BAT與一些創業公司是如何進行研發管理和績效考核的？
如何進行有效的管理又不流於形式
正好最近做了一個豌豆莢研發管理的分享，稍微整理了一份分享到這裡，一起交流學習。
首先，畫一下我們通常講研發管理的範疇：確定如何立項，如何確定產品目標，如何把控項目進度，如何驅動產品一代代完善以及如何調動團隊積極性等。
在時間周期上來說，我們歸納為 5 個關鍵步驟：選方向、定目標、控進度、帶團隊和排干擾。
相配套的，則是在這五個關鍵步驟的一些流程和工具的使用。
一、高效研發的5個關鍵步驟
第一步：立項——定方向
在豌豆莢的整個研發過程中，立項稱為ProductBrief或者Project Brief。團隊的產品經理會撰寫一個1－2頁的文檔，然後和執行團隊進行評審，如果評審通過，立項就成功了。文檔一般包含會包含以下內容：
1. 願景：一句話表達清楚要做什麼；
2. 分析市場機會和趨勢，決定當前策略；
3. 確定目標用戶的特徵和核心需求；
4. 現存的解決方案和各自的優劣勢；
5. 該項目對豌豆莢的利益點；如果不做該項目，哪些競爭對手會做，對競爭對手的利益點；
6. 需要哪些技術的支持和驅動，哪些技術是豌豆莢的弱項；
7. 人力需求；
8. 項目的緊急程度，是否需要快速推進；
9. 發布策略；
10.核心衡量指標，用來衡量成功的指標。
第二步，OKR 體系——定目標
對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。豌豆莢採納的目標管理是從 Google 引進的 OKR 體系（Objectives Key Results，目標與關鍵成果），這跟傳統的 KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效考核）稍微有些區別：
1. OKR 首先是溝通工具：豌豆莢共有 300 多人，每個人都要寫 OKR。為了便於溝通，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到 CEO 的這個季度最重要的目標是什麼，HR 團隊這個季度的目標是什麼。
2. OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。
3. OKR必須可量化。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
4. 目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。在豌豆莢，OKR跟個人績效沒有關係，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
5. 通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
6. 通過季度會議 Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，所以豌豆莢每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個例子：
● 目標（Objectives）：發布有影響力的新功能，將 XXX 產品做成用戶可以每日使用的產品。
● 關鍵成果（Key Results）：
- 日活躍用戶量為XX；
- 使用XX方式，提高XXX核心指標；
第三步，項目管理——控進度：
目標設定以後，非常重要的就是執行，一般的項目管理實際上就是控制進度。
1. 任務/進度勤同步。整個公司所有人的 calender，包括會議、要做的事情、項目的時間節點都需要及時同步。在整個戰略布局上，如果某個項目工期非常緊，就必須進行更多的溝通，確保每一個環節都沒有問題。
2. 站立會議 (Daily Sync)：每天進行站立會議，一般控制在十分鐘之內，每個人說明自己今天要做的工作，需要什麼幫助，有誰可以幫忙，可以更有效的調節資源和公關。
3. 多方位溝通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：對非緊急的事情，兩個團隊或者是兩個人一起討論所有的設計。Hangouts用於做快速響應。
4. 周會（Weekly Report）：每周總結。豌豆莢的團隊產品經理要做周報，彙報這周的工作、發布、取得效果以及數據。
5. 數據系統：MUCE 是豌豆莢的數據系統，上面有全公司所有的產品數據和運營數據。MUCE 的數據能夠用來驗證產品的假設、方向等。
第四步，人員管理——帶團隊：
項目是由一個個具體的人來執行的，所以帶團隊非常重要，在人員管理上，豌豆莢有三個基本原則：
1、Re-Organization 換組：公司鼓勵員工換組，每個人都有機會到喜愛的團隊做更有趣的事情。只要在原團隊的績效合格，每季度都可申請換團隊或換工作內容。員工的績效不與 OKR 掛鉤，公司鼓勵員工挑戰難度、超越優秀，低 Level 的事情做不到優秀會被懲罰，做事不及格也會被懲罰。
2、One on One：在帶人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每個團隊的 manager 需要定期（最佳間隔是每周一次）與自己團隊中的每個成員進行一對一討論或者對話。在豌豆莢，manager 首先是一個教練，應該幫助自己團隊的成員成長。通過 One on One，manager 需要了解每個團隊成員現階段的狀態和遭遇的困擾，分享職業規劃，幫助他們正確地處理問題，更好地實現個人成長。
3、個人 OKR 和 Performance 體系：每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，並根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，在豌豆莢，所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的，如下圖所示。這個對於很多公司來說是不可想像的，豌豆莢為什麼要這麼做？因為一方面對於豌豆莢來說可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位豌豆提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。
