商業分析能力是怎樣煉成的？

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閱讀提示

這是一個全民創業的時代，可無論你是想成為下一個馬雲還是只想開一家咖啡店，提前告訴你答案，兩年之內倒閉是絕大多數人的必然命運。我們的日常生活被一個又一個商業神話所包圍，只不過因為那些黯然離場的失敗者不曾有人知道。商業世界就像一朵盛開的罌粟花，充滿了未知性和誘惑力，而人類有限的認知能力，是無法精確地預知將發生，也無法準確理解正在發生的事情的。

但這並不妨礙我們都自以為很懂「做生意」，在評價他人的工作成果時，人人都是專家。雕爺牛腩生意火爆？營銷做的好而已。張嘉佳的《從你的全世界路過》銷售幾百萬？文藝青年的錢最好騙。徹思叔叔紛紛倒閉？產品太單一。恆大冰泉虧損20多億？價格太高。這些看法並非全部錯誤，但幾乎全無價值。因為任何商業活動最終的成敗，都是由一系列完整的環節相互作用所決定的，把邊框上的不鏽鋼稱為「奧氏體304」就能把手機賣到千萬台么，徹思叔叔把產品線擴充到好利來一樣長就能挽救失敗的命運么，答案顯然沒這麼簡單。

那麼，這世界上千千萬萬大大小小的生意背後成功或失敗的秘密究竟是什麼呢？這篇文章的意義，就是想和那些真正渴望賺錢的小夥伴們一起，深刻而嚴肅地探討這個問題。

準確地來說，成功的商業決策者和普通消費者之間的區別，就在於前者對於同樣的現象，更能從本質上細緻而深刻地理解成因，並知道如何採取相對應的措施去改變現象（即使這種判斷不是100%精確的）。事實上，和工程技術，醫學，計算機一樣，商業是一門嚴肅和精深的學問，只因其門檻比較低而且包含了相當的不確定性，所以你的親戚朋友在你上學選擇專業的時候認為它「比較虛」，身邊的老一輩「土豪」企業家未必看過什麼商業書籍一樣把生意做的很大，很多人難免犬儒主義地認定經商成功的關鍵是運氣和機遇而非技術和積累。然而，隨著中國社會傳統的渠道經濟逐漸轉向充分競爭的市場經濟，越來越多的人意識到，沒有公司天生基業長青，也沒有人天生具備「商業頭腦」，唯有在不斷的學習和實踐中不斷提升自身的商業能力，才有可能在殘酷的商業世界的「存活者偏差」現象中成為「幸運」的存活者。

為了系統性地理解身邊的商業現象，而不只是像普通消費者一樣地感性認知，結合這些年學習到的經典商業理論和在實踐中遇到的問題，我總結了一個簡潔而實用的六步商業模型，包含TTPPRC相互呼應的六個環節，幫助自己快速解讀那些成功和失敗的商業項目的細節。當然最重要的還是，分析出自己的生意究竟在哪個環節存在缺陷，如何調整並改進，最終戰勝競爭對手，賺錢。

下面，我就把這個稱之為TTPPRC（辭彙量有限把同義詞詞典都翻爛了也沒找到首字母更合適的單片語成一個類似於4P或者SWOT之類的朗朗上口的縮寫詞）的六步商業模型系統分享給你。全文長得喪心病狂令人髮指，大約16,000字，認真讀完需要至少30分鐘，所以文藝青年讀到這裡就可以直接關掉或者分享啦。畢竟，我一個下午就能寫出來《我們這一代人的困惑》，為了這篇文章，卻準備好幾年。

不敢說才疏學淺，但必有不足之處，只歡迎有一定深度思考能力的朋友交流指正。

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從迷男方法到到TTPPRC

商學院一般把商業課程分為會計和金融，戰略和市場，營運和管理幾個大類，它們組成了商業活動的要素，可以說一家成功的企業，必然在每個方面做的都很優秀。然而作為局外人，想用這種分類方式去理解一個企業在市場上的直接表現，可以說是困難重重。無論是每一個商業計劃書前面都必須裝模作樣的SWOT分析，還是MBA必讀的波特五力，都有自己的一套嚴密的邏輯最終成為一代經典。遺憾的是，當我離開了學校不用再寫論文做PPT之後，我發現當自己只是想知道，為什麼郭敬明的電影可以比馮小剛的票房高几倍，為什麼海底撈人聲鼎沸而味道比它更正宗的川式火鍋店門可羅雀時，這些教科書上的經典理論並不比「郭敬明會營銷」「海底撈服務好」更能給我思考上的幫助。它們就像告誡單純的小男生想交到一個漂亮的女朋友，你應該真誠善良努力工作溫柔體貼一樣，離結果太遠，可操作性太差。

直到後來，我遇到了一本直接奠定了我的商業思維方式，但卻不太適合放在書架上逢人推薦的一代商業理論經，它的名字叫做《迷男方法》...... 這是本一個屌絲寫給很多屌絲教他們泡妞的書，它不再告訴你需要善良真誠溫柔體貼，而是從男女相識後，是如何一步步發展，到最後關係的確立，來系統性解釋女性擇偶決策過程的。這個加拿大屌絲從決策者的決策過程來分析問題的全新維度令我豁然開朗，我忽然意識到，一切商業活動的本質都是對於目標客戶消費決策的理解和引導，而所有的消費活動都遵循一個相似的過程。商業活動的一切組成部分，管理也好，營銷也罷，都是為了這個過程中的環節所服務的。找到了這些環節，也就找到了影響最終銷售的直接因素。

我因為這個重大發現導致閱讀迷男方法時心情激動地無法平復，以至於當年看中的姑娘們都成了人妻也沒能背下來M3是什麼（難道不是寶馬的性能車嘛），但最終卻有了這個簡單高效的六步商業模型，簡稱TTPPRC，它們分別是：趨勢（Trend），流量（Traffic），包裝（Package），產品（Product），重複性消費（Revisit），相應成本（Cost）。

這個分類方式從邏輯的角度上來看談不上精密，因為六個環節之間並非嚴格相互獨立，前五個元素都要考慮相應的成本（Cost），產品（Product）強大會導入更多的流量（Traffic）比如口口相傳的高考補習班，有時流量（Traffic）大到一定程度本身就成為了包裝（Package）比如網店熱門產品的瀏覽次數等等，但它的分析效率之高，適用範圍之廣，可操作性之強，比我之前鑽研過的所有商業模型都好用。不是所有的商業理論都是用來發Phd論文的，TTPPRC，是真的用來指導商業行為的。

And now I am going to show you how.

趨勢（Trend）

咱們就先不談小米和「站在風口上，豬也能飛起來」的關係了，順勢而為是從事一切商業活動的首要因素。在趨勢（Trend）的面前，個人能力終歸都是渺小的。即便史玉柱這般商界傳奇重新出山，非要在2015年開一家賣CD和卡帶的音像店，成功的概率也是微乎其微的。任何行業的領導者，在時代的滾滾車輪面前逆勢而為都是螳臂當車，哪怕是喬布斯的iPod Classic，如今也未必是一家二流手機廠商的對手。

對於大部分商人而言，扭轉趨勢（Trend）和預測趨勢都是天方夜譚，也不是必須的。馬雲不是第一個做電子商務的，海底撈也不是第一家賣火鍋的。畢竟一般商業項目生命周期的長度比起金融市場上的波動而言，要長的多得多，第一個吃螃蟹的人，除了少數極具長遠眼光的天才和運氣爆棚的傢伙之外，風險回報比並不高。

比如時下極其火爆的可穿戴設備，沒有幾人真正看得懂它未來會走向何方，財大氣粗如Google當年推出的驚世駭俗的谷歌眼鏡，最終也只落了個不了了之的下場。如果不是財大氣粗或者有一定的技術壁壘，現在進入這個行業的風險係數極高。即使有一天可穿戴設備的市場真的成熟了，我們身邊的人身上都開始綁著各式各樣的電子產品了，不具備專利技術的先入為主，也根本經不起蘋果和小米的屠虐。作為普通創業者，當你的洞察力沒高到驚人的程度之前，如果發現了一個很明顯的市場空白，那這個市場最大的可能就是——根本不存在。

事實上，對於趨勢（Trend），別說預測和扭轉了，理解它已然極其困難。才火爆了幾年的平板電腦市場如今已經成了夕陽行業，年輕人開始逛購物中心而不是百貨商場，大連一碗牛肉麵的價格近10年翻了幾倍而在網吧上網卻還是3塊錢一小時。與其費盡心思解讀為什麼會有這樣的趨勢，不如時刻留心趨勢的變化，緊隨時代的潮流的。

簡單總結，在TTPPRC模型的這六步中，趨勢（Trend）是第一環也可以說是大前提，但並不是容易獲得競爭優勢的環節。絕大多數商業項目在這一環的關鍵原則，是不犯大錯誤，想出彩實在太難了。習大大嚴打公款吃喝了，開飯店就進商場做輕餐飲而非三層的海鮮大酒樓，北京的京東蘇寧都當日送達了，就別在中關村租攤位賣手機。人人網大V都不更新了，就好好研究一下微博和公眾號吧。

當然，總會有一批人，像俞敏洪老師那般神出鬼沒地在自費留學熱潮的初期創立了新東方，或是像陳歐老師一樣精密準確地在國內電商垂直化爆發的前夜推出了聚美優品，別糾結他們究竟是預測到了趨勢還是運氣好。畢竟趨勢（Trend）只是整個商業活動成敗中的一個環節，HTC做出Hero的時候三星和華為還在玩泥巴呢，可以說整個智能手機屆除了iPhone之外沒有哪家比HTC對趨勢的把握更好了（魅族M8可能表示有不同看法），如今卻只剩下吐槽時候會被人想起的M9的雙下巴。

流量（Traffic）

無論你想賣什麼東西，先得讓人知道你在賣呀。看似平淡的一句話，成就了上千億的Google，幾百億的百度，而且他們對於普通用戶竟然都是免費的。淘寶上開店不要錢，你倒是不買直通車啊（那位喜歡說上帝保佑大家晚安的淘寶店主表示呵呵）。隨著互聯網時代的到來，人們愈發地意識到，流量本身就是一門巨大的生意。世界上有太多企業都在賣東西，而其中的絕大多數，我們壓根永遠都不會知道。於是為了讓我們知道他們提供這麼一個消費選擇，他們花了很多錢。

在TTPPRC中，我把流量（Traffic）簡單定義為，讓目標客戶了解到他們有這麼一個消費選擇。而其中最重要的四個字就是，目標客戶。YY平台上的在線語音視頻的驚人流量拓展到在線教育上一塌糊塗，顯然玩網路遊戲和看美女跳艷舞的YY用戶，不會搖身一變成坐在電腦前花錢上課的上進青年；人流最大的商場適合優衣庫但不適合香奈兒；你永遠都不會在電視上看到勞斯萊斯的廣告；《我們這一代人的困惑》點擊量累計上千萬大連的喬東家脆皮火燒也不會多賣出幾個...

上述的例子看起來很簡單，應用的起來卻沒那麼容易，實際上的流量（Traffic）是否有效，還要具體問題具體分析。比如我自己的一家蛋糕店處在大連一個二線商場二樓的核心位置，每天路過的人群川流不息。雖然該商場的定位不高，可我的蛋糕的價位也算便宜，開店之初我對這個位置寄予厚望，直到後來發現洶湧的人群匆匆而過頭都不抬才意識到，並非他們永遠都不是我的目標客戶，但至少在經過這個位置上的時候不是。原來該商場樓上有七八家自助餐廳，家家生意火爆，而我的店鋪位置是去往這些餐廳的必經之路。相當大一部分人在我的蛋糕店門口路過，是餓了三天後去血洗自助餐的路上或者剛從那裡扶牆出來，與其賣蛋糕不如賣健胃消食片。

為了更完整地理解流量（Traffic）的概念，下面談幾個發散但具體的例子。

流量（Traffic）不是萬能的，它和六步模型中的下一步包裝（Package）緊密相連，再優質的流量，如果你的商業項目包裝不好也是白費，比如騰訊因為入股大眾點評，在微信上給點評開了二級入口，巨大的微信流量卻並未給大眾點評的團購帶來太高的轉化率，一個重要原因就在於微信二級入口的綜合體驗比起單獨的大眾點評App差了很多，目前來看效果一般。

強勢品牌可以自發的導入流量（Traffic）。比如如家的位置可以比當地的廉價酒店差一些，目標客戶會順著導航自己找過來。這個我們在後文的案例中會反覆看到，品牌的第一個作用就是導入流量。

不同的商業項目對流量（Traffic）的具體需求大不相同，一般而言，越是標準化高可替代性高的業態，流量這個環節在整個生意上就越重要，比如在淘寶上賣iPhone，商場里賣奶茶，海淀黃庄賣留學等等。差異化強的業態，對於直接流量的需求相對就要小一些，可以通過巧妙的宣傳手段讓目標客戶送上門來，比如私家會所，愛馬仕Birkin，知名天使投資人。

壟斷行業之所以那麼賺錢，因為壟斷了剛性需求的流量。例子就不敢舉了。

目標客戶是企業而非大眾消費者的（B2B和C2B），決定流量（Traffic）的是銷售團隊的力量。引人入勝的職場小說《圈子圈套》《輸贏》《做單》，講的都是獲取有效流量的故事。而很多看似是目標客戶是普通消費者的生意，其主要流量也是通過銷售團隊而非大眾廣告導入的，比如北京的國企大多會發味味美的麵包卡作為員工福利而不是巴黎貝甜的。

移動互聯網是當下的流量（Traffic）之王，之前是PC端的互聯網，而再之前則是電視機！如果沒有電視，NBA球員的收入不會比話劇演員高多少。演藝公司遠在互聯網時代來臨之前就懂得炒作的重要性，只因他們的生意對於大眾流量的需求實在是太高了。

互聯網創業的魅力在於，網路打破了傳統行業對與目標客戶流量（Traffic）的地域限制。其實地域限制的流量雖然有限，卻也是天然的保護，繁華的商業街不景氣的服裝店，一天也能賣出幾件衣服。而互聯網的流量具有馬太效應，在網上賣衣服的商戶，每天不開張的占絕大多數。互聯網行業從此誕生的那天起，就註定是兩極分化的，平台級的企業更是只有贏家通吃，最多雙雄並起，至於老三，老三是神馬？

99%的互聯網創業註定屍骨無存的原因不用太複雜的分析，流量（Traffic）這關根本就過不去。每當我身邊的小夥伴激情澎湃地告訴我要做一款手機App，通過移動互聯網改變世界的時候，我都會溫柔地陪他們打開App Store，看著那些陌生的名字，告訴他們上百萬開發者的App從軟體商店跑到用戶的手機桌面的距離是以光年計算的。還記得去年年末看了50個有代表性的當年倒閉的在線教育公司榜單，除了龔海燕的梯子網，剩下49個我連聽說都沒聽說過就被市場掃地出門了。互聯網創業依然是時代最完美的趨勢，可是如果你根本沒想清楚如何闖過流量這道鬼門關，其他的環節根本都不用考慮。

隨著互聯網流量（Traffic）這門生意本身已經逐漸成為了壟斷行業，網路流量的價格也是越來越高。目前中國性價比最高的全網流量的導入方式還是微博和微信公眾號，知乎和豆瓣可以算是第二梯隊（本地O2O的流量則主要掌握在大眾點評和美團手裡，微博和微信稍差一點）。你看傳統行業的大佬們都喜歡深入淺出悶聲發大財，互聯網公司或是互聯網為主要銷售渠道的創始人們卻都假裝很幸福地和陸琪和留幾手們一樣賣力氣，每天與網友們分享家長里短人生感悟（B2B的互聯網公司老闆不包括在其中），甚至能出現在你父母的微信朋友圈中。

歸根結底，一個商人商業能力的高低的首要標準，就是看他能為自己的生意導入多少流量（Traffic）。無論是老一輩企業家為了拿下一個單子在酒桌上喝到吐血，或是孟兵拜會潘石屹最終在望京SOHO中為西少爺拿下一個黃金店鋪，還是郭敬明為了小時代造勢情願讓楊冪發微博拿自己的性取向開玩笑，都是一流的導流能力的體現。當然，倚靠產品品質過硬口口相傳讓更多消費者知道有這麼個消費選擇的古典方法也並未被淘汰，只是單單憑此已經跟不上這個時代的發展速度了。

包裝（Package）

這裡所說的包裝（Package）不是包著產品的盒子，而是一個寬泛的概念，它包含了一個商業項目的設計美感，營銷推廣，品牌故事，定價打折等等一系列非直接產品體驗的展示部分。換句話說，在目標客戶得知了他們有了這樣一個消費選擇之後，你的生意是以怎樣的面貌呈現在消費者面前的。

包裝（Package）是一個略顯平淡的詞，我更願稱其為噱頭。在一個線上線下的流量價格水漲船高的時代，連噱頭都沒有的包裝就是浪費流量。事實上，除非你賣的是那種可以在商品期貨交易所直接買賣的大宗商品，包裝很大程度上是整個生意成敗的決定性因素，而不是產品本身！

看看我們熟知的那些知名企業家，但凡能在多個領域都取得建樹的「商業奇才」比如喬布斯史玉柱雷軍雕爺郭敬明等，他們的共同特點就在於，擁有出神入化的「包裝」能力。值得再次強調的是，擅長「包裝」並不是僅僅善於「營銷」而已，一個優秀的包裝（Package），是高超的管理統籌能力，領先的戰略眼光，饑渴的銷售團隊，一流的綜合執行力等素養的綜合體現，一切在消費者買單之前對於你的產品產生的印象，都是由包裝的質量決定的。

商場上最常見的失意生意人，總是喜歡強調「我的產品是極好的，只怪消費者太傻X沒有體驗過」，而他們的失意是註定的，事實上，一個商人對商業的理解程度是否算的上入門，最基本的劃分就在於能否意識到：包裝（Package）才真正決定了消費者是否會對你的產品進行消費！而不是產品質量的好壞。產品本身決定的是是否有重複性消費和新流量的導入( 口碑)！衡量一個創業者商業能力的高低最重要的標準，除了導入流量之外，最重要的就是打造包裝的能力。

包裝（Package）對於生意的影響為什麼可以比產品本身還重要，我們需要從人們的消費決策是如何做出的來具體分析。一個消費者決定是否對你的產品進行消費，不並是基於產品的實際體驗如何（因為他還沒用上嘛），而是基於他頭腦中對於該次消費的預期體驗是否超過了所需要付出的貨幣價值。這種期待不但是感性的，而且是極其容易被引導的。

更具體的說，人們對於短期吸引和實際體驗的感受其實完全是兩回事，但消費決策主要是由短期吸引決定的，也就是這裡所強調的「包裝」；而產品本身提供的是實際體驗，決定的是是否重複消費和向別人推薦。

舉個例子，一個消費者第一次決定購買新款的iPhone手機，並不是因為IOS系統的優雅和高效，也不是因為它待機狀態下不容易掉電，更不是因為半年之後不像三星一樣卡成狗（雖然以上所提到的都是蘋果手機技術上虐殺安卓的核心競爭力）。而更多的是出於，「這個手機真漂亮啊」，「高富帥們都在用它啊」，「哪來那麼多理由這TM是蘋果啊」這種短期吸引力。相比之下，iPhone產品本身優秀的實際體驗，決定的是iPhone用戶極高的忠誠度，也就是後面要說到的重複性消費（Revisit）。相反，三星手機在包裝這個環節上在手機屆可謂首屈一指，幾乎不輸給蘋果，率先採取的大屏幕，超強的配置參數，海量的廣告和韓劇植入，促成了大量的首次消費，不幸的是產品糟糕的用戶體驗導致了消費者忠誠度較低。但真正令三星遭遇滑鐵盧的S5，還是因為包裝（Package）本身已經在市場競爭中落後了，硬體參數不再像S2和S3那般驚艷，不變的外觀設計配上萬年的大塑料和突起的攝像頭，可以說是毫無噱頭可言。雖然從專業的角度看來，S5產品本身的實際體驗其實有相當的進步，尤其是在續航時間和拍照效果上，比起S3，S4有本質的飛躍，但還是成為了三星近幾年來銷量最糟糕的一款產品。

包裝（Package）影響消費決策，產品（Product）影響二次消費，更為常見的例子發生在婚戀市場上。在絕大多數情況下，握有決策權的女性，消費決策的核心依據是短期的感性吸引，比如男性的風趣而神秘，浪漫而帥氣，有權有財錢等等，都屬於包裝的範疇，她們是否願意和對方進入一段戀愛關係基本上都是由包裝決定的。而宅男們認為自己事業穩定，孝順父母，勤於家務，忠心不二，會是一個好父親等等屬於產品本身的優點，並非不重要，而是必須在已經開始了一段戀愛關係之後，對方才有機會體驗到。遺憾的是，他們和那些強調「我的產品是極好的，只怪消費者太傻X沒有體驗過」的笨商人一樣，都沒弄清影響消費決策的關鍵是包裝！不是產品！

繼續談幾個發散的例子。

對於有些極端的商業模式，是完全沒有什麼產品的，整個生意的核心就是包裝，比如微商賣面膜這樣的金字塔騙局。

產品的溢價主要是由包裝決定的，包裝最終成就一個品牌，而品牌就是終極的包裝。Roseonly的玫瑰花可以賣到999塊錢一朵，光靠那個漂亮的盒子和玫瑰花的產地是遠遠不夠的，而是那個「一生只能送一人」的惡俗但有效的包裝。

無論是海底撈還是小米Note還是你們學校的女神，他們都深深地明白世界上最厲害的包裝，就是排隊。而能把排隊玩明白的企業家都是頂級的包裝高手，無論是真排還是假排。人們喜歡從眾的天性是基因決定的。

B2B行業的包裝和B2C的思路是完全不一樣的，企業客戶的平均智商比普通消費者可能要高50個點以上，但主要還是兩者的訴求不同，而且企業中有自成體系的利益關係。簡而言之，包裝的思路要華為而不是OPPO。

越是產品沒有核心技術的行業，越是企業包裝能力的終極比拼，比如商場里的水吧。快樂檸檬，都可茶飲，貢茶的配方都談不上秘密，但如今各大城市的中高端購物中心裡，很難見到本土品牌的奶茶能和上述的品牌競爭，都是清一色的全國加盟品牌，它們的優勢完全在於包裝而不是產品。

包裝要和流量銜接好，同樣品牌的餐廳，開在購物中心和社區里，店面設計甚至菜單內容都是有區別的。同樣的電子商務品牌商，淘寶上的店鋪包裝應該以簡潔高效地提高轉化率為首要任務，官網上的包裝則要提升品牌形象為主。

過度包裝一定會在某種程度上傷害到產品的口碑（因為人傾向於過度期待），但未必會傷害到整個生意的整體效果。後面的案例探討中我會提到，雕爺牛腩如果沒有雕爺前期那些出神入化的宣傳，而只是像鹿港小鎮這樣的商場連鎖餐廳默默開起來，口碑一定要比現在好很多，甚至可能成為那種口口相傳的神店，但整體的銷售情況一定不如現在。過度包裝導入的驚天流量和促成的首次消費，遠遠比後期那些消費者過度期待導致的差評更重要。羅永浩的鎚子手機同理，只是鎚子品控上的硬傷太多了，而且手機作為標準化的硬體，也容易被抓到把柄。

總而言之，包裝（Package）這個環節是創業者商業能力的核心展示，非一日之功。但入門卻也不難，在我看來只需要認真讀懂讀透三本書，就可以大概領略這門藝術的精彩，它們都屬於嚴密性不高但可以迅速上手的短平快作品：鄧德隆的《2小時品牌素養》，Sally Hogshead的《迷戀》和Martin Lindstrom的《品牌洗腦》。

產品（Product）

商業的本質，是提供產品換取相應的回報。TTPPRC的第四個環節，我們終於談到了產品（Product）。這並非是因為產品不重要，而是作為一個優秀的商人，強大的商業素養主要體現在可以把自己能力範圍內提供的最好的產品和其他環節相互結合起來。而提供技術上絕對領先的產品，超出了一個「商人」的能力範圍。比如我們都知道賣飛機很賺錢，但開航空公司想賺錢就難多了。Virgin集團的老闆布蘭森被認為是曠世的商業奇才，可以創立Virgin航空在慘烈的Airline Business中連年盈利，但他也做不出來飛機去搶波音和空客的生意。任何人或是企業如果能忽然研究出一種根治艾滋病的藥物，那確實不需要任何趨勢流量包裝的幫助也能迅速統治市場，這種極個別案例不具備探討商業理念的價值。

我們這裡所探討的產品（Product），是有一定門檻，但並非技術壁壘高不可攀市場無人能提供相應產品的Rocket Science。產品的概念也不只是物件本身，包含了服務，保養，售後等等一系列消費行為發生之後，消費者所得到的完整體驗。

