiki 的文檔和彙報可以讓所有人對項目的狀況一目了然
你並不需要真的跟蹤這些，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西「可能會被看見」，執行的效率和質量，也會有提升。
可視化還意味著「信息的對稱」。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解「項目中的新鮮事」。保證快速準確的響應。
5 扁平化
做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。
6 分割和適當的中間結果檢查
把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。
確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。
7 提前要求承諾
管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個「上面布置下來的任務」，往往不會很好的完成。而一個「向上承諾會做好的項目」，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。
8 不要試圖改變一個人
人並非不可改變，但公司里往往成本上並不合適。
如果一個人在他的崗位上做不好（不是在上升的過程中），那麼最好的辦法是把他換到更合適的地方去。
所謂「有潛力」，「慢慢提高」等很多時候都是一廂情願。
9 要結果，不要借口
工作上的事情只有兩個結果：搞定，或者沒搞定。
如果沒搞定，我想聽的是損失如何？是否有 fix 的辦法？需要再投入多少？
至於你為什麼搞砸了，中間有什麼狗血？不要給我彙報。這些事情事後彙報沒有任何意義。
「改善」是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發現問題，不斷改善。
我的管理能力不算強，但有人味兒。
首先在用人上，我比較念舊，相信緣分，最初一起打拚的夥伴，是我最珍惜的。
平時注重積累，看好的人，我願意一直等，我相信即便不能成為團隊的一員，也會成為朋友或者合作夥伴。
自己水平有限，就需要找互補的人。人不用多，但要有幾個精英，其他人協助他們工作。
公平，我覺著是做管理最應該有的態度。
無論新招聘的人的薪酬起點比老人高多少，我都會努力在未來兩三年之內，讓薪酬達到公平。
不管私交有多好，在薪酬和獎金分配上，根據工作績效做到公平。否則將無法樹立威信。
作為女上司，我有自己的優勢，體貼和細心。在公司允許的範圍內為大家謀取福利。比如請假、病假、調休，我能搞定的基本不會走沒有人情味的正規流程，盡量幫大家盡量減少薪酬上的損失。
家庭第一，工作第二，家裡有事，馬上放下工作。這點讓大家很有安全感。事實表明，當家庭和工作發生衝突時，大家都能處理得很好，不會讓工作做不下去。對家庭不能擔負責任的人，怎麼能指望在工作上有承擔呢。
但我也有自己的劣勢，比如不夠嚴格。所以我只選擇能做好自我管理的員工，如果一個員工還需要被監督著幹活，那就是用錯了人。
在工作上，我喜歡有挑戰性的工作。一個新創意，一款新產品，從構想變成現實，這樣的成就感會有多大！保持創業的心態，危機感令人清醒和保持激情，這樣鍛鍊出來的人不容易被這個社會淘汰。看看那些在公司安逸了多少年的員工吧，他們越來越沒有跳槽的自信。
用對了人，每個人各司其職，實際上團隊就不用管理。我重要的工作是為他們做好服務，搞定外部的麻煩，然後用大部分時間 「滿血復活」 和想未來發展的事。很多人無法理解在外面爭取業務和協調資源會有多大的負面情緒，我很多時間都在和它做鬥爭。
還有一點，就是以身作則，公私分明，不貪小便宜 。
（私人請客，有時戲說公司報銷，但是從來不會去報，包括自己私人外出的計程車票都是事後撕掉。）
多年來因為工作需要，參與了N個不同的團隊。每次從磨合到熟練到分散都經歷了一個完整的循環。對於我來說，則養成了一些特定的團隊運營習慣。分享如下，歡迎研討指正：
一、對人和團隊的基本認識
1.核心價值觀是不可被塑造的
什麼是核心價值觀？例如善良、誠信、堅持這種看起來很底層的價值觀往往會在加盟之前就形成了。按照政治學上一個有趣的觀點，人的政治立場是寫入基因的。那麼一個員工做事情的基礎價值觀也是寫入基因的。單純的演技都堅持不了太久。而且你也很難像周星馳電影《濟公》中一樣，重塑一些核心的東西。這事兒，我走過彎路，對人抱有過幻想，結果發現，沒有濟公那樣的金剛鑽，就別高級攬瓷器活兒。
然而，除了核心價值觀外，其他的對企業的理解、對事業的價值塑造、對產品的認同、敬業精神等是可以通過溝通得以引導的。所以，我們在團隊成員的選撥和面試環節重點看人品和核心價值觀，篩查這種不易被改寫的部分。也算是重點考察德才裡面的德。如果這條不合格，直接Pass，不論才華。
2.我們假定人都是善良的
以前讀華為的基本法產生的資料，說華為在基本法前做了個假定：我們假定人都是善良的，之後再去做各種各樣的追求。同樣，我們要假定員工都是善良的，這個善良不是單純無知，而是說人有一顆善良的心。善良的心能夠演化成很多善良的行為、有責任感的行為、想把事情做好的動力、渴望被認可的本能。
有了這樣的前提，在具體的工作中，如果有員工對一些任務不清晰，或者有疑惑，我們通常會覺得是整個項目或者職責有一些不清晰的部分，給他們造成了困惑。進而採用疏導而非批判的管理策略。事實證明，基於信任的管理，能帶來正能量和正回饋。當然這只是一個團隊氛圍的基礎理念，但千萬別小看了理念，潛意識的東西，往往會在實踐中放大成型。你對人的一點點質疑都會在行動中反應成沒有耐心。
3.我們認為管理是互動的
GE前老大管理學家傑克·韋爾奇的助手羅塞娜·博得斯基將自己14年的助理生涯整理成冊，著書立說，提出「向上管理」（managing up）的概念，改變了傳統管理是胡蘿蔔加大棒的基本思想。
我一直強調團隊成員要彼此理解，要向上理解，適應彼此的風格、特性，從而共同追求一個一致的目標。單純的布置工作，會造成整個團隊的決策中心都在Team leader身上。然而，當上下管理一起綻放的時候，力量就爆發了。我們通常會對一個項目想要達到的核心目標作出群體討論，明確團隊KPI，之後再對這個KPI進行分解，告訴所有的人這是我們要追求的，中間的不缺、突發都不可避免，只要你可以決策的部分就應該快速補充，加強團隊的敏捷。
二、對團隊管理的一些具體操作
1.以晨會、例會制度為載體的歸屬感建立
坦率的說，我不是一個愛開會的人，但是至少團隊的會議還是需要堅持、規律的進行。至少有下面幾個好處：首先是有一個明確的團隊歸屬感，定期的會議，有點類似每年的春節、中秋，讓你有一種精神上的歸屬感。其次，會議能把一些平時溝通不充分的部分，在有意無意間找平，能把張三的工作被李四知曉，節約一些溝通成本。再次，會議也是彼此激勵和學習的場所，張三看到李四的成績也會有上進的慾望，甚至私下去交流。還有一條就是，團隊會議是團隊周報的總結場所，可以發送給更高級領導，保持對團隊行動的了解和知情。最後，團隊會議可以不斷設計零時議題，頭腦風暴、焦點訪談什麼的，可以活躍團隊氛圍，保持活力。
2.績效輔導為核心的績效管理（KPI導向）
績效管理是很多公司都在用的管理工具。但是實際情況是，一管就死，一放就亂。我也曾經無數次困惑過，最近的一篇文章談了對績效的又一次理解[Think About Performance]。基本上把這個事情理順了。
因為績效管理主要包括了下面幾個方面：績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升。之前之所以用不好這個工具，主要是因為我們把聚焦點都放在了績效考核上。後期我在使用績效管理的時候，基本上把中心都放在了績效計劃、績效輔導上。例如在計划行動前及時的溝通方案、計劃中交流困惑、臨時培訓補漏能力短板等方面。實際效果要遠遠好於單純績效考核。
但是，整個團隊和個人的KPI我基本上定期都會重申，讓每個人不要忘了我們從哪裡來，最終要向哪裡去。
3.以項目管理為基礎的工作推進
在具體的工作上，我們習慣於引導大家拆分手中的中等目標，分成符合SMART原則的顆粒。之後，定期Check，Review。在關鍵節點的把控極為重視，確保項目質量。實際的情況是，很多同事接到任務前開始覺得很頭疼，但是一旦正確的拆解，系統的推進後，都會有一種輕鬆感。
而團隊級的項目，一般由一個人牽頭，定期做項目溝通會。同時，建立一個yahoo日曆，把每個人的工作都記錄進入日曆，形成看板效應，減少兌現時的偏差。
4.以標準化作業為目標的知識沉澱
因為大家的工作基本上都不是純體力勞動，所以涉及到很多知識的積累和梳理。我們一般對於重複性的項目和產品，都會定期進行梳理。提煉其中的精華，豐富案例庫。確保後續調用的時候可以標準化。
5.以求助共事為載體的內部資源聯繫
由於很多時候單靠自己的團隊是無法實現複雜工作的。因為我們一般會發起一些規模不大（主要是易於掌控效果）的求助或項目。加強和其他團隊在工作中的磨合交流，這樣能加深對產品的理解、加強內部的磨合，為一些關鍵時候一起作戰鋪墊好同事基礎。
6.以開闊視野為導向的團隊活動
一般的團隊活動都喜歡吃吃喝喝K個小歌，當然我們也不能免俗。但是，很多時候，我們的活動多去參觀一些博物館（如北京自來水博物館）；吃一些沒有吃過的特色飯店；做一些小眾的交流（如騎行愛好者的普及）；有時候也會請一些社會某領域的達人分享公益課程（知乎有達人的話，也可以私信我）。保持團隊在工作之外的新鮮思路湧入。
所謂團隊管理能力，就是怎樣讓你的下屬心甘情願的幹活。有人說價值觀要一致，有人說要有足夠的同理心，有人說要對下屬足夠好，也有人提供了各種管理理念；而我認為要管理好一個團隊，就必須不斷的成就下屬促使他們不斷的進步，這樣才能為員工和團隊帶去持續的活力和能力。
那麼怎樣才能成就下屬呢？
答案就是三個字：不孤單。
讓你的下屬覺得不孤單，讓他們所有人都感受到團隊的溫暖和力量，這樣的團隊不僅有向心力，更有戰鬥力。
當下最熱的管理詞無外乎：扁平透明的溝通、任務型組織、員工的自我驅動。。。這也是很多企業老闆希望踐行的管理理念。但這些理念的落實其實需要踏實的技巧和方法的。舉個例子：
一個崇尚扁平溝通的企業，一個積極主動的員工通過任務眾包的形式領了一個任務。一般來說這種任務是有挑戰的，這個時候做為這名員工的上司你會怎麼做呢？
這個時候會有幾個級別的管理者：
1級：是員工自己的事情，他領了任務就有能力完成。
2級：適當的關注下，偶爾詢問下進度
3級：和員工溝通目前遇到的問題和挑戰，以旁觀者身份給予一定的建議
4級：做為經理關注該項目進度和問題，並主動發動整個團隊的力量一起完成
其實最佳的一定是上述4級，因為這樣的做法是最有效的提升整個團隊能力的辦法，一個團隊中的氛圍和凝聚力也會通過這些任務得到升華。每位管理者身上都有自己獨特的優勢，對於一些新晉的管理者很多時候會妄自菲薄，不夠自信。其實大可不必。不記得哪位前輩說的了：任何一個人在某個崗位上一定有它的道理。因為你的上司把你放在這個位置，你一定是在當下最適合的，你說提供的建議和方法一定是較好的。
總之，要提高團隊管理能力，管理者就要利用一切機會讓團隊成員感受到團隊的力量，讓他們「不孤單」並通過一個個事件不斷激發全體成員的智慧，促使他們不斷進步。
謝邀
如何提高團隊管理能力？
最近幾個學員都問到這個問題，從頭到尾梳理一下概念，從以下五方面談談我的想法：
- 什麼是團隊？
- 什麼是團隊管理？
- 什麼是團隊管理能力？為什麼要提高團隊管理能力？
- 如何提高團隊管理能力？
- 團隊管理如何面對不確定性？
懶得看邏輯的可以直奔4，懶的看全文的可以拉到最後看思維導圖。
文章看到最後，記住8個關鍵詞就好了，第五部分空了再補。
- 1、什麼是團隊？
一群人為實現某一個目標而一起協作，就是團隊。
團隊的兩個關鍵詞是某一個和目標。
沒有目標不是團隊，對目標缺乏共識，有團隊也是虛設，隨時分崩離析。
- 2、什麼是團隊管理？
整合團隊資源，協調團隊成員達成目標的過程，就是團隊管理。
團隊管理的兩個關鍵詞是整合和過程。
團隊目標的達成是通過人和資源的互相促進而實現，缺少資源的支持，只寄望於團隊，無異於畫餅充饑；缺少團隊的進取，擁有再多資源也是坐以待斃。
團隊管理關注的不是人，而是人和目標、人和資源、人和人之間的關係，我們從不評價人的好好壞優劣，我們衡量的是哪些人和資源和其他人能夠更好的協作，達成目標。
團隊管理是動態而非靜態，先向前規劃，然後再分析現狀；
評估管理看時段而非時點，不是某個時間點上如何如何，而是這個時間段上管理成果如何；
衡量管理定量而非定性；不要談管理好，還是管理壞，談我們離目標走近了多遠，還剩下多遠。
- 3、什麼是團隊管理能力？為什麼要提高團隊管理能力？
團隊管理能力聚焦三個方面，目標設定、成員分工、資源分配。能夠分析發現以上三方面存在問題，能夠對以上三方面問題做出決策，就是擁有團隊管理能力。
為什麼把同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果天差地別，所以我們要提高團隊管理能力。
團隊管理能力的兩個關鍵詞是發現和決策，最重要的是決策。無法為決策提供支持的管理方法、管理工具沒有任何價值。
環顧你所管理的團隊，如果能不能在目標設定、成員分工、資源分配三方面發現問題，你就不具有團隊管理能力；如果你在員工加薪、晉陞、計劃，沒有一套方法論或者標準（無需合理），你就不具有團隊管理能力。
- 4、如何提高團隊管理能力？
提升團隊管理能力有三個層次，依次為：關注狀態、優化連接、發掘潛力，提升團隊管理能力的過程就是逐層升級的過程。
第一個層次是關注成員的狀態。
試試看用三個關鍵詞形容自己的下屬，他的需求是什麼；他擅長什麼；他拙於什麼。不了解他的需求，就無法激勵；不了解他的擅長，就無法授權；不了解他的短板，就無法培訓。無法激勵、授權、培訓，就無法管理。
衡量關注這個層次的標準是關鍵詞的提煉，如果談到下屬，只能說出人品好，能力強之類的泛泛而談，這種關鍵詞就沒有任何價值。關鍵詞必須定位分明，差異明顯，這樣的關鍵詞才能支持決策。
第二個層次是對於目標、團隊、資源三者進行連接。
讓團隊的成員知道，團隊的目標是什麼，基於目標如何分工，如果實現目標，對於他們有什麼好處；讓資源向目標充分傾斜；讓目標隨著團隊的反饋而調整優化。
本質上既是讓有權力的人承擔責任；讓擔負責任的人得到利益。反之，如果擁有權力不需要承擔責任，承擔責任得不到利益，拿到利益不需要承擔責任，則是團隊管理無能的表現。
第三個層次是對潛力的挖掘。
制定目標受限於團隊和資源，但是團隊和資源並不是固定不變的。德魯克曾說：「組織的功效就在於讓平凡的人做出不平凡的事來」，如果我們合理設置目標引導團隊成員發揮自己的潛力；如果我們精心搭配團隊，讓團隊成員可以發揮優勢別勉劣勢；如果我們聚焦資源在核心領域之上，團隊的潛力超乎你的想像。
提高管理能力的關鍵詞是連接和風格。