第五步，興趣管理——排干擾：
1、激發興趣：HackDay，是豌豆莢一個特殊的節日，開始於2010年，類似黑客馬拉松。通常在春節假期回來的那一周，產品設計師和工程師們 3-5 人組成一隊，在連續48小時的時間裡，充分展現工程團隊的創意和想像力，完成一些比日常開發更 geek、更有趣的東西。
豌豆莢為了鼓勵大家更好的完成挑戰，也會設計一些特別有特色的獎品，歷史上2012 年提供的是蘋果剛出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年則是程序員最愛的 Herman Miller 頂級座椅。
在歷史的 Hackday 中，有不少作品最終都成了重要產品對外發布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（應用內搜索），都成為了豌豆莢極具特色的產品。
2、控制興趣：PolishWeek，讓公司慢下來，對已有產品的細節進行精細化的過程。在大量開發和新產品上線的過程中，我們會擔心因為走得太快而對產品的細節關注不夠。在連續3個工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的這一周，豌豆莢內部不會進行新產品或新功能的開發，而主要是對現有的產品和服務進行打磨，解決一些細節問題和小 bug，譬如產品內一些字體的統一等等。平均每個 Polish Week 會解決產品中各種 Bug 大約 200 個。
二、高效研發的流程和工具
過去幾年豌豆莢做 Windows 版的時候，嘗試過一個月、兩個月、一個星期、兩個星期的發布節奏，整個模式跟 Chrome 比較像，有功能發布就希望儘早的發。我們在服務端上每天都有更新，客戶端會慢一點，現在大概是兩周一個版本，如下圖所示：
在開發節奏上，前兩周的時間用於開發，然後截取分支準備發布，接下來兩周進行測試，同時進行另一個開發，每一個迭代都控制在兩周之內。相對而言，服務端的發布比較好操作，可以做很多的回歸測試和自動化測試，不太需要手工的測試來做發布，但是 Windows 和 Android 都會有一些 Beta 的發布，在內部很難模擬用戶的使用場景和用戶的環境，所以在 release 之後的過程中一般會抽樣 1%、5%、10% 這樣一個節奏來做驗證，主要是看某些指標是否達標。
這個流程剛開始執行的時候問題特別多。比如在這周開發完成以後，測試發現根本測試不了，有很多很多的 Bug，工程師只好利用第二個研發周期去修 Bug，然後又會影響第二周期的開發，這樣問題越來越多，就會導致流程很難進行，然後進入惡性循環。為了解決這個問題，首先在操作層面上一開始先用一個月的迭代來讓大家適應，同時要求 Master 分支必須是可用的（比如某人提交了代碼跑不起來，或者沒有經過測試，給其他同事帶來了阻礙，就會被要求請全團隊喝咖啡）。其次加強單元測試和回歸測試，確保每個迭代的研發質量是可控的，後面的測試主要是回歸和校驗，減輕相互重疊的壓力問題。一個月的迭代跑順了之後，再跑到兩周、一周的節奏，整體來看，差不多用了半年的時間，豌豆莢就完全跑順了這個流程，想快可以快，想慢也可以慢。
工欲善其事必先利其器，為了提升產品研發效率，豌豆莢內部開發了一款項目管理工具Wandoulabs。作為內部的溝通工具，它主要用來做跨團隊溝通，全公司所有員工都會使用。重要的 roadmaps 必須在這裡登記，登記了以後，一個項目需要多少設計師、需要多少marketing、每個階段是什麼樣以及工程師的發布狀態都可以在這裡看得到。
這就是前面提到的Wandoulabs，大概邏輯如下：不同的標記分別代表研髮狀態、發布狀態、負責的團隊及這個事情的重要級別。
對於重要的發布，豌豆莢有三個最基本的要求：
第一要獲得 Product／Design Review 的批准。一個功能開發以後，無論是界面還是整個 UI，如果會影響到用戶的操作，或者影響到商戶的收入，比如我們的廣告系統或者和合作夥伴的一些策略調整，這就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆莢裡面的時間大概是每周的周一、周三和周六，每次持續 1-2 個小時，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。Product Design指的就是 PD，主要的視覺設計師或產品設計師必須全員參加。
第二要獲得 EngineeringTech Review 的批准。這更接近於傳統上的技術設計，主要是看某個功能在工程設計上是怎麼做的。做這個設計的團隊和所有工程師必須全員參加，也會有一個人來 host，還需要幾個指標的 review。這個過程是幫助相關的工程師把設計考慮更全面，包括流量、遊戲的帶寬壓力的需求等等。
第三要獲得 MarketingReview 的批准，主要是看產品上需要如何引入 marketing 團隊的配合，需不需要做一些傳播，需不需要注意公關策略等等。
同時對於更小的一些 Beta 測試則不強制要求。這些 Review 實際上是幫助整個團隊、整個公司去理解當前最重要是什麼，其實也是建立一個高標準的過程。
騰訊鵝一隻，一直在騰訊研發質量這塊，這幾年轉為pm，可以簡單介紹下我們的一些歷程。
有木有人給我多點幾個贊啊，這樣才有動力繼續分享啊
背景：最早部門研發內部並沒有嚴格的kpi，研發主要是一些不好度量的指標，研發核心tl會綁定業務kpi，所以主要以支撐業務為主，但會出現技術做得好不好無法度量的情況，後面逐漸在推kpi量化。
但研發的量化不能完全按數量指標來，否則就把創意性工作變成純粹搬磚，目前我們的KPI度量體系度量已經有2年了。我簡單說下當初的思路和歷程：
思路 ： 先定方向 ，再結合工作內容，確認目標，實際運行過程中，定時review，優化度量方式，到現在跑得比較順了。
我逐個來解說下：
每半年都有一個大致的工作方向，以及我們上半年的一些工作痛點，結合這兩大塊，理出可以跟進的事情；但不管怎麼梳理，研發的主要工作都是支撐業務需求，拓展系統能應對各自變化和業務量級
所以工作目標分成，日常工作的效率及質量，預見及應付變化，團隊建設，團隊聯動（幫助跨組項目）
一.日常工作的效率及質量 保證有質量的對業務需求的快速支撐