我們從兩個方面來具體探討：1.產品的主要作用是什麼？2.一個好的產品應該包括什麼？

上一段談論包裝的環節中曾反覆提到，產品（Product）的主要作用是促進二次消費和導入新的流量，而非促成消費決策。因為當消費者真真切切地獲得了你的產品的完整體驗時，其實消費過程已經完成了，也就說是這筆錢已經賺到了。如果你的生意模式是一輩子只需要把一個產品賣出去一次的話，產品本身到底怎麼樣就是法律和道德上的問題而非商業利益上的了，不過這種生意模式的實際應用一般只出現在詐騙中。正常的商業活動追求想長期發展，需要的是已經有過消費的消費者的重複消費和新的顧客來進行新的消費行為，而這兩件事情就得靠產品本身決定了。

在互聯網時代到來之前，消費者在進行消費選擇時，面臨著高度的信息不對稱問題。所以「口碑」一直是企業生死的決定性因素。每個人一定都遇到過朋友推薦的一個小飯館，隱藏在隱蔽的小衚衕里，用我們的TTPPRC模型來看，天然的流量一塌糊塗，裝修平平也不打廣告，包裝可以說不及格，但生意極其火爆。我們把這種現象稱之為回頭客效應，Malcolm Gladwell在《引爆點》中把它細分成了聯繫員，內行和推銷員來細緻的研究。從TTPPRC來看，就是優秀的產品體驗，促成了二次消費，導入了新的流量，而且自帶和「排隊」同樣重量級的包裝——「熟人推薦」。而互聯網時代到來後，產品的口碑傳播不僅僅局限於熟人之間而可以遍及全網，很多曾經流量和包裝都很局限的生意因為其優秀的產品體驗，獲得了大量的全網的高質量的流量和包裝，徹底改變了企業的命運。宋冬野這樣的獨立音樂人可以全國巡演，Rovio憑藉一款憤怒的小鳥舉世矚目的遊戲公司，老乾媽的辣醬風靡北美留學圈都是經典的案例。

反之，趨勢（Trend）流量（Traffic）包裝（Package）都很強大，但是產品（Product）質量太爛的商業案例也是數不勝數，有的乾脆被認定為詐騙被訴訟於法律比如蟻力神和毒面膜；有的無法被直接認定為詐騙但也差不太遠的比如李陽的演講，唐駿的書，陳安之的課......它們都無法長期在市場上長期生存。

總而言之，一個優秀的產品（Product）的威力之大，可以瞬間打通TTPPRC中的四個要素（產品，流量，包裝，重複性消費），這是其他任何一個環節做得再好也無法做到的。所以，對於一個打算做長久生意的企業而言，產品質量永遠是重中之重。

我們這裡探討的產品（Product）包羅萬象，但好產品的共性是一致的，這是由人對於事物的認知方式所決定的。那麼究竟什麼才算的上是一個好的產品呢？簡單來說其實就兩條：

第一要具有一樣鮮明的特色，第二其他環節沒有硬傷。鮮明的特色可以讓消費者留下深刻的印象，而其他環節沒有硬傷則是為了不給消費者明顯的放棄理由，二者缺一不可。

你可以把這個過程想像成姑娘去相親，遇到的男人A普通家庭工作正常外表6分，但是極其幽默；男人B才華橫溢身家過億外表堪比吳彥祖，可惜是個盲人。相比之下，於絕大多數女性而言，A可能是一個更好的選擇對象。

漫咖啡的特色在於環境優雅裝修別緻，飲料的味道平平但也不算難喝；寶馬汽車的特色在於優秀的駕駛體驗，內飾雖然比奧迪賓士差點但也說的過去；萬物生長電影的特色在於有范冰冰風情萬種，其他情節不出彩但也不太差...所以以上都屬於還比較優秀的產品（Product）。

在手機市場上，2014年口碑不錯的機器，小米4，vivo X5，華為榮耀6，OPPO Find 7，一加等都屬於典型的「有特點，沒硬傷」，相比之下，很多命運比較坎坷的小夥伴都不滿足這兩條：Nokia 1020有4100萬的驚天像素，可惜系統是windows的；HTC M8有漂亮的金屬外殼和Beats音效，可惜雙下巴目不忍視；索尼大法的Z3倒是沒有硬傷，可惜除了貴之外好像只有三防這麼個不太吸引人的特點。鎚子T1系統漂亮情懷出眾，可惜時常莫名沒信號，熱的似暖寶，沉的想剁手，一天沖三次，換卡要人命...

產品（Product）這個環節上最後一個值得探討的事情，叫做細節。細節也是反映商人商業素養高低的一個顯著標志。為什麼必須病態地痴迷細節？因為廣大消費者的思維能力雖然比較遲鈍，但直覺卻是敏銳的。他們不足以看透那每個環節的差別，但能感受到iPhone「好用」，三星「不好用」；去海底撈吃火鍋「心情好"，小區里的火鍋店「不舒服」；夜店認識的職業玩家讓人「有感覺」，而你二姨介紹相親認識的那個「沒意思」。

對於互聯網比較熟悉的朋友，如果比較過一些不同廠商推出的類似產品就會發現，雖然是實現同樣的功能，騰訊的產品就是比別人家的體驗好。QQ最終直接把MSN逼出了歷史舞台，用慣了QQ郵箱再換回什麼126或是新浪郵箱百般痛苦，更不用說萬能的微信了，即使不是因為當年有QQ的流量導入，微信產品本身的體驗也早已把Whatsapp，來往，易信之流甩到千里之外了。而這些都是騰訊因為擁有最優秀的產品經理所產生的細節的力量。

重複性消費（Revisit）

2013年的夏天，上海靜安寺久光百貨地下一層，一家名為徹思叔叔的蛋糕店開業了。這家號稱康熙來了嚴重推薦來自日本的蛋糕店從開業伊始便被洶湧的人潮包圍，神龍見首不見尾的長隊堪比虹橋機場計程車上客點。據說平均需要排隊2個小時才能買到一個39元的起司蛋糕而且每人僅限購一個，這個只有30平米左右且僅僅銷售一款產品的蛋糕店，日營業額超過三萬元。這個營業額大約是一個什麼概念呢？它相當於商場里一個300平米的熱門餐廳，非商業中心的1000平米的咖啡店，3家擁有上百款麵包和蛋糕的麵包新語，或者10家貝爾多爸爸泡芙店的日銷售。空前絕後的坪效比和投資回報率令大江南北的三流奸商們趨之若鶩（包括幼稚的筆者），瞬間引爆了全國。最多的時候，我在一個商場里見過5家不同品牌的起司蛋糕專營店。然而不到的兩年的功夫，它們中的絕大多數都永久告別了市場，包括當年全國第一家的徹思叔叔久光店。與此同時，麵包新語還是麵包新語，貝爾多爸爸還是貝爾多爸爸。

讓我們再看另外一個案例，如果你在1968年投資給某家公司1美元，截止2015年初你可以拿到6638美元的回報，而同期的標普500指數的回報是87美元。有趣的是，這家公司既沒有攻克癌症，也沒有人類登上月球，不但和任何高科技攀不上邊，四十多年來生產的產品幾乎沒有變化。它是萬寶路香煙的母公司Altria集團。

TTPPRC的R（重複性消費）環節，探討的就是起司蛋糕和香煙的區別。

我們從一個簡單的例子入手，同樣作為消費級的電子產品，筆記本電腦和智能手機的普及度是差不多的。而且電腦的平均價格還要比智能手機高一些。但為什麼全世界的商人都在一窩蜂的做手機，而不是筆記本電腦？為什麼一款iPhone，可以讓蘋果公司從一個700億美金的公司飆升為到7000億？從TTPPRC的角度來看，Macbook和iPhone在趨勢，流量，包裝，產品和成本上是大同小異的，而從700億到7000億的秘密，就在於這個重性復消費（Revisit）上的天壤之別。

一部質量不錯的電腦可以用上三到五年，可再好用的手機幾乎跑不掉一年一換的命運。

一個商業項目是否具備讓消費者有重複性消費（Revisit）的能力，是眾多創業者和投資人最常見的盲點，尤其在TTPPRC的其他五個環節都接近完美的時候，即便一些資深的商業大鱷們也會因為一時的衝動而判斷錯誤。還記得2012年，已經進入遊戲產業五六年默默無聞的OMGPOP公司已經推出了35款手機遊戲，失敗率是100%，可那一年他們做出了一款畫圖猜單詞的手游叫做Draw Something（你畫我猜），短短的幾周之內像一場瘟疫般刷遍了全球各大App Store的榜單。那段日子我和身邊的小夥伴們都像吸了毒一樣，幾乎出門每三個小時就得找地方給手機充電，有道詞典打開的次數比微信還多。不到兩個月的時間，當時如日中天的遊戲公司Zynga斥資2億美金直接收購了Draw Something的公司，OMGPOP勵志的創業故事成為互聯網創業的一代佳話。

難以想像，那個時候竟然極少有人提出來，和大多數手游一樣，Draw Something的重複性消費（Revisit）是個很嚴重的問題，尤其Zynga在當時還擁有著英文互聯網手游世界中重複性消費能力最強的超級爆款——德州撲克。不到半年的功夫，Draw Something以光速隕落，Zynag也因為這2億美金的失敗投資股價暴跌，成為一個互聯網圈和投資圈人人必談的教訓。如果他們當時能用TTPPRC模型來嚴格分析這個項目，當分析到重複性消費的環節時，這2億美金是不是還會花的那麼痛快呢哈哈哈。

陽光下無新鮮事，歷史每天都在不斷地重演，所以每當我看到魔漫，臉萌，足記一類刷遍朋友圈但一看就不具備什麼重複性消費能力（Revisit）的App又拿到了新一輪融資的時候，不得不感慨這果然是個人傻錢多速來後會無期的創業黃金時代。

當然必須一提的是，不是所有的商業項目都需要重複性消費（Revisit）。我們在產品（Product）的環節談到，產品質量的好壞直接影響到重複性消費，比如一家餐廳味道好所以我們會反覆地去吃，一個作家的書寫的精彩我們會購買他的下一本作品。但諸如婚慶禮儀，高考培訓，旅遊景區門票等大多數人一生只消費已一次的商業項目，優秀產品的作用主要是贏得口碑導入新流量（Traffic）和為新流量自動增強包裝(Package)。儘管如此，對於絕大多數商業項目而言，重複性消費能力依然直接決定了一個企業的發展方向和生命周期。

既然重複性消費（Revisit）這麼重要，那麼它是由什麼決定的呢？換句話說，作為創業者，如何令你的商業項目擁有強大的重複性消費力呢？關鍵因素有兩點：一是商業項目的天然屬性，二是創業者對於該項目的設計。

所謂商業項目的重複性消費（Revisit）的天然屬性，是人們長期的行為習慣和一些歷史傳統所決定的。比如手機遊戲收到屏幕大小的限制，除了鬥地主象棋之類傳統遊戲移植到手機屏幕上的之外，一般而言重複性消費能力要比電腦遊戲差很多。暴雪公司可以憑一款魔獸世界增加地圖和道具吃上十年，而植物大戰殭屍幾乎就是手機遊戲重複性消費的極限了，神廟逃亡都已經過氣了。

需要注意的是，商業項目的是否天然具備重複性消費（Revisit）屬性，常常是極其難以預測和分析的，作為我們普通人而言，只需要觀察和類比就足夠了。比如起司蛋糕的重複性消費能力比不上泡芙，商場里的吉士果店基本上都活不過一年，但章魚小丸子卻可以常年興旺，以上的現象即便在餐飲界摸爬滾打多年，也很難提前判斷。但我們可以事先知道的是，它們的重複性消費力一定都比不上煎餅果子，拉麵或者冰淇淋，所以後者門的競爭激烈程度必然會更高。

在天然屬性已經確定的情況下，同樣的商業項目是否能獲得更高的重複性消費力，就要看創業者對於商業項目具體環節的設計的功力了。TTPPRC之間有很多內在的相互作用力，其中一個有趣的規律就是：重複性消費（Revist）弱的項目往往短期之內流量（Traffic）和包裝（Pacakge）更強。

比如面對創意菜餐廳的普遍重複性消費（Revisit）比較差的問題，雕爺牛腩採取了菜單每月一小換三月一大換的解決方案，在保留了創意菜VS家常菜流量（Traffic）和包裝（Pacakge）的優勢上，提高了重複消費能力。雖然目前來看，雕爺在這個問題上解決的並不算完美，以後有機會我們還會詳細探討。

電影是典型的天生重複性消費（Revisit）比較差的一種商品，再好看的電影我們一般也就是去電影院消費一兩次，但郭敬明就能把小時代這種拍成一部都嫌長的片子，在流量和包裝上狠下功夫，硬生生劈成了四部MV。而且從另外一個角度上來說，把同一個故事先在雜誌上發上幾年的連載，再合併成書出版，再拍成了連續劇，又拍成了電影，可算是充分地挖掘了同一批消費者對於一個故事的重複消費能力，不愧為一代頂級奸商。

類似上面的商品的重複性消費能力（Revisit）被商人二次開發的例子數不勝數，比如我就一直覺得手機不可更換電池是一個天大的陰謀，鋰電池電量的自然衰退會讓消費者最終忍無可忍地去購買新手機，而我最初的IBM筆記本用了三年後換了塊電池和硬碟後依然健步如飛（IBM虧損的一塌糊塗最終收購了... 三星手機倒是可以換電池，於是自帶用久了卡死你的屬性）；美國大學中同樣內容的教科書每年改版，而且近些年來很多書商乾脆在每本教材里都附上了一次性使用的網路課程激活碼；滴滴打車分享到朋友圈的可以領取優惠券一方面導入了流量另一方面也增強了再次消費的慾望......

回想起來，Draw Something當年的快速隕落，也許它的重複性消費（Revisit）天然比較弱只是一部分原因，玩過這款遊戲的人都知道，作為一款手游，它在流量最高的時候竟然沒有一套系統的積分，升級，獲得道具，解鎖新任務等最基本的成癮體系，以至於玩到後來只是看到同樣的單詞反覆出現，自然就失去了興趣，對於這個項目的失敗，運營團隊有不可推卸的責任。同樣是靠朋友圈頭像火起來的魔漫和臉萌，在重複性消費的天然屬性都不強，但前者的商業創造力顯然更勝一籌，魔漫相機在引入阿里的戰略投資之後，推出了一系列的衍生產品還走上了國際化路線，最近據說還要開賣定製版的實物產品。遺憾的是，它在中國市場已經錯過了當年流量爆棚的黃金髮展時期。

總結起來，一個商業項目的重複消費能力（Revisit）主要是天生的，一個優秀的創業者或投資人必須把這個環節時刻銘記於心，一方面用來判斷一個項目是否值得去做，而另一方面則是更好地去設計細節來提升它的重複性消費。

成本（Cost）

TTPPRC的最後一個環節，我大概思考了一年的時間，最終決定把成本（Cost）放在這裡。因為和前面五個環節相比，它似乎來自另外一個維度。就像我在前言中提到的，TTPPRC模型源自消費者對於一個商業項目的認知過程，而不是從商家的運營邏輯出發的，而想把TTPPR中的任何一個環節做好，都需要一流的執行力，高效的管理。但是我最終還是意識到，任何商業活動的本質，都是為了盈利而服務的，任何項目利潤的來源都是建立在所提供的服務價值能夠超越自身成本的基礎上（雖然互聯網時代的生意似乎越來越多已經轉向了融資上市套現的獲利方式，但這不意味著資本家們永遠都不在乎毛利率），拋開了成本的一切商業模式都是空談。

這也是一代名著《迷男方法》的最大誤人子弟之處，因為他沒有告訴屌絲們，把妹的時候，需要思考的最重要的問題，是一個人的時間成本和情感成本。所以，迷男即使有朝一日漂洋過海泡到了劉亦菲，在我眼裡也是個失敗者。男人的一生除了泡妞之外，還有太多太多重要的事情值得去做，更糟糕的是，如果你真正參透了迷男方法，也再就很難擁有純粹的愛情。

綜上，成本（Cost）和趨勢（Trend），流量（Traffic），包裝（Package）產品（Product）重複性消費（Revisit）的關係不是順序的，而是包含在每一個環節之中，毫無疑問，每個環節都必然受到成本的制約。比如，微博紅人們開淘寶店的核心優勢就在於，不需要花大價錢去買直通車聚划算競價排名刷單，不但省掉了一大筆高昂的流量成本，還省去了明星代言的包裝成本，盈利自然就容易許多。而同樣的產品放在草根的淘寶店，如果老闆沒有出眾的商業技巧，想要獲得同樣的流量和包裝，利潤大多就貢獻給馬雲了。

這裡用一個具體的例子來詳細闡述成本對於前五個環節的重要性，它是我個人在大連市高新萬達廣場的一家蛋糕店——不出二品。

起司蛋糕的狂熱趨勢（Trend）大概是在2013年年末來到北方的，雖然從長期來看一家只賣蛋糕的店不是一個好的趨勢，但若想把握這個泡沫的短期趨勢關鍵就在於一個字，快。而在我打算做這個項目的時候，時間上已經是遠遠落後於同行們了。作為一個沒什麼核心技術的項目，加盟的成本是遠高於做原創品牌的。但為了不浪費寶貴的趨勢，我還是決定先加盟再說，從第一次和招商經理碰面到把店開起來，一共只用了一個多月的時間，這是做原創品牌不可能達到的。這裡可以看到對於趨勢成本的分析。

實體店的流量（Traffic）成本主要是由店鋪的租金而定，大連高新萬達廣場三層的位置的直接人流是相當差的，所以租金不貴。但後來事實證明，因為該商場處於大連市的高新區，年輕消費者居多，目標客戶的有效流量比例比較高，而且可以通過團購等其他手段導入周邊的學生流量，性價比還是可以的。相比之下，我的很多同行們用三倍以上的租金拿下來的店鋪位置，並沒有獲得相應比例的足以轉換為銷售額的流量，反而因為高昂的流量成本早早關門了。

起司蛋糕的包裝（Package）成本主要在於品牌的選擇和店鋪的裝修設計，不出二品在當時的市場上的可選的加盟品牌中，顯然不是最有號召力的，但相比徹思叔叔瑞可爺爺動輒一個店要上百萬的一次性投資，不出二品提供的VI設計和裝修風格還算過硬的，而加盟費只有五分之一不到，最終出來的包裝效也果還是對得起加盟費的，但是總公司強制購買的昂貴設備和虛高的裝修報價，性價比都很糟糕。

蛋糕的產品（Product）成本主要來自原料的選擇，除了作為加盟商必須按合同需要向總部訂的貨品之外，對於其他原料的成本考慮，主要取決於這些原料最終在產品的體驗中起到什麼樣作用的影響。具體到一個蛋糕上，芝士必須用貴的，而牛奶可以選性價比高的。當然了餐飲業不光是製造業，也是服務業，所以產品體驗一部分的服務環節，人力成本也是需要考慮的重要因素。這裡限於篇幅不詳細展開，簡而言之我最終學習到的經驗是，在保證同樣的服務效果的同時，精簡員工的數量而提供超過平均水平的薪水，而不是多招幾個人而提供市場上平均待遇。

作為一個重複性消費（Revisit）天生就很差的單品蛋糕店，擴張產品線和積分促銷是必不可少的。而無限延長產品線必然會造成巨大的庫存壓力和過高的人員培訓的成本，所以綜合各項成本考慮，我把立等可取的蛋糕品種控制在10個左右，後期則開始主推需要提前預定的蛋糕。之前在店裡進行任何消費都可以抽取7元左右的低值券，對重複性消費有一定的提升，但是卻不足以彌補毛利的損失，後來暫時就停掉了。另外一個常見的刺激二次消費的方式就是積分卡，但相較於同行們的滿10送1的做法，我採取的積分方式是購買滿5個蛋糕送一個小禮品，之前是杯子，現在是刀叉。這個方案背後的原因在於，集滿10個蛋糕門檻太高起不到相應的刺激，而贈送的小禮品的成本其實要低於蛋糕而且比正常售賣的蛋糕更有新意。

從上述的分析過程可以看到，對於成本的分析是滲透在TTPPR的每一個環節中的，而且必然是一個不斷妥協不斷優化的過程，不把成本作為基本的分析因素的TTPPR是毫無意義的。考慮成本不意味著在每個環節斤斤計較，但最終得出的方案必然是要為了盈利最大化服務的。畢竟，不以賺錢為目的的生意不是騙子就是耍流氓。

知道了TTPPRC，那它究竟有什麼用？

親愛的朋友，如果你一路帶著思考讀到了這裡，不出意外的話時間已經過去了至少半個小時。在這寶貴的一個小時中，你一定不斷地在想，看這個到底有什麼用？

那我現在來告訴你答案，無論你之前做過生意，讀過商學院，辦過公司，還是只看韓劇，聽五月天，讀張嘉佳，TTPPRC很可能是你在任何地方能找到的在半個小時之內最高效地理解世界上一切大大小小的複雜而神秘的商業現象的最佳閱讀材料了。如果你還能把Trend，Traffic，Package，Product，Revisit，Cost分別代表的內容記下來，從此思考一切和商業相關問題的高度，就可以遠遠超過身邊人的平均水平。

我在開頭說過，商業之所以迷人，因為它是很多複雜因素共同作用的結果，雖然門檻較低但蘊含了相當的不確定性。就像下棋需要背誦棋譜，編程要先學語言，炒股得有交易系統一樣，當你從無序中看到有序，在混沌中找到規律，自然會開始相信實力而不是運氣，我想，這就是人和人之間差距的來歷。

比如你現在可以輕鬆地知道，好萊塢演員收入之所以可以那麼高因為他們的作品服務於全球市場，流量（Traffic）巨大，而小劇場話劇演員的全部收入來自小劇場內觀眾的門票，自然賺不到太多錢。

某國的石油公司為什麼可以日進斗金，因為它可以直接把流量壟斷了，而標準化的大宗商品生意是基本上不存在包裝（Package）和產品（Product）環節的，重複性消費能力（Revisit）天然強大，又擁有相當的定價權所以無需過度擔心成本（Cost）。

路邊看上去普通的燒烤店可以一開十幾年，而商場里的精緻餐廳更新換代卻很快，因為烤串店的重複消費能力（Revisit）特彆強。好利來為什麼近些年來也以賣麵包為主打亦是同理，畢竟消費者對於麵包的重複性消費（Revisit）遠遠超過蛋糕嘛。

許家印的恆大冰泉賣的一塌糊塗，專家們說它的產品定位不清晰，可定位不清晰究竟意味著什麼呢？TTPPRC告訴你，意味著消費者已經知道了你的產品，也就是說流量（Traffic）這關已經解決了之後，沒有消費的慾望，那就是包裝（Package）出了問題。瓶裝水生意大體都是包裝主導的生意，正常人根本無法區分產品的好壞。包裝問題怎麼解決呢？先去讀讀莎莉老師的《迷戀》吧，看看讓人迷戀的7個要素恆大冰泉佔了幾個，依雲又佔了幾個？

你看，有沒有覺得這些曾經看起來複雜的問題，瞬間變得清晰了不少？

當然，就像《迷男方法》不能保證你泡到妞，TTPPRC也不能保證你賺到錢。但它可以給你提供一個相對清晰的思路，無論你是自己創業還是遇到工作和生活上的相關問題的時候，幫你化整為零，各個擊破，精簡到六個環節，迅速找到一個具體的解決問題的方向。

創業公司使用TTPPRC的實際操作方法

無論成功人士們把自己吹的如何天花亂墜，一個優秀創業者的核心素養總是包括兩點，第一步在於能夠將一些模糊的想法，合理拆解成一個個需要解決的具體問題（TTPPRC），第二步就是找到最適合解決這些問題的優秀人才來執行具體的解決方案。

比如我在《你和逃離O2O死亡名單的距離，只差看懂這10個問題》一文中談到，很多O2O死亡名單上的項目直到倒閉都沒有人聽說過，讀過TTPPRC的你一定知道，不用分析太多，流量關就沒有過。

那麼流量出現了問題應該怎麼辦呢，單純靠產品（Product）的品質獲取口口相傳去獲取用戶顯然跟不上互聯網公司發展的節奏，你已經知道了需要更多的流量，那流量從哪來呢？

一個優秀的創業者必須把這個問題進一步細化，於是就有了在那篇文章中提到的五種性價比較高的流量獲取方法（不含地推），下一步，就是找到最優秀的人才將每一個方法具體執行，並得到可以量化的結果。

1.人都愛100000+戰術。執行人：新媒體總監

調研近期朋友圈的熱門文章的共同屬性（文章結構，敘述方式，情感訴求），將公司的產品服務撰寫成相似題材的故事（勵志，治癒，搞笑），找到優秀的渠道（微博大號，相關領域KOL，微信）分發，核算傳播效果和後台增長。

2.創始人耍猴戰術。執行人：創始人

鑽研受眾用戶喜歡的公眾人物的調性和他們常見的曝光方式，大學演講談人生，創業大賽抖機靈，非常勿擾談感情，微博碰瓷老前輩... 羅永浩的手機賣的不算太好，但同款產品要是扔給努比亞，恐怕連個零頭都賣不出去。