關注成員狀態是為連接做準備，挖掘潛力是做好連接後的延伸，本質上都是連接。連接並不難，難的是維持連接。團隊管理是個動態的過程，所有的理念的和方法都是一種積累和沉澱，如果之前對員工做出的承諾從來都沒有履行過，之後的激勵就是畫餅充饑；如果提拔的都是親朋好友，那麼期待離職面談能留人就是不切實際；如果點滴錯誤都要聲色俱厲，那麼鼓勵創新就是痴心妄想。
管理有科學的一面，側重理性和邏輯；管理也有藝術的一面，側重感性和直覺。
前者是管理風險，後者是管理效率，沒有對錯之分，只有風格取捨。像是之前談到關注員工狀態一樣，給自己自己關鍵詞，我需要什麼，我擅長什麼，我的短板在哪？
經過沉澱的關鍵詞就是你的管理風格，有了風格其他成員才能更好的配合和補位，只有管理者融入團隊，團隊才稱之為團隊。
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君子養心莫善於誠
不虛假的畫大餅，不當面一套背後一套，不在用人時一個樣不用人時另一個樣。人的本性無法掩飾，做好真實的自己，比虛假的裝扮出來要強。假的終歸是假的，遲早很容易被看出來。信譽本身是財富，積累下來用處很多，沒有什麼比讓團隊的人信任你更重要的了。當然如果你濫用信譽，衰減起來會更快。
反面的例子太多了，IT業尤其是重災區，到處都是滿嘴跑火車的。
已所不欲，勿施於人
自己帶團隊時，總會想起自己在不同團隊里的經歷，想想如果換做是自己會需要什麼，會在乎什麼，將心比心。同理心不僅僅要用在自己和用戶之間，還有自己和團隊之間。
幽默來自智慧，惡語來自無能
常開玩笑，更常被大家開玩笑。無關緊要的問題上，Why so serious? 如果幽默能夠讓大家有更好的心情，就幽默吧，即使是自嘲。
幽默是一種潤膚膏，它使我避免了許多摩擦和痛苦（by 林肯）
奔著希望而去
真正有創造力的人，並不只看重眼下的收入，更看重自己的發展，看重成長，看重團隊的發展。團隊的帶頭人，應當做好戰略並讓大家了解，就好像船長得告訴大家
船正開向何方一樣。這種方向不應該是畫大餅，每次的小目標至少應該是夠的到的。
我很受不了短視的老闆，只盯著眼前手邊的利益，不去想做更大、更有成就的事情。在這種氛圍中，你做事情，就只是打一份工而已。真正有能力的人，誰願意給一個「小老闆」打一份小工？所以無論如何，當我自己帶團隊時，都希望自己能夠幫大家看的再遠一些，為了大家共同的利益、共同的目標而奮鬥，早晚每個人都能夠有更大的收穫，而不是眼前這份工資。
堅持底線與原則
要做個好人，但是不要充好人，特別是沒有原則的濫好人。有了問題一定要尖銳的曝光出來，解決掉，無論是涉及事的，還是涉及人的。
那些我們真正看重的事情，例如做事情的質量，一定要做好，沒有做不好這個選項。有一次我在飛機上，我們的夥伴將一個設計發給客戶，客戶回郵件說OK了，就這樣吧。半夜回到家看到了，感覺非常不好，客戶能接受但我們自己無法接受，這是底線問題。於是重新出方案，大家一起奮鬥了幾天，最終給了客戶一個新版的方案。客戶的 Boss 看到最終版後回復了郵件「這是我昨晚夢中的東西」... 含含糊糊也能過得去，但是要做好事情，我們得明白底線在哪裡。
讓好的人更好昔齊桓公出，見一故墟而問之。或對曰：「郭氏之墟也。」復問：「郭氏曷為墟？」曰：「善善而惡惡焉。」桓公曰：「善善惡惡乃所以為存，而反為墟，何也？」曰：「善善而不能用，惡惡而不能去。彼善人知其貴己而不用，則怨之；惡人見其賤己而不好，則仇之。夫與善人為怨、惡人為仇，欲毋亡而得乎？」
對於真正做事的人，應該讓他們獲得更多的認可、收益與空間。很多管理者欠缺的是，對於那些真正有能力的團隊成員，沒有魄力給他們更大的機會，給他們更好的成長空間，讓他們一步步熬時間，將千里馬和普通馬一樣養，問題是，誰有時間陪你玩？真正有能力的人，一定是哭著喊著要上勁的，你注意不到？那你就沒機會了。
對於缺乏能力並且態度無法適應團隊氛圍的人，要及時且公正的處理，這對於整個團隊才是真正的公平。無法和團隊融合的人，或者將團隊往不好的方向影響的人，都會破壞團隊的氣場，這種時候管理者需要有足夠的魄力。
彈性目標導向，提供彈性和靈活度。不採取僵化的打卡方式，如這裡所言： http://zhi.hu/SYqC
我算不上管理者，之前帶過只有一個5人以下的團隊，而且自認為那段管理經歷是非常失敗的，所以我想說說我失敗後總結的一些經驗，希望共勉：
一，要相信團隊成員
身為管理者，首先應該相信團隊成員的能力，盡量不要插手他們專業職能的工作，即使也許自己比他們更專業，但不要在細節的地方直接的告訴他們該如何做。你需要的只是將任務，需求的要求說明清楚，與他們溝通保證能夠被理解了，然後就讓他們自己來完成工作。
如果覺得有問題的地方你可以提出建議，但是千萬不要直接指揮或者親自操刀。
如果你覺得某一個成員做的東西不行，無法完成工作，那麼應該意識到的是你沒有一個能完成該工作相應能力的合適的人，而不是逼當前這個人。作為團隊管理者，招募到合適的武將很重要，然後就是讓他們自己去主宰戰場了。
二，提出建議和幫助的方式
通常情況下你不單是一個純管理者，你可能還是一個有著豐富經驗的前輩。所以在團隊中，需要能夠為團隊成員的工作提供出合理的建議，方向和引導。但是方式很重要，比如提出建議的時候盡量不是主觀的簡單說「我覺得不好」，而應該說「哪裡和要求不符合」。
還有一種引導方法就是不直接的說，而是引導他自己去發現問題。比如連續的提問「為什麼要這樣做？」，「主要解決的問題是什麼」，「這個方案的風險是什麼？」，「還有沒有更好的方案？如果換一種思路呢？」等等。你是在和團隊成員溝通思路而不是對方案，這樣能引導他自己去審查和發現問題。
三，培養成長的環境
作為管理者不能太吝嗇，不要將上班時間都看成連續8小時都一定要在進行工作，記得換位思考一下，己所不欲勿施於人，提供一個稍微寬鬆和人性化的環境，讓團隊成員有成長的空間很重要。
舉一個例子：之前團隊成員提出過要採取一種新的方法，我們都沒有運用過這個方法，但是作為有經驗的人我可以明確的看到這個方法存在風險而且會導致反覆。但是我沒有拒絕，而是同意他們去採取這個方法試一試。實際去做的時候確實發現了問題
，而且後來直接推翻掉了再採取老方法重做。這雖然耗費了工時，但是整個團隊成員都吸取了教訓，對這個方法有了切身的感受和了解，大家也都成長起來了，我認為這是好事。
在管理團隊的時候，經常安排大家共同交流和分享，開開討論會什麼的。上班有人刷微博也睜一隻眼閉一隻眼，因為作為自己，也經常上微博和知乎，看看行業的資訊和圈內的消息。
首先必須明白的是作為管理者你並不是高人一等，你只是與他們的工作內容有所區別而已。有的團隊成員經驗可能比你更豐富，專業技能更強，在第一線執行能力更棒，但是因為你在管理上的能力和角色所以你做的只是組織協調的工作罷了，並不能代表你就比他高到哪去。
另外，作為管理者不單要和團隊成員建立朋友的關係，你還應該是他們的守護者。你應該有老大哥精神，有利時要先與大家分擔，有困難是應該首先站出來扛。管理者是一份苦活累活，是為了幫大家謀利維護整個團隊的利益，這一點心態一定要放對。
這又是一個巨大無比的問題，我仍然從小處入手。
我假設這個問題是新晉管理者提出的。在大多數創業公司中，工作一兩年後的職場准新人如果表現優異很快就會被老闆提拔，從而走向了管理崗位，而大部分的中小企業在這個環節中根本無力提供管理訓練，由此，這位管理新人的職業命運基本依靠本人的智慧和情商的發展了。從我的觀察來看，能夠成功轉型為合格管理者的比例不會過半，也有不少主動或被動放棄，回歸專業崗位的情況。
一位年輕的管理者如何開始在企業管理的道路上穩健地跑起來，不至於一開始就連續摔跤，造成企業的損失，個人信心的喪失？我有幾條簡明扼要的基本管理入門建議。這些建議都來自我個人的經驗總結，不是管理理論的堆積。
一、管理者角色的基本心理建設。
就像初為人父母的時刻，年輕的爸爸媽媽必然要經歷角色的巨大轉換，只是父母心理轉換是人的自然生理驅動，大多數人都能夠平穩渡過，而轉換為「管理者」絕非自然天理，如果我們不做一些額外的功課，你有心理迷失的風險。
如果你覺得自己已經人情練達，心理素質上佳，通常我建議你不要這麼自信。即時一位成熟的管理者，在三十歲上下的時候依然無法做到內心的平和，所以說四十不惑是有道理的。在這方面，沒有比卡耐基的《人性的弱點》更好的教科書了。當你開始進入人性的複雜世界，也許會略感彷徨和失望，但我反而覺得，這種後天習得的人生觀更加能夠讓你積極入世。那種天生的洞察人性極易演化成憤世嫉俗的極端，如果來管理企業，常常是天才和集權的結合。是的，有不少成功的企業家就是這樣的特質，但是這種特質帶來的失敗更是屍橫遍野。
在情商訓練方面，你需要建立幾個基本訓練目標：
1）克製表達和傾聽的能力，不僅能夠聽到字面的意思，還能聽出對方的意圖和情緒。
2）洞察他人情緒的能力
3）控制自己情緒的能力，尤其是憤怒。
這些基本上不是靠讀書了，更有效的是行為反思。每天經歷過的管理實務，回到家可以在心裡默默復個盤，想想如果有第二次機會，你會怎麼處理得更好。
二、理解管理的基本任務
管理的基本任務是把戰略落實到目標，再從目標有效地分解為任務，然後從任務執行的結果中復盤找到改進執行的方案，用來確定戰略調整和下一周期的目標。
這句話並不難理解。當我們信心滿滿準備開干時，隨時會遭遇到的挑戰是具體問題的複雜度。比如一個充滿挑戰的季度銷售目標到底應該怎樣落實到每周的具體行動中去？這顯然不會有任何教科書直接給你答案。
一方面你本人需要熟悉業務，有快速學習的能力，思考有邏輯性。另一方面，你需要激發團隊成員積极參与到複雜問題的討論，而且還要通過訓練提升成員的能力。剛開始的時候，你會發現推動團隊來參與和產出有效的成果很不容易，這時候別忘了，管理好自己的情緒，焦慮和急躁很容易帶來失當的言行，從而更加惡化管理的效果。
在這個核心管理事務中，如果你能夠在半年左右的時間尺度上找到一些成果，我覺得已經是相當不錯。你需要有一個合理的期望值。這個過程還是發現你的繼任者的好機會。如果管理梯隊不能建立，你怎麼能夠繼續升遷呢？
三、理解達成管理任務的最基本途徑
為了達成第二點提到的基本管理任務，最首要的途徑是「溝通」，這決定了管理者的主要工作內容。
除了讓自己的團隊建立充分溝通外，管理者還要幫助進行跨邊界的溝通，包括其他部門和老闆。團隊有好的執行力的本源是Leader善於溝通，而且主動溝通。試想，如果你不積極爭取資源和老闆的重視，怎麼能夠讓一個項目實施順利？如果你不能夠得到協作部門的支持，怎麼能夠改進問題背後的問題。缺乏溝通的能力的管理者必然不可能有持久的執行力。
溝通不是一個單打獨鬥的過程，如果你希望提高溝通成效，不僅僅需要自己有溝通的意願和主動性，還要培育下屬開放和透明溝通的意願。這時候，我們第一點提到的心理和情商建設就又回來了。所以，我提到的這三個「基礎」並不孤立存在，它們在你做leader的每一天都會相伴相隨。
管理過程的確很複雜，但原則可以從這三個「基礎」出發，當你順利上路後，你的路感會越來越強，從而發展出自己獨特的管理風格和人格魅力，這也許就不需要在這裡繼續展開了。一直從事技術研發團隊的管理工作，現在也在創業之中，關於團隊管理說下了自己體會與實踐。
管理好項目，才可以管理好團隊
產品(系統）的研發，是研發團隊的主要工作。 產品不能快速發布，系統不能穩定上線，那怎麼還能算個好團隊呢？
團隊只有不斷的獲得項目的勝利，才可以保持較高的士氣。團隊只有持續不斷的做出貢獻，才能獲得回報。
項目怎麼才有效推進？
- 設定目標時間
- 任務正確分解
- 信息及時有效傳遞
- 及時暴露問題
- 自動化解決重複問題
設定目標時間：
項目目標時間確定是一件困難的事情。
任務怎麼可以分解 ? 有那些可以使用的資源?人員是否有經驗 ？ 都存在不確定的情況。在這種條件下制定上線日期不是件靠譜的事情。 但即使不靠譜，也一定要設定。 目標時間點可以根據不斷確定的因素進行修訂並克服，以逼近正確的時間點，但沒有第一次的設定，就不可能協同多人，向一個目標努力。
正因為有大年三十，我們才不遠千里，回家團圓。
任務正確分解
問題越複雜，解決方案也是複雜的(工程領域). 在更高的性能和規模要求下，系統架構愈複雜 (微服務架構)。
項目的任務分解，必需要以團隊結構、系統架構、人員能力進行任務分解和安排。
只有這樣才可以讓
多人並行工作，提高效率
縮短項目的關鍵路徑時間
信息及時準確傳遞
《人月神話》所說，將設計概念傳達到整個開發團隊是貫徹概念完整性的必然要求。
項目每天推進，會遇到各種問題，有沒有預料的新情況，有人員對設計理解不到位，有人員缺少經驗的。 這需要及時發現並統一認識。 以下的實踐都是有助於信息的傳遞：
- 每日站立會議
- 用簡潔而形式化圖形而非大段文字
- 使用wiki (為閱讀而非記錄)
- 實時協作工具
及時暴露問題
隱藏自身或朋友問題，是人性。而暴露問題，還易被當成工作不努力的借口。但隱藏問題，卻是極大的危害，越晚發現問題，損失越大，正如引起災難的小火苗。報警火情，人人有責。
在項目中，我們不僅要鼓勵暴露問題，而且還要並引導團隊思考：問題產生的原因，影響的範圍的，找到長效的解決方法。
「引導團隊成員成長才是好領導」
自動化解重複問題
在軟體研發工作中，有太多容易出錯，多次重複率的事情。如系統部署上線， 個人開發環境的搭建 ，配置文件的更新等。《持續交付》 一書，正是講述應該如何解決這些問題。 項目或團隊中應該設置工具專家，來製造或搭建工具來自動化解決「體力」型問題。
團隊如何更有成效？
1、一批有項目管理能力的骨幹(產品經理、技術經理)
2、自動化工具鏈，解決重複度高又易出錯的工作
3、高質量要求、結果導向、關注於貢獻的團隊文化
團隊需要建設，人才需要培養。這而些，最終還是依賴組織的領導者。
----------------------------------------------------如何有效討論問題 - 左撰 - 知乎專欄
即使狂奔，也要優雅 - 左撰 - 知乎專欄
從大公司離職去小公司當 CTO 是一種怎樣的體驗？ - 左文建的回答
我常常回想起那兩年的創業經歷，最大的收穫之一就是：不要把複雜的問題簡單化。
一句話「管理的精髓在於xxx」，或者「成功管理的十大準則」之類的，都可能把你帶到坑裡去。
比如下面這個最高票答案為例，進行解說。
作者：李楠
鏈接：如何提高團隊管理能力？ - 李楠的回答
來源：知乎
著作權歸作者所有，轉載請聯繫作者獲得授權。
接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵是：誰在什麼位置，負責什麼內容，一定要明確。
所謂「明確」的意思是：
- 不允許兩個人交叉負責
- 也不允許集體領導
- 不允許有模糊的領域
出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。
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現在的情況是：開發進度出了問題。誰的責任？當然是開發團隊了。然後，開發團隊不服，認為進度延誤的問題是：- 需求一直模糊/變更
- 人事部門一直未能招聘到合適的工程師