日常工作，其實比較關鍵的是快速保證質量的支撐業務需求，也就是一直追求的敏捷開發，所以制定指標
研發質量指標包含 業務需求響度，系統可用性，開發關鍵流程質量。 對於前端，業務後端團隊這裡佔比回比較高。
A。系統可用性，挑選業務流程的關鍵路徑，涉及影響這裡的故障的都算作影響系統可用性，有個這算公式
B。需求影響度 結合月度計劃度量月度計劃的完成度，要求上是P0的完成是80%，P1的完成度是60% ，可以接受調整，開發與業務直行對齊
C。關鍵流程質量 通過數據度量來反推關鍵流程的執行質量， 例如轉測試，發布回退這些；
這三個維度可以度量作為開發是否能夠快速，高效高質量的支撐日新月異的互聯網需求，通俗一點就是 敏捷支撐各種變更需求，但需要保證質量。
業務完成度，按月核算閱讀計劃需求是否完成。業務pm度量合算，接受雙方協調好的變更。主要在研發對業務的支撐度，版本質量，系統可用性，
還一個很關鍵的，日常模塊的性能指標壓測值 。保證線上服務穩定且性能持續優化，前端一般用訪問測速值
二. 技術側主導項目 主要是預見及應付變化事項
業務快速發展，團隊成員也需要成長，所以每年按項目形都需要推動不少純技術優化的項目。
主要包含三類：
1.新技術研究引用，主要通過業務需求多少使用新技術佔比度量
2.事件形項目，以項目上線為度量標準
3.模塊重構，性能優化形項目 單機壓測值來度量
大多數開發的日常除了做需求，就是重構優化了，但這也是資源總是衝突的地方，業務側挑戰為什麼一直需要重構優化，但線上大流量爆發的時候，就是系統優化的不夠。所以這是個重要但不緊急的事情；
重要不緊急的事情需要列入日常，否則最後就變成重要緊急了~ 所以這其實是關鍵項目
三.合作事項 大型項目需要跨組聯調的很多，但如果不在各自kpi項目裡面 其實有時候會比較難推動，所以增加這麼一向。
四 團隊建設 這個重要性不必多說，團隊的穩定和發展是基石，技術leader一般不擅長，所以幫大家定了幾個基本基調，剩下就是各自發揮 。
說完事項，我們說佔比。一般業務需求多的團隊，第一項目佔比會大寫，後端支撐團隊，第二項佔比會大。 這裡結合時實際情況來優化調整
接下來說最重要的部分：過程度量和review
目前來說，我們是一個月review一次，review的過程接受跟進實際情況的部分調整，但這裡得拉大家一起討論處理。另外，對於大型項目，review的過程也可以發現kpi目標的制定是否有可度量的方式，如果不行，那需要再次細化kpi，避免出現最後核算的時候，確認不了是否能完成。
大致就這些，不知道說清楚了沒有~分別說說BAT三家公司的內部級別劃分和晉陞機制：
1.百度
1.1.級別劃分：
不同職能分為不同序列，各個序列從1到12不等。
不同序列的話語權和地位從高到低是：m(管理層)&>t(研發)&>p(產品)&>p(運營)=u(設計)&>b(商務市場等)。
只有m有管人的許可權。每個序列內，一般應屆生入職就是3到5相當於一線小領導，6就是比較高級的人才，7以上很了不起。全公司最高的p是12，只有一個，躋身estaff。
百度的薪資架構分成三條線：
第一條：P級序列，主要針對產品經理和產品運營人員。
第二條：T級序列，技術崗位。還有很奇葩的S級，即支持部門，級別和T級是一樣的，只不過升級非常難，主要是公共、行政、渠道等等。
技術崗位為T序列。T1-T12。
T1為低端崗位，T2-助理，T3-專員，T4-高級工程師，T5-資深工程師，
T6-技術專家，T7-高級專家，T8-資深專家，T9-研究員，T10技術總監，T11首席科學家。
第三條：M級序列，管理層。從一到五分成九級。
M1.1 M1.2 M2.1 M2.2 M3.1 M3.2 M4.1 M4.2 M5
最低的是M1.1，至少是部門二把手了，李明遠是M3.2，以前的湯和松都是這個級別，
李彥宏是唯一的M5,其實從M3開始就有機會加入E-Staff，類似於阿里的合伙人會議，屬於最高戰略決策層。
1.2.晉陞機制：
（1）定期考核：每年進行兩次統一的晉陞計劃考核；
入職後，每年有兩次升職的機會，三月一次，九月一次。試用期(半年)未過的無法參與職稱評定。
每半年一次打績效，由自己的直屬領導打分。
績效比例、表現獎金影響1鳳毛麟角、優異正常獎金數*1.8～2一般晉陞沒有問題2名額比1多些、比較優異獎金*1.5左右一般晉陞沒有問題3正常獎金無變化晉陞需要看運氣4略差獎金可能會有所降低，係數在0.8左右不參與晉陞5不參與晉陞（基本走人）
（決定最終獎金數的係數有很多。即使績效看著不錯，但老闆和hr也可以通過其他係數調整獎金數）
晉陞時，除非表現特別優異且老闆格外賣力，一般很少有連升兩級的情況出現。
百度是很唯KPI（關鍵績效指標）至上的，其次部門很核心，再次老大話語權比較高，相對晉陞容易些。
試用期結束後的第一次升職機會，需要先定級，比如進來是4，這一次要確定一下確實是4，也算佔用了一次晉級機會了。
3-5的晉陞都比較容易，一般管理自己的 m2 通過就ok了。
5-6的晉陞需要 m3 推動。6以上的晉陞需要在公司範圍內評比。
（2）不定期考核：有特殊貢獻、表現突出的員工會被晉陞
應屆生足夠細緻用心、能力夠強，入職一年多就可以從T1升到T4。
T5是分水嶺，再升到T5得花好幾年時間（看績效，如果能力超強，給公司帶來的收益很大，可以不用很長時間就能晉陞）
T6升T7算是一個瓶頸，非常難，往上就更困難。相對來說級別高的話語權重，晉陞可能也會比較容易。
一般情況是分2種：
- 自己提名，當你自己覺得已經具備下一level的素質，可以自己提名，提名後進入考察期，主管設定考察期目標，考察通過順利晉陞，考察不通過維持原層級不變；
- 主管提名，如果是主管提名，一般都是直接通過的，但是如果你現層級已經比較高了，那就不是直接提名這麼簡單。
如果能升到T7，基本上是TL（Team Leader）的級別，寫代碼/直接做業務的時間就很少了。
在百度，老員工的職位穩定，對業務駕輕就熟，手裡的期權、股票數量遠超新員工；相比較而言新員工（級別低的）基本沒有期權和股票，成長空間也是被壓縮的，機會較少、往高級別上升慢。
2.阿里巴巴
2.1.級別劃分：
P為Profession的首字母，是阿里巴巴技術崗位的序列號。
分為P1-P12，P1、P2一般空缺，為非常低端崗位預留，P3-助理，P4-專員，P5-高級工程師，P6-資深工程師，P7-技術專家，P8-高級專家，P9-資深專家，P10-研究員，P11-高級研究員，P12-科學家。