3.鑽研媒體偏好戰術。執行人：創始人+新媒體總監

這個和第一條其實是同一個意思，只是落實的思路更具體。看看36氪，虎嗅，創業邦最近都在瘋傳《O2O死亡名單》，那我得趕緊給他們一篇解決方案。《我們這一代人的困惑》一天收到那麼多轉發申請，是不是可以把產品融合到類似的文章中去。總理大力號召產業升級，哪怕我是鍊鋼的也得寫個轉型故事湊一湊。抓住媒體的偏好，全世界都是你的身影。

4.線下導流戰術。執行人：銷售總監+技術總監

誰說O2O只能線上導流了，技術團隊把產品的優勢和銷售團隊闡明，銷售總監率領著BD一家一家談，如果你的產品能像支付寶一樣為商家提供便利，商家也是有可能幫你宣傳的呀。我手機里的社區服務公眾號，就是樓下便利店小哥推薦的。

5.電梯廣告戰術。執行人：市場總監+設計總監

市場總監調研目標客戶的主要活動地點，統計人流量和相應指標，挑選出最適合的寫字間，找到相應的電梯廣告供應商，定下套餐和價格，在把設計總監製作出的具有傳播力的內容，根據產品的開發狀態選擇適合的時間投放。

上面所談到這一套操作方法不一定是最正確的，但它是一個企業家解決問題的思路，而不是抱怨：沒有用戶啊怎麼辦啊，你們這幫笨蛋，給我找用戶去！

綜上，作為一個下棋出身兼強迫症患者晚期的人，我對於把任何一個項目拆解成一個個可執行的步驟都有近乎瘋狂的迷戀，這也是這個TTPPRC模型誕生的由來。小孩子才吵著要改變世界，成年人應該關心如何執行。

而商業和下棋的最大區別就在於，前者的這每一步，需要很多優秀的人來一起執行，O2O平台這種複雜的企業架構，我自己段子寫的再好，也不可能像李叫獸那樣寫公眾號為生。我需要把能帶領BD喊口號做早操的銷售鐵帥，將用戶社區維護的1024般和諧的運營高手，有天賦善學習玩轉微博微信的小李叫獸，把強大的功能簡化成我父母也能看懂的產品經理聚集到一起...... 把TTPPRC中的每一個環節逐個擊破，最終彙集成一股競爭對手難以企及的力量。

我在很小的時候就明白一個道理，你想做到別人做不到的事情，就必須走和別人不同的路，就像做股票想獲得超出平均水平的收益，必須承擔別人不敢承擔的風險（但別像澤熙資本這麼大）。這次做O2O也一樣，你不可能憑藉他人都熟知的戰略，普通的創業團隊，常見的融資規模，做出改變一代人生活方式的產品。所以，如果你覺得你的不尋常，理應見證一次奇蹟誕生的過程，歡迎給我發郵件。都說一個人寫一篇軟文並不難，難的是一輩子寫的全是軟文。我最近時常在想，如果把這幾年接到的策劃案需求都接了，現在是不是就不用天天奔波在見投資人的路上了。但一個聲音再一次在我耳邊響起，那是大四畢業季修完Kelley School of Business奇葩但馳名美帝的Entrepreneurship專業時，可能是全美創業學學術界最著名的教授之一的Dr.K半開玩笑地跟我說了一個經典的段子：

For those who can"t, teach; for those who can, DO.

yuzhouedison@qq.com

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這個話題非常大。借用遊戲的術語，要點亮「商業分析」，需要完成兩個技能樹的修鍊：商業理解和事實分析。

一、商業理解
在商業理解這個模塊上可分為四大模塊，分步驟進階：點、線、面及超維。

1.1 描點，事實積累
無論是人類學習還是機器學習，基礎都是大量的樣本、案例、數據或者事實，如同在存儲系統中描點，記錄下一個個的數據點。因此要想理解商業，或者精確點說要想理解一個行業或者公司，任何人一開始都不能避免的事情就是：大量閱讀這個行業相關的資料、信息及數據，構建最基礎的事實基礎。在問題（管理諮詢行業有「三天了解一個行業」的說法，真的是這樣的嗎?他們是採用什麼方法去了解一個行業的? - 商業）中，其中有不少精彩回答指出了各種方法，相信能夠幫助迅速構建針對一個行業或者公司的事實基礎。

這裡分享兩個小竅門：

• 善用邏輯框架Framework。框架的主要作用是不重不漏（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）得掌握這個行業或者公司的知識，並具有一定的系統性。框架如同拳術或者武功派別，不存在以框架定高低貴賤，核心的還是使用框架的大腦。如果非要推薦，SWOT分析和波特五力競爭模型非常易用且通用，因此內外部溝通也非常方便，理解成本很低。

• 養成每天看數據和報告的習慣，就像習武之人每天練習蹲馬步這樣的基本功一樣。古人所說的「熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟」，其實也是強調日常對業內知識的積累和商業感覺的培養。認識的一個某互聯網公司超級高管，對於各種業務及財務數據瞭然於胸，甚至能精確到十萬和萬級別，和他討論問題堪稱翻閱活字典。除了天賦異稟對數字的敏感之外，也來源每天孜孜不倦得關注各項業務數據。

1.2 從點到線，建立關聯和對比
即使在框架的幫助下，各種掌握的知識和數據仍然會非常零散，全是孤立的點。如果能通過連線將這些知識點聯繫在一起，就如同用排兵布陣將沒有戰鬥力的散兵游勇排成陣勢，戰鬥指數將會大增。

學習各項知識大概都是如此，比如正在或者曾經讓大家煩惱的歷史知識，單個事件時間記憶起來確實費勁，這主要還是因為記憶點太孤立。比如太平天國（1851年～1864年）和南北戰爭（1861年～1865年），單獨記憶時間和歷史意義肯定很難。但是如果能把兩個點連成線，做成對比就會容易很多，同時也讓孤立的歷史事件更有邏輯性：都大約發生在19世紀的中頁；一個是當時正在沒落的東方最大國家的最大內戰，而另一個是正在崛起的未來西方最大國家的最大內戰；兩者對於雙方未來的命運都有分水嶺般的決定作用。

回到商業分析的問題，以流量和用戶運營為例。如果能將PC端和M端的SEO與App端的ASO聯繫在一起，許多技巧都是完全雷同的，而許多關鍵詞的設置技巧也會通用。而如果能長期觀測幾個App的留存率，這些數據就不再會枯燥，首先在時間維度會形成價值（比如留存率如何衰減，從次日留存到7日或30日留存），其次在跨品類維度也成為一個個的標杆（比如：工具類、應考類、社交類、內容類等等的留存率範圍以及DAU/日均新增的比例）。當面對下一個新版本或者全新App的時候，如何評判其用戶黏性以及增長潛力，就有一把現成的尺子放在心中了。

1.3 從線到面，理解共性

絕大多數的商業模式，都可以精鍊為非常基本但核心的公式。比如對於某生活類垂直網站而言，其商業模式依賴於如下的核心公式：

• 商業收入 = 用戶點擊量x廣告展現率x廣告點擊率x平均點擊價格
• 流量成本 = 總流量x外購流量比例x單個流量成本
• 兩者組合而成的公式：ROI=商業收入 / 流量成本，毛利潤=商業收入 - 流量成本

這些公式中的核心點，如同子節點一樣，又可以往下繁衍出新的枝節，最後由點到線，由線及面，最後鋪成一個盤根錯節的樹狀面。比如：

• 要降低外購流量比例，可以涉及到提高自身產品的留存率或返客比例，或者提高產品內用戶推薦新用戶的比例
• 要提高廣告展現率，可以提升廣告主的數量以及購買力度；或者降低廣告和呈現內容匹配的精度，使用更多的模糊或者粗暴匹配，但這同時又會降低用戶體驗，然而這確實百度正在一路狂奔的方向

再比如，專欄文章（http://zhuanlan.zhihu.com/hemingke/20535942）中提到了某呼叫中心核心的指標是在不降低用戶滿意度（用接通率來表示）和不減少業務量的前提下，降低整個呼叫中心的運營成本，即人工服務成本（用人工服務總時長來表示）。

• 核心目標是人工服務時長，可拆解為：人工平均服務時長 x 人工話務量
• 人工話務量又可拆解為：每人平均呼叫次數 x 呼叫人工的用戶數
• 呼叫人工的用戶數又可拆解為：試圖呼叫人工的用戶數 x 接通率
• ……

如下圖所示，通過一系列得從點到線的連接和拆解公式，最終將該呼叫中心的運營拆解成平鋪的一張樹狀圖，可以根據各個節點去改進數值以達成總體的目標。

做商業分析也不能僅僅局限在內部，如果能走出去，能夠跨公司和跨行業獲取標杆數據以及行業最佳實踐做法，就能讓這顆樹狀圖進一步鋪開，而蘊含的能量和價值也就會倍增。

1.4 超維，理解人性
以上的討論都是技法，到超維去理解人性就屬於心法，這也是最最難的。一旦掌握這個技能，往往能做的就是降維打擊和吊打對手。作為一個也還在路上的人，也不能分享太多，只能舉一些身邊的例子。

許多思考透人性的商業模式在一開始，乍一看往往是難以接受甚至反智的，然而這恰恰是這個商業模式在悶聲發大財或者增長的時候，「不是別人傻，而是自己傻」。比如某著名的美女交友和聊天軟體，當年在市場上大肆買量。當大家得知這款App留存率的時候，都鄙夷得笑了，覺得人傻錢多。可是這款以陌生人社交為皮的App，根本就不是社交軟體，而是一款頁游類型的App。所以用社交軟體的點線面來理解它是完全錯誤的，以為用戶留存低就是垃圾軟體。No！No！No！別人是真正抓住了人性——一般的矮矬窮即使在互聯網中也很少被美女搭理，別人其實是頁游模式。關注的不是留存，而是關注用戶進來的數量、轉化到首次付費的比例、從付費到大R的比例以及最核心的ROI，即使留存低和用戶停留時間長，只要ROI&>1，就可以肆無忌憚地購買用戶。

再比如2014年在香港上市的天歌娛樂（著名的9158），其實連YY都是它的追隨者。在初創的頭幾年，9158一直處於悶聲發大財的階段，地處遠離互聯網中心的金華而且創始人傅政軍也極其低調。公司創立於2005年而且保持著非常良好的暴利狀態，然而直到2012年YY上市才將這頭大象逐漸爆出水面。在這漫長的潛伏期內，人們很少聽到9158創造的秀場模式，即使聽到也選擇懷疑秀場模式能夠讓用戶一夜之間消費數萬。然而大家選擇的是逃避對人性的理解，對三四線群眾缺乏娛樂生活而又渴求被關注被重視的需求。

因此要想真正做好商業分析和商業理解，要常常從人性角度出發，顛覆懷疑自己的傳統認知，按照Elon Musk所說的第一性原理思考商業問題。

二、事實分析
談了這麼多怎麼去理解商業，下一步就是需要去溝通、去爭取資源、去行動……然而行動的時候，總不能始終擺出世界上最廉價的三個字「我以為」作為招牌，始終還是要靠擺事實講道理。

擺事實講道理，就是要在事實基礎上做深入分析，而對於數據控來說，基本就等於數據分析，所以本部分就按照數據分析來闡述。在之前的回答及專欄文章中，其實已經講了很多，按照之前的回答（數據產品經理是做什麼的？ - 何明科的回答），將這個模塊分為五大部分：沉澱、解釋、驗證、探索和傳播。

2.1 沉澱（或數據獲取）
好數據加平庸的分析也往往會做出優質的產出，如同「食材新鮮就不需好廚師」；而爛數據加頂尖的分析也常常garbage in and garbage out，如同「巧婦難為無米之炊」。可見，獲取真實的優質數據源並清洗乾淨，是商業分析的基礎。

在商業分析中要把數據沉澱修鍊到極致，當然面對老闆或者用戶的各種無理分析需求，避免尷尬得攤手聳肩說，「對不起，沒有數據源」。正確的姿勢是：找到有創意的數據源及數據沉澱辦法，最後解決問題。正所謂「有數據也要做，沒有數據創造數據也要做」。

常規的用爬蟲獲取數據的方式（你是通過什麼渠道獲取一般人不知道的知識和信息的？ - 何明科的回答）已經很平庸了，下面提一些更有創意的。

案例1：

為了對這幾年中國私募案例（VC+PE投資）中的投資條款進行研究（詳見有哪些「神奇」的數據獲取方式？ - 何明科的回答），幫助創業者對投資條款有更定量的了解。從各種渠道收集了大幾百份Termsheet及SPA（真是求爺爺告奶奶），在脫敏之後，然後將其裡面的核心條款結構化整理成可分析的數據。關於如何艱難地求人拿到Termsheet及SPA就不再這裡贅述了，因為那種場景很難具象化。只是把一份SPA的縮圖放在下面，大家就可以了解將其裡面的核心條款結構化是怎麼一件難事。到目前為止，NLP在這方面的幫助仍然有限。

最終形成的是這個飽受創業者喜歡的投融資系列：用數據化的方式解析投資條款（總結並持續更新） - 數據冰山 - 知乎專欄。能夠將員工期權與公司估值之間的大致關係搞清楚而畫出如下美麗的回歸線條，一切努力也是值得的。

案例2：
為了獲得某一類人群的畫像及了解他們的消費習慣，不能因為我們沒有超級App就說不。我們只好走上了通過提供WiFi服務收集用戶數據的不歸路（詳見免費 Wi-Fi 的商業模式是什麼？ - 何明科的回答）。

下圖是「商業分析人員」深入到咖啡廳及藍領工人宿舍中安裝Wi-Fi，以期望採集數據。

除了OpenWRT和普通的客戶端開發，連Arduino開發都用上了，以降低採集數據的成本。

案例3：
（以下案例為道聽途說，不能完全保證其準確性）
MIT某實驗室將聲音採集設備放到交易所大廳，通過採集交易員的吼叫聲然後做情緒分析，判斷當前交易所眾交易員的情緒，然後預測股市未來一段時間的走勢。
有海外對沖基金動用衛星拍攝照片，根據建築物的陰影長度，來跟蹤某國各地的建築情況，以此作為該國宏觀經濟的運行情況。

2.2 解釋
在商業實戰中，每天都要面對的問題會有：銷量或者在線消耗怎麼暴漲（或暴跌）了？新上的渠道效果怎麼樣？用戶的ARPU或者人均PV怎麼上升（降低）了？

數據分析，需要基於數據解釋產品或功能的某項核心指標（包括收入、DAU、ROI等等）的走勢及背後的原因，往往需要細化到多個維度（比如：時間、區域、渠道等）。基於這些解釋，做事後總結或者提前預警，試圖保證產品及功能在正確的軌道上發展。

下圖是2015年二手車風風火火的三家企業瓜子、人人車和優信的百度指數，根據這張圖可以解讀出非常多的信息（參見百度指數靠譜么？有些網站的百度指數頻繁劇烈波動意味著什麼？ - 何明科的回答），包括：電視廣告的投放效率、周中或者周末效應等等。優秀的數據分析應該可以得出不同廣告投放的效果並改進。優信第二次廣告就比第一次廣告成功很多。然而即使這樣的改進，優信花掉1億美元左右，也只能和花掉1以人民幣左右的人人車達到幾乎類似的效果。

2.3 驗證
商業分析往往是圍繞產品或服務進行。而隨著技術的發展和競爭的加劇，產品或者服務在按照天或者周的速度在更新和迭代，各種功能及改進都在高頻率得上上下下。

對新推出的功能或者改進，驗證其效果或者影響，使用的方式包括：簡單的時間維度或者地理緯度或者渠道緯度的對比，複雜一些的做AB Testing。Facebook在AB Testing方面積累深厚；對於各種UI方案甚至小到文案及顏色，都需要進行AB Testing來選出最優方案。Facebook曾經利用這個系統在某個WiFi段定點發布新功能，來戲弄某雜誌，誘騙其發布Facebook有產品的錯誤消息。

數據分析，需要在驗證的過程中屏蔽各種噪音來排除對真相的干擾。同時，在數據不充分或者無法實現AB Testing的情況下，找到噪音最小的方式來逼近真相。近年來推出了不少專業做AB Testing的工具，包括比較紅火的Optimizely。不過它是一個付費服務，具體收費標準見下圖。

2.4 探索
商業分析需要通過研究內外部的數據（比如：用戶的使用行為數據及搜索詞等，百度指數及貼吧發言等等），探索規律和探索用戶的需求，通過數據的方式進行初步驗證；或者滿足一定的功能，通過數據挖掘的方式滿足功能需求。

之前提到的案例（機器學習數據挖掘類工程師平時主要的工作內容是怎樣的？ - 何明科的回答）就屬於探索一類，雖然整個過程起步不低（Hive + MySQL + Python + R的基礎框架），而且過程中不斷遇到阻礙，但是數據分析人員不會被打倒，要麼是自己死坑要麼是借力其他工程師，需要不斷提供新的解決方案來還原真相找到答案，如同柯南所說「真相只有一個」。

下圖是利用某女鞋品牌送貨地址做的用戶群分布的熱力圖，以北京的海淀區為例，大量的用戶密集集中在中關村周邊，其次便是各大高校宿舍聚集的區域，如五道口，知春路等地。紅色標籤為品牌線下店鋪位置，可見門店已經覆蓋了中關村，北京大學和五道口等地，但對於知春路片區，以及用戶相對集中的牡丹園並未開設分店。相比之下安貞里分店四周並沒有特別多的目標用戶群出沒。根據用戶居住地的熱力圖分析，來探索開店的選址問題，做到店面分布的優化。

在演算法上，Deep Learning/CV/Machine Learning等等，數據分析人員不敢說要一一精通，但是最好還是能略小一二到熟練使用各種框架的程度，才能輕鬆完整上面的各種任務。

2.5 傳播
完成商業分析之後，對內對外的傳播也非常重要。前者負責爭取資源來推動產品服務及業務改進，後者負責通過新鮮的報告來吸引用戶和維繫用戶。

當下最易傳播並適合於數據黑客的媒體類型無疑是圖文並茂並結合數字的文章（被稱之為Infographics）。Infographics憑藉其直觀易讀和理性化的數據呈現方式，越來越受讀者的喜歡，並逐漸成為內容製作者青睞的方式。這裡有不少精彩的案例（文圖），這些案例都非常方便在手機端或者微信裡面傳播。

基於內部豐富的數據並結合外部的數據，製作有見地有傳播性的圖文文章，並便於在朋友圈及知乎等地傳播，為自己產品贏得口碑和品牌增值。

文圖是製作Infographics的一個簡單工具，下圖是它的交互界面。

總結
在商業分析這顆技能樹的每個分支上，從易到難都有理論體系、演算法或者工具去實現。按照@淙瀚 在如何著手商業數據分析？ - 商業分析中的提法，從易到難分別為Business analysis和Business analytics，前者屬於傳統商科，利用Excel及SQL等簡單工具能夠完成，人腦手把手使用工具去發現規律和完成分析；後者屬於新興學科，需要用到更複雜的編程工具以及涉及到更複雜的演算法，包括機器學習、圖像識別和處理、深度學習等等各個方面，人腦驅動工具去發現一些複雜規律和完成複雜分析。

個人感覺不用在工具以及演算法上太糾結，Business analysis和Business analytics在本質上並無太大區別。即使有，技術的發展和開源兩大趨勢，也會模糊這個界限。首先，最簡單的工具也難玩出花來（參見Excel 到底有多厲害？ - 何明科的回答和Excel 有什麼奇技淫巧，讓你相見恨晚？ - 何明科的回答），甚至可以拿它做圖像處理來模擬油畫。

其次，複雜的演算法也越來越開源，Deep Learning正在湧現越來越多的開源框架，OpenCV這個開源社區也曾解放無數人而不用關心底層的各種圖像演算法。所以核心還是對商業的理解，然後如何利用工具和演算法實現自己的目的。

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如果我告訴大家，只要三句話就能學會商業分析，會不會被當成騙子啊？哈哈。這是我個人總結的一套方法，它的特點就是簡單。

商業分析是一種很寬泛的能力，大到諮詢公司、企業智囊，小到燒餅店鋪老闆、淘寶店主，或多或少都具備商業分析的能力。

然而商場永遠是未知多於已知，失敗多於成功。商業一直在變，不變的唯有變化本身。從最近十多年看，最波瀾壯闊的改變，是互聯網洶湧地衝擊各領域的商業模式，老舊的分析思維開始逐步被淘汰。

從一個貨架的擺放設計，從利潤率、消費率、人流量的角度分析出這樣做的原因；

題主在問題的補充描述很有意思。為什麼貨架要這樣擺放，我也曾經很著迷這些分析。我還會想為什麼在中小型超市，香煙、口香糖、安全套放在靠近門口的地方；啤酒和尿布的有趣案例，是否真的如此；超市的促銷，為什麼讓利那麼低。

我想關注本問題的知友，多少都有類似的琢磨。

可我並不覺得這是一種商業分析，或者說點沒有達到。

假設你是一位是商業分析師，是否會整天坐在超市中研究貨架，幫助企業提高利潤？

我想不會，因為近十年來，影響超市的不再是貨架，不再是超市的地理位置，不再是促銷和供應鏈。

而是互聯網，是電子商務，是崛起的大批互聯網端消費者。工作一定年限的超市大媽，對貨架擺放肯定比剛畢業的大學生更了解，但你不能說她有商業分析能力。

當超市經營的財務狀況被網上消費群體衝擊，當老百姓的購物方式改變。這種趨勢的洞見，才是商業分析的最核心和本質。

這種洞見太稀少，我不是大師，這篇文章列舉的是我的思維分析框架。偏方法論，對於想要學習和掌握商業分析的新手會有幫助。

我將商業分析簡單抽象出三層，每一層都有對應的含義：營、盈、贏 。而每一個字的核心思想也就一句話。我稱它為極簡商業分析。

第一層：

讓更多的用戶在更長久的時間內以更頻繁的次數購買更昂貴的商品。

第一層的分析是商業經營模式的分析，這是商業經營的本質。任何企業、組織和產品都逃離不出這套框架的四個維度。你可以發展和引申它，但不能減少它。

這裡的商品，不止是擺在貨架上的糖水和洗髮水，也包括一切商業服務、互聯網產品、企業SaaS、遊戲的虛擬商品等。

商業模式的靠譜與否，至少需要滿足四個條件中的一個。如果一種商業即沒有用戶，又沒有長久的消費動力和頻次，人們還不肯花錢。這種商業模式還是趁早死了吧。

換言之，如果商業想要發展，就需要往四種方向中的一種或兩種靠攏。所謂的產品定位，我更喜歡抽象理解成聚焦在四個維度上。是定位在更多用戶，還是更長久的時間？

我們先詳細講一下四個維度。

更多的用戶

更多用戶，衡量的是市場體量和大小。這個商業模式好不好，第一個指標就是用戶量或者潛在用戶。堪稱商業模式的金線標準。

在20年前，用戶的稱法實際是客戶。任何一本有點年份的市場教材，都會引用［客戶就是上帝］。互聯網興起後，這個稱謂悄悄改變了。

因為互聯網天然帶著連接的使命。

想一想吧，以前我們說客流，一家咖啡店或大型商場，它的成功是和客流息息相關的。停車方便、地段繁華、地標醒目都會影響到客流的多寡。但是在淘寶京東興起後，商店門前還有多少客流？全變成了電商平台的用戶。

與線下對應，線上的客戶和客流，更喜歡稱為用戶和流量。

客戶天然具備消費屬性，而用戶不止是消費，用戶有更廣闊的商業價值。

想一下移動端無處不在的廣告。用戶的點擊和瀏覽，都是廣告主的商業變現；

想一下朋友圈愈發興旺的傳播，每一次病毒營銷，用戶都是推波助瀾的營銷推手；

想一下各類手機遊戲，平民玩家不花錢，但是平民玩家才是最凸顯RMB玩家的基礎；

想一下大數據，不消費本身就是一種可供改進商業決策的行為數據，有一群不買的用戶，我才能分析出什麼樣的用戶會去買；

用戶具備更加多元的商業屬性。客戶死，用戶生。

用戶在哪裡，商業就會在哪裡。我們用一句哲學的話概括。用戶從哪裡來，用戶到哪裡去，用戶是誰？

從前，客流從商業地段、電視廣播、報紙廣告等地方來。

現在，用戶能從微博微信、應用商店、搜索引擎、新媒體等地方來。遠較過去有更多的渠道。

用戶是誰？用戶有潛在用戶，有普通用戶，有忠誠用戶，有流失用戶；有競爭對手的用戶，有細分市場用戶，有核心用戶。

用戶的質量和數量等同重要，商業希望有更多的用戶，這沒錯，更希望用戶是目標用戶。這比更多重要。因為某次營銷而吸引來一批羊毛黨的垃圾流量，是得不償失的。

用戶到哪裡去，就是讓用戶完成你預定設立的目標。超市最有價值的用戶是站在收銀台的用戶。甚至以更嚴格的定義要求自己的用戶，而不是註冊、安裝、打開等簡單流程。

商業的戰爭就是爭奪用戶的戰爭。如果沒有用戶，就沒有後續一切商業的基礎。

更長久的時間

更長久的時間，衡量的是用戶生命周期（使用產品時間服務）。換一個接地氣名詞，叫做客戶忠誠度。在互聯網行業，也有另外一個指標：用戶留存率。

商業很殘酷，獲得了用戶，不代表你能留下用戶。很多商業分析師們，會錯誤的把用戶滿意度誤認為用戶忠誠度。

讓用戶滿意是獲得忠誠的一種方式，不是結果。

我很喜歡你的這次洗車服務，但我下次不會用了，因為你這次有優惠。

前一句話是滿意度，後一句話不會用是忠誠度。

怎麼獲取用戶的忠誠，怎麼樣保證用戶生命周期，一直是商業家們頭疼的問題。如果用戶和流量，是決定市場蛋糕大小的話，用戶生命周期則是蛋糕的奶油。市場的蛋糕有上限，商業實體為了獲得增長，一定會掠奪其他實體的用戶。在掠奪的前提下，用戶忠誠度是留存增長的保證要素。