- 採購部門的集成測試環境硬體未能按時到位
- ……
上述情況都是事實。現在官司打到你老大這裡來了，你怎麼處理？責任硬扣到開發頭上？
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2 明確的目標
領導不是決定怎麼爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個牆上的人。
所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優秀的團隊也不會拿出好的結果。
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定目標太容易了。KPI嘛，但你知道多少人在下面罵KPI么？拍腦門做出來的目標有意義么？就算是你深思熟慮做出的異常科學的目標，市場環境發生了變化怎麼辦？團隊內部情況發生了變化怎麼辦？改？朝令夕改？嚴肅性呢？不改？作死啊？
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3 沒有權力，沒有責任
天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。
你明確的委託了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。
上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。
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回到第1條所舉的例子，一種常見的做法就是：把進度延期的責任扣給開發部門，但同時交代，所有部門必須全力配合開發部門……
聽起來很有氣勢，也很有道理，權責統一嘛。但是，開發部門的老大沒有招聘採購的能力啊！他要是有這個本事，可以管這麼多個部門，他就是老總了啊？他都是老總了，要你幹什麼呢？
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4 可視化團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。
即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。
比如
- github 可以讓你看到每個程序員的每一次 commit 。
- issues 可以讓你看到課題的解決過程。
- pivotal tracker 的燃盡圖可以讓你看到整個團隊的效率。
- 微信群可以讓你們實時溝通。
- 基於 wiki 的文檔和彙報可以讓所有人對項目的狀況一目了然
你並不需要真的跟蹤這些，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西「可能會被看見」，執行的效率和質量，也會有提升。
可視化還意味著「信息的對稱」。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解「項目中的新鮮事」。保證快速準確的響應。
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工具始終是工具。再好的工具，也不可能突破人的極限。人，能管好的，最多就周圍七個人。
更何況，「你看不到問題」的原因更有可能恰恰是因為第9條。
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5 扁平化
做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。
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仍然參考第1條，實際工作中，很多時候都需要多部門/團隊成員合作完成。當合作出現衝突時，就必須出現一個「領導者/決斷者/協調者」，這就是級別架構不斷複雜的原因。
所以，事實上，不是你想「扁平化」就扁平化的。
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6 分割和適當的中間結果檢查
把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。
確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。
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和第3條、第9條衝突。
你都給我權力了，你都只要結果了，為什麼還要來干涉我的進程？我自己怎麼做，心裡有數，不想浪費時間精力和你講解爭論。
不要以為給你講解彙報是很輕鬆的一件事啊。如果你只是「嗯嗯嗯」，當然很容易，你會提問題的。你確定你不會提問題？那你中間檢查幹嘛呢？
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7 提前要求承諾
管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個「上面布置下來的任務」，往往不會很好的完成。而一個「向上承諾會做好的項目」，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。
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「向上承諾」是被逼的，難道你不知道？
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8 不要試圖改變一個人
人並非不可改變，但公司里往往成本上並不合適。
如果一個人在他的崗位上做不好（不是在上升的過程中），那麼最好的辦法是把他換到更合適的地方去。
所謂「有潛力」，「慢慢提高」等很多時候都是一廂情願。
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知道多少人進公司是因為公司承諾「給他們一個可成長的空間」么？你的企業責任呢？騙子！
更何況，哪裡有那麼多剛剛合適的人，剛剛合適的位置？你這是要把HR逼瘋的節奏啊。
大Boss就是這樣訓manager的：「這個人也不行，那個也不行，我要你這個Mangaer有什麼用？沒有帶不好的兵！再換，再換我換的就是你！」
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9 要結果，不要借口
工作上的事情只有兩個結果：搞定，或者沒搞定。
如果沒搞定，我想聽的是損失如何？是否有 fix 的辦法？需要再投入多少？
至於你為什麼搞砸了，中間有什麼狗血？不要給我彙報。這些事情事後彙報沒有任何意義。
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同第1條，我彙報的理由，你說都是借口。「都是借口」？呵呵，算了，鍋都我背。你把我咋的吧？要麼你換人，要麼我走人，行不？
作為領導者，你不去搞懂「為什麼搞砸了」，你怎麼「不斷改善」（第10條）？就不斷的完善目標就行了？而且你狠，這目標都不自己做，要「向上承諾會做好的項目」……
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10 不斷改善
「改善」是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發現問題，不斷改善。
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綜上，「不斷改善」只是水中月，鏡中花。
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這個問題的草稿扔在這裡好久了。
因為我真不知道怎麼說。你看我一條一條的駁斥了 @李楠 的觀點，或許會認為我認為他說的是錯的，然而不是。他說的每一條，其實都是非常有道理的。
但問題是如果你按照他說的這麼去做，你就會發現，你最終把事情搞得一團糟。我經歷過這樣一個過程，不僅僅是看了一些書，而且還有黎叔的耳提面命現場指導，但我盡了我的全力，都沒能把事情做好，甚至更糟。
是學藝不精，所以成了東施效顰？
我覺得遠不止這麼簡單。
在裝飾公司關門之後，我開始學習軟體開發，然後接觸到「設計模式」，花了很長很長的時間，當我明白了「上下文/情景」的那一瞬間，我覺得我一下子明白了很多東西。
沒有放之四海而皆準的法則，一把鑰匙只能開一個鎖。
無論是管理也好，人生也好，系統架構也好，他們都是異常複雜的系統，所以我們要解決這裡面的問題，同樣需要大量的、複雜的、多層次的技巧和手段，耐心細緻的抽絲剝繭，一步一步的攻克裡面的每一個難關，直到取得勝利。
而所有的經驗總結，請注意，是「總結」，一定是簡單明了的。我們都喜歡簡潔的東西，「簡潔是一種美」嘛！然而，簡潔就意味著抽象，就意味著概括，換言之，去掉了上下文，去掉了適用場景。
所以「懂了這麼多大道理，還是過不好我的一生」。
我選擇用小說，或者用講述的形式，總結我做法務我創業我學計算機我可勁折騰這些年的經歷，就是因為這個原因。我也可以開列一個清單，比如《創業兩年十大經驗教訓》之類的，但我怕誤人子弟。因為「場景」這個東西，用「說明文」「議論文」的形式，是很難很難解釋清楚的。
當然，我也不能說我就能把這些場景講述得很清楚——真的很難，但我願意做一個嘗試。
當我們在管理中碰到問題的時候，不要急於尋求什麼「包治百病的靈丹妙藥」，靜下心來，仔細的、多角度的分析問題的根源，才是首先要做的事。別人的經驗，搬過來用的時候，必須確保：
- 真正明白了自己的問題
- 確認他們的經驗方法適用於自己的場景
我們也試著高屋建瓴的再精簡一點：葯要對症。呵呵，是這個意思不？
當我們帶領一個團隊的時候，我們想的總是，如何做好任務分配、平衡團隊戰鬥能力、交付最好的結果。於是做的時候就會下意識的去簡單、被動的因材分工，那麼隨著項目的進展、人員的流動、各種意外的發生，我們在項目後期會感到處處掣肘，於是只能加班以示誠意。
我剛入行的時候，經歷的各個項目都是如此，一直覺得這種事情就是天經地義的，直到認識了一個項目經理。該項目經理是個高人，他在項目開始的時候，問清楚每個人擅長的部分，然後讓每個人去做自己不擅長的部分，不會？去找擅長的人幫忙。
比如，張三以前做過用戶許可權管理，李四以前做過單據管理，王五以前做過工作流。（交代一下例子的上下文，當時那家公司主要就做一個大的領域，不像現在前後端分這麼清楚，項目經理有時候還要身兼Tech Lead）他就會說，好，張三去做工作流，王五去做單據管理，李四去做用戶許可權管理，遇到不會的，誰擅長什麼你們都知道了啊，去問。
雖然看起來有點亂來，但是他負責的項目從來沒出過問題。後來我加入了ThoughtWorks才知道，這是「把項目成功交付看作能力建設的副產品」口號的一種樸素實現。
很多團隊能力不強，團隊的領導者就總是在向外尋找方法和幫助。這個行為本身沒錯，但是做這件事的人往往無法擺正心態，很多人的潛意識是假設團隊成員能力不變的，期待在此前提下通過一種魔法般的方法改變團隊的績效，這種思路在真實世界裡是走不遠的。
在ThoughtWorks，我們認為，軟體開發中的一切問題，根本上都是人的能力問題。如何發展每個成員才是問題的關鍵。如果成員沒有進步，始終是治標不治本的。所以我們採用的一切實踐，不管是以前曾採用的還是以後會採用的，核心目的都只有一個：發展人的能力。因此才有了那個聽起來很聳動的口號：「把項目成功交付當成能力建設副產品」。
如何發展人的能力？講東西嗎？不太靠譜，信息僅靠分享是沒用的，我經常把剛講過一遍的知識，讓人複述；把結對時剛寫完的代碼全刪掉讓同伴重寫一遍，能做到的人不多。記也記不住，做也做不到。
就像我之前在《然而培訓並沒有什麼用》里說的，做練習？沒時間，項目太忙了。而且，就算你有時間，我們拿出時間來做練習，你能保證到了跟練習不一樣的場景下，團隊成員們都能用好嗎？把學會的知識在新場景下用好這件事，還是挺看天賦的。
講東西不靠譜，做練習沒時間，那難怪大家不考慮能力建設了。不過，如果我們反過來想，這個問題就變得沒那麼難辦了，既然沒有時間做能力建設，那麼也許一切活動都可以看作是能力建設。所以那個項目經理的招數雖然看起來比較亂來，卻恰恰是這個思路，我在項目開始的時候，不是著急去以最快的速度交付結果，而是通過任務分配，發展團隊成員的能力。在一個較長的時期里平均來看，我們就是在以最快的速度交付結果。
所以，回到我們的主題，團隊的精進之道就是把交付過程中的一切活動都看作能力建設，把整個團隊構造成促進每個成員成長的生態系統。
說起來好像挺簡單，我只要換個角度看就好了，然而想要做到卻沒有那麼簡單。這裡面差異微妙而關鍵。
比如以上一篇文章《編程的精進之法》中講到的方法為例。一個人要劃任務、估時間、在做的時候計時、根據實際結果進行反思。我們可以把這個方法做成非常邪惡的、彷彿流水線上工人的強制要求。我不關心你為什麼超時，就通過這種方法來控制程序員，要求每個人都嚴格按照一個死板而僵化的步驟做一些簡單重複的機械動作。也可以用這個方法來鍛煉一個人的自我認知和發現知識漏洞等能力，促使他以最快的速度成長，等他成長起來馬上給他更重要的任務，比如評估技術、評估項目、帶新人、做架構等等。這兩種結果的差異，背後就是領導者認識的差異、團隊成員認識的差異。這其中的不同早在很多年前，就被一些大牛們觀察到，作為敏捷宣言里的一句話表達了出來：「個體與交互 勝過 流程和工具」。
團隊里的流程和工具，是為了成就個體，促進交互？還是為了抹殺個體，消除交互？這個微小而關鍵的差異，是一切的本質。有多少團隊學了ThoughtWorks的一些實踐，搞了看板、開放工作空間、TDD、CI，團隊氛圍依然壓抑，成員之間交流不暢，個體成長不受尊重，領導與員工玩「貓和老鼠」。新時代的管理者比起老闆，更像老師。師者，傳道，授業，解惑。各位老師，團隊的未來就靠你們了。
文／ThoughtWorks 仝鍵 文章來自：團隊的精進之道
創業公司的團隊搭建確實非常難，一方面競爭激烈，其他大公司都提供非常好的薪酬和福利，另一方面生存壓力很大，失敗也是很可能的。導致大家對挑選創業公司都很謹慎。我發過《在創業公司做好工程師》，也有團隊管理可以借鑒的點：
儘力提高薪酬和員工福利，讓大家感受到對人才的尊重，很多時候人才決定著公司的成敗，有些牛人他的效率抵得上10個以上一般的工程師。如果對這些人才不能給出他應得的，往往會限制他才能的發揮。反過來為了省錢，找了能力弱或者價值觀不對的，對團隊士氣和效率是副作用的。其實除了薪水之外，還有很多辦法，比如配置期權和股票，手機電話卡，午餐，甚至住房交通，都是給大家提供方便，鼓舞士氣，更飽滿投入到工作。