其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里佔比最大的級別。
M是manager的首字母，是阿里巴巴管理崗位的序列號。
分為M1-M10，M1-主管，M2經理，M3-高級經理，M4-總監，M5-高級總監，M6-副總裁，M7-資深副總裁，M8-子公司CEO，M9-副主席/執行副主席，M10-董事會執行主席。馬雲屬於M10級別。
P與M也有相關對應關係：P6相當於M1，P7相當於M2，P8相當於M3，P9相當於M4，P10相當於M5，以此類推。
2.2.晉陞機制：
1、上年度KPI（關鍵績效指標）3.75及以上；2、主管推薦；3、晉陞委員會面試 （晉陞委員會成員為合作方業務部門高管、HRG、該業務線高管等）；4、晉陞委員會投票選擇
阿里績效考核分兩塊：50%價值觀+50%業績。
在HR眼裡，員工一般被分成以下幾種：
- 「WILD DOG」：業績優秀，但價值觀不符
- 「RABBIT」：沒有業績的老好人
- 「STAR」：有業績也有團隊精神，也常被形容為「獵狗」
- 「BULLRING」：業績一般達標，價值觀基本相符
- 「DOG」：業績和價值觀都不達標
阿里的績效打分體系有嚴格的排序，以前是「2-7-1」，現在是「3-6-1」（10人以上團隊），這也是阿里被廣受爭議的制度之一。
這是阿里的績效打分表：
也就是說，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強制分布的，每次考評，團隊的分數都要符合這個「3-6-1」的分布。
績效考評的方法是什麼？
阿里的考評根據員工的層級劃分為兩種：
1）M3/P8及以下，實行通關制
通過季度考核、年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出
2）M4 /P9及以上，不執行通關制
以述職為主要方式進行直接打總分。
金字塔型結構，剛開始晉陞容易，到更高的級別，晉陞難。尤其想要升到P6、P7很難，因為這兩個級別相當管理級別，從被管理者升級為管理者，可以想像是比較難的，繼續往上會更難。
3.騰訊
級別劃分：專業通道
專業通道分成6大級，初做者、有經驗者、高級（骨幹）、專家、資深專家、權威，就是上圖所示的綠色到藍色通道，
每個大級裡面又分3小級，分別叫做基礎、普通、職業（但很少這麼叫，一般用數字代替）
分成1.1、1.2、1.3、2.1、2.2、2.3、3.1…… 以此類推，一般說來升大級別的難度比較大，小級別相對容易，
但是在實際執行中，公司的5級（資深專家）是空缺的，6級（權威）歷史上也只有過一個，即首席科學家孫國政（職級為T6） 5,6級因為長期空缺，所以暫時沒有子等劃分。
騰訊目前大概有80個左右的專業通道類別，但概括起來主要是四大類別：
T通道：技術通道，包括研發、視覺設計、交互、運維等子通道
P通道：產品/項目通道，包括策劃、運營、項目管理等子通道
M通道：市場通道，包括市場、戰略、網站編輯、商務拓展等子通道
S通道：專業通道（職能通道），這是最複雜的一個通道，會包括公司的行政、秘書、採購、法務、財務、會計、人力資源、公關等各個子通道
員工的職級表述是由兩部分構成的：通道名稱+職級，如上T3.1，則是技術通道，高級-基礎；如果是研發線，即高級工程師的第一等級。
技術崗位是T序列，分為T1-T4，而每個級別又有細分。
T1為應屆畢業生崗位，T1.1-低端崗位，T1.2-本科生崗位，T1.3-研究生崗位，T2.1-博士生崗位，T2.2-工程師，T2.3-高級工程師，T3.1-資深工程師，T3.2-技術專家，T3.3-總監級，T4專家。員工集中在中段，尤其是 T2.3 和 T3.1。
招聘定級：
校招定級本科1.2起，碩士及以上1.3起；
社招定級有個基本要求，即不招初做者（即1級），所以最低2.1級，
同時考慮到畢業頭一年換工作來騰訊的幾率較低，基本上可以認為招聘是2.2以上的：
畢業1~2年社招：2.1~2.2
畢業3年及以上社招：2.2~2.3
畢業3年及以上，且為行業中的高級人才：3.1~
這是大概情況，且需要工作經驗為互聯網相關方向，比騰訊內部的員工，晉陞速度慢一些。
校招進騰訊內部的話，2.2之前的晉陞難度較小，如果績效ok，團隊ok，正常畢業1年半左右就可以達到2.2級別。
需要多長時間能升3取決於個人努力和水平，這個差異會很大，雖然目前整個公司的3級員工數量增長不少，但畢竟是高級職位。
晉陞機制：
整體上一年有兩次評估，如果評估合格就會晉陞一個子等，子級別到3以後再升就是一個大級，應屆畢業生第一次不允許參加晉級晉等。
晉陞標準主要是兩部分：
- 硬性指標：看你的工作年限、在此前等級的停留年限、你的考核成績（考核成績較低的很難晉等，優秀的反而可能免試）、所負責業務核心程度、是否有重大貢獻等等；
- 你的答辯（專業通道面試）：原則上2.2之前對硬性指標的要求不高，從2.3開始對硬性指標要求較高並有嚴格面試；3級是一個門檻，因為從此邁入業務骨幹或者可以開始正式帶團隊，3.1以後的晉陞難度會更大，包括在公司要求授課等；4級對很多通道而言更是難以達到的，尤其是小的專業族通道，整體上M和T通道的專家稍多一些（基本每個部門還會有1~2個），S和P通道的專家較少（整個公司都沒幾個）
採取淘汰制考核制度——即末位淘汰。0-10%優秀，必須有5%的人轉組（也可能沒人接收）或者被開除。
考核內容：業績考核（定量）+行為考核（定性）。
考核周期有三類：月度考核（次月10日前）、季度考核（每年1、4、7、10月的15日前）、年底考核。
升級和考核結果很有關係：要升一個小等級，必須最近兩次考核得過一次A類考核結果。
升 T3.1是內部晉陞的第一道檻：T3.1的總體通過率大概30%到40%。
如果在做基礎架構、基礎組件、核心框架等工作，要求架構在領域內優秀，被追問攻擊時能無漏洞應答出來，會比較容易升級。
如果在做業務邏輯，雖然工作辛苦卻可能在答辯上會吃虧，約20%的通過率。但如果每年都去答辯，機率也會相應增加。
在騰訊，底層普通員工如果技術真的不錯，照樣升級，和是不是leader關係不大。leader的帶隊價值在T3.3時才顯現出來。可想而知，騰訊內部的競爭是非常激烈的，更換新鮮血液的速度也是非常快的，即使級別高，不提升自己、原地踏步同樣會被淘汰。