我很喜歡你的這次洗車服務，但我會用B家的產品，因為它離我家更近。這次我來參加，只是因為你們的優惠活動。

用戶究竟會使用產品多長時間？只有當用戶離開的時候，我們才會知道用戶生命周期，但誰會希望離開的情況發生呢？商業運作會儘力防止這種情況。

一是延長用戶使用時間，二是防止用戶離開。分析也可以從兩種角度出發，如果擁有某種功能或服務，用戶會不會更喜歡我們？如果砍掉某種功能或服務，用戶會不會離開我們？很多功能和服務其實處於中間態，對用戶的忠誠度不甚有影響。

部分產品和服務，用戶使用時間是受限制的。例如懷孕，一款孕期管理APP，最理想的用戶使用時間就是十個月，商業模式也只能在十個月的範圍內展開。如何延長使用時間？在APP中加入備孕功能是個不錯的主意，在懷孕前，就讓准媽媽們開始使用，另外則是往後推出新生兒相關的功能，那麼產品的使用時間又近一步延長。備孕、懷孕、幼兒，橫跨三個階段的商業周期。

用戶會使用多個產品，但只會忠誠於其一。

更頻繁的次數

更頻繁的次數，衡量的是用戶的消費需求。不同的商業場景下，消費頻次肯定不相同。

消費頻次分為剛性頻次和彈性頻次。

什麼是剛性頻次？就是受各種客觀因素影響，固定不變或者接近某一個固定規律。結婚就是剛性的頻次，一輩子基本只有一次，任你市場營銷再牛逼，婚姻類的商業變現也就一次機會。

其他類似旅遊，保險等。都是進行過一次後很長時間都不會再進行，是剛性頻次。

彈性頻次則是相反，由用戶自身的意願決定。快到一天一次，慢到一月一次。購物、出行、社交都是彈性頻次。

怎麼定義商業頻率，即包含重複性消費／復購，也包含複合性購買。比如我喜歡一家店的咖啡，我會成為回頭客，每個月去喝一喝。這是重複性消費。我在喝的過程中，會再點一些甜品、水果等。這是複合性的消費。

更常見的例子是大型商場，用戶會同時進行看電影、購物、飲食等消費。雖然不是在同一家商家，但是從商場的角度看，消費顯然滿足高頻。在各類優惠促銷中，我們既能發現滿返券的回頭客營銷，也能發現全品類通用的複合營銷。

當用戶消費頻次下降的時候，從一個月消費十次降低到一個月消費一次。我們有很大可能認為，他對產品的滿意度、需求、期望在下降。可能是競爭對手的橫刀奪愛，可能是產品不夠好。

當用戶消費頻次上升的時候，他則有更大的傾向變得忠誠。

更昂貴的商品

更甘貴的商品，衡量的是用戶消費能力。更昂貴重要，而更重要的是要產生購買的行為。

這裡先理清兩個概念：價格和價值。

價值是原材料、物流、研發的體現。價格是市場、品牌、公關、包裝的體現。價值高的商品價格不會低，價值低的商品卻可以價格高。這兩點很容易理解，在商品社會，商品能賣出多少錢，往往因為我們相信它值多少錢而決定。例如水果和水果拼盤，這是營銷的心智認知。

讓用戶買更昂貴的商品，本質是讓用戶更相信這個產品昂貴。

奢侈品、鑽石、藝術品是傳統領域營銷的佼佼者。而互聯網行業，則也有發燒友的手機，情懷黨的手機等細分市場的傑出營銷。所以價值高於價格是商業的常態。

上文說過，商品是多元化的概念。廣告就是一種新的商業形態。無論用戶點不點擊，曝光了，就產生了商業價值。遊戲的虛擬物品也是同樣的道理。在互聯網上，商業的價值被無限拓展了。

在更昂貴商品的維度中，不同領域有很多相關指標描述其價格或價值，客單價、ARPU、CPC等。

用戶量，生命周期，消費頻次，都是為這第四個維度所做的鋪墊，就是從用戶身上掏出錢。掏錢是很赤裸也很實際的商業問題，商業化的過程中，變現過程可以延後，但不能沒有。

價格可以很低，比如廣告點擊，比如傭金抽成。哪怕零點幾元，也是定義出了價格。有價格就有收入，就能增長，就能改進。不論價格是什麼形式，它都說商業最基礎的因素。

互聯網行業有一種固定的思維模式，先獲得足夠的用戶量，再培養用戶習慣（忠誠度），最後思考商業變現。很多企業都倒在最後一步，變現乏力甚至無法變現。實際四個維度並不是層層遞進，沒有因果關係。換一種方式思考，就是產品沒有價格這一因素。

任何一個商業模式，它都能以此四個維度決定，它就是我們的商業分析框架。

舉個例子，小區門口有一家老王燒餅鋪，生意興旺。假設你是一位商業分析師，你會怎麼分析老王的燒餅鋪呢？

老王的燒餅鋪，用戶和客流是受地理因素影響的，輻射地就是小區周圍，也就是說客源有限。燒餅這種早餐，不管小區爺爺奶奶還是白領，每天早上都可能購買，對吧，滿足高頻的要求。只要老王的燒餅味道好，小區住戶們不會排斥，那麼忠誠度能保證。更昂貴的價格？對不起，燒餅真的很難賣貴。

老王擁有的優勢是高頻和長久，劣勢是客源和客單價。再深入想一想，應該怎麼解決客源的問題？為了獲得更多的客戶，開分店可不可行？越多的分店意味著輻射更多的地區，那麼客源，以及潛在客源，就上升了。

我之前是傳統商業思維前提。我們從互聯網的角度去思考，哪裡有更多的用戶？那就是擁有流量入口的幾款APP了。用公眾號推廣？用大眾點評吸引用戶？加入O2O平台？這些都是方法，靠譜與否就需要深入分析了。

我們把四個維度列舉一下，做出一個矩陣，就更清晰了。

因為框架足夠簡單，所以容易掌握。

我們基於四維度框架思考，實際上，很多成熟的商業模式，或者商業工具，都是為四維度服務的。

航空的里程數，就是實行忠誠客計劃，讓航空旅客持續使用自己的航空產品。不要轉投競爭對手。這是針對更長時間。

CRM系統，常見的後端向企業工具，它的目的是什麼呢？一樣是為了用戶的忠誠度。

甚至很多商業模式，會進行維度的轉換，犧牲一個維度換取另外一個維度的數據提升。

沃爾瑪的薄利多銷，犧牲更昂貴的價格，換取用戶更高頻次以及更長久的消費。

團購，則是互聯網行業薄利多銷的變種，犧牲更昂貴的價格，換取更多的用戶。

這是反向思維分析，能不能利用一個維度提高其他維度，而不是一味的增加。

四維度我賦予了一個很重要的特性，它們都是可以量化的，是指標。用戶量，價格，生命周期等，都是能作為數據被分析，被觀察，被對比。這是四維度的價值所在，如果你不能衡量它們，就不能增長。這也是我強調「更」的含義。

在框架上加入商業的數據，以數據的角度去分析，這是衡量分析能力的分水嶺。

四維度是第一層框架的基礎，實際上，你也可以增加自己的維度，例如更好的產品質量，更優質的服務等等。我不否認它們在某些商業領域會更重要，但是沒有普適性，也不方便量化。其實，它們也還是能被歸類到四維度中去，產品質量，是為了讓用戶相信花錢購買是值得的，那麼屬於更昂貴的購買，優質服務也可以歸納到更長久時間。

最重要的還是分析本身，除了框架，商業經驗、業務理解，知識面都是不可取代的。所以我不在這裡長篇大論，而是希望大家能夠理解原理和應用。因為簡單，所以能掌握，以及發展，讓它變成每個人獨一無二的思維方法論。

第二層：

用更高的效率以更低的成本搶佔更多的市場並且更好地滿足用戶需求。

這一層不限於經營模式，而是管理模式。

第一層的四個維度，並不能幫助商業模式活下來和活得久。因為企業需要盈利，第一層框架對應的只是GMV，而不是利潤。

我能通過投入重金燒錢，很快地積攢出足夠的用戶數，各方面的數據會很好看。但企業盈利了嗎？未必。

第二層框架，就是商業管理框架，我們不僅要經營商業，還要能管理商業、控制商業。中國老話說得好，第一層是用來發江山，第二層是守江山。

2008年金融危機，動蕩紛呈，很多企業尤其是金融公司陷入到了危機當中。這時候的企業應該做些什麼？提高客戶忠誠度？擴展第三世界新興市場？想辦法獲取更多利潤？

這些都是第一層分析的方法，也許有效，但是對下一刻可能就倒下的企業，它們做的都是不約而同的一個選擇：裁員。通過裁員大幅降低支出，選擇的是財務防守型策略。

第一層的分析，可以定義成進攻型分析思維，指標都是更多更好更強的要求。第二層再引入防守型的商業策略的思想。

更高的效率

這裡的效率，不限於企業管理，也看資源的配置和運營。

傳統企業有六西格瑪管理。互聯網企業有快速迭代、MVP。都是典型的效率應用。能否合理的優化組織架構，或者運用商業資源，都是商業指標之外的真功夫。

更高的效率是服務於第一層的四個維度的。怎麼讓四個「更」越滾越大。

效率是一個很難量化，也很難實施的概念。越大的企業越難追求更高的效率。

從企業組織團體的內部看，彼得原理點出了效率的悖論：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉陞提拔，因而僱員總是趨向於被晉陞到其不稱職的地位。

但商業分析不會太多涉及到這塊，我們看資源配置和運營的效率。直接影響第一層的四個維度。

舉個例子，我曾經不止一次撥打客服電話尋求解決方案，在那些特別大的公司，會劃分出多個部門，普通用戶很難只通過一次電話找到解決方案。我需要不斷撥打其他部門的電話、轉接，一次又一次陳述自己的問題，記住是一次又一次。這種效率對用戶來說很致命。因為用戶會流失，商機會錯失。

以最大的努力驅動四個商業維度，卻沒有效率，這不得不說是一個諷刺。

更高效率地獲取用戶、更高效率地拉取回頭客、更高效率地鼓動消費頻次，更高效率地賣出高價品。可效率沒有絕對，傳統地面銷售人員和病毒傳播營銷，兩者有實際的優劣好壞么？嘀嘀打車獲取第一批司機，也只能靠人肉地推呀，不是么。

回到我撥打電話尋求解決方法的問題，什麼才是好效率？在我第一次撥打時，就應該把我的問題記錄下來，在後續的轉接過程中，每個客服人員都能先知曉我的問題，而我不需要重複。長久以往，用戶自然會喜歡，會忠誠。

好的效率，應該是能高效地替用戶解決問題和需求。這是效率的第二層含義，在日趨激烈的商業中更重要。

依舊是我撥打客服電話的例子，這次是好案例，當我第三次撥打電話時，雖然我的問題還沒有解決，但至少我的基礎信息被錄入了，客服知道我姓什麼，X先生您好是一個好的體驗。

效率有很多提高手段，不同行業不一樣，例如數據驅動，就是互聯網企業一種高效驅動的方式。CRM、用戶畫像、精準營銷都是其延伸的應用。

在看京東物流，京東送貨快么？快。我們可以說它效率高。可是反過來想，京東都是送貨，卻沒有收貨。每次車子送貨到用戶家以後，回程的車基本都是空載的，這是不是一種效率浪費？所以這是京東開放其物流的一個動機。

效率是相對的，效率永遠都能被提高。關鍵是分析時能不能發現，這也就是相關業務經驗的重要性了。

更低的成本

商業成本各種各樣，哪怕商學院的教科書，也無法事無巨細列出所有成本。商業模式的推行中也伴隨隱形成本。

商業的成本，大致分為兩類：固定成本，變動成本。

固定成本有辦公費用，人員工資、差旅費用等。這些是不隨產品或商品變動的部分。

而變動成本則是與產品和商品相關的產品。固定成本都差不多，區別在變動成本這塊，製造業、服務業、互聯網行業會有很大的差異。我們將分析聚焦在這一塊。

如何分析？以第一層的框架為基礎：

更多的用戶，獲取一個用戶或客戶的成本是多少。這些成本能不能降下來？

更長久的時間，為了一個忠誠用戶需要多少支出，用戶在使用產品和商品過程中產生了多少收益？用戶用了產品兩年我一分錢都沒賺到怎麼辦？

更頻繁的次數？為了促銷花費了多少，ROI是多少？

更昂貴的商品，營銷的費用是多少？客單價是多少？商品的生產成本是多少？這些成本後續支出能不能收回來？

市場和運營的哪個環節投入，能夠獲得最大的回報？

引入成本，將商業分析的視角拔高到新程度。在更多更好更高的天平另一端，壓下了一塊砝碼，去思考一切的商業行為是否值得。一個好的商業分析師心中有一把尺子，它衡量的是無數指標背後的財務意義。

能把在用戶身上投入的錢賺回來的商業模式才是好模式。

成本還有其他概念，例如時間成本。商業模式有時間窗口期的，錯過機會了就是錯過了。例如財務風險成本，人民幣貶值，勢必對海淘相關商業造成打擊，但能提高外貿行業利潤。

成本各種各樣，但肯定是越低越好。

更多的市場份額

市場充滿競爭，商業永遠不會是一場悠哉的單機遊戲。任何一個成功的商業模式註定會有對手，沒有對手只能說明商業模式註定失敗。競爭對手會掠奪你的用戶、降低你的價格、轉移用戶的忠誠，慫恿他們放棄你的產品。

它們不僅在第一層的經營模式和你競爭。也會在第二層和你競爭。和你比效率比成本。

在現在，產品與技術已經很難構建競爭壁壘。和幾十年前比，現在商業模式的建立難度比造一台電視機生產線容易得多。

競爭場中，商品往往不是在產品質量上兩軍對壘了，而是產品之外的層面，比如服務、比如體驗店、比如更細分的用戶群體、或者某個出彩的營銷點。競爭在各個維度展開。

另外一方面，市場蛋糕就那麼大。瓜分蛋糕的商家們，肯定希望自己吃到更多的蛋糕，那就只能去搶對手的吃。

移動互聯網的下半場就是搶蛋糕吃的市場。在最初的紅利期，蛋糕還足夠大，公司們足夠小，一切都夠吃。但是如今，下半場開始，競爭變成了打死對手吃蛋糕的格局。

市場份額可以粗略地劃分實體和線上。實體受地理位置影響，比如北上廣、中國市場、亞太市場、北美市場等。只要涉及實體，從超級賣場到燒餅鋪，都脫離不開空間屬性的影響。

線上份額，即流量，是隨著互聯網興起的新興概念。流量不那麼涉及空間屬性，雖然有完全脫離地理的視頻音樂遊戲，但也有O2O。所以我用了不那麼涉及這個定義。

流量有一個很明顯的趨勢是，隨著網民數量趨於飽和，商業模式將會進入到爭奪用戶注意力和使用時間的戰場上。幾年前說的是「量」，現在說的是「流」，因為用戶換一個APP的成本太低，注意力也太容易被吸引。這是第一維度更長時間的延伸。

如果分析商業的份額，一看用戶量，二看使用時間量，三看金額量。如果要分析商業的競爭格局，一看份額總體預期，二看份額增量，三看競爭對手數量。

更好地滿足用戶需求

用戶需求產品經理們愛說，商業分析中也愛說。商業上的祖師爺，福特，就是造汽車的那位，說過：消費者想要一匹更快的馬，實際上我給他們更快的車。

這就是需求。

我們很容易混淆需要和需求。需要是一匹更快的馬，需求是更快的代步工具，更深層次的需求是我能快速達到我的目的地。需要是明確表示得到的一個結果，需求則是驅動需要的深層價值。

很多商業模式並沒有理清楚需求，用戶尋求的從來不是產品或者服務，而是解決方案。用戶的消費、用戶的忠誠都是圍繞解決方案進。你能解決我問題，我才會對你忠誠。商業上也許存在讓和尚買梳子的案例，但這不是需求的常態。

用戶需要計程車，但計程車不是因為滿足租車需要而存在的，而是用戶要達到某一個目的地。它可以是機場、火車站、酒店。工具可以是地鐵、步行、自行車。計程車實際是一種現實世界的物流鏈接。

如果再來看市場份額，我們就會發覺，打車租車市場，競爭關係不僅是滴滴、快的、Uber之間；還有地鐵、步行、摩拜，這些同樣構成競爭關係。這是基於需求的解決方案所決定的。

這幾類競爭，在第一層的四維度各有差異，例如摩拜和滴滴價格就不一樣。但是達到在用戶需求上有達到了統一。

用戶會有無限的需求，需求只會增多，不會減少。

最初電視機只要黑白就行，後來出了彩色電視機，然後寬屏電視機，之後對厚度也有要求。現在則希望智能化聯網化。今天滿足了用戶額外期待的需求，在明天就變成了人人都要的基礎需求。

用戶需求的分析是商業的一個難點。第一是我們容易混淆需要和需求，第二是需求在改變、在變多，在複雜。第三則是滿足需求的成本和企業自身商業訴求的平衡。

基於需求，可以用反向思維的角度思考：如果我不滿足用戶的這些需求，用戶會不會馬上離開，會不會不開心，四個維度數據會不會下降？

即便企業做到最好，也不能滿足所有的用戶。很多商業模式就是基於細分市場去滿足用戶的。

最常見的例子就是航空公司的VIP旅客，能夠享受優先通道，能享受商務艙服務，能進入VIP侯客廳。普通旅客的需求是到達目的地，VIP們則需要更舒適的體驗。互聯網企業，更近一步，將數據和技術結合，用精準運營、個性化推薦的手段解決。

這些手段，都是逼近更好的滿足用戶需求這一前提。可用戶的需求不會一直被滿足。對有價值的用戶，做到超越用戶所想，達到深層的需求。這是所努力的目標。

第一層的分析，聚焦於商業模式如何經營，是否能活下去。

第二層的分析，聚焦於商業模式如何管理，是否能活得久。

第一層和第二層是相輔相成的，很多小而美的商業模式，不需要考慮太多的第二層因素。比如燒餅鋪，哈哈。但商業想更近一步，分析想更近一步，那麼第二層就必須理解了。

第二層的核心我已經講過了，拔高思維框架。引入成本概念，那麼四個維度是另外一種看法；引入競爭概念，那麼商業中的攻防思維也有了；引入需求，則不是盲人摸象而是有的放矢。

除了主要維度，還有其他因素也會影響我們的分析，例如政策影響，例如宏觀市場波動。這就是商業上的黑天鵝了。

第三層

用更好的創新搭建更大的生態延伸更多的領域。

這一層只是我的設想，這是純粹的商業戰略層，第一層能活，第二層能活得久，第三層是活得好。做吃肉的那一批商業巨頭。

但是商業模式，越往上，越做大，不確定的成分越多。很多時候也不得不承認那虛無縹緲的運氣。

我自身沒達到這層水平，這一層只是推演的紙上談兵，大家看到了，笑一笑也行。

更好的創新，是為了顛覆舊有的商業模式，創造出風口，創造出紅利期，創造出趨勢，但是創新是一種態度，是屬於時代寵兒的能力。商業中更多的是微創新，在舊有的層面上做改進。

更大的生態，是平台戰略，不在限於一個商業模式的得失，而是商業模式*100的狀態。支付場景，流量入口這些概念，就是由無數商業模式所構成的生態。

更多的領域，是現金流充裕的情況下，用投資、收購或者自己單幹，從原有的生態中跳出來開闢一個新生態。

這裡說得越多，自己越虛，就當給大家一個思路吧，也歡迎大家留言補充。或許幾年後，我自己都會推翻這一層。

暫時禁止轉載，還要修改和補充一些內容。

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最可怕的商業兇器莫過一口箱子。
13鐵器*13拼湊=169殺招，炔刀割斷咽喉，槍予刺穿心臟，斧頭砍下大好頭顱……電石火花間，在這商場如屠場，將對手牛羊般審判。

商業分析，
即從商業案例拆解出鐵塊，鐵管，鐵片 ；之後拼湊為不可招架閃避抗拒抵禦的那口箱子。
無非框視與因果。
框視出鐵器，以因果拼湊。

先看框視，

• 鐵器的特性？
  杯水滄海，彼此獨立。
• 鐵器的分類？
  滄海杯水，完全窮盡。

框視，即將商業案例MECE，拆解出本來面目。
以俯拾即是的淘寶店鋪為例，亦有廣闊天地：

框視之後，鐵器遍地，未完待續。再看因果

• 哪些鐵器可用？
• 鐵塊、鐵管、鐵片之間關係？
• 如何拼湊鐵器為一口箱子？

因果，即從商業案例梳理出因緣果報。
以朝夕相處的身邊企業為例，實則危機四伏：

因果瞭然，得意，忘形，一口箱子初見雛形。回到原點
答題，
1
問
如何從產品外包裝，分析供應鏈？
答
首先，框視產品外包裝細節，釐清特徵；框視行業供應鏈特點。
其次，因果分析，對比產品外包裝特性與行業供應鏈特點，得出結論。
（不細說，承認在這一塊0鐵器*0拼湊=0殺招……）
2
問
從一個貨架的擺放設計，從利潤率、消費率、人流量的角度分析出這樣做的原因。
答
首先，框視貨架擺放設計的影響因素：

• 如，陳列面積與銷售率、商品毛利率、商品價格透明程度的比例關係；
• 如，貨品碼放與季節、星期、點鐘的對應關係；
• 如，貨架位置與消費者行為、商品銷貨率的對應關係；
• ……等等

其次，因果當前貨架擺放設計是否合理：

• 陳列面積：
  如，是否銷售率越大的商品陳列面積越大？
  如，是否故意製造滯銷商品的展示缺口，暗示供不應求？
• 貨品碼放：
  如，早餐時段是否將便利食品陳列在顯著區？
  如，
  上架費高、利潤高的商品是否陳列在與胸同高的黃金貨架位置？
• 貨架位置：
  如，
  是否考慮洛倫茲力影響消費者行為，將女性化商品擺放在入口右邊，方便選購型顧客；將男性化商品擺放在入口左邊，方便目的顧客？
• 如，是否將購買頻繁的日用消費品放在最內側貨架，以拉伸動線？
• ……等等

將上述3鐵器*3拼湊=9殺招，繼續豐滿更佳。
3
問
從一款彩虹糖果上，分析為什麼只設計有5種味道，為什麼偏偏選這5種。
答
首先，框視彩虹糖味道分類（草莓，橙子，青蘋果，檸檬，葡萄），及每種味道的特性（視覺、聽覺、嗅覺、觸覺）；框視消費者偏好（通過感官評定技術實現）。
其次，因果當前各彩虹糖味道分類的各特性，是否契合消費者偏好。
……（應生無所住心，應生耐心，應生耐心，因生耐心……）

END
問
如何學習、進階和煉成商業分析能力？是否有書籍推薦閱讀？
答
《創造商業頭腦的7種框架力》僅限入門；
但進階，除不斷框視與因果，將鐵器拼湊為殺招外，別無他法。
從
1鐵器*1拼湊=1殺招
到
N鐵器*N拼湊=N2殺招
從
一個沉默平凡的人一口陳舊平凡的箱子。
到
天下最可怕的武器，一口箱子可怕，提著箱子的這個人更可怕。
僅此而已。

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這個問題太過宏觀，不太好回答，但卻有這麼多精彩絕倫的回復，知乎上果然大牛雲集。

在這裡，在與同好爭長短意義不大，那就稍微補充一些外圍的觀點，絕無其他旁的打算。

從哪說起呢？那先講一個小故事。

說森林王國開生存技能座談會，老虎第一個發言：「一撲，一掀，一剪，吃啥都不花錢！」

老虎威名遠揚，台下掌聲雷動。

緊接著，猴子上台，也是一本正經：「想吃到新鮮的食材，就要學會跳躍，還要注重團隊配合，動作要快准狠。」

底下交頭接耳，部分人表示贊同。

這時，大雁闊步而出，道：「任何人，必須關注氣候，天寒往南，天暖回北，隨水草遷徙，這是自然規律，得遵守。」

之前一直靜靜聽講的的牛羊馬驢，紛紛豎起大拇指，高手就是高手，我們也是這麼想的。

……

不知不覺，大會結束。

角落裡，小狗的本子上，記滿了會議紀要。

眼看天色不早，小狗便快步朝家中跑去，吃了一大碗狗糧後，躺在主人懷裡睡著了。

這個故事，說明什麼呢？

1、精英確實是精英，但功夫都帶有很強的行業法則，並不通用。

為什麼呢？比如說老虎，天生的捕食高手，技能高超，但遺憾的是，它從未像猴子那樣爬過樹，也沒吃過香蕉。但又卻跟大雁不同，老虎不需要盯著水草，這茬沒有斑馬，總有圈養的羊，一年四季餓不死。但站在猴子、大雁的角度看，就又是另一回事兒了。