坦誠，開放和透明，不要忽悠大家不能落實的承諾，創業公司每天都是在打仗，每天也都是高潮，在遇到問題時候不能靠說大話解決，也不能靠隱瞞。如果我們在內部適當公開一些高層討論，讓大家看到決策和戰略背後的邏輯和背景，會讓大家有ownership也讓更多人支持公司的決策。
做好文化建設，讓大家團結在一起的不僅僅是個人利益還有我們共同奮鬥的使命，大家看看偉大公司的使命，Google:整合全球所有的信息，Facebook聯繫全世界所有人，Coursera的使命 讓全人類都能訪問到世界最優質的教育資源。如果你的定位很low，往往也吸引不到偉大的人。在創業公司更要重視，通過ONE-ONE meeting，員工大會，大家互相鼓勵和提醒。比如我在的公司邀請了一些課程老師和學習者談體會，當那些老師收到很多學生的感謝，那些學習者通過我們平台學習找到工作，開始創業，我們堅信這件事情是有社會意義的，哪怕能幫助到一個弱者戰勝生活的勇氣，我們就不會停止奮鬥！
華大基因總裁尹燁說，我們很多創業公司要和強盜學習領導力。
除去打家劫舍、放火殺人這些道德問題以外， 其實強盜頭子的素質和一個傳統意義上的領袖所具備的修養沒什麼不同。
----------以下根據華大股份執行總裁尹燁在混沌大學的課程整理而成。
很多創業公司說，我們要學華為的狼文化、加班文化。我想問問大家，你們有沒有學華為怎麼發錢吶？如果不學華為給大家發了多少錢，光說學習華為的狼文化，鼓勵加班，我跟你說，這叫耍流氓。
分出去多少錢，就叫你的格局，分得了多少錢，就能掙得了十倍的大錢，「財散人聚」，創業公司一定要記住這一點。
能賺錢也能分錢，是領導力很重要的表現。怎麼提升領導力？其實，在強盜身上，有最強的領導力。
萬人追隨 橫行天下 盜亦有道乎？
《莊子》裡面有一章叫做《胠篋》，提到了一個人叫做柳下跖。柳下惠大家聽過，就是坐懷不亂的那個。同樣的地方，有一個人叫做柳下跖，這個人被稱作為盜跖。
「跖」是歷史上指「赤腳沒鞋穿的奴隸」，孔子評價這個人「貪得忘親，不顧父母兄弟，不祭先祖。」就是說這個柳下跖是個十惡不赦的大壞蛋。
但是他和一般的大惡人有什麼不同？
「盜跖從卒九千人，橫行天下......所過之邑，大國守城，小國入保。」
柳下跖團隊當時的規模做得很大，跟著他一起劫富濟貧的有近萬人，可以做到所向披靡，弄到「大國守城，小國入保」的地步。
他是如何做到這一點的呢？
當時的文書有這麼一段記載，有一個小賊，原來總是被人趕來趕去，無處可去，於是投到了柳下跖的門下。
自打和柳下跖一起工作以後他發現，誒，我的業績這麼好啊！
他就問柳下跖，老大，我們這些小賊，以前不是偷得少，就是跑不了。為什麼跟著你一起，偷得又多，能一直偷，大家還都興高采烈呢？為什麼你能把偷東西這個事情，升華到了一種藝術了呢？「盜亦有道乎？」難道做強盜也有大道嗎？
這個盜跖就笑了，給出了一段理論水平很高的答覆。
「何適而無有道邪，夫妄意室中之藏，聖也；入先，勇也；出後，義也，知可否，知也；分均，仁也，此五者不備而能成大盜者，天下未之有也。」
什麼意思？「到什麼地方會沒有大道呢？憑空猜測屋子裡藏著什麼，是聖明所在。」
「入先，勇也」。進門的時候我先上，一馬當先謂之勇。
「出後，義也」。出來的時候我斷後，家丁野狗出來我擋著，這叫義。
「知可否，知也」。行動之前確立好特別清楚的可行計劃，這叫「智」。
「分均，仁也」。最後「分均」，所得財物要按照功勞均勻地分配，這叫「仁」。
「此五者不備而成大盜者，天下未之有也。」如果不具備這五項而能夠成為大盜的，天下之內還看不到。
我們創業者能做到這五點嗎？ 很多人連起碼的「知可否」 都不一定清楚
從這段答覆中就可看出，盜跖這個人的素質並非孔子所說的那麼糟糕。單這五點，就堪比《孫子兵法》中對將者的五點要求「智信仁勇嚴」，孔子推崇的「仁義禮智信」。
回過頭來，我們在座的創業者自己想一想，我們的公司能做到這五點嗎？
最起碼的「妄意室中之藏」和「知可否」，大家都做不清楚。也就是猜測屋子裡藏著什麼，以及行動之前確立好清楚的可行計劃。
前兩天我去深圳參加一個大學舉辦的創投項目，七八十個項目，有一半是做咖啡店，還有一部分做的是寢室快遞，還一部分做家教，叫在線教育。
其實什麼叫在線教育？弄個QQ群，弄個微信群，把應該在電腦上發的東西，變成在手機上發了，這就叫移動互聯網化了。
所以我尤其不提倡的就是沒想清楚就開始創業的大學生，真的別干。大學生到好一點的公司去鍛煉鍛煉，有錢的話，多出來聽聽課。
還有創業者說，現在團隊不好帶，90後這幫員工太難伺候了，這幫人和我們那代人怎麼那麼不一樣。
太正常了。因為這是一個快消的時代，大家開始變成一個以自我為中心的個體。我1979年的，我雇的85後，我也覺得他們和我們那代人不一樣。你沒必要讓他和你一樣。
所以我在這裡必須要勸解大家，為什麼總感覺團隊跟不上你的節奏？因為創業是一邊飛，一邊造的過程，飛機在哪兒我們自己都不知道。
作為一個老闆，你天天告訴員工今天應該做這個，明天應該做那個，但是從本質上來說，這架飛機，真飛不起來的時候，拖著這個飛機往前跑的人，只能是創始人，不要老覺得員工應該承擔這個責任。
最後，能不能分均，我們有的時候也真得去想一想。
本文根據尹燁在混沌大學的課程內容整理而成，私信混沌君關鍵詞「尹燁」，即可獲取完整課程視頻
感興趣再看看尹燁其他回答吧~
白血病能被治癒嗎？
生活中有哪些意想不到的事其實是由基因決定的？
我帶團隊的這幾年裡，有一個體會：很多時候，我們的時間和精力，其實都浪費在一些無關緊要的地方。
為什麼團隊里每個人都非常優秀，工作也充滿熱情，但是整體的效率，就是上不去？
因為，一個團隊的整體效率，並不是每個人效率的相加。
這裡面，要扣除一部分的「協作成本」。
什麼是「協作成本」？
舉個簡單的例子：如果團隊有3個人，分別是Jason，Max，Dorris，那麼只需要3條溝通管道（J - M，M - D，D - J），就能夠保證信息在整個團隊裡面流暢傳播。
但如果團隊有6個人呢？那就需要至少15條溝通管道(5+4+3+2+1)，才能讓每兩個人之間，都確保信息的傳達沒有障礙，且信息一致。
如果有10個人呢？那就需要45條。（有興趣的同學，可以想一想這裡的演算法）
我想，很多團隊的人數，都不止10個人吧。
有些大的企業，可能動輒一個項目，就有數十人參與。如何協調這數十個人，讓每兩個人之間，都能確保信息的有效傳達？
這就是「協作成本」。
如果這些溝通管道，有部分失效了，造成的後果，可能會很嚴重。
舉個簡單的例子：
運營做了方案，讓 BD 去談客戶。結果方案又在內部改了好幾次，負責對接的人員一時疏忽，沒有及時聯繫 BD，導致 BD 發回報告時，才發現方案不是同一版。雙方一對照，發現 BD 跟客戶談的內容，相當一部分都失效了。
這就很尷尬了。
往小里說，這次合作基本要重談，這幾天的工作，完全是無用功；往大里說，客戶覺得這家公司不靠譜，直接中斷合作，也不是沒有可能。
《人月神話》中，提到過一個「Brooks 法則」：向一個已經延誤的軟體項目加派人手，只會造成更大的延誤。因為你需要把工作重新切分、梳理、分配，訓練人員，重建團隊的溝通模式，等等。這一切都會產生「協作成本」。
很多時候，我們常常會忽視這些，隱藏在團隊日常工作模式下的「協作成本」。會想當然地認為：10個人需要1個月，那15個人是不是就可以縮短到三周？20個人是不是只需要半個月？
但絕大多數情況下，20個人，可能會變成1個半月。因為多了10個新人，溝通管道從45增加到190，相當於溝通成本增加了3倍。
這是一個非常簡略的計算（再強調一次，不要當真），但它的確更接近事實。
那麼，如何降低「協作成本」，提高團隊的運作效率呢？
1. 項目協作
提高團隊協作效率，最首要的方式，就是「項目協作」。
簡而言之，就是讓團隊里的每一個人，不但看得到自己的任務，也能看得到其他人、乃至整個團隊的所有任務。
在這種模式下，所有人的任務都是透明的。每個人可以直觀看到，自己位於整個項目裡面的哪個位置，自己要做的任務，處於哪條鏈條，有著什麼樣的重要性。
這樣做的好處是：將每個團隊成員的思維，從「任務」，變成「項目」。
這兩者有什麼區別呢？「任務」是孤立的，而「項目」是任務的有序組合。
當你聚焦在「任務」的時候，你只會想著「我要把它們做完」；但當你從項目的高度去看待時，對於每一個任務，要不要做？為什麼做？什麼時候做？跟誰對接？接下來如何處理？重要性和緊急性如何？都可以一目了然。
如果團隊里的每一個人，都能用項目的角度去思考問題，那麼，大家協作起來，就會特別有默契。因為在這個時候，每個人的目標都是一致的。
為什麼許多優秀的團隊，做起事情總是特別慢？很大一部分原因，就是因為每個人只看著自己的任務，沒有把自己的目標與團隊的目標，調適到同一個方向。
這樣，力量自然就被分散了。
所以，我經常跟團隊里的人說：永遠不要只看著自己的事情，要關注整個項目，要時刻弄清楚：我們在做什麼？為什麼這麼做？我做的事情有什麼意義？我應該做什麼，才能儘可能提高整個項目的效率？
只有建立這種思維，才能擺脫短視的影響，真正把精力投入在最重要的事情上。
踐行這套模式，最簡單的方式，就是「看板」 —— 在一張白板上，將項目分成數個階段，在每個階段寫上當前需要執行的任務，並標註清楚：由誰負責，何時提交，如何驗收，等等。
我們團隊嘗試過多款數碼工具，最後留下來的，是Teambition。基本可以滿足需求。
舉個例子：我們部門，會分成文案策劃，前端設計，運營，推廣這幾大塊，於是，同步在 Teambition 中建立四個相對應的板塊。運營要做一個活動，首先由策劃搭建框架、文案完成主體內容（文案策劃板塊），然後向設計師下達需求（前端設計板塊），與此同時，推廣小組同步籌備對外傳播（推廣板塊），最後活動上線，由運營維護效果，給出分析（運營板塊）。
在這整個過程中，運營人員作為活動的主控，可以看到每一個環節的進展。每個小組現在進展如何？任務卡在誰的手上？哪個環節延誤，哪個環節提前完成？一目了然。
這套工具最吸引我的地方在於，它適用於多種不同的工作場景，可以根據自己的需求去定製工作流程和模板。
如果你是研發團隊，可以自行構建這幾個板塊：需求池，開發中，測試，已上線。所有的需求先放在「需求池」，開始一個迭代，再選要完成的需求，按照「開發中」「測試」「已上線」的順序執行。
結合 Teambition 企業版的「自動化規則」功能，會更加方便 —— 事先設定好規則，當完成一個需求時，打鉤，任務就會自動從「開發中」跳到「測試」，並分配給事先設置好的執行者。
總而言之，這套模式的核心，是將整個項目的目標和進展，公開呈現給團隊所有成員。唯有這樣，才能確保每個人的目標與團隊目標一致，實現效率的疊加。
2. 文件協作
如果你涉及過稍微大一點的項目，你一定能夠理解：要確保每個人所有的文檔都是最新版，是一件多麼麻煩的事情。
假設團隊有10個人，公司和家裡各1台電腦，就是20台電腦。一個項目做下來，怎麼說也得近百個文檔（表單、方案、報告、記錄等）。這些文檔只要有一點修改，你就得確保，這20台電腦，所有的版本都同步到最新。
這簡直太折騰人了。
舉個例子：
AE 更新了客戶的簡報，在群里發了個「簡報已更新，請下載」。文案沒有及時看到，過了幾個小時，消息已經被刷掉了。結果文案做了半天，發過去，AE 詫異：你怎麼沒有按最新版做？文案也納悶：什麼最新版？我沒有看到哇。
這種情況太常見了。大家一忙起來，連續幾個小時不看信息，都是極正常的。要確保對方收到，只能要麼直接跑過去，要麼多發幾次信息（打擾人），要麼發郵件（不一定會看）。
一天下來，大部分時間，都耗在信息傳達上。
那麼，如何解決這個問題呢？
很多團隊會引入「網盤」 —— 比如360雲盤、百度網盤，把最新文件放到網盤上，讓團隊成員去下載。但本質上，並沒有解決這個問題：它依然需要一個「下載」的步驟。在你使用任何一個文件之前，都得登錄網盤，下載最新版本。
這簡化任何操作了嗎？並沒有。
更好的方式是「同步盤」。國外，最主要的代表是 Dropbox。
什麼是同步盤？簡而言之，它就是在每台電腦上，設置一個本地文件夾，並把這些文件夾，全部連成一片「雲」。當任何電腦上任何文件發生改變後，就會立刻同步到所有電腦上。這個過程是全自動的，後台的，不需要進行任何操作。
用一個場景來說明，就是：你每天回到家，打開家裡的電腦，稍等幾分鐘，所有的工作文件就全部自動更新到了最新版。直接使用即可。
一開始，我們團隊用的是金山快盤，很好用，只是後來停止服務了。不得已，找了半天替代產品，目前採用的是億方雲。
我個人用的是堅果雲，因為已經付費買了全年。但是在團隊協作上，由於有快盤的前車之鑒，我傾向於選擇企業級服務，至少關停的可能性會低一些。
比起堅果雲，億方雲的優勢不少。一是企業級服務，比較放心；二是團隊版（10人以內）永久免費；三是它提供了文檔的實時、共同、在線編輯，這是一個巨大的痛點。
易用性方面，億方雲比起快盤和堅果雲，都要勝出不少。不但可以在本地文件夾操作，還有一個web版的管理後台，可以進行詳細的管理。邀請協作成員，管理協作成員，查看協作文件，查看別人分享給自己的文件，都非常方便。
安全性方面，目前也令人滿意。億方雲可以給每個成員設置詳細的操作許可權，可以通過「外部協作」功能，邀請客戶、合作方參與協作，並嚴格與內部文件隔離，非常省心。
如果說不足的話，那就是 Web 的管理界面稍微有點複雜，不太容易上手，一開始可能得花一點時間，建立使用習慣。
3. 表單協作
試考慮這個問題：
你是公司的行政人員，公司要組織看一場電影，近期院線有兩部電影，任選一部看，員工可以去，可以不去，也可以帶一名家屬。請問你怎麼統計相關信息呢？
你是要發個郵件給同事，裡面附帶一張 Excel 表格要同事填，然後自己下班後人肉統計嗎？
這是馮大輝公眾號前些日子發布的一個問題。你會怎麼做？
如果真的手動收集 Excel 表，下班後人肉統計，未免也太慘了……
這種情況，其實很常見。團隊組織團建，要收集大家意見；公司組織旅遊，要挑選路線；針對某個話題進行「頭腦寫作」，要收集大家的成果。諸如此類。
問題的核心是一樣的：如何最有效地收集和整理大量信息？
這個問題，我一般會採用「在線表單」工具完成，最常用的是金數據。
操作非常簡單，登錄金數據，像搭積木一樣創建一個表單，然後發布，把鏈接放出去，用戶點擊鏈接填寫表單。填寫完畢之後，打開後台，所有數據就全部靜靜地躺在表單里，還有自動化的報表可以直接查看。
基本上，所有需要「一對多」收集信息的工作，都可以這樣做。
比如，過節要給客戶送禮品，做一個客戶地址收集表，把鏈接發給所有客戶，讓他們填寫地址。填寫完，後台打開，所有的地址就合併到一張表裡面了。接下來，導出成 Excel，發給快遞，讓快遞列印單子。搞定。
需要審批和申請的流程，也可以用金數據完成。比如出差。行政做一張出差申請表，設置郵件通知。申請人打開鏈接填寫，填完，行政自動收到郵件通知。接著，遞交給行政主管和財務主管，審批，簽字，一氣呵成。
這樣一來，所有數據和流程，都可以通過在線表單來完成。一方面節省時間，另一方面方便保存，杜絕大量的紙質文檔，實現數字化辦公。
以上，是關於團隊協作，最基本的一些技巧。
希望這幾套工具，可以幫你提升團隊協作效率
據說掃碼後的朋友，都發現了驚喜...