級別劃分：管理通道
管理通道即上圖中橙色部分，分成基層，中層，高層三個梯隊，公司內簡稱為基幹，中干……高層一般就不這麼叫了，叫老闆，總辦等等。
在鵝廠，基層管理者包括team leader和總監，總監一般是負責多個team，中層管理者特指GM（各部門總經理）或同級別待遇者，高層管理者是VP及以上。
僅重點講基層管理者的晉陞：
基本要求是專業職級3.1起，不排除個別2.3發起流程的（這幾年由於3.1職級員工人數增長，這種特批很少）
在正式任命前都會有從獨立負責業務，負責重要業務，帶團隊負責重要業務的過程，也就是說實際操作上，一名員工在被任命為基層管理者之前已經在承擔管理工作，並在工作中，管理能力得到了驗證。
在正式任命前會接受較為嚴格的管理者培訓（後面會講），並發起360度考評，包括你未來的合作團隊leader，上級，下屬。通過考評和HR考評後會一般有個正式的GM答辯，完成後被正式任命。
被任命為基層管理者後的繼續晉陞仍有：
副leader，正leader，副總監，總監，高級總監幾個等級，
這期間的晉陞主要依賴於你團隊的整體考評、你個人的考評以及組織架構的需要，總監一般都會同時負責多個團隊的管理工作。
類似的中層管理者的職級也會有分級：
包括助理總經理，副總經理，總經理，業務線負責人（多個部門總經理），
而再往上也會有VP助理，VP，SVP，EVP，SEVP，各種O，總裁，CEO，
看起來騰訊的管理職級很長，但其實公司仍然保持著一個非常扁平化的結構，這也是出於互聯網公司靈動、敏捷、快速反應的需求，從高層管理者到一個普通員工的決策執行往往只有三到四層的傳遞，即VP——GM——總監/leader——員工
專業和管理通道的互換
在不少互聯網公司內，專業通道和管理通道是可以互換的，換句話講，也為一些專業能力很強，但不願意走管理路線的員工更好的發展空間。類似的，在騰訊也有兩個通道的同比，專業3級往往對應基層管理者，專業4級往往對應中層管理者。
在騰訊，兩個通道不是非此即彼的關係，即基層管理者本身都保留著高級專業通道，並也要通過專業度提升，積累項目經驗，授課來提升自己的專業等級，中層管理者也一般會保持著自己4級專家職級或者3.3的專業職級，只不過到中層管理者以後，專業通道的作用會逐步淡化。
所以，4級對等中干，而T通道中4級較多，也是一個解決技術宅們上升空間的重要舉措。
培訓和成長體系
在晉陞過程中，培訓體系是不可或缺的，不論是專業職級，還是管理職級，都會有一些必修和選修課程，同時，高級以上專業通道的晉陞基本都有授課的硬性要求。
管理職級晉陞上，員工升基幹，必須通過潛龍培訓，基幹升中干，必須通過飛龍培訓，這也相當於一些硬性指標和必須條件。
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我來教你如何進行有效的管理不流於形式：給錢，漲薪，年終獎。
在工作成果無法量化的職位上，KPI從來就是個笑話。
我來舉個例子。魔獸世界你們知道吧？
40人團的年代，工會MT有多重要？什麼叫做好吃好喝供著？人家還會跳槽嗎？人家下本不出力嗎？
特別是小工會的MT，他們最清楚了：我好好乾打過boss出裝備都是我先來，不好好乾出去了也撈不到MT位置。你換成MT拿裝備也要DKP試試，分分鐘一個公會就沒人了。
越小的公司你就越要讓員工知道一件事情：他們的屁股位置和老闆一樣。
你都不捨得挪一挪屁股和員工放在一起，還指望管理出什麼好成績？
你真當這個世界能做出成績的愣頭青有很多啊？
基於這個問題下面充滿了對於績效考核的不屑與嘲諷，所以敏感的兄弟請退後，我要開噴了：
1. 所有覺得績效考核屁用沒有的人，我讓你們去開個公司，你們就拍著腦袋給員工發獎金么？還是大鍋飯？還是你壓根就不發？順便說下，就算你把腦袋拍腫了弄出個結果來，那也是績效考核，只是效果比你瞧不起的那些績效方式方法更差而已；
2. 所有覺得自己從事的是高科技行業就沒法考核，創新就沒法管理的人，且不說你做的是不是真的高科技和創新暫且不談，你就是去念個博士，想拿到學位也得發個paper吧，你就算去到美國當教授，你也得拿出能反映出你水平的教學成果和科研成績吧，那怎麼就不是績效考核了？難道那些東西沒您手裡的東西夠高科技，沒您手裡的東西夠創新？如果他們都能用這些東西考，你們憑什麼不行？
3. 還有說我的東西複雜，憋八個月憋不出來，第九個月就憋出來的。說實話，如果您自己是老闆，你敢不敢確定這個人第九個月一定能憋出來？就算你周期長點，那就不能搞點裡程碑的成果出來？就不能分解出一些階段性的成果出來？就算廢品和無用的實驗你也總得有個東西能讓大家看到你在進步是不是？錢都不是大風刮來的，如果公司一點都不考核，就坐那等著一個人在那鼓搗鼓搗憋大招，這種公司你敢進？
4. 有些人說績效考核其實就是老大說你行你就行，說你不行行也不行。我承認這個是當前考核的一個弊病。但是騰訊阿里這樣的公司動輒幾萬人，明擺著讓老馬哥和小馬哥給每個人打績效就是不現實，在這樣的公司，你老大就是最了解的人，他也要為他的績效負責。只要是公司運轉還正常，我沒見過把手底下所有的能人都排擠走，剩下一堆拍馬屁的手下的還能在公司混的很好的leader，那給你直屬老大更大的許可權，在這個體量的公司，即便不是最優解也是次優解，難道說不讓你老大給你打績效，讓我這個HR主要給你打績效你們會更爽一些么？
總結一下，績效考核是價值分配的重要工具，沒有規矩，不成方圓，終歸我們需要找到一種方式，讓辛勤工作的貢獻大的員工獲得更多的回報，讓組織有這個機制去剔除破壞團隊戰鬥力的不合適的人員，這個東西永遠沒法做到讓所有人滿意，在工作不確定性增大的高科技行業，也的確有著諸多的弊端，但是，它也一定是在一定時期內，我們在了解到各方的需求和公司意願的前提下，能夠提供的一個最不壞的制度。相比於無法精確量化工作而造成的一些困擾，我相信一個無序的管理環境，一個你今天幹了活都不知道明天會不會被認可的失控的狀態，才是真正可怕的東西。現在的創業公司好像都在用OKR進行績效考核，最早好像是谷歌來著的。
OKR：目標+關鍵結果
這主要是看管理人才的能力，如何激發和管理不同層次的人，其實在很多組織都會不自覺的分成四類人。
- 既有能力也有驅動力的，對這種人就是毫無保留的大力表揚，放手讓他們干，會激發很多創造力。
- 對有能力沒動力的，要多一些精神鼓勵和價值觀的推廣，讓他們感受到他們工作的意義.