2、高手總是寂寞的，動物亦如此。

牛羊馬驢都見識過老虎的厲害，但卻理解不了老虎的功夫，不明覺厲，所以後者功夫確實好，挺唬人的，但好像引不起共鳴，退一萬步講，如果它們真的理解掌握了老虎的技能，那他們也就不是牛羊馬驢了。

3、高手身邊，總有一幫支持它的人，因為都吃草。

就像大雁一樣，老虎、猴子不懂，但牛羊馬驢懂，他們知道隨水草而居的重要性，知道大雁說的每一個字都是真理，這就夠了，但仔細想想，他們好像一直都是這麼做的，只是沒有誰去總結概括罷了。

4、雖然聽眾小狗很愛學習，但它卻是家養的。

玩票的就是玩票的，專業就專業的，玩票如果能夠達到專業的水準，那豈不是太沒天理？商業分析本身就是一門行業，所以如果不是幹這一行的，千萬不要較真，學會能為己用的就夠了。

那麼，說到這裡，商業分析到底有沒有一些通用的規則去掌握和學習呢？

當然有。

這裡，我們結合一些達人分享及行業經驗，整理出以下一、二、三點。

一個前提

商業分析重點在分析，分析是一種人的思維論證輸出的體現，每個人所處行業、商業環境、合作夥伴不同，其所需要掌握的商業分析技巧也各不相同，所以前提是，必須具備獨立分析能力，學會站在中立的角度去思考，切勿人云亦云。

兩個要素

一是商業環境。分析的邏輯要建立在對於所處環境的全面了解的基礎之上，對自身行業或者想要涉獵的行業達到40%的認知，分析將無從談起。（行業分析可搜索關鍵詞「如何快速了解一個行業」，已經多個精彩答案，在此不做贅述）

二是目標人群。汽車行業的商業分析肯定跟快消品不一樣，買2017款新速騰的四線城市公職人員，口渴的時候，根本不在意紅牛和寶礦力水特誰更能緩解人體疲勞，而喜歡喝紅牛的大部分不太喜歡大眾車的穩重內涵（只是舉例，相關從業人員切勿對號入座）

三個原則

1、商業無關好壞，只有價值最大化，商業分析的著眼點是優劣得失，而不是孰對孰錯。

2、產品的「跨維度」拆解化很重要。無論是一把菜刀，一輛特斯拉，都要考慮，物理屬性能解決消費者什麼問題？商業成本是否盡量貼合價值規律曲線？社會化屬性是否可以激發受眾口碑和好感度？等等，產品歸根是商品，是一般等價物，溢價才能帶來更高的商業價值，而產品的拆解化很大程度上可以讓人任真思考這個問題。

3、商業本身也是一種泛化的社會科學，在做任何分析的時候，必須不斷地去做測試，用推演去代替主觀臆斷，用小範圍的測量數據代替第三方的非標準數據，更有縮小分析的偏差。

以上，可能不是提高個人商業分析能力的必要條件，但一定是充分條件，在此，還是要啰嗦一句：人生短暫，幾件事情做出彩就夠了，一肚子商業哲學，都比不過每日的親身歷練。

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兄弟，你要的商業分析能力是這個社會最稀缺，最難獲得的能力之一。光靠讀書，看帖子很難煉成，反而容易被誤導。

一個完全沒創業過的人，讀書的吸收效率是很低的。特別在暢銷書橫行的時代，「飢餓營銷」、「網紅經濟」、「病毒傳播」各種概念層出不窮，商業新手很容易被繞暈掉。一些暢銷書作家為了賣書和賣個人品牌，誇大了他觀點的能量。我所看到的是，很多大學生和職場新人被理論誤導，做出了錯誤的職業選擇，心裡想追求的是財務自由，卻不知不覺活成了勞碌命，耽誤了自己的青春。我在下面會舉具體例子說明。

你「非常想知道有沒有關於這方面的書籍」，那麼我就先給你書單。

• 「今天看到一些人，能從一個產品的外包裝，分析出這個設計背後所涉及的供應鏈；」產品的外包裝是一項很成熟的工藝，外包裝常見的材質無非是牛皮紙、PET//PE、NY/PE等，找幾家外包裝定製廠家老闆聊一聊就知道了，你可以讀一讀《一隻iPhone的全球旅行》，詳細講了手機從設計、零部件製造、組裝、運輸、銷售、走私、再銷售的過程。

• 「從一個貨架的擺放設計，從利潤率、消費率、人流量的角度分析出這樣做的原因」。人類開超市已經有很長的歷史的，老外在貨架拜訪上做了大量研究，帕科·昂德希爾寫過一本書叫《顧客為什麼買》，他帶領著自己的團隊在購物中心、雜貨店跟蹤觀察購物者，分析購買行為與消費心理的博弈關係，花費20年時間研究賣場環境如何布置。寶潔也蓋了實驗室型的超市來研究顧客的購買行為，這已經是一門成熟的學科。

• 「從一款彩虹糖果上，分析為什麼只設計有5種味道，為什麼偏偏選這5種。」其實很簡單，如果這位商業人士曾經賣過18種口味的彩虹糖，監測過各款口味的銷售數據，並且做過深入的消費者調研，他會很清晰地知道顧客喜歡什麼口味。成熟的營銷人不輕信預測，他們通過調研和測試做決策。你可以讀一讀《史玉柱自述：我的營銷心得》，腦白金不是第一天就砸全國廣告的，而是在江蘇幾個小城市驗證成功後逐步推廣的。

讀了這些書，就真的掌握了商業分析能力嗎？不能。只能增加在飯桌上的談資罷了。

真正強大的商業分析能力是這樣的：廣西某民營醫院老闆老K原來錢賺的挺舒坦，突然開了一家競爭對手醫院，請了三線明星代言，投放了大量戶外廣告，醫院裝修得富麗堂皇，服務人員服裝、服務像空姐。這家醫院一開，老k的業績掉了20%。他潛伏到對手醫院做探子，觀察地點、面積評估租金成本，觀察醫務人員、服務人員人數、職位配置算出工資成本，調查對手投的廣告算出推廣成本，經過一系列調研算出對手的保本價格是一個項目6800元。對方現在的定價是7800元，於是他把價格降到6600元，這個價格他有利潤，對方會虧，因為他判斷對方在「環境，人員配置上過高」，廣西有很大一部分「追求性價比」的顧客。他專門針對對手改了廣告內容，推廣話術，調整了廣告媒體，6600活動一推出，果然業績開始止損回升。

我認為這才叫商業分析能力，盈利虧損、生死存亡就在一個或幾個決策之間。對於創業者來說，這不是什麼「讓人著迷」的品質，哪有功夫去想迷人不迷人，這是驚濤駭浪中自救上岸的能力。

每個人都可以在朋友圈談論商業。轉發馬雲「新零售」的講話，做個總結，轉發薛之謙的H5，預測新媒體內容營銷趨勢，在企業當個經理，高管，和一些一線品牌合作，感覺自己很專業，很懂商業。但是，如果脫離公司體系，你試試看，你能賣得動什麼？你對商業真的懂嗎？

衡量商業分析能力的標準，不是比賽誰能妙語連珠，連續拋出新穎有趣的觀點。而是比誰生意做得好，企業賺錢多，能持續地健康賺錢。

如果你同意這個標準。我想告訴你，鍛煉這個能力最好的方法不是看書，看帖子——

非得你自己去做一回生意不可。

生意不用大，倒賣些家鄉的特產，什麼海鮮，蜜汁雞翅，還可以做微信公眾號代運營，或者自己做一個自媒體大號，根據你的才能和優勢來定。

在這個過程中，你一定要花錢，花錢進貨，花一些錢投放廣告，雇幾個兼職員工，正兒八經地做一回生意，可能會虧個幾百、幾千元錢，但是你會對商業有全新的認識。

評論馬雲，評論王健林誰不會？等你要把自己銀行卡上的錢掏出來投資，一切都變了，那是你的血汗錢，你一分錢都不想虧。你開始認真和緊張起來，有一種壓迫感逼你去思考商業的本質。光是準備做生意的思考過程，就能讓你商業思維提高几個檔次。

不信，我來陪你走一遍。

首先你要選產品。

你一定希望產品很好賣，那麼首要原則是順應趨勢，不要和他作對。

消費升級就是很明顯的趨勢。中產階級的隊伍在壯大，信息面在拓寬，健康有品質的產品越賣越好，廉價有害的產品份額在萎縮。

同樣賣5元錢的飲料，豆漿好還是奶茶好？

肯定是賣豆漿。5元錢決定了只能用奶精勾兌奶茶，越來越多人不喜歡這種有害健康的物質。你去看看娃哈哈、康師傅這幾年的財報，慘不忍睹。

老齡化也是一個明顯的趨勢。

隨著我國人民平均壽命的延長，以及生育率的下降，再來看一組體現變化的數據：中國65歲以上人口佔總人口比重1982年為4.9%，1990年為5.6%，2000年為7.1%，2010年為8.9%，2014年為10.1%，中國的老齡化正呈加速度上升狀態。據世界衛生組織預測，到2050年，中國將有35%的人口超過60歲，成為世界上老齡化最嚴重的國家。

你能根據這些公開信息分析出什麼商機么？

事實是，當北上廣深的互聯網公司在激烈搶奪中青年市場時，南方某省的精明商人常年享受老年人市場的紅利。搞一個藥廠，配一些中草藥做成口服液，喝了對身體沒壞處。到三四線城市的小電台包一檔談話欄目，把口服液好好誇一誇，調整睡眠啦，緩解酸痛啦，補氣補血啦，老人感覺電台具有權威性，功效又很吸引人，一盒賣100多百元也不貴，買5盒還送2盒。就這樣的營銷方式，已經成功複製了20多個城市，每個月做幾千萬營業額。

選產品的第二個標準是能複製粘貼。

假設你是一個資深的平面設計師，畫的一手好圖，P的一手好S。

你會開一家廣告公司？還是做個漫畫家？

如果你開一家廣告公司，你就會發現，這門生意是做一單，只能收到一單的錢。想收5單的錢，就要再付出5單的力。客戶要改，你就得奉陪到底。沒客戶的時候，你還有去找客戶，談客戶，還不一定談的成。雖然一個活兒的單價高，但是每天都要幹活，不知不覺活成了勞碌命。致命之處在於，你的產品無法複製粘貼。

如果你去做個漫畫家，前期一定很辛苦，只能在微博、朋友圈裡積累粉絲，但是一旦粉絲群聚集起來，回報是巨大的。你的一本漫畫可以賣書，賣APP下載，一本賣N份，你的粉絲越積累越多，你的作品也越賣越多，你完全可以不幹活賺到錢。這門生意可以複製粘貼。

同樣的，一個五星級大廚聽起來很牛，但是天天要幹活也掙不到幾個錢。章魚燒，奶茶，外帶壽司這些大廚瞧不上的菜品，反而是能賺大錢的。因為可以做成樣板品牌，賣品牌設計、裝修模板、廚具賺加盟費，還可以賣食品原材料掙流水錢。每年都有大量存了點錢，厭倦了上班，想要創業過「自由生活」的人，他們是買單者。百度下「連鎖加盟」，一長排推廣結果印證著這塊市場有多大。成功的商人只需要把模板批量賣出，賺到一份份加盟費就行了——不需要炒任何一盤菜。

做生意的第二步是定價。

價格是非常敏感，非常關鍵的數字。它決定了顧客的購買成本，也決定了你的利潤。

談到定價，很多人津津樂道《怪誕心理學》里的價格把戲。

「比如電視機推銷員山姆，他在對供展示的電視機進行分組時，和我們玩的也是同一類的把戲：

36英寸 松下牌 690美元

42英寸 東芝牌 850美元

50英寸 飛利浦牌 1480美元」

作者認為，當他故意設置了一高一低的價格後，大部分顧客就會買看起來便宜的中間檔——850美元。

而當你真正開始做生意的時候，你就發現他這個理論的適用範圍是很窄的。你賣850美元，顧客馬上就上網查，「42英寸東芝牌多少錢？」如果網上其他家賣820元，顧客想都不想就走了。還有可能是，顧客有個朋友在國美或蘇寧上班，或對電視機有過深度調研購買經驗，他會建議「別傻了，國產42英寸才680元，質量差不多的！」於是顧客也不會中你850的圈套。

當你做生意的時候，你就會發現，怪誕心理學有用，但是沒有那麼大魔力，除非顧客沒有其他地方可比價，只能在你家買。

真正管用的理論來自看起來就很枯燥的大部頭——《營銷管理》。

• 「需求決定了企業的產品價格的上限，成本是其下限。」
• 「不同市場需求價格彈性不同。彈性越高，則降價1%帶來的銷量越大。如果富有彈性，銷售者就考慮降價，因為較低的價格能產生更高的總收入。」
• 「一項全面回顧40年來價格彈性的學術研究發現，所有市場、產品和時間段的平均價格彈性為2.62。」
• 「耐用消費品的價格彈性比其他產品高，處於引入期和成長期的產品價格彈性比處於成熟期和衰退期的高。」

很多中小企業老闆定價就是按菲利普·科特勒的這句話——

「首先應當考慮最接近的競爭者的價格。如果企業的產品有競爭者所沒有的特色，那麼就應該評估其對消費者的價值，加到競爭者的價格上。」

說白了，和我同層級的競爭對手比，我的產品有優勢，我就可以略貴，反之，我要略便宜。如果不這麼干，無論你玩什麼價格把戲，都會有消費者來教育你「你們怎麼這麼貴，某某家才XX元！」，銷量下跌的數據也會告訴你。這個規律適用於大部分競爭激烈的市場。

第三步是推廣。

一談到推廣，很多人就會談杜蕾斯，談薛之謙H5，談500強品牌戶外、視頻、音頻媒體的全面覆蓋聯動傳播，網紅KOL擴大聲勢。

很多營銷人也會把這些建議寫到方案里，反正推廣費不是自己出。

但是一旦自己要掏錢搞推廣，你發現遊戲不一樣了。那些500強互聯網公司丟個幾百萬不眨眼，而你，一分錢廣告費都不願意浪費，最好投一些免費渠道，如果花錢，投一元錢最好能掙回5元。

公司小的時候，壓根不用去想什麼病毒營銷，10萬+爆文，不現實，找准一個強力賣點，選一個精準渠道去投放才是靠譜的。

正如我朋友倒賣周華健門票。周天王隱退多年，影響力大不如前，門票滯銷。我朋友很容易就搞到了3折的進價。他就在想：投什麼渠道最可能把票賣掉？

會聽周華健的歌的人群，一定不年輕，至少是70後，80後，甚至60後，而且要有一定經濟實力，於是他選定2個渠道：高端樓盤的業主群和形象穩重的高端車車友會群，給群主一些紅包做代價，搞個群福利活動，最終賣了100多張票，包括10張頂級VIP。另一個做定製T恤生意的朋友，天天混明星粉絲群，關心粉絲的日常生活，吹捧一下他們的愛豆，也能搞到定製偶像T恤的訂單。在企業小的階段，推廣渠道的精準度是最重要的。

企業稍微大了，也千萬別學4A公司那套「360度整合傳播」，搞什麼媒體全覆蓋聯動，聽起來不明覺厲，實際上燒錢死得快。很多企業發展初期就是靠單點突破，傾全力去吃透，報紙也好，電台也好，微博也好，公眾號也好，單點做透，把ROI做到最高，到生存無憂了，才考慮投其他媒體去提升品牌知名度，美譽度。這個順序一旦做反了就很可能導致崩盤。

你看，做一個小生意，光是想想就有很多門道，這還不包括做大後的供應鏈優化，品牌資產管理，客服管理等等。而且你會發現什麼叫一環扣一環。比如推廣，你廣告賣點不強賣不動貨，你煽動吹牛過度，把顧客期望值抬太高，一堆投訴就到客服那了。書本的理論或是概念並沒有書里吹的那麼神，光靠讀書去創業是不靠譜的，你必須同時處理、平衡多個環節。

只要做上半年時間的小生意老闆，你就會發現你的思維方式有以下改變：

• 你身邊的圈子以前都是打工者，慢慢轉變為老闆，儘管是小老闆。你開始獲取越來越多的創業信息。
• 和人聊天時，對方拋出一個商業概念，飢餓營銷也好，增長黑客也好，你能迅速準確的知道，它屬於產品、推廣、定價，渠道的哪個範疇，它會如何影響到成本、銷售和利潤。
• 你去逛街時，你的思考維度從消費者變為生產者。你看到一家奶茶店，你以前只會想他價格和口味如何，現在你會思考他的租金、原料成本、月流水和推廣渠道。
• 你以前喜歡暢銷書，現在開始啃學術書。以前讓你激動不已的商業理念，現在看來漏洞百出。你開始啃《營銷管理》、《經濟學原理》這種大部頭。
• 你變冷靜了。你開始拋開感情好惡來讀書。你會讀一些你不喜歡的作者的書，對自己有啟發就行。自己曾經喜歡甚至崇拜的作者，你也會抓出他的理論漏洞。
• 你不再轉發馬雲咋說，不再和人討論王健林咋想，你關心的是我咋辦？我的生意如何能做的更好？
• 你變摳了。你以前罵過老闆很摳，你當了老闆也大方不到哪去。不該出的錢一分都不出。
• 你獨立思考的時間變長了。做個小生意，你也會聽到紛紛擾擾的建議。有人要你降價，有人要你提價。你發現你才是所有問題的負責人，所有風險的承擔著，所有收益的獲利者。提建議的人可以說完就走，你不行。你會感到孤獨。你開始更少地去問別人意見，你開始長時間，安靜地獨立思考。一個問題獨自想上2、3個小時。

所以這就是我的建議——與其一年花幾百元去買書，看著買書如山倒，讀書如抽絲，實際上讀了的書收穫也不大，還不如先虧個幾百元，幾千元去做一把生意，建立一個清晰的、初步的商業大局觀，認清自己的商業能力長、短板，這大概率是一次痛苦而無助的修鍊，但也一定是你這輩子最划算的一次學習。

想一想，我剛才說的那8項改變，只讀書，不做生意，會發生在你身上嗎？

或許有人可以靠模擬盤炒股賺到1個億，但是概率大嗎？賺到了又怎樣，有意義嗎？

世間所有重要的才華都標了代價，只是我們願不願意承認罷了。

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關健明

前奧美廣告人，現醫療集團營銷總監，連續3年營銷ROI超過1：5

《銷售與管理》雜誌特邀專欄作家

知乎營銷類回答高贊記錄保持者 《如何寫走心文案》22K贊

公眾號【創意很關鍵】

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3. 贏得讀者信任
4. 引導馬上下單

我發現了這個秘密——只要我們依次做好這四步，顧客就會情不自禁地下單！每個步驟，我都為你準備了4到5種方法，比如感官佔領、權威轉嫁、價格錨點……用上它們，原本平淡的文案立刻變得生動精彩。

已有超過2800位營銷人、新媒體人購買閱讀，他們的評論是「按書里給的4個步驟，可以很快搭好文案框架」，「寫得很通俗，一看就懂了」，「挺實用，用上那些套路，文案會更吸引人」……

這本書的售價是42.00元，噹噹網、亞馬遜、京東、淘寶全線引進銷售，年末促銷活動很多，折後價大概在30元左右。

一個人憋文案，很容易疲憊，而且效果不好，不如讓高手為自己指點迷津，用來自奧美的科學方法寫好文案，幫助你推動產品銷量上漲，讓自己早日升職加薪，

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商業分析中最通用的，其實數據分析。
而數據分析很簡單，簡單到只需要3個步驟+3個模型。

《3個步驟+3個模型，極簡數據分析法》

原文發佈於公眾號「金龍聊運營」。

數據分析很簡單。

技術流的老司機，左手SQL右手BI，溜的飛起。其實SQL、Python是數據挖掘；PPT、BI是數據展示。學會了當然很棒，不會也沒關係。

數據分析不是技術流，是一種思維習慣。能幫你梳理業務，找到方向，達成目的數據分析，才是真的數據分析。而建立這種思維習慣，你只需要記住3個步驟，掌握3個模型。

這就是極簡數據分析法。

建議收藏以便翻閱，也可以分享給想要提升數據分析能力的朋友和運營萌新。

以下，enjoy：

一、3個步驟

這三個步驟是，確定目標、列出公式、確認元素。

我們以某互聯網金融公司A為例。

假設A公司正準備上市，當前核心目標為利潤。

針對利潤，我們列出公式。上面公式中，利潤拆解成了 付費用戶數、投資金額、投資時長、對應利率 四個元素。其中對應利率取決於資產端，跟用戶側關係不大。

因此，如果我想提升核心KPI—利潤，就要儘可能的提升付費用戶、投資金額和投資時長。

恭喜你，已經找到了發力點。

注意，核心目標會隨著業務發展不斷變化，比如用戶運營，App初期看重新增，中期看重轉化，後期看重留存。如果仍然難以確定，看看你的核心KPI。

二、3個模型

確認需要提升的元素後，問題來了。

• 如何提升每個元素的量級？
• 怎樣制定策略，分配資源？
• 如何驗證策略是否有效？

你需要掌握3個模型。

A. 漏斗模型

適用範圍：需要多個步驟達成的元素。

比如投資用戶數。

達到投資用戶的狀態，需要多個步驟。每個步驟都存在轉化率，放在一起就成了層層縮減的漏斗。

漏斗模型作用：提升量級。

通過提升轉化率，提升單個元素量級。

有了漏斗模型，就可以分析每層漏斗衰減的原因。有些原因顯而易見，有些需要做A/B測試。你可以逐層提升轉化；也可以改變用戶路徑，減少漏斗層級。

比如，支持H5內投資的理財產品漏斗，要比下載App投資的漏斗少2個層級，轉化率要高很多。

盈利還是虧損，有時只取決於一個漏斗。

注意，優化漏斗是個長期過程，需要每天關注。

B. 多維坐標

適用範圍：具有多重屬性的單個元素。

比如，本文公式中的投資用戶，就有投資金額和投資時長兩個屬性。可以將其作為橫縱坐標軸，把所有投資用戶分成四組。

電商品類運營有個經典坐標，按流水和利潤劃分品類。

用戶運營也有個經典坐標，叫RFM坐標。

• R=最近一次行為（Recency）
• F=行為頻率（Frequency）
• M=行為量級（Monetary）

這裡的行為指和你的核心目標密切相關的行為。比如在本文的金融產品中，就是投資。

• R代表可觸達，畢竟6個月沒來投資的用戶，說不定都卸載了，甚至已經忘了你這個App；
• F代表忠實度，高頻次的使用App，雖然ta可能每次只投幾塊錢的活期；
• M代表價值，比如累計投了50萬，這可是個高凈值用戶。

多維坐標作用：精細化運營。

通過多維坐標將用戶分組，對不同組用戶採取對應的運營措施。

首先，一定有一個象限是好的。

比如下面的坐標圖，高金額、高時長的A象限，就是好的。

A象限的用戶，是核心用戶（俗稱爸爸），公司的現金牛，你的重點運營對象。

A象限往往佔整體流水的80%。你的活動效果好不好，運營策略給不給力，往往要看這些爸爸們的反應。你甚至可以建立一個微信群，把爸爸們都拉進去，多多交流，做好服務，時不時發個紅包啥的。

接下來，你要把B、D兩個象限的用戶往A象限拉。

D象限，是高潛力用戶。可以定向發一些大額度長期標的優惠券，比如投20w，6個月，送3000元紅包。提升他們的投資時長。

B象限，是高忠誠用戶。雖然可能沒什麼錢，但使用頻次很高。可以定向發送梯度優惠券，比如投資1000送10元，投5000送投資80元，投10000送200元，逐步拉升他們的投資額度。