http://weixin.qq.com/r/hkSXjxbEe0sErVLs9xGU (二維碼自動識別)
』
在管理領域慢慢摸索中，也期待自己能做得更好的板塊：
A，第一個是有共享精神，讓真誠做事和自律做事的人得到超乎期待的回報（與此同時，讓不符合做事價值觀的人，儘快去重新尋找符合和適應他們自己的新環境）
以下來自《詩經-衛風-木瓜》 ：
投我以木瓜，報之以瓊琚。匪報也，永以為好也
投我以木桃，報之以瓊瑤。匪報也，永以為好也
投我以木李，報之以瓊玖。匪報也，永以為好也
這也是我們一直在聊的：真誠-自律-共享
B，第二個是獨立決策，並為判斷承擔責任。讓團隊始終有明確的方向，而不陷入產品和路線無謂爭執。讓團隊保持目標一致，行為一致，用心用力一致，減少內耗和危害甚重的產品妥協
以下來自Pearl Harbor的劇情設計：羅斯福總統和幕僚一起商議如何應對珍珠港事件
說明了一個事情：事不分大小，還不分場合，在做之前總有人以【這不行，那不行】以謹慎為名，列舉出總總不可能
你不做你怎麼知道不可能，以你那有限的腦容量和沒什麼用的經驗判斷的？
在座的每個人都胸有成竹了才敢行動【能讓所有人同步滿意的方案，必定充滿了妥協，或者直接勝算10000000%失去了博弈空間】，拜託，已經確定必勝了，那叫優勢碾壓，那不叫【為了更好的未來做一次值得的冒險】
不冒險哪裡來的驚喜成果
Do not tell me…it can"t be done
C，第三個是用行動來證明自己有帶領團隊能贏的實力，如果你做不到帶領團隊能贏，帶領團隊因為產品改變命運，你所謂善良出發點都會變成一個笑話
以下來自老電影Coach Carter，列舉其中的幾段筆記：
C1，在嚴重依賴配合與協作的Team中宣揚團隊至上的理念，Coach Carter的做法有兩種方式：
第一種是，強調協同的契約精神，讓每一個成員做出選擇，要麼認同契約踐行契約，要麼不認同就離開團隊
第二種是，宣揚共進退的理念，你不能讓自己成為團隊的短板，不然所有人都要受到你的拖累，催發成員的團隊責任
C2，你的Team可以質疑你，你的Team執行力可能很低，不明真相的群眾可以質疑你，在這種你連掙扎都沒空間的環境里，你的倔脾氣，你的超級毅力，以及你的無敵自信都只是點綴，真正能證明你的一定是你自身具備的職業技能，讓散漫的人不散漫是紀律，讓自暴自棄的人找回自我是攻心戰術，但支撐這一切的是你要帶不知道什麼是成功的人能贏，你要帶從沒成功過的人除了看見希望，還要真正能贏，你之前所有的付出和努力才能成立，如果你沒有能力帶他們能贏，他們一定唾罵你攪亂了他們正常的生活，這個就是真正的難：你要主動對抗慣性，你就要有足夠的Power拉得住慣性，不然這些慣性一定反過來把你生吞活剝掉團隊（Team）——
T--target，清晰的團隊目標、共同的事業願景
E--educate，系統的教育培訓、共同學習提升
A--ability，強大的作戰能力，一個優秀的管理者和互補的成員組合
M--moral，高昂的士氣，合理的績效激勵
慣例先表明身份，本人從事互聯網運營崗，管理經驗2年。在正文之前，我先嘗試概述兩個問題，首先，什麼是管理？不少人認為年紀不到做不了管理，項目經驗不夠做不了管理，其實並不是，人人都能成為管理者，只要你能為團隊做出突出的貢獻；其次，管理者需要做哪些事？借用 @波旬 說的，搭班子（組建團隊）、定規則（確定規矩）、帶團隊（指導方向拿目標）。
管理這條路，有人被迫擔綱，有人主動請纓，不管怎樣，大家的目的相同，管理好一個團隊，做出成績。但是當我了解的越深入越發現，管理其實是一個「重拾自我」的過程，更多的是開始管理自己，而非他人。
關於管理這件事，千人千面，我盡量把我這幾年在管理上遇到的困惑和思考按照以下四點羅列出來，多多指教。
一、團隊管理：管理者在團隊中扮演的角色
二、專業能力：管理者最好有哪些個人能力
三、一些觀點：我對某些略棘手問題的看法
四、寫在最後：推薦好書好文再來聊聊感悟
一、團隊管理
早在《聖經》中就寫過「凡自高的，必降為卑；自卑的，必升為高。」誰想要居首位，就必須甘居眾人的末位，當大眾的僕人。團隊管理就是如此。特別是現在的互聯網團隊基本是同齡人，最忌諱權力崇拜。坦誠和尊重，足以解決大多問題。
1.部門章程
不以規矩，不成方圓。或許在團隊建立之初，大多是專業人士，能主動擔責各盡其職，但隨著發展壯大，新人湧現，靠自覺和人情管理就顯得脆弱，這時就有必要和所有成員議定「部門章程」。這東西相當於新人指導手冊，告訴他這個部門日常是如何運作，哪兒有雷，哪兒可以撒歡。其中常見的章程條例有這些：
1）部門架構
a) 小組概要（圖左上）
b) 人員編製（圖左下）
c) 崗位職責（圖右側）
在部門章程里，部門架構這塊內容變得越來越尷尬，大多條例都因為各種各樣的原因淪為「面子工程」。但對於管理者而言，一定要清楚每個崗位最重要的職責，想讓一個人承擔大部分工作成為「全才」，最後不過是庸才而已。
2）立項流程
不同小組提出需求開展某項活動時，應由管理組議定項目負責人，專項負責人和管理組擁有共同決策權，部門其他成員具有審議權。具體流程如下：
a. 啟動：由部門某成員提出創意或點子，在小組內部過審，並知會管理組，授權或承認該項目的存在並制定項目負責人（默認為主管）；
b. 計劃：由項目負責人確定小組分工並制定驗收標準，在正常情況下，面對項目負責人提出的合理要求，部門全組必須全力支持，如有意見可以直接向項目負責人或管理組反映；
c. 執行：確定項目的分工及完成標準後，安排各小組按步驟執行；
d. 監控：在項目推進過程中評估項目的發展是否按照正常計劃在推進，如果不是，則尋找問題點，將問題點反饋給項目負責人記錄解決；
e. 總結：完成項目後，對項目的實際完成情況進行評估，項目是否按時完成？是否在預算內完成？是否達到預計完成效果？形成文檔留存。
3）會議制度
a.部門例會
部門定期開展例會，頻率為每周一次，時間固定在每周第一天(默認周一)的14:30，時長控制在20分鐘以內。所有成員必須提前到會議室準備，如有無故遲到行為，樂捐5元。周會內容就是讓明星個人講經驗，後進個人談改進。
b.普通會議
當部門成員確定發起部門會議時，一般情況下需要至少提前30分鐘通知，並註明會議主題、時長、參與小組/成員。
4）工作彙報
每天9:10開始分小組在會議區站立彙報當日重點工作，部門所有成員項目同步。下班前17:30填寫Excel日報提交到SVN，方便主管匯總製作當日簡報。
部門所有文檔的提交參考時間為：
[日報告（全員）]1-4
[日匯總（管理）]
[周簡報（管理）]
[月報表（主管）]
制定部門報表規範的初衷很簡單，一是規範工作內容，存檔記錄，二是便於領導查閱彙報。但由於我的性格，吃虧太多了。以上表格圖是我當初給團隊制定的部分報表模板，最早日匯總由全員填寫提交管理查閱，日報告由管理查閱後綜合提交方便領導查閱，周簡報由管理匯總提交領導，月報表由主管填寫留底。
但現在只留下了日彙報、日匯總、周簡報三張表，其他全砍掉了。為什麼？因為我太苛求了！！我注重規範不僅要求正確填表，甚至是控制單元格長寬，為了在日匯總中方便統計同一項目的參與人數要求全員統一工作名稱，還列出了一長串日常規範項目名。起初同事就頗有微詞，我力排眾議推行了近三個月，終於後知後覺這是個多麼反人類的工作！
在推行過程中我發現，表格失去了它原有的作用，越來越多同事因為反感，每天只是當做完成任務，完成結果和完成時間全憑感覺而非實際情況；領導層也由於事務繁忙，基本沒時間看這些規範的報表。也就是說不管表格多麼漂亮，終究是流於形式。我意識到我可能是「沒有大公司的命，卻犯了大公司的病。」砍掉大多「形式報表」後，同事們面上寫著的都是「早該這樣了啊！！」只保留了日報的原因是因為日報是所有彙報的基礎，而簡報的形式是「項目進度+本/下周重點事項+個人匯總」，用word，不論格式，只要把問題說清楚就行。
「重形不重意」，是所有管理者需要避開的陷阱。每天面對大量繁雜的報表時，一定要想方設法去簡化，不要為了報表做報表，只會浪費時間。文字傳達的信息永遠不比口頭快，多和部門成員交流，了解情況，文字和表述結合，才是正道。
最後，不少企業已經開始使用更高效的解決方案，比如Teambition、Tower、釘釘等，但是公司內部一定要有創新者和領導的極力推動，畢竟多數人還很「傳統」。
5）文檔規範
文檔存放：管理者分配好文件夾，制定不同類型文件的存放位置，告知團隊成員。
文件命名：姓名+標題+日期，例如「塗俊傑-如何管理團隊2016-11-15.doc」。
6）培訓計劃
為提高部門人員專業素養並持續提高團隊業務能力，運營部組織每兩周開展一次內部培訓會，時間一般安排在每周五下午，時長控制在1小時以內。
參考會議流程
a.培訓會議召開通知：確定時間、地點、參與人員、會議主題
b.參考資料的準備：幻燈片、板書、文印資料等
c.會議環節：分段講述、隨時提問
d.會後資料共享：會議後整理所有會議資料，將資料上傳到雲盤
7）樂捐事宜
本著「樂捐不是目的，改進才是」的理念，部門推出樂捐制度，希望所有同事在工作中能遵守部門規章制度。所有樂捐金額將存入部門基金池，用於部門活動的開展。
樂捐條件參考
a.上班遲到：除不可抗力，每月遲到一次樂捐5元
b.會議遲到：無故遲到一次樂捐5元
c.工作彙報超時：每日/周/月/季工作彙報未按照要求時間提交，一次樂捐5元
註：主管層以上樂捐金額*2
8）部門活動
部門每月會舉辦1次部門活動，公司提供活動經費XX元/每人。
活動舉辦流程：
a.部門選舉娛樂委員
選舉方式視情況分為推薦、自薦和抽籤，暫定為每月更換一次。
b.遊玩項目議定
由娛樂委員收集全員意見，並作出整理，娛樂委員具有最終決定權。
c.遊玩費用
在公司活動中，費用由管理組墊付，回到公司後由文娛委員負責整理髮票並申請報銷，活動結束後多餘金額存入部門基金池，缺少金額繼續由所有同事均攤收取。
以上，大概就是一個部門章程中經常會涉及到的條例。肯定會有人說這些條條框框真是麻煩，做人不能簡單點？其實在實際推行過程中，會簡單很多，比如大家聊天時提到有家餐館味道不錯，這個月想去搓一頓，那就定好時間，沒有什麼委員選舉，說走就走。規則的存在不是為了約束主動的人，而是少部分不夠主動的人。
最後要給到管理者的經驗是，管理者一定要分清楚原則問題和行政問題（原則問題諸如項目責任人的確立、管理者的授權等；行政問題諸如一次遲到或著裝休閑等），不要在行政問題上死摳，視公司環境和成員主動性調整規範，規矩是死的，人是活的。
2.獎懲機制
在「部門章程」中的「樂捐事宜」就屬於獎懲機制的一種。而獎懲的關鍵在於當你罰了同事10塊錢，今後要找理由獎勵他30塊。
在獎勵和懲罰兩種方法中，我始終推崇獎勵，懲罰只是作為輔助。千萬不能讓同事在潛意識裡產生負反饋。比如我曾經會叫幾位最近業務成績不太好的同事去會議室聊天，聊天過程中指出他的問題並適當引導。但是你不能只因為同事「業績不好」就讓他去會議室「聊天」。久而久之，所有同事都會默認為「被叫去會議室=業績不好」，這樣的後果就是所有人都害怕我叫他，害怕去會議室。
當我意識到這個問題，首先換了一個輕鬆的聊天地點，比如休息區（會議室自帶嚴肅屬性），然後不只因為業務下滑才聊天，也在同事業務超額完成的時候單獨鼓勵，並申請一些實質性的獎勵發放。
說了「懲罰」，再聊獎勵。新來的管理，想要儘快和同事打成一片，除了專業能力突出之外，就是多請客，多在容易帶來好感的事情上曝光，帶來好感的事情最常見的的就是請客吃飯（下午茶）。但是你以為突然在群里說「今天下午我請客下午茶」就是好方法么？
心理學有個經典條件反射，剛才在「懲罰」里提到「被叫去會議室=業績不好」就算一種，對於懲罰我們需要避免條件反射，做到無規可循，但是對於獎勵我們反而要利用條件反射，讓其他人一有好事就想到你，佔領好感高地。那麼這個下午茶該怎麼請呢？回答是，在團隊完成了某個小目標的時候，或者在團隊測試出一條可行性方法的時候。成員目標達成，會自帶成就感，這時候如果你能錦上添花，在大家心情好的時候請個下午茶，好感度double。(土豪隨意)
3.KPI？KPI！
KPI（Key Performance Indicator：關鍵績效指標），大部分同事對KPI厭惡至極。追溯根源不難發現這個矛盾在設立KPI之初就已經埋下。領導層希望最大限度的激發員工積極性推動目標，所以設定高KPI，但是高KPI帶來的刺激程度並不是所有人都能接受，特別是當KPI掛鉤工資，一旦員工受罰，必然怨聲載道。
這次，我們不聊KPI到底要不要，好不好，我們來聊設定一個合格的KPI有哪些方法。
a.定值KPI
有些領導人深陷「年度目標」無法自拔，關鍵是領導如果執意要非常清晰業務指標，例如「一年後微信粉絲XXX」，「微信頭條均閱讀量XXX」之類。那麼結果就是在分解月指標時只能按照月份均分，得出一條穩步上升的曲線。這就意味著KPI值的容錯率非常低，因為市場不可預測，可能第一季度平穩上升，第二季度突然來個幺蛾子大幅下降呢？如果掛鉤工資獎懲，是不是意味著員工在第二季度只能喝稀飯呢？所以，短期的定值KPI，或許可以適當刺激，長期的定值KPI，就是藐視市場。
[定值KPI-理想曲線]
b.浮動KPI
什麼是浮動KPI？就是環比統計，本月成績與上月對比，把時間粒度切分，風險分散，指標多為百分比制。例如「獲客單價較上月降低5%」，「諮詢量較上月提高10%」之類。這樣做的結果是，把超額完成和未完成分布均衡，這個月出了幺蛾子，KPI值突然下降，被罰，那下個月最少會回升正常值，對比之下上個月罰的錢這個月就能賺回來，出了黑天鵝，也是同理。浮動KPI最大的特點就是跟隨市場的變動而變動，在員工的賞罰之間快速制衡。當然，浮動KPI也不是沒有缺陷，因為是以上月值為基數，容易「小富則安」，大方向感缺失。所以目前比較普遍的解決辦法是使用「浮動+基準值」的KPI形式，如「獲客單價較上月降低5%，達成得10分，低至50元/人，額外得5分」之類。
[浮動KPI-現實曲線]
管理者如何制定KPI是一門藝術，不僅要設定獎罰力度（獎勵金額&>懲罰金額），還需要在同事和領導之間找到平衡；不僅要視企業發展階段使用不同的KPI方法，還要深入了解業務找到關鍵指標和基準值；不僅要思考客觀分數和主觀分數的配比，還要琢磨表格的展現形式...可能千辛萬苦制定出的KPI，還沒經過測試就被噴成狗。小事情，大智慧。