- 對於沒能力但有動力的，要讓他們儘快去接觸公司技術stack，完善內部知識庫和mentor制度，讓他們儘快成長起來，一般來說3個月到半年就可以培養成不錯的人才。
- 而對於第四類，沒能力也沒動力的，要儘快讓他們走人！有句話叫 hire slow, fire fast. 他們只會去抱怨，消極工作，不願學習，沒有夢想，對於這類人如果不及早清除，對團隊是巨大傷害。當然最好是體面的讓他離開，不要給公司造成負面影響。
騰訊主要看你組長和總監看你爽不爽
百度以前用 KPI，現在還是不是我不知道。百度的 KPI 是有 360 度評測的，但作為一個沒有在百度當過經理的人，從來只見得到別人給我的打分，沒有機會給別人打分。所以這也不是 peer review，有可能只有其它團隊的經理有權來打分，而且不確定是否由多個不同經理的打分綜合而來。
豌豆莢採用 peer review，同時使用 OKR 指引方向，具體可以看 @丁吉昌 的答案。OKR 是不能用來做績效的，我不知道為什麼在這個問題和其它相關問題下那麼多人說用 OKR 來做績效。（我已經 downvote 了所有說用 OKR 做績效的答案。）儘管我曾經是豌豆莢前端團隊的經理，但我當時真的是完全 clueless，所以也不知道 peer review 要怎麼寫，作為經理要怎樣給 feedback。（後來我在 Facebook 的培訓當中被問及之前是否當過經理時，我說當過但當時 totally clueless，培訓主講的經理說「我們當了這麼久也還是 clueless，不用擔心」。）
Facebook 用的也是 peer review，但沒有強制要求使用 OKR 指引方向，各個團隊喜歡怎樣管理目標就怎樣做。
好久不來知乎了，簡要介紹廣聯達的研發管理的做法，希望可以給你一些啟示吧
廣聯達研發管理使用的是IPD+敏捷的方式進行研發管理，IPD是一級層面的研發管理，多產品多項目管理，敏捷是微觀層面的研發管理。詳細的可以上網查找一下IPD的資料績效考核，形式比較多，我帶團隊這些年使用的績效共採用過三種模式：主基二元法、PBC、平衡計分卡，這三種模式分別適用於中小團隊（15人以內），中型團隊（30~100左右），大團隊（多部門管理）的方式。
要做好績效考核，建立一個健康的績效管理文化很關鍵，績效並不是簡單的考核使用，也肩負著人員能力提升和工作改進作用的。
我以往經常和我的主管們說，能有效和進行績效管理是一個想成為管理者的人必須在剛剛成為管理者的時候就優先直面和解決的問題，否則以後還會在相同的問題上困擾。
現在的it項目管理和績效考核就是扯淡，居然將一個創造性的勞動當做流水線勞動一樣管理。見過哪個真正的藝術家說計劃未來一周要完成多少多少任務的嗎？這也就是為什麼活力往往只存在於小型團隊甚至個人之中。好的管理應該是首先要保護團隊的創造性的，如果做不到，那麼謝謝，還不如不要管理。
每個月考核 一次~~
分成幾個維度~
然後正式的跟每一個組的Leader聊天。
反覆強調，考核並不是為了扣分，而是為了聲明哪些是鼓勵的，哪些是不贊同的。
更重要的是每個月有一次正式的溝通和反饋。
快下班了，簡單回答一下，有空再詳細說。
看了一下大家的回帖，看來沒幾個人喜歡研發管理和績效管理。主要原因有：
1、績效管理是領導們假公濟私，打壓異己的工具；
2、從事腦力勞動，創新勞動的人不需要績效管理；
3、績效管理出了製造工作量沒有任何好處；
4、績效管理是老外的東西，不適合中國（或者是到了中國就水土不服）。
下面分別說一下。
首先，研發管理和績效管理是不同的概念。研發管理往大了說，還包括質量體系的設計和管理，往往包括物品、資金、人力以及產品設計流程、開發流程等方方面面的內容。人力管理只是其中一部分，而績效管理又是人力管理中的一部分。從這個角度看，題主的問題應該是兩個問題，一個大，一個小。
研發管理體系是個複雜的東西，但不是沒用的，比如ISO9000，TS16949中涉及到的產品開發的管理條款，都是軍工生產、現代企業大規模生產的管理範本。有興趣的可以去看看TS16949體系的誕生過程，在這就不展開了。而中國目前研發管理體系最健全的就在軍工領域，比如說航天、航空等。在這些企業供職過的人自然知道其中的複雜繁瑣，當然，和西方國家的軍工管理體系比，我們差不多落後一代，但是在兩彈一星的年代，可以說是世界一流的。要說創造性，造原子彈、氫彈、火箭、衛星應該算是一流的高精尖技術吧，但如果說我們是完全沒績效管理，全是憑著工程師靈感突發做出來的，我只能呵呵了。
無論是從產業的發展還是從中西方的對比，都不能否認研發管理和績效管理是無效的，反而越比較就會越認為是必要而有效的。
研發管理體系說白了是要結合目前社會狀態（主要和人的素質）和行業甚至是企業自身的發展階段的，這東西必須與時俱進。
人的素質決定了工具的善惡，就像古龍小說里說的，劍不會殺人，人才會殺人。管理工具不存在善與惡，那些認為績效管理是領導整人的工具的人，小說看的還不夠啊。而且，正規的、完善的管理體系是絕對不會讓領導隨便玩兒人的，除非他們選擇性的制訂、執行管理體系。
從TS16949等質量體系也可以看出一些痕迹，簡單說，就是所有管理思想都是從大規模的機械加工、機械生產開始的，然後其思想延伸到電子行業，再延伸到軟體行業。進入軟體行業之後，由於與前兩者相比生產方式有了大的變化，因此，出現了許多研發管理體系的創新，進而在績效管理上也出現了很多變種。