A是現金牛，D是A的孵化器，B用戶價值低但忠誠度高，產品開拓新場景後也有可能進化成現金牛。

重要性，A&>D&>B。

資源有限時，請參照此排序。

時刻牢記，投入產出比！忘了的都去複習《高級運營需具備的7個核心素質》

多維坐標的適用範圍非常廣。比如我的公眾號「金龍聊運營」里的文章，也可以按閱讀量和點贊率做一個二維坐標，分析下如何寫出叫好又叫座的文章。

比如你可以按事物價值的精力投入和價值衰減速度建立二維坐標，優化你的精力分布。

C. 分組表格

適用範圍：隨時間變化的用戶屬性元素。

比如投資用戶數。

分組表格的原理，是將某一周（或一天，一個月）進入App的新用戶，作為單獨的一組用戶。

上面的表格，就是投資用戶分組表格。

橫向看，是某組用戶的投資用戶數，隨時間變化的留存情況。

比如第一行，第一周共新增200名投資用戶，到第二周留存100名，到第三周留存80名……

縱向看，是某一周投資用戶的構成情況。比如第三列，顯示第三周的730個投資用戶，是由第一周進入的80個+第二周進入的250個+第三周進入的400個構成的。

通過投資用戶分組表格，我們還能計算出留存率分組表格，只需將每一行，每周的留存用戶除以對應的新增用戶數，即可獲得下表：

這個表格也可以做適度變形，比如將所有數據向左對齊：

作用：監測驗證。

分組表格可以幫你分析清楚一個複雜元素的變化。

比如你發現投資用戶數在提升，你其實很難判定原因，因為投資用戶是由很多組用戶構成的。因此提升的可能原因有很多，比如：

• 新增用戶量級增大
• 渠道質量提高
• 運營策略起作用

這時候，把留存率分組表格掏出來瞅瞅。

先看新增用戶數這一列，發現新增用戶量級確實在提升；

縱向看每一列，比較不同組用戶留存。發現次周留存確實上升了，說明運營策略可能起到了一定作用。但後續的留存情況都在下降，可能是渠道質量在下降。

橫向看，留存始終沒能穩定在一個值，說明產品的粘性還不夠。

是不是很溜？

三、總結

確定核心目標，通過公式拆解成元素，找到發力點。

用漏斗模型提升元素量級；用多維坐標進行精細化運營，更好的分配精力和資源；用分組表格檢驗效果，監測數據。

以上，就是極簡數據分析法。

註：

• 這套方法適用於用戶、活動、內容、渠道及其他一切運營領域。請各位自由開發。
• 沒錯，文中涉及的用戶數據都是我編的。
• 文中炫酷的分組表格，在我的公眾號&<金龍聊運營&>里回復「分組表格」，即可下載

最後，歡迎關注我的公眾號「金龍聊運營」（id：tikuapp）。裡面有n多乾貨，隨便下載的PPT、電子書，和我的微信號。留言100%回復，有問必答。

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謝邀。我用一個真實而簡單的實際案例來做說明吧！（看圖）

在僅相鄰已經開了幾年的好德便利店10米處，全家開了一家新便利店，兩家店進入短兵相接的接觸戰，作為銷售額急劇被對手分流（降低到原先的1/5以下）的應對方案，好德的戰術是出售新鮮的雞蛋和大米。

這是他們的」 對策討論會議「

信心滿滿嘛！

來檢查情況

太好了！轉敗為勝！

咦？這是怎麼回事？

這又是怎麼回事？

實際上，競爭對手全家的調查人員到他們店裡轉了一圈就看出了問題所在——

勝負已分

本案例來自NHK紀錄片《上海便利店之爭》。這是一個完全真實而簡單的商業案例。

商業分析需要很玄乎其玄很複雜的分析工具么？我不這麼認為！
商業分析需要超人的智商么？我也不這麼認為！

看看上面那場勝負手的雙方所需要的商業分析與判斷，難道需要什麼超越個人常識與邏輯的特別能力么？

好德方面在作出「雞蛋+大米」戰術之前，只需要深度地問自己幾個問題：

為什麼「雞蛋+大米」能拉動銷售？
如果因為居民要購買雞蛋+大米，那麼周圍是居民區么？
如果是因為居民要購買雞蛋+大米，他們會到好德來買么？
當然，如果再往下深度問問：雞蛋大米的價位合理么，包裝合理么，有吸引力么，吸引力多大？

其實，只要問自己這麼一兩個問題，問幾個為什麼。他們就會發現自己無法解答。但他們連自己第一個問題也不問自己，或者他們以為自己已經知道了答案，所以勝負已分。

在我看來，商業分析不過就需要三件事：
1、實事求是，不自欺欺人自以為是的態度。
2、勤奮下功夫，認真做工作。
3、多問幾個為什麼，直到每一個憑據都被自己作實。

可惜大多數人做不到。
___________________________________

2016-04-11 補充：

我在上面說「可惜大部分人做不到「，在我文章下面評論的 王灰 就是一個典型的例子。他評論到：「 好德和全家都沒有贏，房東贏了，房租翻倍了，跟分析力沒太大關係，位置好，房租貴，自然營業額高。「

真的是這樣么？

我們看三個例子：

1、學校前店的戰鬥

請看一下，兩家在學校對面的店，相距不超過10米的兩家店。

結果呢？請用位置好，房租貴，營業額高來解釋一下成敗？

明明是燈光，布局，服務的差異，總經理到對手考察的反應竟然是「日用品很充足」。

這明明是個面向校前學生和商務客流的店，對策居然是袋裝大米+雞蛋

結果：

2、醫院區塊的戰鬥

在靜安區中心醫院的黃金地段，幾家便利店經營者展開了激烈的戰鬥。

原本在區域裡面有可的和好德，在遠處還有一家羅森。
好德的老總親口承認自己的地塊是最好的。

羅森（前面我誤當做是全家了，向各位道歉）發難，將租金抬高。對此好德的反應是：

全家的反應是：

十多年以後，在那個靜安區中心醫院前面的便利店，分別是左全家右羅森，好德，可的已經消失。（百度街景）

3、在復旦大學便利店經營者的會議上：

可的便利店總經理炮轟全家提高租金，哄抬低價，是異常現象。

對此全家的回答是：

這部紀錄片裡面揭示的競爭者之間的經營管理和商業能力差異導致最後成敗是如此明顯，可還是有人視而不見，硬說：」 跟經營能力差距不大，全家就是要不惜血本把好德擠走。「

這就是我說的第一條，自以為是，自欺欺人，近乎盲目。

連基本事實認知都出問題了，還談什麼工具，什麼方法論，什麼練習呢？

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視頻鏈接：
上海便利店之爭

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文章很長，但是看懂了就應該有用！

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風塵棋客答的非常好，但是感覺有關趨勢要具體怎麼去判斷和分析不夠明確。同時也只說了產品很重要以及產品好能促使用戶反覆購買，但是並沒有深刻提到從哪些方面入手能夠優化產品自身。

在這裡我提出一些東西。幫助大家具體的去分析某個商業行為/模式是否可行，以及產品自身要怎麼去優化。

我做的是互聯網行業，每天會接觸大量的創業項目。入行2年以來，公司接觸的項目已經快要上萬個了。在我們客戶的項目里，現在活下來的只有很小的一部分。期間我在慢慢的思考和摸索，什麼樣的項目能成功。什麼樣的項目會失敗，這之間是否有什麼必然聯繫。後來給我思考得出的結果是2個非常重要的關鍵詞。

效率和深度。

風塵兄所說的趨勢，在我看來就是任意一個需求在效率和深度的不斷進化的過程中產生出新的解決方案的過程。

效率（相應付出的時間的和成本）和深度（主要包含用戶體驗）相輔相成，彷彿太極的陰陽魚一樣運轉不息。他不僅僅可以用來判斷和優化商業行為，同樣也可以拿作判斷社會行為進化的標準。

在解釋效率和深度之前，有必要先打破固有觀念，重新分析定義一下什麼是需求。也就人類社會所謂剛需是什麼意思。

我們平時所說的需求是什麼？

通常我們會把最基礎的東西，比如吃飯，排泄理解為很基礎的需求。因為是人必然的生理過程。

在高級一點的，我們會把錢理解為是剛需，現代社會大家都覺得沒錢簡直活不下去。我們就先從這些較為底層的需求談起。

某天我在思考，錢這個東西對人類社會的意義是什麼。後來我突然發現，貨幣這個東西對人類社會最大的意義是增加了人類社會生產的效率。因為貨幣首先增加了人跟人之間勞動成果轉換的效率。在原始社會沒有貨幣的情況下，以物易物的交換成本太大。貨物如果長期沒有找到願意交換並且能夠付出你也滿意的東西的情況下，你自己的貨物可能會出現變質，受損等等情況。

而且有些勞動成果可能因為從頭到尾都很難找到人交換而致使這一勞動行為徹底喪失繼（比如腦力勞動，新興產業）。

而一旦有了個大家都承認的貨幣系統，人類社會之間的勞動成果交換效率會增加。而交換效率增加後，會鼓勵勞動者加速生產繼而換取更多的貨幣。在貨幣出現之前，如果你生產較多的貨物而難以等到願意交換並且你也願意接受對方貨物的人的話，你的貨物會隨著時間變質受損。繼而打擊到你的生產積極性。所以貨幣的出現最終會增加人類社會的生產效率。

那麼這時候我們可以把貨幣理解為一種解決方案，這是一種為提高勞動成果交換效率繼而再提升社會整體生產和創造力的解決方案。有了這套解決方案，社會才會高速前進。

試想一下，如果現在移除掉貨幣這種解決方案是一件多可怕的事情。人與人之間的勞動成果難以交換，交換效率大大降低。整個現代社會的科技將無法發展甚至倒退。

除了錢之外我們在談談基礎的吃飯，和排泄這些基本的生理需求。首先，吃飯的目的是為了吸收身體存活下去的必要能量，這時候我們也同樣可以把吃飯的需求理解為是一種解決方案。讓你活下去的解決方案。而排泄呢，也一樣，目的是為了排除對身體有害的殘渣和毒素。同樣也是為了保持你身體進行良好循環的一種解決方案。目的都是讓你活下去。

而如果科技發展到一定層次後，假如人類可以靠類似光合作用的一些方式去吸收能量。是不是吃飯和排泄這樣的解決方案就沒有存在的必要了。

在看到現代社會的種種商業行為，在過去我們需要（需求）的是線下的實體經濟貿易。而現代社會我們也需要（需求）淘寶類的電子商務平台，其本身都只是一種商品流通的解決方案罷了。

從這種角度來講，所有需求本身都只是一種解決方案。

這些解決方案解決的是什麼問題？為什麼需要這些解決方案？

這些所有的解決方案，都是為了解決都是比他更底層的需求而產生的。而更底層的需求本身又是一種解決方案。直至到無法在深挖的最底層。

看起來很繞，我舉個例子。

1.你上廁所要用紙，用紙對你來說是需求。紙作為一種解決方案解決的是更底層的需求（需要擦屁股是更底層的需求）。

2.需要擦屁股本身也是一種解決方案。那需要擦屁股這個解決方案解決的問題是什麼呢？ 他解決的是你排泄的衛生問題（如果你不需要排泄了也就不需要擦屁股）。所以我們理解為，因為排泄才產生了需要擦屁股的需求。

3.排泄作為需求的同時，也在作為解決方案。他解決的是更底層的吃飯後產生的廢渣循環問題。如果你不需要吃飯了，靠光合作用。自然也不需要排泄。

我們這裡可以看到，生活中的絕大部分活動作為需求本身也是一種解決更底層的需求的解決方案，他在解決底層需求的同時又在不斷地創造著新問題。這這些新問題本身又需要有更高級的解決方案來解決。

相信聰明的讀者，已經轉換過來了思維，開始可以嘗試把很多行為和基本的需求以解決方案的角度來看了。

那麼接下來，我們就可以討論效率和深度是什麼意思了。

第一種情況，同級解決方案上的進化。

我們談談寫字這件事。

解決方案1.0，原始人用獸骨來寫甲骨文。

解決方案2.0，古代人開始用竹簡寫字。

解決方案3.0，造紙術發明，近代開始用紙張寫字。

可以看到，寫字的載體（獸骨，竹簡，紙張）作為針對寫字這個需求本身是在不斷的進化的。

他們都是為了解決同一個底層需求，書寫。所以相對於書寫這個需求來說，他們作為解決方案是屬於同一層級的。區別只是效率和深度上的優劣。

他們進化的角度體是現在這些書寫載體的生產效率和體驗深度上。

甲骨文到竹簡，在到造紙術的紙張。不管是書寫載體的收集和生產，還是書寫的體驗，書寫文字的速度。效率都是在不斷的提升的，體驗的深度也是在越來越好的。

第二種情況，底層解決方案在效率和深度上的進化會徹底斷絕掉所有高級的解決方案存在的必要性。

還是書寫這個例子。書寫這個需求本身，是為了解決更底層的需求-----信息的交流，而如果信息的交流不需要靠書寫來完成的時候。比如哪一天科技發展為靠腦電波可以交流，那麼這時候我們可以理解為信息交流這個底層需求的現在的解決方案腦電波交流，比之前的任何一種書寫的傳達方式效率和深度都更優。

那麼這時候，你高級的解決方案在怎麼在效率和深度上進化都沒卵用了。因為高級解決方案作為需求的本身，也是作為一種解決方案去解決更底層的需求的。

在這裡的獸骨，竹簡，紙張作為書寫的載體，是一種同級解決方案群。解決的是底層需求書寫，書寫作為一種解決方案，解決的需求是信息傳達。而書寫本身和腦電波交流卻是屬於同一層級的解決方案，因為他們都是為了解決信息傳達的問題的。腦電波交流去傳達信息時，效率和深度都遠遠優於任何形式的書寫。

那麼這時候，作為高級解決方案的書寫載體的進化已經沒有任何意義。

這部分完

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下半部分講實際應用

社會和商業上的行為、產品、模式等的變化，就是一層又一層的解決方案無限的在效率和深度上逐步進化的結果。這一系列變化的過程，就是所謂的趨勢。他們變化形成的結果，就是需求或產品本身。

同時效率的和深度的增益達到了一定的層次後，就會加速鼓勵產生更複雜的社會行為。會有更多的新興行業產生。

對於人類社會來說固有的行業和行為的效率在不斷提升到一個極限後，會不斷的湧現出更新的行業和行為。

比如商業貿易從線下的實體貿易開始轉變為電子商務貿易。大家還能舉出更多的例子嗎？可以在評論區留言。

只要一個行業或者行為一旦產生，那麼後面如果他被顛覆，一定是有革命性的提升效率和深度的解決方案出現了。

接下來，我們會結合現代社會的互聯網項目來分析效率和深度的應用。警報，前方高能多圖。建議在WiFi環境下閱讀，土豪隨意。如果覺得好請點贊，收藏，評論。

我這裡舉中國三個互聯網企業的例子淘寶，58同城，微信，來為大家深度分析效率和深度的應用。

淘寶

淘寶網，我們都稱之為萬能的淘寶。顧名思義就是淘寶上什麼都能買到，日常百貨、服裝、化妝品、數碼電器、遊戲賬號、各種服務，甚至可以買到女朋友回家過年涉及行業極廣。

淘寶為什麼而生？

淘寶作為線上購物的代表，相對於之前傳統的線下貿易來說:

▲淘寶極大的縮短了產品從生產到銷售到消費者的手裡的過程，各種廠商直銷。對廠商來說，省去中間經銷商過程，效率增加。

▲淘寶因為產品信息眾多，增加了客戶尋找某個產品的效率。在線下客戶需要具體一家家的尋找產品。

▲淘寶因為產品信息眾多，極度減少了客戶對比同類產品的成本。（增加了買家在對比產品上的效率）。如果是線下，客戶在進行同類產品對比的時候往往需要走很遠的路逛很多家店，而在線上只需滑鼠點一點。

。。。更多細節不一一細說。

從這些角度來看，淘寶為效率和深度而生。淘寶在貿易和商品流通上的解決方案從部分層面上優於上一種社會貿易形態（線下貿易）

淘寶可能會因為什麼情況而受損/死亡？

我們再來看看現在的電商行業。京東，聚美優品（垂直化妝品），唯品會（垂直奢侈品），他趣（垂直情趣用品），在家點點（本地配送O2O電商）。。。。。。這些新型電商公司正在一點點的蠶食和瓜分淘寶的市場。

▲京東早期從垂直數碼3C直營起家，在很多情況下物流效率上比淘寶要高得多。數碼行業的深度垂直也為京東在這個領域對於消費者來說帶來了更好的用戶體驗。同時垂直於一個領域，可以做到在這個領域的成本更低（單領域更了解後更可控成本），在這個細分品類里產品種類更加齊全，品控更好。也就是說，京東在數碼3C為代表的大宗商品領域效率和深度優於淘寶。

很多用戶在京東購買數碼3C為代表的大宗商品的時候，在體驗的深度和同行業商家對比之間以及配送效率優於淘寶。

▲聚美優品垂直於化妝品領域，同樣的單領域的垂直可以做到在這個領域的成本更低。對這個領域的用戶需求理解更深入。可以更深度的做好用戶體驗。在這個類目的產品種類相對來說更加齊全靠譜。對於很多用戶來說，在化妝品上的購物體驗效率和深度優於淘寶這種大而雜的平台。

▲唯品會，字就不多打了。跟上面的2個案例道理一樣，垂直奢侈品。在這個領域產品更全，價格可以做的更低，品控相對來說更容易做得好。對很多用戶來說選購產品的效率更高，體驗更深。

▲他趣，同理，App的社區電商，垂直情趣用品。這個類目上的效率和用戶體驗深度優於淘寶。

▲在家點點，跟上面的幾個例子有點不一樣。在家點點專攻本地化配送，主打在線下單半小時內送貨上門。這一點在配送的物流效率上遠遠大於淘寶。

從這些案例上看，淘寶正在因為垂直領域（產品類目垂直，地域性垂直）的電商公司在效率和深度上更優而被瓜分和蠶食。

但是淘寶本身作為一個超級大而全的電商產品，有一個逆向的效率優勢在於，用戶在考慮某個東西去哪裡買的時候可以不需要考慮和研究到底去哪裡買合適。都可以直接打開淘寶。

這種可以讓用戶不用思考去哪裡買的方便也是一種難以被推翻的效率優化。也是大而全的產品的自然優勢。所以京東可以在做穩了數碼3C類目後開始逐步進軍其他領域。

而特別在早期的PC互聯網時代，國內的互聯網普及程度還不夠，用戶水平以及對互聯網的期待還不夠高。所以這時候你只要給他個產品能初步解決他需求他就會用。

隨著用戶日益增長的預期，勢必效率和深度上優於上一個解決方案的產品必將推翻上一個解決方案。一定是局部的推翻演變成全面的顛覆。

故淘寶在未來的某一天也了能會因為效率和深度的跟不上而慢慢死亡或者轉型實現涅槃重生。

58同城

58同城同樣作為早期的PC端互聯網企業的代表，涉及業務包括二手交易，招聘，租房，二手房交易等。

同樣這種互聯網產品能存活的原因，也是因為其出生的較早，社會大眾對互聯網的預期普遍不高。只要給他個東西用他就滿足了。

而到了移動互聯網時代，用戶日益增長的預期和越來越精準的需求。導致58同城的業務也一步步的被其他垂直細分的公司所打擊。

接下來我們就看到，愛屋及烏和鏈家垂直於房產領域，租房和房產交易。雖然可能愛屋及烏和鏈家還未有做到二線城市。但是起碼在上海，58同城上到處都是假房源和過期房源。

而用過愛屋及烏的都知道上面的房源實時更新的效率和數量遠遠大於58同城。不管是深度的用戶體驗上還是找房的效率上。愛屋及烏都遠遠超過58同城一大截。

而在招聘上，互聯網或者其他高端領域的招聘大部分都是集中在51job（前程無憂），智聯招聘，以及最新新起的拉勾網，脈脈等。

可以說無論是我們自己公司還是接觸到的客戶公司，實際情況都是，但凡需要點專業技能的人員的時候都不會去58同城和趕集網。

我們從最初還會在58同城和趕集也會投放招聘廣告到後面再也不碰也是發現了基本沒有（或者極少）高尖端人才會在58同城來找工作。

最後的二手交易，淘寶出了個閑魚。發展速度與日俱增。

58同城和趕集網為代表的涉及業務較廣的公司也在改變策略開始嘗試各個領域的垂直產品，試圖打破這種尷尬的局面。

最後講到微信。

微信同樣也是靠約炮為噱頭火起來的，現在產品也定位轉型為熟人社交。我早期的時候一直在思考一個問題，為什麼在移動互聯網時代有微信也能約炮的情況下陌陌還能做的起來並且上市。

在對比了他們產品的設計和定位以及運營策略後，我得到了結果。微信的目標很明確，本質是要做粘度更高需求更長遠的熟人社交。約炮作為一個噱頭只適合作為一種營銷策略早期把用戶從QQ導流到微信。在導流完成後，約炮就沒那麼重要了。

所以從產品設計上來說。如下圖，作為一個App最重要的頁面首頁，微信的首頁是給你去聯繫最近聯繫過的好友的，讓你快速聯繫到最近聯繫過的人。而第二個頁面是好友通訊錄，也是讓你快速查找和檢索找到目標好友。

一個App有50%的頁面都是主要為了方面你管理和聯繫熟人好友的人脈設計的，所以微信認為什麼更重要非常清晰。

而微信的第三個底部條發現，我們可以看到，最頂部按鈕和最底部按鈕是最容易被點擊的（一般離屏幕上的手最近）。最頂部和最底部按鈕分別被設置為朋友圈和遊戲。

朋友圈作為一個微信使用頻次非常高的功能，當之無愧放在第一行，但是其主要目的也是為了讓熟人好友之間交互的。而最底部的遊戲作為微信一個非常重要的盈利性功能自然是放在最底部。

反而夾在中間的這些按鈕（附近的人，漂流瓶，搖一搖等）相對其他功能來說重要性是更邊緣化的。於是我們看到了這樣的一個設計。

而陌陌的定位也很清晰，就是做陌生人社交。因約炮而火，所以他的首頁設計也很清晰，進去就是讓你看附近的人。在早期的版本中一直不變的也是附近的人，現在改了一點是讓看附近的動態和附近的人。目的也是為了做陌生人社交。在陌陌垂直於這個領域後，能夠在產品的設計和運營上更親近於陌生人社交這種需求。所以陌陌在陌生人社交上的深度和效率在一段時間內高於微信。

前陣子有個調查說平均陌陌上男性用戶要搭訕幾十個女性用戶才會有一個人回復，所以一旦約不到炮了陌陌也就差不多了。陌陌現在在努力轉型做遊戲，我認為其是不務正業，沒有約炮產品的導流遊戲業務的流量從哪裡來。可能陌陌也是自有苦衷，約炮或許並沒有我們想像中那麼好運營。

陌陌因為其在約炮這個業務上的效率和深度比微信更優，所以其能做起來並且上市。而一旦核心業務難以維持必然會走下坡路。

我們先來仔細分析下約炮需求的構成種類：

構成種類

1，有人是線下來一發或者來很多發

2，有人想玩曖昧，聊騷文愛也能滿足，然後自己擼一發。能發展到線下來一發也好。

在陌陌和微信這種軟體上，一個女性用戶稍微長得好看些，都有一大堆男性競爭對手。你要想發展到能玩曖昧和聊騷或者來一發的地步需要付出巨大的成本（時間成本和物質成本），比如花大量的時間追求，請吃飯，買禮物。

後來某一天，我發現了一類產品。比陌陌在解決某種層面的需求效率和深度更高。

如某XX語言（不是YY語言，具體不說名字，免得被認為是廣告）。簡單來說，某XX語音就是個電話聊騷的平台。在上面大概花1分鐘1塊錢到4塊錢的價格可以直接打電話跟女性用戶聊天。平台抽取一定的傭金，這類平台的特點是女性用戶一定會接電話，而且會自己就主動勾引你聊點色色的事情還很專業。

雖然看起來要花錢，但是我分析後發現其實成本非常低。因為相對於來說，陌陌的上競爭太過激烈。女性用戶很難回復你，即使回復你了要培養到能聊點色色的事情的地步需要付出巨大的時間成本和一定的物質成本。

對於這種只是想聊個騷擼一管的用戶，在XX語言這類軟體上，他們的需求可以得到直接解決。且尋找願意陪你聊騷的女性用戶的效率和聊騷的體驗深度極高。其效率更優相對於陌陌來說體現為時間成本極小，上去給錢就能聊騷。深度更優於陌陌體現於不需要去追求異性的同時花錢買東西討好等。

對於一部分想賺錢的女性用戶來說，這類軟體的賺錢的效率不低。所以自然女性用戶的來源也不是問題。很多有大量空餘時間的女性用戶，都從陌陌上轉移到這些平台上來了。同時我發現，這類軟體的生意非常好。生意比較好的女性用戶通話時長都是上千個小時。按照均價2元錢一分鐘來算，1000個小時的流水是12萬。。。

因為這種軟體涉黃所以一直不敢拋頭露面搞的太大，所以其一直不能大力宣傳和推廣。但是其即使是在背地裡偷偷的做，從一些數據裡面能分析出來的利潤和流水也知道他日子過得非常滋潤。僅僅從解決需求的效率和深度上來說，他是優於陌陌的。而他獲得的充沛利潤表現也是這方面的有力證據。

期間我還發現了一些看似是違反效率和深度定律的現象，比如為什麼美團外賣，餓了么這類軟體從最初的只做餐飲配送突然某一天就都不約而同的加上了日用百貨配送，水果生鮮配送，鮮花配送等業務。這個看起來不是業務增多了後會降低效率和深度嗎。