4.招聘/離職
任何一個團隊，都無法避免老成員流失和新成員的進入。團隊成員是我們每天都會接觸面對的人，所以招任何一個人，不論職位都要謹慎；辭退任何一位同事，都要三思後行。
a.招聘
團隊正值用人之際，向人事提出需求申請，在此之前，管理者必須非常清楚需要招攬一個什麼樣的人，要找執行人才還是戰略人才？需要他哪方面能力突出？希望這個人入職後給團隊帶來哪些改變？
經過幾次面試之後，對應聘者的言談舉止應該有了大致的了解，應聘者的面試作品也能反映出部分業務能力。但是真正的考驗一定是入職之後。一般來說，在面試者入職的前三天是第一道坎（熟悉部門規範），一周是第二道坎（熟悉業務流程），一月是第三道坎（是否能優秀完成任務），結束面試期之前一定要有明確結果（是否有優化工作的意識），決定去留。
說個關於我的反面例子。
我所在部門需要擴招，有兩名面試者同時通過人事一面，但是兩個人都有些缺點，A對業務的熟悉度較差，B態度有些高傲。在兩人入職的第三天，我決定放棄B，留用A。理由是一個人的業務能力可以逐漸提高，但是態度品性卻難以改變。所以哪怕最後B寫出來的業務方案明顯比A專業。
在A入職後，我安排了大量執行性工作，忽略了新員工在試用期的多維度測試環節，這些執行性的工作掩蓋了A對一些開放問題的思路和能力局限。兩個月後，A通過試用期，等到業務量增多，我不得不交付一些開放工作（沒有具體的步驟，需要自己試水總結）給A。但是A面對這些問題的處理方式很迷茫，在沒有具體指導的情況下難以開展，必須要我手把手教，我一邊工作，一邊培訓。A最大的問題就是缺乏思考的主動性，習慣被動接受執行性的工作。這樣的性格或許不太適合開拓團隊，特別是在名額有限的情況下。
上面這些問題都是我的反思，但是我發現我最大的錯誤在於我定錯了招人的標準，我錯誤的把標準放在A和B之間，潛意識認為一定要從這兩人中選出一個，反而忘記了招聘崗位的準繩。這件事情一直提醒我，招人必須謹慎，否則受累的還是自己。
b.離職
天下無不散宴席，總會有同事因為某些事情離職。管理者獲知該同事提出離職申請後，就需要去了解員工離職原因。一般來說不外乎有更好的去處，主動請辭；對團隊或個人不滿；被動離職；希望通過離職向領導申請加薪，威脅離職；業務能力不夠，公司辭退。
先說主動請辭。如果是同事找到更好的去處，管理者可以和他聊聊對未來的打算，幫他分析一下新職位合不合適，提點一些新入職後要注意的地方。同時，在營造一個友好的溝通氛圍後，可以問一些他本人對於團隊的建議。這時候，他可能會因為即將離職，說一些在職時不會透露的內容，一定要仔細留意。如果同事確定要離開，那麼囑咐他做好工作交接，祝他事業順利就好。
其次被動離職，如果團隊出現了「有你沒我」這種極端情況，管理者必須反思，為什麼會允許這種情況的存在？先找到癥結點，人VS人的問題，就衡量兩人的價值情況，決定去留（到了這種程度，一般無法和解）；人VS環境，小團隊的環境問題可以努力改變，但是大環境只能婉言相勸並向領導反饋，實在無法留住，後續依然好聚好散。
再說威脅離職。先給結論，所有拿離職來威脅領導希望加薪的行為都是下下策。正常的申請加薪流程應該是：整理業績→拿著業績向領導提出加薪→得到答覆→加則留不加再提出離職。
最後是公司辭退。如果因為員工長期業務不達標，能力不足，那麼管理者應當至少提前一個月給該員工敲警鐘，嚴肅的指出業務問題並給出可行建議，如果該員工仍然無法提升業績，那麼向人事申請辭退並提交業務成績證明。另外，還有一種極端情況，那就是公司無理由辭退。如果企業提前一個月告知，然後按照《勞動法》支付工資，當然沒事。但是企業既不想支付補償，又想要強制辭退。管理者先要意識到，東家非常「不厚道」。這時候切記，管理者需要站在被辭退員工的角度出面和人事及領導談判，商量補償，並且為同事提供切實可行的自保方法（勞動法）。而不是代表人事出面辭退員工，這樣你不僅會被噴死，還會在團隊中威信全無。對於這樣一家企業來說，今天他能無理由辭退其他同事，明天就能無理由辭退你。
5.團隊氛圍
所謂團隊氛圍，不僅是團隊內部營造的，更建立在整個企業文化之上。如果整個企業是狼性文化，你想把團隊打造成溫和派，怕是行不通。企業文化的改變絕非一人之力，而最需要注意的團隊氛圍管理是以下幾點。
a.負面控制
團隊難免遇到困難時期，在困難時期管理者除了要向團隊灌輸正能量，還要做好負面控制。有不滿是難免的，但是絕對不能出現推卸責任或邊緣化同事的情況。
負面控制有個前提，首先是管理者不能說喪氣話！面對某個小組的失利，千萬不能說像「領導更加重視XX組，所以我們這邊難過是正常的」這種話，一旦管理者說出這種話，那麼被輕視的小組就等於是打入冷宮，哪兒還來奮鬥的激情？
另外，要給團隊合理吐槽的機會。可以設置「吐槽會」，比如每周五上午有半個小時的吐槽時間，任何人都可以被吐槽，合理吐槽（提出問題並給出個人建議和解決方案）+1分。當同一個人因為同一件事被吐槽超過3次，那麼被吐槽者需要完成某個特定的懲罰，如當著團隊的面表演節目之類（最好別光罰錢，大庭廣眾的羞恥感可比錢來的刺激）。
一定要注意維護好吐槽會的平等。不論參與者職務高低，一旦觸發懲罰，必須受罰。
b.成就感管理
團隊最大的成就感當然來自業務指標的突破。管理者必須清晰的向所有團隊成員解釋完成某個指標所帶來的意義，讓團隊意識到具體的場景並興奮起來。例如，管理者說「今天我們的日均訪客目標突破了2000」就不比「今天我們的日均訪客目標突破了2000，比之前1500的成績提高了33.3%，幫公司多賺了5000塊」來得好。把關鍵指標通過統計出的數據描述為真金白銀，不僅能讓團隊成就感爆棚，也能讓團隊成員知道自己的工作價值。
還有一項常常被忽略的成就感來源，那就是生活成就感。管理者可以把自己或其他人的優秀習慣進行提煉，比如我曾經在團隊組織過15天讀完一本書行動，向公司提出購書申請，每人讀完書本後寫一篇讀書筆記，相互傳閱並口頭講述給他人。生活和工作，其實不一定要完全分開。
c.管理者的絕對權力
雖說任何團隊都是公司的財產，但是我認為團隊管理者在充當團隊保護傘的同時，要始終掌握團隊內的「絕對權力」。比如可能會出現的「越權行為」，當有其他團隊管理者甚至領導人直接越過我向我下轄的某位同事下達命令時，我會在大群馬上接過話題，重新按照我的想法進行任務分配，並委婉表示下次有需要支持的地方請@我就好。
再就是「分權行為」，管理者在內部培養接班人時不要犯懶，避免貿然讓接班人迅速對外以求減輕工作。關於「分權」這件事，其實就是要掌握一個度，這個「度」，對我來說就是管理者必須主導所有外部聯繫，控制接班人直接和其他部門領導溝通，如果認為時機到了，那麼第一次也必須是在你的協助下溝通，並向其他部門同事表示今後部分工作會委派他來跟進，規範授權。
二、個人能力
關於優秀的管理者需要有哪些個人能力，我覺得可以分為專業能力、培養接班人能力、系統思考能力、優先順序能力、溝通能力、認識自己能力、時間管理能力、個人素養，八個方面。
1.專業能力
管理者本職崗位的專業能力是所有能力之首，在團隊中不要妄圖以人情、素養服人，這些永遠是加分項，不是必須項。
項目之初，管理者須親自參與到項目中來，明確項目每一個節點及步驟。鞭策團隊，帶團隊走一次完整的流程，項目完成後輔以數據證明，讓每個環節的同事知道自己的付出得到了什麼回報，哪些流程可以優化改進。
一般來說在管理者親自主導完成1-2個項目之後，就可以開始由主導角色轉變為輔助角色，從前更多的是監控項目進度，現在更多為整個團隊提供彈藥和資源。（切忌下屬做事做得好，管理認為自己能做的比他更好這種競爭心理）
管理者的「貢獻力」由直接業績轉換為團隊業績，開始更加關注團隊成長，這是個人能力轉化為團隊領導力的特徵。同時引出第二個能力，培養接班人。
2.培養接班人
不知道現在團隊管理者還有沒有「教會徒弟餓死師傅」這種思想，我的人生準則就是提倡分享。沒有先賢的分享就沒有後輩的進步，想要整個團隊大步提升，就把你的優秀經驗共享出來，分享過程中優秀的思考者會冒頭，這些優秀的善於思考的同事就是你將來的左右手。當下屬能完成你做的絕大部分工作，甚至整個團隊缺了你也不會翻車的時候，我認為管理者在培養團隊這方面是合格的。
事實上，我通過這段時間的輸出分享，收穫巨大。在分享的過程中，我必須琢磨透每一個關聯知識點，打通知識樹的上下層。這樣來說，你教給別人的只是一杯水，但是自己先灌了一桶水。在教授的同時，自己也能加深記憶，遇到不清晰的問題還可以幫助你反思，這麼好的機會，你要選擇浪費敝帚自珍？
不要害怕暴露實力，你的殺手鐧總有一天會被時代拋棄。始終記住「學不如教」！
3.系統思考能力
剛才提到分享，在分享過程中，愛思考的同事可能會問一些上下文聯繫的問題。比如你正在向同事講解「404」的問題，說到「出現死鏈要設置返回404狀態碼」，同事好奇再問，那還有哪些常見的狀態碼，常聽別人的301、302又是什麼意思呢？如果你對「HTTP狀態碼」這個知識點沒有深入了解，那肯定是懵逼的，你更不會知道頂級域名使用301（永久跳轉）和302（暫時轉向）到主域帶來的影響。
現在是碎片化時代，太多短篇文章會分散我們的注意力，沒事刷刷微博、微信，幾分鐘幾十分鐘的碎片時間就這樣被消耗。所以我規定自己每周讀一本書，關注書籍中的系統思考以及作者成書的邏輯。包括我所有的文章輸出，全都是按照我的邏輯框架在走，雖然很長，但是我要告訴讀者，我學到這一步所有的邏輯線在哪裡。關注自身系統思考的能力，不僅有利於項目的復盤總結，也有利於個人的迅速成長。
4.優先順序能力
分清楚待辦事項的優先順序，一定是管理者必備的能力。很多文章里有寫，我就不多重複。一般情況下，都是按照「時間——緊急程度」四象限劃分。通常，領導任務&>團隊任務&>個人任務。
如圖示：
（圖片來自網路）
5.溝通能力
如果我設定了某個其他團隊提交的支援需求優先順序為「緊急但不重要」，但在其他團隊看來，或許這件事是「緊急且重要」。如何解決？這就體現出管理者的溝通/談判能力。
溝通的過程中，先說清楚你的想法，為什麼會這麼安排，為什麼有這樣的決定。雙方進行信息共享，然後判定是否需要修改優先順序。如果確實是管理者的疏忽，那麼調整後修改優先順序即可。如果只是對方的「偽需求」那麼也適當安撫，表示已經受到重視，完成手頭重要的工作後會馬上跟進，向對方表態，你已經重視了該問題。一般來說，對方其實要的也就是你的「重視」而已。
在溝通中，難免會出現摩擦。管理者的溝通能力最好同時包括「情緒管理能力」，任何時候都不要在公共場合口出惡言，情緒失控。始終牢記雙方溝通的目的，不要中途被情緒綁架，偏離了初衷。例如我曾經在和其他部門溝通「網站客服系統更換」問題時，提出把XX為XX軟體，結果客服部的同事以「學習成本」為由，表示反對。我說明新系統上手快，界面更美觀。但最後因為情緒激動，導致雙方的話題偏移，爆發了一些舊問題，比如「客服每天接到的諮詢量下降」之類完全和初衷無關的東西，由商量變成了純吐槽，溝通失敗。
良好的溝通方法是所有人都需要好好學習的地方，怎麼說話，怎麼維持氣氛，都已經有很好的借鑒。有心學習，推薦大家看《關鍵對話》這本書。
6.認識自己的能力
文章開頭提到，我發現管理其實是一個「重拾自我」的過程，更多的是管理自己，而不是他人。他人的秉性很難改變，也不要奢求改變，我能做的就是改變自己，通過改變自己的過程去影響他人。
怎樣才叫認識自己呢？有幾個很簡單的測試問題，這些測試問題大多面試時就會提到，但這時候它們不再是面試技巧，更多的是為了看清自己。
我的優缺點有哪些？
我做事的原則有哪些？
我有哪方面的興趣愛好？
其他同事眼中的我是怎樣的？
能盡量詳細的回答出這幾個問題，代表你對自己有基本的認知度，認識自己，才能更好的改變自己。人活在世，最大的對手，永遠不是別人。
7.時間管理能力
管理者時間寶貴，務必力求儘早跳出執行層，以更高的戰略眼光去看問題。這就是為什麼這麼多大牛樂於分享自己的知識還能保證自己立於不敗之地的精髓所在。看待問題的「大局觀」就是一個人的不可替代性。而培養這種「大局觀」的前提，必須是能夠合理安排工作，騰出完整的時間塊，供自己學習思考。
關於時間管理，展開來說也是個大話題，有興趣的朋友可以看一看我之前的回答時間管理大家都有什麼工具和技巧？ -塗俊傑的回答 - 知乎，里詳細記錄了我的時間/目標的管理方法。實踐中對我的影響巨大，讓我更深刻的從時間角度認識自己，發現平時不被注意的問題，在潛意識裡種下的時間節奏的種子。
8.個人素質
傳說中的個人魅力大多體現在一些細節上，管理者對待這些細節的處理方式就是個人的行為名片，常見的需要注意的個人素質行為有：
會議時電話靜音
進辦公室前敲門
有同事在開會時注視，以表尊重
用過飲水機後關門
離開工位時熄/鎖屏
下班離開時把椅子推進桌下
多說請，並看著同事說辛苦/謝謝
保證桌面整潔
不在公司吃有味道的食物
知人不評人
最後，需要強調一點，個人的素質行為不應該成為工作中的主導，也就是說領導者不該試圖在業績不好的時候拿素質說話，也不要標榜哪些行為很好，這些只是加分項。
9.隱性經驗
在職場中，始終牢記「沒有人應該幫助你」這個觀點，會讓你減少很多沒用的抱怨。聊到這裡，再說兩條職場隱性經驗（潛規則）。
注重穿著打扮，越職業越讓人覺得你的能力強
工作區說話/曝光次數越多，職務越高
三、一些觀點
這部分純屬私貨，只是寫下我的想法和思考，不接受噴子，友好交流。
- 管理者應該是溫和派還是嚴厲派？
管理之初，這個問題一直困擾著我。我不喜歡批評，更不喜歡厲聲呵斥，妥妥的溫和派。為此我一直擔心同事不服。那段時間，一直是「每一種性格都能成功」這樣一句類似雞湯的話在支撐著我。一年多後，我和同事閑聊時，聽聞他說我為人太嚴肅。我才突然恍惚，所謂溫和派嚴厲派只是你的一部分標籤而已。成熟的過程是慢慢意識到，這個世界並不是非黑即白。你可以一面嚴肅、一面溫柔，只是這些需要時間。
如果你和我當初有一樣困惑，也請你和我一起幹了「每一種性格都能成功」這碗雞湯。因為成功最關鍵的因素，不在於你是什麼派，而是你能不能把事情做好，做得漂亮。
- 管理層能不能和下屬做好朋友？
如果沒有中間答案的話，我更傾向於不能。管理者和同事之間只要處理好公事，把團隊的業績做好，那就是合格的。當然，我也見過能和下屬公事公辦，私下裡關係不錯的領導。但是有個有趣的現象，那就是當管理和下屬玩兒得很嗨的時候，下屬內心是希望領導不在場的，所以私下裡關係雖然好，但是有些朋友圈話題仍會屏蔽。不同職位等級的人之間確實是有一條線存在，不論你認同不認同。