上面說了，研發管理體系是從機械加工和機械生產開始的，因此，自然存在一些考核的思想在。設計人員（研發人員）真的不能進行考核么？不一定！首先，腦力勞動不等於創造性勞動。腦力勞動有時候完全可以用體力勞動的方法進行衡量，比如讓大學生做100道整數乘除法，這是腦力勞動，但不存在創造性，為什麼不能進行考核呢？如果說腦力勞動不能進行考核的話，老師怎麼去給孩子的試卷打分呢？其次，創造性勞動在研發團隊中有多少呢？我不否認創造性勞動的重要性，但是，它在整個過程中的比重絕對不會多，要不怎麼那麼多山寨，很少有原創呢。簡單說，一個工科博士的畢業論文對創新點的要求很少有超出10個的，一般有個7、8個就可以獲得學位了，而這可是真正的研究性工作啊。而實際中能夠真正有3個以上突破性創新的絕對可以算是大牛了。所以，那些天天喊著「我們在創造性的解決難題」的人，依我的經驗，有時候也是「創造難題然後去解決」人。
對於許多人舉的什麼思考兩個月然後實際做一個月的，在一個正常的團隊中是不可能的，因為肯定會有績效追蹤，在時間點即將到達而任務無法完成的時候，或者是發現有個新問題需要解決的時候，都是要及時上報的，在這種情況下，肯定是團隊去解決問題而不是個人去解決問題，板子又怎麼會打在個人屁股上呢？大家是否意識到這一點：領導才是你最大的資源！不懂得如何調動最大資源的人，很難成功。
研發體系的運行和績效管理肯定是有工作量的，大部分工作量在團隊領導，但小部分工作量是團隊成員必須遵守的，如果認為寫工作日誌就是麻煩的話，那麼站立式的會議就不是么？每天口頭彙報就不是么？說和寫都是工作量，只不過對許多人而言，說是不動腦子的，而寫就要懂腦子了，在加上可憐的文字表達能力，就更加痛苦了。但是寫作也是一項技能，通過這些鍛煉一下不好么？中國工程師的一個短板就是文案能力，其實，重視績效考核的一些文件的編寫，這個能力很快就能提高。另外，工作量大，也和管理的「粒度」有關係，太過細緻，就會造成負擔，但粗略的話就會流於形式。說白了，怎麼管，還和團隊的能力，公司的要求有關係。
至於體系，不是一天兩天能夠建立起來的，也是學不來的。到什麼山頭唱什麼歌，遇到什麼問題解決什麼問題才是關鍵。這就叫理論聯繫實際吧。
最後，說一句可能得罪人的話：你的自我驅動能力沒那麼強，就不要怪別人來管你。既然東家雇你了，就得按東家的要求及時交活。
形式上，就是「目標 + 過程 + 結果」，溝通就是貫穿始終的重要手段，大部分不管何種績效管理都遵循這樣的框架吧，然後根據不同行業、企業特點和員工需求制定具體的計劃並實行。
看到題目突然想起之前課本上學的，這算是學以致用吧，哈BAT哪能跟創業公司一樣？創業公司常常犯的錯誤有兩個：
1、覺得流程不重要，喜歡拿「敏捷」說事，但敏捷這個概念被內地玩壞了，敏捷並不是不需要流程。
沒有流程，做事就只能靠嘴巴溝通，看上去效率很高很狼性，實際上反覆的爭吵和所謂的狼性push，非常消耗人的心神，特別是很多研發兄弟，並不擅長溝通。我見過一個創業公司的人，每天一上班，作為旁邊已經有至少10個人在等他了，每天忙得沒時間喝水，最後終於累倒了。這都是由於公司沒有流程，每個人都認為只有當面見到這個人，跟他溝通，甚至吵一架才有效果。
2、忽視激勵。對於能幹點的碼農來說，半年不加薪已經不開心了，有的公司1、2年都不加薪，還指望通過細緻的項目計划去push他狼性幹活，這顯然很難了。頻繁加薪，一次不用太多，這是比較好的激勵碼農的模式。
就說說績效考核吧。
績效考核，聽上去神乎其技，實際上並沒有想像中那麼難。
做績效考核，一般有兩種方法：
以扛水泥包為例：
方法一：
每扛一個包包給8分，超過10個，一次性額外給予20分，之後每多一個就給20分……
方法二：
精神面貌20分+工作態度20分+服從領導安排30分+流汗程度30分=100
為什麼搞kpi失敗的多？
第一、多數企業採用的是方法二，而方法二裡面沒有一個是客觀指標，全都是基於「非理性的個人觀感」以及「與勞動成果無必然聯繫的表面現象」，這種無法客觀衡量且流於形式的績效考核最容易淪為「玩弄權術者」的「幫凶」；
第二、腦力勞動難以衡量，用幾個kpi參數來衡量複雜的腦力勞動的成果，本質上就是對人類智慧的輕視。
而一個成功的績效考核應該包含哪些？
1、出發點最重要：
如果是為了「遏制官僚主義」，那麼KPI就會最大程度發揮效力；
如果只是「趕時髦」，搞kpi就是「勞民傷財」，還白白給了當中那些管理人員「揚權」的機會。
2、有可衡量、易於衡量的客觀指標，有根有據——而不是一個人一張嘴說了算。
這條是基本，一家企業如果連這點認識都沒有，績效考核一定失敗—— 而一旦有了這條認識，那麼就基本走上了一條正確的道路 ；
3、指標和「工作成果的優劣」有必然聯繫——干銷售的主要和產品銷量、市場成熟度掛鉤，搞招聘的主要和招聘成功率、入職員工表現（注意：「員工表現」不等於「用人部門領導的個人滿意度」）掛鉤，上司主要和下屬工作表現掛鉤（這裡的「工作表現」≠「上司的個人滿意度」）……
要做到這條，就需要考慮每個職位的權責範圍和相應的指標設計——這部分是績效考核的唯一難點，也是績效考核真正價值的體現，更是績效考核負責人水平的「試金石」。
4、獎多罰少——只有「鼓勵」才能創造出一些「額外的」東西。