其實如果他們一開始就這麼做，App從第一天起就是做這麼多功能的話，在移動互聯網時代是一定行不通的。因為剛開始企業的體量不夠龐大，用戶基數基本極小。所以增加業務線會讓公司變得臃腫和處理不過來導致哪一樣都做不好。。所以初期的垂直專精是為了在某個領域上實現效率和深度的最大化。

而一旦公司的體量，業務處理能力，和用戶基數上來了後。這時候再去增加有業務共通性（生鮮配送，日用品配送的共同點都在於本地化配送，只是貨不一樣，但是配送方式和用戶類型是有共通性的） 的業務線就不再是臃腫，而是壯大。

而同時開拓有共同屬性的業務線，會讓用戶不需要進行太多的抉擇和考慮。減少用戶的挑選和決策成本（用戶不需要訪問更多的App和網站）也就是增加了用戶的選擇效率。也如上文中曾經提到的那樣，淘寶雖然大而全。但是他也是有逆向的效率深度優勢的，那就是用戶在考慮某個東西去哪裡買的時候可以不需要考慮和研究到底去哪裡買合適。都可以直接打開淘寶。產品類目齊全的同時也是具備深度和效率的一種體現。這也是為什麼京東垂直做好了數碼3C後，也要開始把手伸向其他領域做全平台的部分原因。

但是一定要注意先後順序，就是開始公司體量不大的時候。為了效率的最大化和深度的最大化應該是垂直專精，但是一旦公司有了足夠的業務處理能力和用戶基數。那麼這時候選擇有共通性的業務也是能夠從某種角度上增加效率和深度的。

而如果方向反了過來，上去就是什麼都搞。在某個行業的用戶預期不高的時候，或許還行得通。如早期的PC端互聯網，用戶需求預期普遍不高，給個東西能用就成。所以可以上來就什麼都做。但是今天的移動互聯網領域，上來就喜歡什麼都做的，除非你的這個領域用戶對需求的預期還不高或者說處於萌芽階段。否則就是找死。

人類社會裡的任何活動都是在不斷的迭代，而新的解決方案一定是比老的解決方案效率和深度更優的。

即使是有時候看似誕生了一種全新的需求，而其實這種新的需求也是可以追溯到更底層的需求的。比如淘寶看似是全新誕生的互聯網電商，其實底層的需求是購物，以前的解決方案是線下貿易。所以這時候只需要對比，新的解決方案跟老的解決方案比，哪些角度上效率做了優化，深度做了優化。就知道一個項目是否有可行性了。

又比如文字的誕生，看似是一種新的需求，其實更底層的需求是溝通。

那麼這時候判斷文字是否有產生的必要的時候，就可以分析文字的溝通相對於原始人的語言和動作溝通。在信息的沉澱方面效率和深度更優於語言和動作。則有產生的必要。

而除了對比和判斷以外，效率和深度法則還可以對自己的項目進行局部的優化。實現顛覆老的解決方案的目的。

這裡在講一個實際案例的推演和應用。

不知道有多少人知道在行和領路這個App，這2個App的主要功能是幫你預約各種行業的資深人士進行諮詢服務。包括線下諮詢和電話諮詢。簡單來說，App點進去後專家會有個分類，比如有專門解決職業規劃的專家，有創業相關的專家，有旅遊相關的專業等等。

選擇分類點進去後可以查看專家詳情，專家詳情里一般都是對專家的一些基礎介紹。然後你可以付費預約專家線下約談或者電話諮詢專家。我有段時間用過這2個App並且都有在上面消費了幾千塊錢。

界面大概是這樣子的。

某一天我蹲坑的時候，一邊用著這2個App進行對比。想像這2個App在那些細節上可以進行優化把產品做得更好。於是我開始用效率和深度法則來推演，我突然想到：諮詢的最大意義在於減少試錯成本，讓諮詢者通過專家的回答少走彎路。這是諮詢需求的本質。那麼要客戶在尋找專家的時候，怎麼才能高效準確的判斷出來這個專家是否適合自己呢？

我得到一個答案，是有深度的針對性文章或者回答。比如知乎這樣的，某個專家針對某個自己懂行的專業問題專門寫個專題文章，消費者可以通過這種專題文章來判斷專家的水平是否適合自己。如果只是從簡單的專家的自己描述和簡歷的包裝，這種東西太容易作假，而且空說概念沒有實際意義。那麼這時候，諮詢者僅僅通過專家簡介去尋找目標專家的時候會效率非常低，容易付費諮詢後卻發現這個所謂的專家什麼都不懂。空玩概念騙錢。

而如果能夠提前看到這個專家發布的一些文章和專業性的問答，那麼這時候就能夠提前知道這個專家本身的水平。從而大大提升整個產品的體驗的深度和給消費者帶來極大的效率。

所以我最後得出一個結果，最適合做付費諮詢的是知乎，不是果殼的在行，也不是領路。

如果知乎開拓一個付費諮詢的業務，幫助知乎本身的各個大V開通付費諮詢的功能，平時正常的問答完全免費跟現在功能保持不變。

而有自己問題的用戶也可以找大V進行一對一的收費諮詢。知乎在進行抽成。那麼知乎完全能夠盈利，而且這種模式也特別適合知乎，因為知乎有內容沉澱。在問答的效率和深度上遠遠大於其他平台。

知乎如果有官方人員看到我的回答可以考慮是否可行。 @周源

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2月25號凌晨12點半做最後一次更新。在這個過程中不斷的有人說字多了，也不斷的有人說看不懂。我感覺略蛋疼，因為這個文章的讀者眾多，不同讀者的理解能力都是不一樣的。如果要字少我20個字就可以說清楚意思，我自己能明白的，而其他人未必能看得懂。

一開始寫了4000字的時候，發現有很多人看不懂，於是我加了2000字。在加了2000字的時候又有人會在加的2000字里找到漏洞。再去用更多的字去填補漏洞的時候，總會有人又發現新的問題。無窮無盡，簡直就跟寫程序一樣。真要無限的考慮兼容性問題，假如有無數的設備要兼容的話，3萬行的代碼可能會累計產生10萬個bug，你去修復這些bug的同時可能又可能會產生新的兼容性bug。

任何解決方案在解決問題的本身也在不斷的產生著問題。只是這些問題對你來說是不是問題或者你能不能感知罷了。

如果你能夠在文中學到一些對你有用的東西，這篇文章就沒白寫。那就夠了。是不是能學到就看個人的悟性了。

最後，我知道很多人用手機看的時候，因為感謝按鈕離大拇指比點贊按鈕近，而且感謝按鈕只需要操作一下，而點贊需要操作2下。故而點感謝要比點贊對你們來說效率高得多省事的多，所以大家在覺得本文寫得好的時候好多人都是感謝。

這篇文章發出來48小時，點贊才300的時候收藏是700，感謝是600。但是我希望有學到了東西的人，能夠在想收藏和點感謝的同時能給我點個贊。謝謝

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3月13號更新，我發現這幾天知乎的手機版突然把點贊按鈕從右上方移到了左下角，這樣做可以讓點贊按鈕離常用手指更近，而之前的收藏按鈕也從點擊收藏會打開新頁面覆蓋全屏變成了覆蓋半屏。相對之前的版本的操作，這個版本的設計算是在效率上的極大優化。能大大提升用戶點贊的概率和收藏功能使用的便捷性。這個小小的不起眼的改動將大幅度的改變整個知乎用戶點贊按鈕的使用率。

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6月5號更新：知乎出了個知乎live。。。 我說的付費諮詢開始了。

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問題下面的高贊回答每一篇寫的都很棒，但基本上都是非常專業的長篇。這裡，我想嘗試用一些通俗的說法，從不同的維度來回答這個問題。讀完這篇需要五分鐘，我構思+整理了五小時，希望你能有所收穫。（目錄：1.定義商業分析、2.標明商業分析所需能力、3.如何鍛鍊出商業分析能力）

首先，我們來定義一下什麼叫商業分析。
在網上查了很久，發現對商業分析並沒有非常權威的定義（X度百科之流就算了）。綜合各家的描述，我認為商業分析本質上是連接信息分析與商業管理，從而指導商業決策的一種能力。

相信有些小夥伴已經發現了，我這裡的定義選用信息分析而非數據分析，這是為甚麼呢？因為在我看來，信息更加寬泛，而數據僅僅是信息的一部分。舉個例子，比如我們經常會說某個企業家有敏銳的商業感覺。可能出台一個政策或者一項規定，他馬上就能夠分析出對公司的影響，從而作出決策。這裡面很多的信息並非以數據方式呈現的，但其過程也屬於商業分析。

所以，基於這樣的定義，我認為商業分析應該具備以下能力：

1、數據分析的能力：雖然數據並非商業分析的全部，但數據分析能夠為商業分析提供精準的模型和分析結果。同樣是上面的例子，雖然企業家能夠分析出對公司的影響，但無法量化。換句話說，無法知道對公司影響的確切程度，更多偏向於感覺。而通過數據建模和數據分析，能夠用可衡量的數字來支撐商業決策。所以數據分析是進行商業分析量化的最好手段。

2、編寫PPT和演講的能力：任何一個企業的決策都需要企業的核心人員理解和支持才能夠在企業中貫徹執行下去。所以商業分析的結果需要能夠傳達給周邊的人員並說服別人接受。千萬不要以為商業分析只要自己明白就好，要知道一個商業決策絕對不可能只有一個人來做出，即便你是老闆也不行。所以，將你的商業分析編寫一份清晰易懂的PPT，然後在會議上用聲情並茂的語言說服你的聽眾，無疑就是最好的傳播方式。也許發現一個商機很難，但讓你的發現讓別人理解和認可也不是一件簡單的事情。

3、對人有充分的認識和把控：任何商業決策最終都是由人做出的，也是由人落地的。所以，人就成為商業分析的重要內容之一。更為重要的是，人的思考往往並不客觀而是與自身利益掛鉤的，這種影響一旦沒有充分的預測和考慮，很可能讓你的商業分析無疾而終。要知道，「人」永遠是這個世界上最複雜的變數，也是分析過程中永恆的X變數。是否能夠把控好這個X，就成為商業分析是否可以落地的重要要素。

4、對市場的靈敏度：其實每一個成功的商人都離不開對市場高度的靈敏度。每當行業中有稍微的風吹草動，具備靈敏度的商人都能從中覓得良機。這像是一種本能和天賦，但我個人 更願意將其理解成為長期在環境中醞釀和沉澱中形成的一種「條件反射」。這種靈敏度某種程度上決定了商業分析方向的正確性，直接影響了商業分析的結果。

那麼如何才能鍛鍊出以上的能力呢？我認為要從以下幾個方面入手

1、系統的學習數據分析的知識和能力。數據分析是一種專業技能，需要投入一定的時間來進行系統的學習。掌握數據分析的技能能夠給商業分析過程中帶來不少的便利，所以如果有志向進入商業分析領域，這是一項重要的技能。當然，學習時應有的放矢，針對商業分析中遇到的問題進行學習，這樣可以用最少的成本取得最大的收穫。

2、珍惜每一個面向大眾宣講的機會。中國的教育中對與演講能力的培養重視不夠，所以很多人缺少專業的訓練。我個人的建議是，除了看一些有關演講的書籍外，大家需要珍惜每一次面向大眾宣講的機會，在不斷的實踐中逐步提升自己的演講能力，克服恐懼。比如像tosmaster一樣，如果你是職場人士，可以下班後、周末自己組織同事在公司會議室里做一些分享（比如主題演講、話題辯論等），多給自己和同事創造這樣的機會。不僅鍛煉自己的presentation能力和組織協調能力還能收穫同事之間的友誼，我以前就經常這麼干，各位不要害怕碰壁，需要耐心和持之以恆。

3、在工作中嘗試接觸更多的人，並做深入的思考。了解人是一件比培養演講能力更難的事情。以我的經驗而言，嘗試接觸不同的人，並在接觸過程中多揣摩每個人的思考方式和特點，是一種非常好的方法。通過對「樣本」的累積和揣摩，可以逐漸形成一種感覺，有時候這種感覺能夠幫你更好的了解你所面對人的最真實想法。

4、對市場靈敏的培養更像是一種熟能生巧的過程。固然我們周邊會有一些市場奇才，天生就能夠對市場的風吹草動做出最敏銳的判斷和反應，但對大部分人而言，更多的還是通過歷史經驗，信息的閱讀，圈內人士的溝通等多種方式逐步形成自己對市場的看法，從而形成對市場靈敏的反應。這同樣也是一種歲月和努力的累積，很難一蹴而就。

總而言之，我作為一名資深的數據從業人員，隨著對數據分析的不斷深入，越來越能感覺到數據分析的無力。這並不是說數據分析沒有用處，而是說數據分析不是萬能的，需要很多其它方面知識和能力的配合才能發揮最大的效用。所以有志於商業分析的朋友，需要從多個方面去豐富自己。

看到這裡，給自己鼓個掌吧。

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我討厭很長很羅嗦的答案，試著簡化一下：

首先：

商業分析，作為一個基於經驗主義和數據分析交叉的能力，是靠時間，經驗，試錯來積累的。

關於鍛煉和提升：

最好的並不是鍛煉你的技巧，而是你「設身處地作為一個生意人」的思維方式。

• 鍛煉你的技巧是「術」，也就是你使用工具的能力，一個How的能力。
• 鍛煉你的思維方式是「業」，是你需要使用工具的衝動，一個why的能力。
• 兩者都重要，相輔相成，更有側重。

你要提升你的商業分析能力，簡單來說，最直接，最有效的辦法就是：做生意。什麼生意都好，賣尿片，賣走私鞋，賣小黃書都好。然後利用你數據分析的能力去換個緯度思考。上面已經有很多人給你說怎麼去做，介紹了這個how的能力。剩下就靠你去自己挖掘why的能力了，嗯，別無他法。

當然，如果你只是想在corporate ladder 下面找個一席之地，仔細研讀上面的答案吧。

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最近在輔導MBA和職場人士準備戰略諮詢面試的過程中也一直在思考這個問題。因為要應對諮詢面試，本質上就要提高商業分析能力。

當然面試只是入行的第一步，要提高商業分析能力肯定需要經年累月的實踐，我也有很多東西要學習，僅基於我有限的認知來拋磚引玉一下吧，歡迎討論~~~

我主要會注重兩個方面：邏輯和常識

• 邏輯就是分析框架和思路
• 分析的框架：在考慮競爭優勢的時候可以參考經典的波特五力模型和藍海戰略框架、在考慮產品和市場的時候可以用4P模型（Product, Pricing, Promotion, Place) . 這些模型其實也是前人在看了很多商業案例總結出來的經驗，是一種歸納
• 推薦Harvard Business Review的幾篇關於戰略的經典文章；從這些文章中也可以看到專家對什麼是競爭優勢，如何建立競爭優勢的分析框架也一直在變化。世界變化太快，原本一直強調建立護城河（可持續的競爭優勢），現在也被越來越多專家認為是不可持續的
• 「What is strategy?」 - Michael E. Porter (1996)
• 「The one number you need to grow」 - Frederick F. Reichheld (2003)
• 「Transient advantage「 - Rita Gunther McGrath (2013)
• 「When marketing is strategy」 - Niraj Dawar (2013)
• 分析的思路：遇到很奇怪的問題不能用框架了腫么辦？
• 找事物本身的邏輯：時間順序 - 客戶旅程分析（customer journey)；知曉率（aware) &> 考慮率 (consider) &> 購買率 (purchase)等等
• 找類比事物的邏輯：比如說在分析一個新的行業的時候，可以想想它取代了哪些舊的行業或者產品，從你比較熟悉的事物入手分析會相對容易一些
• 常識就是在當下的情境下，哪些因素是相關/不相關的，哪些因素是重要/不重要的，具體的體現在什麼地方
• 舉個栗子，波特五力分析模型有一個因素是替代品，在有的案例裡面是重要的、有的是不重要，要通過常識判斷一下。因為分析模型是一種歸納，所以一般都大而全，在具體問題具體分析的時候要想想側重點 （80/20原則）
• 但是話又說回來，商業分析能力遠不等於專業知識
• 常識這個詞讓人感覺好像要掌握任何一個行業都特別容易。其實不然，邏輯+常識只能停留在比較淺層次的分析上面，要成為一個領域裡面真正有融會貫通、看透本質是非常需要專業知識和經驗積累的。
• 比如說在研究健身，剛開始的時候覺得特別容易，一想到我們做諮詢的時候，研究一個行業一個星期就可以自稱行業專家了...但真正深入研究才發現一點都不容易，真的講究起來特別麻煩…飲食就有無數派別給出無數建議，訓練也有無數派別給出無數建議。這時候就發現還是要花時間去理解最根本的原理，根本的原理太多了，是生物學、化學、物理學。沒有融會貫通的時候，不知道兩個看起來完全不一樣的動作其實發力的原理是一樣的。所以要真正成為能看透某個行業本質的人，還是需要沉澱和積累的。
• 所以，還是少刷知乎多學習吧~~~

更多諮詢求職乾貨，可以看我的專欄和諮詢求職公眾號（搜索ASKZOE)

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【以。下。書。單。請。收。好。】作為一個中學時代就開始看商業類書籍，算上實習在商業領域近10年的Fortune 500 marketer，根據自己學生時代的學習經驗，梳理一些公認的乾貨。

答主從高一開始看《定位》，從此對商業領域深深著迷。時至今日，儘管營銷理論日新月異，這本書打下的營銷邏輯根基仍然在答主的工作生活中發揮著重要的作用。

答主讀的第二本商業書籍，是《日本還有競爭力嗎》，作者是戰略大師邁克爾·波特，那年答主念高二。這麼多年過去，依然記得裡面作者對美國商業模式和日本模式的比較：日本商業模式是大家在同一條跑道競爭，比誰跑得更好更快（所以他們有戴明的「全面質量管理」）；而美國模式則是，只要有人在一條跑道沖在了第一，美國人就會重開跑道，這就是差異化戰略。

大一上學期，開始看曼昆的《經濟學原理》，上下兩冊，突破市場領域，從更宏觀的層面了解經濟的邏輯。

大一下學期，有了經濟學打底，重回營銷領域，對的，就是這本大部頭——菲利普·科特勒《營銷管理》。

再下來，開始讀彼得·德魯克《管理的實踐》。

然後，有一部影響著廣大marketers的美劇。對的，他就是剛當上美國總統的川普打造的一檔真人秀節目Apprentice《飛黃騰達》， 前幾季主要是寶潔百事贊助的，是當年mkt內部必修課。

大二，讀的最多的就是在圖書館裡的《哈佛商業評論》、《經濟學人》。然後就是《麥肯錫方法》、《長尾理論》、《影響力》、《引爆點》（強推）。

大三，實習的時候公司訂的一本雜誌非常inspire我，它就是台灣的《動腦》雜誌。對岸創意人腦洞之大，案例之精彩，可以給到marketing的同學們頗多助益。連續好幾年，答主都保持著隔一段時間就要去上海圖書館去集中翻一翻這本雜誌的習慣。

彼時，有一本書叫《維基經濟學》，翻譯雖然很差，但是基本思想還是給了答主相當大的啟發。答主就這個思路曾發表過一篇論文，提出了品牌建設的一種新的可能路徑。（私以為覺得所有甲方都應該讀讀這本書，用戶真的比我們聰明太多。沒錯我就是一個惟！用！戶！馬！首！是！瞻！的！人！

大四上學期，有一個很好的提升商業分析能力的契機就是，各大校招開始，各種商業分析、小組討論都會運用到。這個時期，把諸如麥肯錫各大諮詢公司的分析工具掌握得比較熟練，基本上在任何需要商業分析的場合都能輕鬆拿下。

再後來，就沒什麼時間看書了，有限的商業閱讀包括《工業革命4.0》、《平台戰略》、《從0到1》（這麼簡單的道理竟然還需要寫一本書我也是服氣）、《社交紅利》（這本剛出來的時候還是不錯了，但是市場風向轉變太快》，當然，還有被說爛的《參與感》。

吸收了這麼多的養分，到這裡起碼應該有一些比較好的business sense了。各種理論雖然層出不窮，基本方法還是萬變不離其宗。

工作之後，最常用的就是各類行業報告，艾瑞、百度數據中心、梅花網，以及一些券商出的行業報告。

以上。

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無論是商業分析，文案撰寫......還是其他絕活，包括賺錢也是，每個人都有潛能做得到！並且一旦練就這種本領，你就會永遠收益！

認真研究那些牛人，我們會發現那些「牛人」並不一定在所有領域都「牛」，他們往往死磕某一件事，把它做到極致，在某個點上表現得尤為出色。

問題是，如何通過有效的方法，快速練就某個領域的絕活呢？

模擬演練讓你迅速入門，減法聚焦讓你掌握絕活！

很多人覺得「只要萬事具備，才去行動」，也不要覺得「自己一竅不通，不敢嘗試」。我們完全可以通過「卧底思維」模仿那些成功經驗迅速入門，這是1年撬動10年的不二法門，也是那些成功人只做不說的秘密。

在市場摸爬滾打多年的創業者最常用的方法就是卧底同行，尤其是牛逼的同行提煉出他的模式，改編測試，優化放大；一個小白通過大量真實的案例，反覆研究演練，也能迅速入門，並建立基本的自信心。這個過程是成為高手必不可少的一個過程，而並不是成為了高手才去做。

具體來說，步驟有三：

1、大量學習，認真觀察，總結其中的規律，做到有路徑可依。

當我們想在某個領域有所作為，尤其是陌生領域時，首先要做的是了解一切可以了解的領域相關的內容，讓自己沉浸在「足夠大的量」里，不僅僅局限於書籍、視頻，還可以是優秀案例。

我在學習寫文案時，要做的第一件事就是：了解文案撰寫的底層思維。閱讀大量的經典文案、閱讀大量的廣告書籍，同時朗讀和抄寫有價值的文案，在這個過程中讓自己迅速地了解其中的規律、技巧，做到心中有數，建立起最基本的自信心，也完成了從「門外漢」到「入門」的第一步。

2、模擬演練的精髓在於重複，通過不斷的重複，建立自己的行動框架。

學習是知識輸入的過程，而知識輸出的第一步是重複演練。任何一個新領域，在「牛逼」之前，都要經過大量的重複訓練，刻意練習，連那些天才也步例外。

比如，在駕駛汽車訓練中，前期都是大量、枯燥、機械式的重複練習、重複動作，達標的標準之一就是形成條件反射，「一個動作都要達到不需要想就可以自然發生」的地步。

再比如，我的一個朋友抱怨學了那麼多寫文案的技巧，聽了那麼多課程，結果卻沒什麼起色？就我的經驗來說，最有效的方法其實不是學，而是寫。真正的文案高手最後達到的程度是：能夠把一篇經典的文案一字不差的寫下來，做到這一點靠的是不斷的重複、重複、再重複，直到完全複製。

重複是非常好的方式，會不斷深化我們的理解。這裡有兩個關鍵點。

重複前，必須仔細挑選重複練習的動作，如果我們去模仿一個糟糕的行為，自己也會變得糟糕。不過，因為我們前期已經做了足夠的知識積累，確定好需要練習的動作，相信也不難。

電影《土撥鼠節》，給了一個很重要的觀念：目標拆解，行動細分，「6個月每天4至5個小時，就可以成為專家。」

持續每天訓練，肌肉對於你的動作會產生記憶，形成自然反應。一旦你停下來，這種肌肉反應馬上就減弱了。

3、更高級的模擬演練是一個「拆解」練習+「總結思考」的過程，即通過拆解細分，個個擊破，進行演練升級。

模仿不止於重複，否則也只是一個合格的「搬運工」而已。當我們積累到一個熟練的階段時，要學會拆解細化（比如分成不同的維度、角度和區塊等），並針對性地進行練習和演化，再與範本比較，找出差異，進行調整和再次演化，在對比中不斷升級自己的能力。

現在自媒體搞得風生水起，看著很多的紅人短短時間就十幾萬甚至上百萬的粉絲，還出書、開公司，走上人生巔峰，自己心裡也痒痒的，怎麼辦？

簡單啊！分析人家的文章為什麼受追捧？分解一下，是它的標題起得好，還是想法有新意？是互動做得好，還是借力最熱門話題？是結構最得體，還是內容獨特？人家哪些地方做的好，你也嘗試模仿。

再比如，學習一個新技能或者新產品模式時，看看專家是怎麼做的。然後把它解構成諸多核心的小塊，一塊一塊地學習掌握。

在這個過程中，一定要沉下心，認真感知它的內部結構和邏輯，形成自己的初步思考，不斷調整、優化，達到「一切為你所用」的程度。

學習任何一個東西都是需要付出代價的，兩句話與你共勉：

第一，把一項能力練成身體的本能，橫空出世！

第二，把「我應為王「的氣魄練成骨子裡的本能，俯視天下！

作者：龔點亮 ，專註營銷和文案策劃領域

關注公眾號：GDL7100，持續分享最賺錢，最真實，最有效的文案策劃方法和營銷策略

http://weixin.qq.com/r/vDnh_TXEPGhDrXGa92yu (二維碼自動識別)

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居然沒人提大前研一的《思考的技術》?