在工作中打理好團隊，做好自己的事情就足夠，有適當的「權力距離」，方便工作推行也挺好的，至於能不能做好朋友，不必強求。
- 遇見能力強但不服管的員工該怎麼辦？
首先證實是員工能力確實強，還是員工自以為是。如果是員工自以為是，果斷辭退，不要有任何猶豫。雖然可以耐心指導糾正，但是耗不起。如果確實是員工業務能力強，那麼你就要適當的反省，管理者對於這些業務能力強的人最大的幫助就是聲明邊界，邊界以內讓他們放手去闖，不要設立一些常規的條條框框阻礙他們。真的是天才，你遲早會讓路，虛心學習，別端架子。
還有一種極端情況，那就是員工的能力確實強，但同時又很自負，會當面質疑並頂撞你。我曾經面對過這樣的問題。解決辦法就是辭退，你這裡裝不下他。
「當面頂撞你」這種事次數多了必然有損你的威信和自信心，如果任由他繼續在團隊中行走，不僅不會幫你博得「寬容大度」的美名，還可能讓你越來越煩躁，影響判斷力。頂撞你事小，破壞團隊氣氛絕不容許。與其這樣，不如辭退得個清凈。
- 規則在一個團隊中好還是不好？
創業前期的默契小團隊，沒規則可以讓大家擼起袖子大幹一場，可是團隊要壯大必須有規則。就像上文提到日/周/月報表的例子。當管理者試行觀察下屬和上級對規則的反應後，就要馬上做出對比結論，千萬別「折中」一半老規矩，一半新規矩，最後沒什麼卵用。
任何一個規則的制定，都不能憑著之前的經驗照搬，不同的公司有不同的文化和氛圍，發現規則水土不服時就要果斷捨棄，尋找更高效的解決辦法。沒人喜歡冗長業餘的會議，也沒人喜歡看著就頭大的報表。管理者不該以「我原來用這一套管理得挺好」的借口來麻痹自己，規則因人而異。
- 如何應對不同團隊「踢皮球」行為？
因為我本人處在運營崗，可能溝通部門及雜事較多，不少其他部門的人會以各種各樣的要求提出「支援」。管理者首先要明確部門的職責範圍和界限，千萬不能因為是小事就隨便接別人的猴子。這種小事能接一次，永遠會有第二次。
如果其他團隊說不會，你就教到他們會；如果領導的意思也是這個活兒你先接，那麼管理者必須要向領導傳達這件事情只是暫時接手的嚴肅性，一旦其他部門可以接回，必須馬上移交。事情要在開始就說清楚，不然就是「管閑事」。
最後，「踢皮球」在現實中可是個危險信號。凡是其他部門以不懂互聯網、不懂Excel、不會操作後台等借口撂挑子，堅決當面指出。你是來做大事，不是來當助理的。
四、寫在最後
a.薦書：
《卓有成效的管理者》思維導圖
《關鍵對話》思維導圖
《精益創業》思維導圖
b.薦文：
什麼樣的領導，才是真正對員工負責的？
如何管理能力超強卻愛發飆的員工-知乎專欄
職場新人的十條軍規
職場新手不可不知的30條職場潛規則！
這6件小事，能幫你幹掉80%的無用功
創業公司CEO 54點大忌：窮酸的穿著、和豬辯論、炒人太慢
c.感慨
我始終忘不了兩年前主管對我說「俊傑，周總結會你一起參加吧。」那是我第一次面對公司的管理層，雖然不必彙報，但仍然緊張得不知道手該往哪裡放。這幾年時間裡，我在迅速成長，可成長道路上總會有困苦。
我為每一次唐突處理的人情世故都交了學費。當我帶的第一個下屬被公司辭退，主管說，你要想清楚這個人她為什麼會被辭退，這個人是被你帶「死」的；當我第一次面試應聘者，面上談笑風生，桌子下雙腿其實在發抖；當我第一次面對同事質疑，她當面怒懟說「你不就是因為我不服你所以針對我嗎？」當我第一次辭退業務不達標的同事...往事歷歷在目，恍如昨日。
感謝這一路曾經提攜我幫助我指導我的人，我站在巨人的肩膀上看世界，同時也希望能言傳身教，把這份精神傳遞給所有人。
*文章於2016年11月16日晚首發在微信公眾號「插座學院」。
建議閱讀時間7分鐘。
首先先祝各位讀者雞年大吉吧。
這些想法花了我大概兩個月左右總結成為一套相對系統化的東西。不妨花費你幾分鐘時間閱讀，希望給你帶來些啟示，當然歡迎各位把我批判一番或一起探討下！
一個團隊就是一張「網」。
每個交點是一個成員，而所有成員又和其他成員都有著牢固的連接。
團隊發展的實質是 團隊價值 和 個人價值 兩方面的提高，即讓你的團隊更值錢，綜合能力值更高。這是團隊與團隊中每個成員（團隊和個人）發展所共同作用的結果。
本篇我主要給大家提供團隊方面的想法，個人方面主要是個人影響團隊的方面。
那麼本篇主題就是「團隊價值提高」
首先，我給大家一個公式：
? 團隊價值=凝聚力+執行力+戰鬥力
下面細分來講：
1、凝聚力
凝聚力就是我們團隊中每個成員間、團隊整體的團結和默契。凝聚力是一個團隊的根本前提，是車架和車身。沒有凝聚力，其他的不要談。而一個缺失凝聚力的團隊就是一張破了的網。
凝聚力強大的團隊具有的共性特點：
自 相 隱 長（好吧......聽起來有點大舌頭......你可以記成「自相隱藏」）
①自發性。
凝聚力是自發產生的。
想提高團隊凝聚力？那你的出發點應該是如何使每個成員條件反射般的提高凝聚力，而不是讓他們頓悟，所以不能過度依賴形式（形式主義）。
比如所謂像「一個人站桌子上向後倒，其他成員在後面扶住他」的類似這種形式主義遊戲，我認為可以玩一下，千萬別沉迷（領導要是特喜歡這種遊戲，你就告訴他：「當這裡遊樂場啊，喜歡玩去操場玩一百下！吔屎吧！」），否則一定會嚴重降低團隊執行力，這種遊戲的優勢在於使凝聚力可視化，玩一下叫形式化，玩多了就是形式主義。「上課！起立！老師好！」也是用形式的方式來使學生可視化進入課堂的嚴肅狀態，如果一節課都在做這樣的形式，會怎樣？
②相互性。
凝聚力是成員間相互作用而產生的。
假設團隊中兩個人一個叫江賽艇，一個叫張新聞。張新聞提出一個觀點，江賽艇總是批判她，目的是為了搞大新聞批判她，泄私憤；江賽艇每次提出自己的觀點，從不接受別人的提議，出發點還是自己。這二種情況就說明成員間有著很大矛盾，並且有的成員過於自我。所以這個相互性說白了就是每個成員 相互幫助，相互真誠，相互爭辯，相互著想。
③隱性。
這個隱性是凝聚力的本質特點，與顯性相對。
簡單來說就是凝聚力不能過度依靠形式，但是作為場景化的形式還是要有的，能夠有提示作用和可視化作用即可（形式化）。這點與我上面提到的自發性有著密切的聯繫。
④長久性。
凝聚力的提高一定是長期發展的結果。
你和你的發小為什麼關係好？似乎是因為交往時間長，而根本原因是你們經歷過風風雨雨，但是經歷是需要時間沉澱，你們才能互相了解，產生感情（基情）。
總結一下如果你的團隊「自相隱藏（長）」這四點並非完全相互獨立，但每個特點各自又需要單拿出來講。如果這四點的表現都不錯（一定是4點共同作用），那你這個團隊的凝聚力一定是非常棒的，理想化狀態就是團隊成員建立戰友情節；反之，那請你繼續往下看：
提高凝聚力的三個過程
①由淺到深：認識→認知
指的是團隊成員從認識到了解的過程。
首先團隊中的每個人要相互認識，其次彼此間要相互尊重，然後就是你們需要共同推進（做項目、甚至研究一個課題、做個swot分析等等），這就是在推進度（不只是項目進度，還有團隊發展進度），團隊成員間會爭辯、碰撞、產生新火花（想法、創意）。
②由點到面：細化→泛化
指的是團隊成員相處上由工作夥伴變成了生活夥伴，融入他的生活。
如果你的團隊成員失戀了，去和他喝個酒；如果你的團隊成員生活中出了點麻煩，大家一起幫他並支持他；私下不妨一起看看鬼畜啊、搞搞比利啊、一起談笑風生啊。
總之你要讓他知道，你的背後不光有家人和發小，還有你的團隊。
③由外到內：言傳→意會
指的是默契的培養。默契基於信任而建立。
這一點表面意思就是說你讓XX給你倒杯咖啡，以前說出來，現在給他眼神他自己就能體會。首先團隊肯定要分工明確，並且分工要細分到每個人的優勢，例如思維模式（宏觀和微觀，外核和內核，理性感性）等。這樣一來優勢互補，效率提高，效果明顯了，信任度自然有了。團隊怎麼做到呢？實戰練習。這種練習就是你們團隊長期、高頻做某種事情產生的，比如戰略分析、方案策劃等。
在這裡，大家要注意一個誤區：凝聚力提高不是放棄執行。不要讓時間被形式主義充滿，凝聚力一定是依附在在團隊進度而提高的，凝聚力與執行力是 捆綁式 提高的。
2、執行力
光說不練假把式，執行力就是效率。執行力是團隊的燃料。
? 執行力=計劃+執行
下邊我按照行動先後順序展開：
①計劃：a.內容計劃 b.時間計劃
a.內容計劃包括 分析（一切可預料的不對稱結果）、方式（怎麼做出好結果、壞結果的應對措施）、內容（哪段時間做什麼事的「事」）。
b.時間計劃包括 時間段計劃（哪段時間幹什麼事的「時間」）、時間點計劃（什麼時候截止的底線）。
②執行：a.執行結果 b.執行目的 c.執行內容
（這裡我故意把結果放在前面）
a.執行結果是一切可預料不對稱結果的細分內化。好結果是團隊及個人的理想，他作為精神推動力，吸引著你去做事情。例如成則建立壁壘並獲得85%的市場佔有率；壞結果是我們不可觸碰並要隨時警惕的黑天鵝。
b.執行目的是短期和長期兩方面的小目標，是導航。短期目標緊急且重要；長期目標重要不緊急。（參照「四象限法則」）
c.執行內容就是作為直接決定因素。真真正正的開始干，不要慫，就是干。
執行力有多重要，關鍵就在於你能否意識到光想不做和想好就做的區別。
3、戰鬥力
戰鬥力就是團隊綜合能力。戰鬥力是團隊的動力總成。
? 團隊戰鬥力=n*個人能力+團隊能力
①個人能力包括隊員熱情、個人專業能力、思維模式。我認為思維模式是根本，是技能、天賦、屬性加成；熱情是動力，是buff；專業能力就是現有等級、狀態、裝備。也就是說作為一個創業者如果你的思維模式很厲害，又有熱情，你還有有餐飲行業工作覆歷，那你不光能做餐飲行業，經過很短一段時間摸索，給你一百個其他任何行業的項目你依然能做好。
②團隊能力是制度、文化、戰略、戰術（每一個項目的細分）、凝聚力共同作用的結果。當然這個東西沒有固化模式，還是需要我們摸索學習必要人生經驗。一句話，好的團隊能力，能讓你的團隊成員發揮1+1＞2；反之，1+1&<2（怎麼那麼像高中政治，對，沒錯，就是整體與部分）
戰鬥力提高我們就要從兩方面來看了，一個是慧眼識人，另一個就是提高你的團隊能力。
這裡我們就要遵循這樣一個順序：建制度，定戰略，定戰術，生文化，同時捆綁、培養凝聚力。
制度就是規矩，沒有規矩不成方圓；戰略就是你的總體主幹線，需要你的遠見，對於不對稱結果的洞察、分析、規劃、應對；戰術是基於總戰略下的細分環節，你的每一次策劃、推廣、營銷、產品開發等都是一個個為戰略服務的戰術；漸漸的你的團隊會生出一種個性與文化，這種文化就是品牌，他是否符合你當年立下的理念，那就要看你這段日子的產品（完整服務）是怎麼做的了。
? 選擇決策=成本+回報
優秀的選擇決策就是——可控的成本和可觀的回報。VC行業不就是這樣？
這些基於一個前提——分析、定位，然後是選擇決策。
分析、定位就是讓你用從外到內的外核思維，去評估成本和回報。用理性別用感性、用客觀別用主觀。從預期客戶頭腦和市場里找答案，別用你的感覺去作答——因為你的感覺多半是自我麻痹。大數據思維是什麼樣的，我想不必解釋了，答案就在這高級分析里。一個創業者在創業前應該做什麼？其實就是份BP，但他不是讓你給別人吹牛逼、裝孫子或是糊弄自己。五力分析也好、關於未來願景也好、市場份額評估等等，一定別騙自己，直面現實，你才有機會做出正確的選擇，否則你一定會死在睡夢中！這份BP不如叫做EP（Escape Plan），因為它是你的逃命方案。
到此為止。我大概就只能做這三件小事。這些每一方面並非完全相對獨立，但又要單拿出來說，只作為個人意見供各位參考，歡迎各位批判一番。
很慚愧，我只能為大家做一些微小的貢獻。最重要的是達成目標，讓團隊成員有奔頭，包括經濟上的和個人成長上的。
千萬不要讓你的團隊成為其樂融融的混日子團隊。【如何帶人乾貨篇】
過程決定結果，通過改變下屬行為來得到好結果。
第1章 教之前必須知道的事
- 01 行為科學中教的技術
行為科學中教下屬的方法。
- 02 解決問題的關鍵是行為，而不是心
觀察分析下屬行為，符合預期鼓勵繼續做，反之改之。將重點放在行為的改善。
- 03 什麼是教？
教就是，引導下屬做出你希望的行為。
- 04 無論小孩或大人，都希望獲得認可
- 05 不要一開口就談工作
- 06 離職率和溝通的程度成反比
第2章 主管應該做的事
- 07 掌握下屬的工作動機和目標
只有掌握的下屬的工作動機和目標，才能夠有效改變下屬。
1、為創業工作。2、為賺錢工作。3、因為喜歡工作。4、珍惜和家人相處的時間工作。
- 08 讓對方了解你人性化的一面
1、有助於消除下屬緊張情緒。2、也更容易讓下屬談論自己。
行動：製作一份自我介紹表。
- 09 討論自己的失敗故事而非成功經驗
1、讓下屬覺得自己和主管一樣，都有一個發展的過程，從而更願意接受教導。
2、讓下屬覺得成功的方法有多種。
- 10 使用教的技術，就能夠縮短培養人才的時間
「培養人的經驗」有利於教育培養人的人和組織。
觀點：企業招聘有經驗的人是用金錢換取培養人的時間。但過分依賴，不利於企業發展壯大。
- 11 培養人才其實很簡單
因為企業的目標顯而易見，容易找出明確的方法和相應的行為。從而改變下屬達到培養目的。
- 12 如何了解下屬的煩惱
養成「詢問」的習慣。
誤區：直接詢問下屬是否遇到困難，一般不會得到真實答案，會說沒有。正確方法是先暖場，後切入主題。
- 13 在認定是下屬的錯之前，請先反省自己
兩個錯誤：
1、將錯誤直接歸於下屬缺少幹勁、熱情、毅力，其實可能是下屬的方法或行為出了問題。
2、錯在下屬。其實可能是主管，教的太快、說的過於抽象，下屬無法充分理解。或者必須從更基礎的教起。
第3章 你能為下屬做的事 ###
- 14 將教的內容分為知識和技術
區分：知識是能夠回答的部分。技術是能夠嘗試去做的部分。
– 15 請回想一下你如何請孩子幫你跑腿
確認會做和不會做的事情，然後不會的進行教導。
- 16 徹底分解優秀員工的工作狀況
例子，將寶特瓶里的水倒進杯子，穿T恤的分解。
行動：製作檢查清單。
- 17 了解下屬知道什麼？能夠做什麼？
知識部分：採用一問一答的方式確認。
技術部分：角色扮演來確認。
第4章 怎麼教？
- 18 以具體的語言指示或指導下屬
e.g 真誠待客 儘早提出 邊走邊跑
- 19 具體告知下屬應該採取的行動