——————
上面說了一大堆，其實我更想說：
績效考核，很多時候真沒必要搞—— 績效考核再完善、再公正，也無法抵消一個糟糕管理者所帶來的負面影響——人，才是最根本的。用對人，尤其是要「用對中基層管理者」，這才是「百年大計」。
個人看法，如意見相同，請麻溜點贊！
如何有效的管理而又不流於形式？首先要明白績效管理和績效考核是有區別的。 績效考核是重視結果，突出績效，以結果為導向；績效管理是重視過程，控制過程，過程是保證；績效考核是績效管理的關鍵環節之一。
一家企業為什麼要做績效考核？簡單來說，績效考核就是一把尺子，用來度量員工的表現.價值.貢獻，並且做到精準.客觀.公正。大多數企業做績效管理都沒有達到效果，最後流於形式，原因有好多種，典型的有;公司不知道自己為什麼要做績效考核、做績效考核系統的人不夠專業、考核者和被考核者沒有達成共識、考核的模式沒有選對。無論哪一種原因，都會導致績效考核失敗。
企業做績效考核應該從三個方面入手：
1：促進團隊達成戰略目標；
2：直接提升企業績效；
3：支持員工提升個人能力；
員工不認同的考核，一定會失敗！
事實上沒有人會喜歡被考核，員工需要的是激勵；比如KPI，目前大多數中小企業都在使用，KPI招致非議最多的一種模式，為什麼？因為KPI給了很大壓力，但是沒有給動力，一直強調公司的目標，並沒有幫助員工實現自己的價值。從公司來講，一個員工在公司除了拚命工作達到公司目標之外，沒有渠道再去實現自我價值的時候，這個員工是沒有歸屬感的，有一種用生命在換金錢的感覺。一旦有這種想法，無論是對企業還是員工自己，都是不利的。
那企業給員工薪酬到底是買員工的什麼？不是學歷、資歷、時間，而是價值。（樓上有人說創新型部門、開發型崗位不能做績效考核，扼殺了創新的能力，彷彿變成了流水線上的工人，對此我是不認同的）。沒有做出價值，沒有成果，何來薪酬可言。
怎麼輕鬆的實現績效考核，對於中小企業來說，我認為把握好三個方面：1：讓員工可獲得更多收入
2：不增加企業成本，讓員工增創價值
3：讓員工為自己而做，將工作量化、價值化。採用只為價值付費的模式
其實總結起來就是四句話：對外提升產值，對內挖掘價值，員工工資增長，企業利潤增加。
當績效考核能為企業和個人帶來雙贏的時候，自然就不會流於形式了。績效管理是一門藝術，歡迎同道中人私信討論。
卓有成效的管理是非常不容易的事情。KPI在一些公司把員工累的半死。我個人認為要從企業文化上下功夫。引進一些PMP管理人員，拿一個部門先試水！照抄別人，要想超過別人是一件不容易的事情。在另外一些方面超過騰訊、阿里還是可能的。
說句實話，我很贊成前面的回答，說績效考核不好的人，讓你自己去當老闆試一試，信不信你做一個工作，沒有績效，沒有kpi，誰會幫助你，都靠自己搞關係，我覺得kpi是讓大家有共同的目標，便於分工協作，更重要的是，打造標杆，讓更多的人去學習，如果大家都說過程和結果無法衡量，說到底，公司要活下去，要你幹嘛，你都不知道自己乾的啥，活下去，最重要
研發管理其實沒啥難的，和非互聯網的行業，非研發的崗位都是一樣的，無外乎找方向、定目標、做計劃、帶團隊等常規措施，結合自己的業務來做即可；最難的是研發績效考核。
互聯網企業考核的幾個難點是很難處理好的：
1）從上往下看，公司一定會區分三六九等，否則考核結果全部一樣就沒有考核的意義了；從下往上看，每個團隊每個成員都希望自己結果好，但正好與公司的考核目標衝突
舉個例子：公司要求考核按照正態分布，361分布，那麼如果你的團隊很強，你只要處於中等水平，考評就不會太好；如果另外一個團隊差一點（當然不能太渣，太渣還是很容易看出來的），跟你同水平的可能考評很好。所以寧做雞頭不做鳳尾，找個小業務做負責人，比在一個大業務做螺絲釘，可能更有發展空間
2）研發績效考核標準無法量化，主觀感覺佔比太高
研發能量化的是代碼行數、bug數、版本數、功能數，但這些指標都沒法直接對比。比如說我1個月10個bug，你1個bug，也不能說明我比你差，因為可能我做的版本多，業務複雜；即使同樣數量的bug，原因也有很多種，有產品的、編碼的、其它系統導致的。。。。。等等。市場之類的就不一樣了，銷售額就很容易對比；但我不知道行政、HR這些，是否也面臨研發考核一樣的問題。
這點是非常容易引起爭議、不滿、吐槽的，因為涉及到主觀評價，差異就可能很大。
以上兩個問題，至少在我看來是無解的，很考驗主管的能力，我的做法如下：1）自己盡量做到客觀：問心無愧，不強求每個人都滿意，因為不可能每個人都滿意
2）道不同不相為謀：如果主管與下屬意見差異很大，經過溝通後也無法達成一致意見，我也不強求，各自找到更合適的對大家都好
3）自己盡量提升技術水平：因為是主觀評價，所以主管自己必須懂，否則完全沒法評價，更加不可能做到客觀了。我的專長是做後台，那不懂APP我就去學，不懂測試我也去學，雖然不能精通，但大概還是能夠做出初步的評價
4）聚焦團隊，適當平衡：如果兩個差不多的人，每個考核周期只能一個得A，那就輪流得，雖然我知道很多人會對這樣的做法嗤之以鼻，認為不公平，但主管考慮的是整個團隊，從整個團隊來看，這樣做雖然不是絕對公平（其實主觀評價本來就沒有絕對公平），但在保證團隊戰鬥力方面還是有效果的
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