MORS法則：可測量、可觀察、可信賴、明確的
- 20 小心使用在公司內經常說的話
要把理所當然的字眼，解釋成具體的行為。
- 21 優秀的領導者擅長翻譯
把高層抽象的話轉換為可採取行動的行為，而後告知下屬。
第5章 教到哪裡？
- 22 將目標換成具體的行為
1、提出具體的行動口號時，應寫出應學習的知識和行為。2、目標要稍微高一點。
- 23 在達成長期目標的過程中設定短期目標
兩個好處：1、成就感。2、感覺得到在向長遠目標移動。
主管要定期驗收成果。
- 24 無論是教導或指示下屬，每次僅限三件事
人無法一次記住多件事情，
- 25 製作「不必做」清單
- 26 除了分內的工作，也要教導下屬工作的意義和全貌
- 27 不要相信「我懂了」這句話
1、下屬不好意思說不懂。2、下屬以為懂了，其實沒有懂。
確認是否懂的方法：1、請下屬重複一次。2、請下屬提交報告。3、請下屬思考成功失敗模式。
- 28 將理解轉變成能夠做到
「理解和能做」與「將它應用到實際工作」之間有很大差距。
第6章 稱讚很重要
- 29 利用考滿分的成功經驗支持下屬成長
培養下屬成就感，建立自信，之後就可以逐步挑戰更有難度的工作。
- 30 培養思考能力也需要分解行為
- 31 為什麼需要稱讚？
ABC模式，A 先決條件 B 行為 C 結果 A影響B,B影響C，C影響A。
- 32 如何強化行為？
行為後應用讚美給與對方想要的
- 33 給不擅長稱讚下屬的主管的建議
不重點稱讚下屬人品或者個性，重點稱讚行為。
第7章 訓斥和生氣是兩件不同的事
- 34 為什麼可以訓斥，但是不可以生氣？
生氣不可以解決問題。
訓斥、發火後要1、給出發火的原因。2、給下屬提示和要求行為。
定義：憤怒是目標和現在存在極大差距，而找不到解決方法的情緒。
- 35 訓斥他人時，該做和不該做的事
不可以拿人格、個性做文章，而著眼於行為。
- 36 重點在於誰負責稱讚和訓斥
下屬喜歡或者尊敬的主管的訓斥才能發揮充分的效果。厭惡、不受尊敬的下屬訓斥效果不易發揮效果。
第8章 為了讓下屬保持良好表現
- 37 拋棄動機的神話
要提振真正的動機，可以對下屬說明工作的意義和描繪清楚的願景，很期待下屬能夠順利完成。
- 38 強化教學內容，讓下屬繼續保持
關注下屬行為本身，並給予明確評價。
- 39 計算行為的次數，給予正確評價
具體方法：
1、可以下屬自行計算和記錄，主管負責確認，在下屬完成工作時及時給予評價。
2、可以請下屬將結果記錄在記事本中，之後在口頭回報。如果想讓主管看的更清楚，可以製作圖表。
另外需要主要，要鎖定能夠直接創造結果的行為。同時，不要讓下屬和員工之間相互比較，讓他們記錄自己的目標達成率。
- 40 利用定期反饋完成指導
定期檢查記錄，確認下屬順利採取行動的話，就給予稱讚。
- 41 你能夠把工作交給下屬或新人嗎？
主要需要適當給下屬協助，並在適合的時候解除輔助。一味的輔助和不提供一點輔助都是不應該的。
1、提示，協助下屬採取某種行動。
2、撤除，解除輔助的意思。
- 42 慎選強化行為
經常檢查下屬的工作內容，強化能夠創造成效的行為。
第9章 這個時候該怎麼辦？
- 43 面對任何下屬，教法的基礎都一樣
關鍵在於改變下屬的行為。
- 44 年長的下屬
理解為工作不同分工，「帶領團隊給與提示」和「在一線創造成果」。可以對下屬說：「如果發現任何問題，請立刻彙報。我會負責調整處理。
分配工作時充分利用下屬強項與專長。同時要不年長下屬視為長輩表示尊敬。
- 45 二度就業的員工
1、了解二度就業員工對目前工作的了解，以及能力所及的程度。不知道的，辦不到的事，要確實教導他們。
2、徹底實施「優劣順序」，清楚告訴不希望做的事情和不可以做的事情。
3、把有經驗下屬當作諮詢對象，對請教對方意見。可以加強互信，也可以學習在其他公司工作的人的看法。
- 46 因理想和現實的落差而煩惱的新人
向下屬解釋企業理念與日常業務之間的關係。
- 47 優秀的員工
主管把自己分內的事交給下屬，但主管必須自己檢查工作進度。可以進行不定期抽檢，偶爾要求彙報一下工作進度。
- 48 兼職和派遣員工
兼職員工：說明工作全貌和兼職人員定位，讓當事人感受到「自己的重要性」。
派遣員工：基本上都是專家，所以需要充分的溝通。
- 49 外籍員工
根據行為給予明確指示。
使用視覺支持的方法。
第10章 教導的對象人數較多時 ###
- 50 在下屬的大腦中畫空格
例：在演講前告訴與會者，今天要講的內容。就可以在他們腦海中劃空格，之後將詳細內容填入就可以了。
以地圖的方式組合說話內容。
- 51 為什麼要寫？要寫些什麼？
寫和記憶有非常密切的關係。
讓學習者抄寫相關部分。
讓學習者思考，提供方法和動機。例如，「要達到今年四月份目標，應該怎麼做請寫出自己的想法。」
寫的兩個原則：1、請下屬填寫關鍵詞。希望下屬思考，可讓他們自由發揮。
- 52 石田式研討會的法則
1、不要只靠說，摒棄用口頭傳遞所以信息的想法。運用多種方式傳遞信息。
2、分別使用講義和幻燈片。
3、讀與寫
4、區分說話內容
- 53 提高學習效果的九種方法
1、引起注意：例如，告訴與會者「我們現在就開始」。
2、提示學習目標。
3、回憶必要知識。
4、提示學習內容。重點突出和鎖定式教學內容。
5、提供學習輔導。不斷重複，讓剛學到的信息變得更有意義–用不同的說法說明，介紹實際例子，舉例、連接已知事務。
6、練習。技術就實際演練。知識就進行小考或抽考確認。
7、提供有利反饋。對弟6項的結果給與反饋。
8、評估學習成果。利用考試等方式確認學習者是否記住或者學會。
9、運用所學。在各種情況下活用學習成果。
- 54 讀書會等活動的流程安排
安排兩個原則，1、基礎：應用：發揮=6：3：1。2、90/20/8法則。
- 55 活用照片和圖片
利用視覺支持系統，讓員工了解工作流程。
本書核心觀點是：過程決定結果，通過改變下屬行為來得到好結果。通過確實有效的指導，培養出得力幹將。
第1章 教之前必須知道的事- 01 行為科學中教的技術
行為科學中教下屬的方法。
- 02 解決問題的關鍵是行為，而不是心
觀察分析下屬行為，符合預期鼓勵繼續做，反之改之。將重點放在行為的改善。
- 03 什麼是教？
教就是，引導下屬做出你希望的行為。
- 04 無論小孩或大人，都希望獲得認可
- 05 不要一開口就談工作
- 06 離職率和溝通的程度成反比
第2章 主管應該做的事
- 07 掌握下屬的工作動機和目標
只有掌握的下屬的工作動機和目標，才能夠有效改變下屬。
1、為創業工作。2、為賺錢工作。3、因為喜歡工作。4、珍惜和家人相處的時間工作。
- 08 讓對方了解你人性化的一面
1、有助於消除下屬緊張情緒。2、也更容易讓下屬談論自己。
行動：製作一份自我介紹表。
- 09 討論自己的失敗故事而非成功經驗
1、讓下屬覺得自己和主管一樣，都有一個發展的過程，從而更願意接受教導。
2、讓下屬覺得成功的方法有多種。
- 10 使用教的技術，就能夠縮短培養人才的時間
「培養人的經驗」有利於教育培養人的人和組織。
觀點：企業招聘有經驗的人是用金錢換取培養人的時間。但過分依賴，不利於企業發展壯大。
- 11 培養人才其實很簡單
因為企業的目標顯而易見，容易找出明確的方法和相應的行為。從而改變下屬達到培養目的。
- 12 如何了解下屬的煩惱
養成「詢問」的習慣。
誤區：直接詢問下屬是否遇到困難，一般不會得到真實答案，會說沒有。正確方法是先暖場，後切入主題。
- 13 在認定是下屬的錯之前，請先反省自己
兩個錯誤：
1、將錯誤直接歸於下屬缺少幹勁、熱情、毅力，其實可能是下屬的方法或行為出了問題。
2、錯在下屬。其實可能是主管，教的太快、說的過於抽象，下屬無法充分理解。或者必須從更基礎的教起。
- 14 將教的內容分為知識和技術
區分：知識是能夠回答的部分。技術是能夠嘗試去做的部分。
– 15 請回想一下你如何請孩子幫你跑腿
確認會做和不會做的事情，然後不會的進行教導。
- 16 徹底分解優秀員工的工作狀況
例子，將寶特瓶里的水倒進杯子，穿T恤的分解。
行動：製作檢查清單。
- 17 了解下屬知道什麼？能夠做什麼？
知識部分：採用一問一答的方式確認。
技術部分：角色扮演來確認。
- 18 以具體的語言指示或指導下屬
e.g 真誠待客 儘早提出 邊走邊跑
- 19 具體告知下屬應該採取的行動
MORS法則：可測量、可觀察、可信賴、明確的
- 20 小心使用在公司內經常說的話
要把理所當然的字眼，解釋成具體的行為。
- 21 優秀的領導者擅長翻譯
把高層抽象的話轉換為可採取行動的行為，而後告知下屬。
第5章 教到哪裡？- 22 將目標換成具體的行為
1、提出具體的行動口號時，應寫出應學習的知識和行為。2、目標要稍微高一點。
- 23 在達成長期目標的過程中設定短期目標
兩個好處：1、成就感。2、感覺得到在向長遠目標移動。
主管要定期驗收成果。
- 24 無論是教導或指示下屬，每次僅限三件事
人無法一次記住多件事情，
- 25 製作「不必做」清單
- 26 除了分內的工作，也要教導下屬工作的意義和全貌
- 27 不要相信「我懂了」這句話
1、下屬不好意思說不懂。2、下屬以為懂了，其實沒有懂。
確認是否懂的方法：1、請下屬重複一次。2、請下屬提交報告。3、請下屬思考成功失敗模式。
- 28 將理解轉變成能夠做到
「理解和能做」與「將它應用到實際工作」之間有很大差距。
第6章 稱讚很重要- 29 利用考滿分的成功經驗支持下屬成長
培養下屬成就感，建立自信，之後就可以逐步挑戰更有難度的工作。
- 30 培養思考能力也需要分解行為
- 31 為什麼需要稱讚？
ABC模式，A 先決條件 B 行為 C 結果 A影響B,B影響C，C影響A。
- 32 如何強化行為？
行為後應用讚美給與對方想要的
- 33 給不擅長稱讚下屬的主管的建議
不重點稱讚下屬人品或者個性，重點稱讚行為。
第7章 訓斥和生氣是兩件不同的事- 34 為什麼可以訓斥，但是不可以生氣？
生氣不可以解決問題。
訓斥、發火後要1、給出發火的原因。2、給下屬提示和要求行為。
定義：憤怒是目標和現在存在極大差距，而找不到解決方法的情緒。
- 35 訓斥他人時，該做和不該做的事
不可以拿人格、個性做文章，而著眼於行為。
- 36 重點在於誰負責稱讚和訓斥
下屬喜歡或者尊敬的主管的訓斥才能發揮充分的效果。厭惡、不受尊敬的下屬訓斥效果不易發揮效果。
第8章 為了讓下屬保持良好表現- 37 拋棄動機的神話
要提振真正的動機，可以對下屬說明工作的意義和描繪清楚的願景，很期待下屬能夠順利完成。
- 38 強化教學內容，讓下屬繼續保持
關注下屬行為本身，並給予明確評價。
- 39 計算行為的次數，給予正確評價
具體方法：
1、可以下屬自行計算和記錄，主管負責確認，在下屬完成工作時及時給予評價。
2、可以請下屬將結果記錄在記事本中，之後在口頭回報。如果想讓主管看的更清楚，可以製作圖表。
另外需要主要，要鎖定能夠直接創造結果的行為。同時，不要讓下屬和員工之間相互比較，讓他們記錄自己的目標達成率。
- 40 利用定期反饋完成指導
定期檢查記錄，確認下屬順利採取行動的話，就給予稱讚。
- 41 你能夠把工作交給下屬或新人嗎？
主要需要適當給下屬協助，並在適合的時候解除輔助。一味的輔助和不提供一點輔助都是不應該的。
1、提示，協助下屬採取某種行動。
2、撤除，解除輔助的意思。
- 42 慎選強化行為
經常檢查下屬的工作內容，強化能夠創造成效的行為。
第9章 這個時候該怎麼辦？- 43 面對任何下屬，教法的基礎都一樣
關鍵在於改變下屬的行為。
- 44 年長的下屬
理解為工作不同分工，「帶領團隊給與提示」和「在一線創造成果」。可以對下屬說：「如果發現任何問題，請立刻彙報。我會負責調整處理。
分配工作時充分利用下屬強項與專長。同時要不年長下屬視為長輩表示尊敬。
- 45 二度就業的員工
1、了解二度就業員工對目前工作的了解，以及能力所及的程度。不知道的，辦不到的事，要確實教導他們。
2、徹底實施「優劣順序」，清楚告訴不希望做的事情和不可以做的事情。
3、把有經驗下屬當作諮詢對象，對請教對方意見。可以加強互信，也可以學習在其他公司工作的人的看法。
- 46 因理想和現實的落差而煩惱的新人
向下屬解釋企業理念與日常業務之間的關係。
- 47 優秀的員工
主管把自己分內的事交給下屬，但主管必須自己檢查工作進度。可以進行不定期抽檢，偶爾要求彙報一下工作進度。
- 48 兼職和派遣員工
兼職員工：說明工作全貌和兼職人員定位，讓當事人感受到「自己的重要性」。
派遣員工：基本上都是專家，所以需要充分的溝通。
- 49 外籍員工
根據行為給予明確指示。
使用視覺支持的方法。
- 50 在下屬的大腦中畫空格
例：在演講前告訴與會者，今天要講的內容。就可以在他們腦海中劃空格，之後將詳細內容填入就可以了。
以地圖的方式組合說話內容。
- 51 為什麼要寫？要寫些什麼？
寫和記憶有非常密切的關係。
讓學習者抄寫相關部分。
讓學習者思考，提供方法和動機。例如，「要達到今年四月份目標，應該怎麼做請寫出自己的想法。」
寫的兩個原則：1、請下屬填寫關鍵詞。希望下屬思考，可讓他們自由發揮。
- 52 石田式研討會的法則
1、不要只靠說，摒棄用口頭傳遞所以信息的想法。運用多種方式傳遞信息。
2、分別使用講義和幻燈片。
3、讀與寫
4、區分說話內容
- 53 提高學習效果的九種方法
1、引起注意：例如，告訴與會者「我們現在就開始」。
2、提示學習目標。
3、回憶必要知識。
4、提示學習內容。重點突出和鎖定式教學內容。
5、提供學習輔導。不斷重複，讓剛學到的信息變得更有意義–用不同的說法說明，介紹實際例子，舉例、連接已知事務。
6、練習。技術就實際演練。知識就進行小考或抽考確認。
7、提供有利反饋。對弟6項的結果給與反饋。
8、評估學習成果。利用考試等方式確認學習者是否記住或者學會。
9、運用所學。在各種情況下活用學習成果。
- 54 讀書會等活動的流程安排
安排兩個原則，1、基礎：應用：發揮=6：3：1。2、90/20/8法則。
- 55 活用照片和圖片
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