培養分析能力，這本薄薄的書非常不錯。
貼一段我對成都玉林南路消費升級的觀察，是按照大前研一的思路來的【當然，也可能只是我自已這麼以為】：
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一、觀察的位置：
玉林片區【人民路、玉林南路、倪家橋路、二環路圍出來的區域】、
棕南片區【大致在川大西門好又多超市到盛隆街之間】、
藍天路
這幾個位置的共同點：介於一環、二環之間，房型以小高層為主，從2012年到現在房價無明顯變化（我2012年到成都）

二、在生活中發現的變化：
1、玉林南路兩側餐飲業的變化，大概兩年前，這條路兩側都是主打低端工作餐的小店，這兩年陸陸續續多了幾家主打家人、朋友聚會的店（尤其是一家賣串串的店，生意格外好）
2、春節回來後，在藍天路上見到一家茶館轉讓，特意標明不收轉讓費
3、好又多超市邊上原來有家麥當勞，春節回來才注意到關店了

三、猜測下上述變化的原因
1、玉林南路兩側餐飲消費升級：有公司從附近的寫字樓遷出，搬到其他片區【佐證：核動力院整體搬遷、我原來在高升橋上班，後來公司搬到南延線】，導致工作餐客源減少，迫使經營者向家庭聚餐、朋友聚餐轉型

2、藍天路茶館轉讓：隨著公司遷離，部分原來租房的白領搬到其他區域

3、麥當勞關店：按克勞德黃的答案，該麥當勞位於OC（Office Center），SC（Special Center，一般指學校等），四川大學這個客源沒有變化，那說明Office Center的客源減少了

綜上，觀察範圍內的公司遷出是個趨勢，該範圍內的餐飲業將保持升級趨勢，從工作餐市場向聚餐市場轉型，按照飛輪系統那套說法，飛輪開始轉動後，將繼續從其他片區吸引客源到本地消費。
--那麼，這輪消費升級對房價有什麼影響？

如果沒有開發商介入，該片區的住戶中，服務行業從業人員的比例將持續上升，產生擠出效應，有能力購買二套住房的住戶也會遷出，長期看，房價有下行壓力（可能會拉升房屋租賃價格）。

如
果有開發商介入，本片區有可能向桐梓林片區看齊，經過一輪拆遷重建，該片區住戶轉變成高收入人群，但是，在成都向南發展的大勢之下，可能性似乎不大。如果
該片區真變成高端住宅，客源倒是不太成問題，成都原來曾經炒過郊區高端別墅的概念，近年郊區高端別墅價格回落【應該超過20%了】，說明有錢人兜兜轉轉之
後，還是覺得市中心好。

其他：對成都南部格局的觀察，從我見到的住宅區和購物中心看，南部住宅以居住功能為主，將消費引導到shop
mall去，這種格局有好處，能在指定區域形成密集客流，但是也有壞處，按《熱浪》里對芝加哥高溫災害的事後分析，單一居住型的小區，由於缺少路邊小店的
公共空間，無法對社區形成支持，尤其是在中國進入老齡化的當下，應該會有一部分住戶從南部向有成熟社區支持市中心區域迴流。

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2016-02-22更新：
這
么業餘的觀察居然獲得了一贊^_^。分享自己觀察到的工作餐市場和聚餐市場的一個區別：服務人員的數量。在同一條街上，一家做工作餐的約10張台的冒菜
店，要4個人，另一家13張台做聚餐的砂鍋串串店，要10個人才能在高峰時段保持及時響應，以成都的工資水平，10個人每個月大概要3萬塊的人頭費，和我
們現在做的一個人力資源大數據項目的人頭費差不多。

以前和老闆討論過納什均衡在就餐市場上生效的原因，兩家經營類型相似的大店為什麼會背
靠背分布，老闆說起一個客源溢出的觀點，我私下裡以為很有道理：一家店不管多麼火爆，都不能按最大客流量配置服務能力，如果有些慕名而來的客人沒找到位
置，而旁邊恰好有家風格類似的店，很可能會去嘗試一下 -- 而這些客流對一家新店非常重要。

我還在觀察老闆的觀點能不能在玉林南路上生效^_^

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簡單粗暴的方法：
洞察！
洞察什麼：
生意和人性

我們先說生意
賣的是什麼？
一個產品賣的是什麼？
弄懂這個問題首先是個坎。
很多人都會被繞進去，比如：連接，這個抽象的東西可以賣嗎？
馬上就暈了。
連接是個需求，但賣不了。
能賣的是連接的效率。
也就是說，你要找到一個方法能提高連接的效率。
而且這個效率要是付費即可掌握的。
比如：微信這個東西是干連接的，連接人和人，你不會付費。
有些投資人說：我這裡有個群，你付費才能進來。
於是，有的人想，這個群里一定有我想結識的人，效率很高，所以就付費了。（付完就後悔了，因為，裡面每個人其實都和自己一樣的想法。）
再舉個例子，
就好象當年的膠捲一樣，有人說，膠捲賣的是回憶，是你看到照片時，能對照片中場景回憶。
但是，人們真的會為回憶付費嗎？不，
引發人們付費的是：膠捲提供了一種高效率的回憶方法。
實際上還有其他回憶方法，比如：寫個日記，但都不如拍照片那麼直觀。
最重要的是，膠捲是個付費即可賦予能力的高效率的回憶方法。
那麼，問題來了。
為什麼現在很多人都不再用膠捲了呢？
因為，數碼照片比膠捲效率更高。
所以，你可以確定，人們需要的是效率，而不是什麼其他。
為什麼數碼照片比膠捲效率更高呢？
因為，實現方式更簡單，省掉了很多工序。
但是，數碼這玩意不是那種可以付費即可賦予能力的東西，所以，人們買的是工具，使用工具，就有了實現高效率的能力。
所以，產品就是付費後即可賦予高效率能力的東西。
比如：上海車牌，付費買下後你就可以在高峰期上高架，你就擁有了提高出行效率的能力。

不是你一個人在做產品。
同樣針對一類需求的產品就是同一個行業。
在一個行業中當然就有競爭，
競爭就是比較效率。
比較下來，效率越高，越受歡迎。
如果一個行業的效率比較單一，那麼競爭就很慘烈。
最直觀的例子就是FI，其他什麼都不比，就比快。
最快的就是第一，不快的就沒分。
產品也是這樣。
比如：商品房，要比較地段。那麼地產業競爭就很慘烈。
但是，商品房除了比較地段還比較環境建築質量居住舒適度等等，所以這個行業的效率價值還算豐富。
所以，你應該懂了，你可以在一個產品中添加其他效率，或者用一個產品滿足幾種需求的效率。
比如：雨傘這個東西，除了比較防雨效果這個基本層面的效率之外，還要比較美觀比較耐用性，以及耍酷裝帥，檔次高顯身份等等。
那麼，同一行業中的競爭就沒那麼短兵相接了。
可以，相互繞開，各有強項。

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很重要的一個概念來了！
構建產品效率的資源是什麼？這個資源是相對有限的還是相對無限的？
什麼意思，舉個例子：
比如，你在小縣城開個中學生應試培訓機構，那麼效率就是教學質量高，
應試類培訓的教學質量必須在學完之後考過之後才知道高不高，在沒考之前都是模糊的，
你千萬不能玩互聯網思維，讓人先上，覺得好再繳費，中學生的父母絕不會去拿孩子的時間來試，
他們只會通過一個東西看教學質量，就是老師。
如果一個培訓機構有本地最牛的老師，他們當然就認為這裡教學質量高。
但是，但是，一個小縣城最牛的老師是有限的，有限的。
如果資源是有限的，那麼就可能會有壟斷。
你要挑戰，門檻就很高。你想開一個，就要花高價去挖人。
如果資源是無限的，那麼就有很多機會。
你要是開飯館，把菜做好，依賴的是技術和食材，這就花樣很多了，門檻就要低一些。

那麼，這時，還有一個重要的概念出來了，
就是需求的包容性。
你的產品針對的需求是單項選擇還是多項選擇？
你晚上只能睡一張床，你一般只有一部手機，開一輛車，
但是，你可能看很多本書，吃很多家館子。
單項選擇的決策難度高，慎重。
結婚是單項選擇，所以都很糾結。
如果不以結婚為目的，你就隨便很多。
多項選擇的決策難度低，隨意。
所以，做多項選擇的需求，門檻會低一些，輕鬆一些。
你看，連恆大都要賣水，他為什麼不賣牛奶呢？
需求單項選擇的一般都有標準，所有的手機都類似，所有的汽車都類似。
結婚對象，你心中也是有標準的。
需求多項選擇的就沒那麼標準，鹹肉菜飯能吃，批薩也能吃，連麻辣燙都能吃。
（標準是什麼呢？就是對需求的完成程度是有要求的。）
有標準的生意乾脆直接，好的差的區別明顯。
都知道賓士車是好車，但是要談四川菜好吃還是淮揚菜好吃，估計要打起來。

好了，那麼，必須要說，
如果你看到一個新品把效率價值單一的產品變成效率價值豐富的產品，那麼，牛！
如果把有限資源搞成無限資源，那麼，牛！
如果把多項選擇的變成單項選擇，那麼，牛！
如果把單項選擇的變成多項選擇，那麼，牛！
如果把沒標準的變成有標準的，那麼，牛！
等等…
總的來說，如果能改變，那麼競爭就由你來引導了。

但是，這時要談成本和利潤。這才是競爭的核心。
什麼叫成本，把一個產品構建到能產生效率價值的程度所需要的一切支出以及讓用戶接受效率價值的過程都是成本。
這句話，有點抽象，
舉例：一個社交產品要想產生社交的效率，必須要有足夠的用戶數，累積這些用戶的過程都是成本。
如果你弄到1000萬用戶的時間短，半年時間就有了，你的成本就低。
成本將影響競爭力，
你如果一夜間就能有1000萬用戶，那你肯定指哪打哪，很少有人幹得過你。

繼續：---------------------------------------------
有的時候就是這樣，別人能輕鬆做到你卻怎麼也做不到。
讓成本成為競爭的門檻，是大佬們做生意的決竅。
一個60幾歲的生意人笑眯眯地和我說：
「現在的人好象都不懂什麼叫成本。」
他們總是能輕鬆地掙錢，因為他們設置了成本門檻。
他玩得了，你玩不了。
為了讓更多的人玩不了，他們不斷推高規模，推到你無法企及的程度。
舉個例子，有些項目實際上早早就可以賺錢，
但是，他們不，他們要把市場中的用戶數做到足夠大足夠大，
足夠大到剩下的用戶數已支撐不起效率價值的程度，
也就是說，剩下的用戶數已不可能玩得起來了。
劉強東說：（作為一個企業家）在不該掙錢的時候掙錢是可恥的。
這樣，他們再慢慢賺錢。
達到這種程度後，這樁生意的壽命會很長。
而且之後，只需要輕鬆地運營著就可以了，沒有什麼競爭對手能撼動。
只需要高瞻遠矚地看著市場中的關鍵變化就行了。

看一個行業，肯定要看這個行業的成本門檻。
狠辣的生意人還會設置一個最低利潤。
不漲價，就賣那個價，如果你比他貴，你只能面對很小眾的群體。
如果你比他便宜，你不掙錢。
那麼，你就很無奈，眼看著他當大佬很多年，你一點辦法都沒有。

這個時候，你就會選擇更新速度快的行業。
又是一個新概念，什麼叫更新。
有些產品是不斷更新的，無限更新的，
有些產品是有限更新的，不怎麼更新的。
對技術依賴的，總是無限更新的。
對資源依賴的，總是有限更新的。
比如：對技術依賴的智能手機總是在更新中，用戶總是期望新一款手機會有什麼新玩意。
每一次更新，都可能出現一次市場變化，行業變化。
蘋果、小米、華為等等都是利用技術更新而殺出來的。
對比一下，
聯想的生意模式其實一直都是推高規模，控制成本，
柳傳志在回答「要做強還是做大」時，沉思很久後，還是說「要做大」。
聯想沒有完全意識到，智能手機是無限更新的，
不是買個摩托羅拉就行了，如果不能提前布置，踩對更新的節點，再大也沒用。
所以，無限更新的，小企業也有機會變成巨頭。
這就是為什麼技術創新是多麼重要。

鏡像一下
再說人性

市場是什麼？
市場就是有需求的群體。
你說渴望「連接」的群體有多少？所以，這個市場很大。
但是，人和人的渴望程度是不同的。
什麼時候在什麼情況下渴望程度最高呢？
這個「什麼時候什麼情況」就是場景。
人們都是在某個場景下感受到自己很需要某個東西。
比如：下雨，你就需要傘，於是地鐵口就有賣傘的。
（這一段前面寫過的，現在搬到這裡來）

除了場景之外，一個人對某個需求的渴望程度是和人生狀態相關的。
啥叫人生狀態？
就是你現在的人生階段。
不同的階段對需求的渴望程度是不同的。
這我就不多說了，想想就明白。

但是，就是因為渴望程度不同，所以，對價值的判斷是不同的。

繼續---------------------------------------------

人生階段有很多種劃分方式，主要劃分參照是對需求的滿足程度。
比如：就拿愛情婚姻來說，階段就有初戀、暗戀、熱戀、談婚論價等等。
處於同一個階段的人，往往價值判斷是一致的。
熱戀中的大學生，不論是富二代還是工薪家庭的，都要在情人節買朵花，哪怕那朵花貴得要死，也要買，哪怕買了之後剩下來幾天都在後悔中。
因為處於同一個階段，因為價值判斷一致，所以就能相互參照，相互信賴。
一個正在考研的人向另一個考研的人推薦一本參考書，總是可信的。
所以，同一個階段的人就可以成為社群。
人一旦發現自己處於某個社群中，往往就會有歸屬感。
社群能克服孤獨的感受，所以，很多人對社群的依賴很大。
因為這種歸屬感，會使人們自覺地維護社群的價值觀。
當然，社群就是傳播的利器。

人性中有一個東西很重要，就是分層。
層次最高的自然就是社會資源的分配者。
然後再對擁有資源的多少進行分層。
往上一個層次爬，是人生的動力，也就是希望擁有更多的資源。
分層這個東西無處不在。
即使是在一個社群中，也會分層。
即使在知乎上也會分層。

任何產品都是分層的工具。
也就是說，任何產品都在暗示一個層級。

…...
（待有空再續）---------------------------------------------

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是在無數個嘗試和反饋之後煉成的

應該說不僅僅是商業分析能力，你工作生活中的各種細節處理辦法、各種看問題的角度、你的思考能力，都是經過實際動手，並得到反饋，你才具備了這個能力、或者說經驗、見識的。

所以說回本身的問題，商業分析能力是怎樣煉成的。說到分析，先要明確一件事情，分析是要建立在已經你做過的嘗試接觸上的，你要對你做過的事情的結果做一個分析，而不是從什麼網站，下載一份數據報告，當個言論的巨人侃侃而談，這不是商業分析能力，這是蛋逼能力。真實情況是，你只是一個行動的侏儒。所謂的商業分析能力，是一個結果，前提和重點是做足夠多的嘗試。要試才有結果，有結果才能分析。

做什麼嘗試？分析什麼？

也就是說清楚：

你做了一件什麼事＋針對誰＋讓針對的對象得到什麼好處

2014年底，我做了一個在線教育項目的嘗試，1個月後，我驗證了用戶有需求這個結果，所以我做了一個網站，網站到今天，運營了1年半的時間，從不盈利到盈利，我的團隊夥伴也越來越多，我們從很小很破很冷的民房搬到了有陽光大了很多很暖和的民房。當然在今天網站仍然有很多地方需要調整，並且這個優化的工作會一直持續，沒有終結的一天。所以事實上，商業分析這件事情，對我來說也從來沒有停止過。我只能說我記錄了用戶的一個又一個行為，我驗證了用戶一個又一個需求，在這個非常漫長的過程中，還需要不斷剔除用戶的偽需求，需要真金白銀的驗證用戶會為哪些事情付費。在這個過程中，也是產品慢慢長大的過程。我長話短說，用我的經歷來複盤一下，在行動中，得到了哪些結果，得到了哪些「商業分析」的經驗。

2014年底

因為一直在做互聯網營銷的工作，人話一點說就是幫助互聯網產品帶來流量。所以非常清楚在這個行業裡面很多人在刷數據做無效的工作，也很清楚很多公司都在關注微博轉發數、微信閱讀數這些最最表面一層的宣傳數據，這些數字不能等同於幫助產品獲得了多少實際的流量效果，所以我講了一套免費課程。如圖：

在課程中，我放了一個QQ群，用於學友之間的討論和答疑，進群的人越來越多，我就和用戶聊天戲言，正經系統的講講這個如何獲得有效流量，是否有人願意付費，大家異口同聲的說：願意。所以我用1周時間自學了一下PS，自己畫了總計5個頁面，找了朋友幫忙搭了網站，1個月之後，網站上線了。最初是這個屎樣子，（目前網站已更名，現在名字是暖石，網址http://www.nuanshi100.com）如圖：

你看到了，超簡單的幾個頁面構成。

這個時間點我獲得的所謂商業分析能力：有大學生在為了求職犯難，因為沒有有經驗的人給他們傳授經驗，他們也不知道該怎麼做

2015年初

在網站上線後，我持續的和用戶溝通，事實上我和每一個用戶都做了1v1溝通，大家給了我很多很多的反饋，反饋最多的是：不知道怎麼寫文案；不知道怎麼進入互聯網行業；不知道怎麼做數據分析。所以我開始把這些知識錄製成課程。因為我個人非常看重課程質量和知識的有效性，所以第一我在按照用戶的需求去更新內容，第二我會時時調整課程的內容，有哪裡聽不懂的重講，直到一個具體的課時能讓大家聽明白。到今天文案部分的課程，已經從最初的十幾個課時，更新到現在的幾乎40個課時。

還有一點也是用戶反饋給我的。大家在聽完課程之後，自發寫了很多文案作品，拿給我來看。我一看我靠，很多人寫的文案很不合格，於是我想到，看完課程是不能做到馬上用在自己的實際工作中的，需要有人來指導，來指出來大家的問題，所以我們的網站從一開始，就提供了作業批改的服務，這事兒說實話幹起來挺吃力的，因為每天都有很多人提交作業，但是為了學習質量，這件事一直堅持下來。

在這個過程中，我持續的得到了商業分析能力，到今天我們也在收集用戶的反饋，為什麼選擇了我們的產品，用戶會告訴我們，因為有實操練習，因為有人指導學習。下圖是我們的付費用戶調查表，這是其中一個問題的截圖：

2015年底

隨著付費用戶越來越多，用戶的身份也在一直發生潛移默化的變化。在一開始，課程會更偏向於大學生，因為在最最初的付費用戶身份是大學生，細思原因，是因為最初的課程是發布在公開課平台，公開課平台的用戶大學生會比較多。當付費用戶變多的時候，我們發現更多的付費用戶是在職人員。因為大學生還沒有步入社會，還不能足夠理解，沒有工作技能會有多疼，所以學習的意願不是那麼強烈。但是對於在職人群來說，要不就是在一個工作很固定、學不到知識，未來看不到前景的職位工作，要不就是已經進入了互聯網行業，但是兩眼一抹黑啥也不會。這些人的學習需求更剛性。

所以我們更新了更多職業發展的課程。我也自己去搜索了一下這方面的資源。發現確實市場中沒有人在系統的講解這些知識。當我們上線了這些課程後，發現大家非常喜歡，更讓我們開心的是，課程上線不久後，開始有同學發來捷報，有人順利轉化、順利入職、順利加薪。所以我恍然大悟，一直在更新什麼文案、數據分析這些硬技能，對於軟技能沒有涉及，所以我們有緊鑼密鼓的在更新職業發展相關的各種技能。這又是商業分析能力技能點的增加。

2016年

整個上半年都在持續的更新課程、改進實操練習、增加服務項目、各種細節優化網站。5月份的時候上線了一大批課程，140課時左右。然後在10月份的時候犯了一個很大的錯誤。網站本身是做互聯網營銷知識教學的，做過營銷或者產品、運營的人應該知道，產品、市場、運營工作之間，會互有交叉。但是本身的工作區別還是有。所以我希望把產品、運營的課程，變成兩個新的網站。當發布這個消息的時候，整個網站的學員都炸鍋了，認為在把本來一個網站應該更新的知識分開了，這屬於變相收費。問題在於，我只是從知識分類的角度去思考了這個問題，沒有從用戶利益的角度去思考這個問題，所以導致用戶非常不滿，這是用戶的聲音，這是用戶的反饋。當然我已經把這個問題解決，我們把所有的課程，都在同一個網站去更新，當然我們會對課程的內容重新分類，這樣不會損害老用戶的利益。這個也屬於商業分析能力的技能增長點。

寫著寫著就多了。做個結束吧。

說到商業分析能力，我想說這個能力是一個結果而已。

商業分析能力不是聊天聊出來的，也不是看書看來的，更不是拍腦袋想出來的，而是在無數個嘗試和反饋之後才能煉成的。重點在於做，做過之後就會有結果，不管是做對了，還是做錯了。

所以不要做一個鍵盤俠，不要做一個行動的侏儒。

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關於作者

張君，創業，在線教育，公眾號搜索［張君學習筆記］

暖石網，幫助轉行者、高校畢業生，順利進入互聯網市場、運營崗位

http://nuanshi100.com

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多看多思考，多問為什麼。

正好之前寫過一篇文章，今天就貼在這裡，供大家參考或拍磚吧：

以下是正文：

前幾天，我在逛超市的時候，突然想到一個問題——同樣是沖泡類飲料，為什麼奶茶大多為杯裝，而咖啡大多為盒裝？

乍一看，這個問題的答案非常明顯：

因為奶茶里除了「粉末」，還有「珍珠」，而喝珍珠一般還需要「吸管」，這三樣東西既不能揉在一起（否則就糊了），也不好完全獨立（否則用戶使用麻煩）。所以，就把它們統一裝進一個杯子里吧。

而速溶咖啡就不一樣，反正全是粉末，就直接袋裝裝好，再統一放在盒子里就夠了。

這個答案是我在超市裡想到的，也基本能夠解釋最開始的問題。

不過，等我回去之後，始終感覺這個答案太膚淺，或者太片面，所以就繼續往下想...

果不其然。

我發現：這個小小的問題背後，的確還蘊含著很多其他的知識。

高頻消費VS低頻消費

之所以咖啡多盒裝，奶茶多杯裝，一個很重要的原因就是：咖啡是一種生活方式，而奶茶不是。（對大部分人來說）

根據相關記載，人類從十五世紀便開始種植咖啡，即便在中國，也有近100年的歷史。

而奶茶呢，雖然號稱千年歷史，但就中國市場來說，它是從上世紀七十年代才開始慢慢普及，只有30年歷史。

至於超市裡的速溶咖啡和珍珠奶茶，它們的歷史懸殊也很大，前者誕生於1938年，而後者是1984年。

另一方面，咖啡的主要作用是「提神」——它更像是一種生活必需品，跟柴米油鹽醬醋茶差不多。

奶茶則更多是一種消遣——偶爾過過嘴癮，與冰淇淋等小吃類似。

而以上這兩個因素（市場被教育的時間長短產品滿足的需求差異），在很大程度上決定了它們的消費頻率——咖啡的消費頻率相對較高，而奶茶相對較低。

對於「每天都要喝的產品」，消費者會自行為其準備相應的配套設施，比如購買專用的咖啡杯，咖啡勺，有些對口感極為苛刻的消費者，還會購買方糖、咖啡伴侶和咖啡機等等。

這種情況下，大部分商家都沒有必要做到「面面俱到」，只需提供最基本的包裝（比如袋裝和桶裝），有時甚至連配料都不用準備，直接售賣純咖啡豆就行了。

而對於那些「偶爾一喝的產品」，由於消費頻率較低，消費者不願專門為其「做準備」，所以就需要商家提供更全面、更方便的解決方案（也就是提升「可達性」）——珍珠、吸管、杯子都是現成的，你只需要買回去，沖點熱水就可以喝。

當然，這僅僅是針對國內大部分市場。

在一些有喝奶茶習慣的地區，杯裝就顯得有些多餘，比如下圖就是我搜索「進口奶茶」的結果，絕大部分都來自台灣和馬來西亞。

所以，如果你的產品也屬於低頻消費品，是不是也應該考慮，為消費者提供更全面的解決方案呢？

比如網上賣新鮮牛排的，如果你只有牛排，很多消費者可能會因為平時很少做牛排，所以調料很難買齊，或者沒有相關的餐具，就直接放棄購買了。

這時候，你就應該學習香飄飄——將配好的調料包，牛排的具體做法，甚至餐具等都作為商品出售（或贈送），為消費者打通「做牛排」的每一個環節。

當然，這裡也不僅僅局限於低頻消費品，有些高頻消費的「新產品」也是一樣。

比如你是做線上培訓的，每天都有課（頻率不低了吧），但由於很多用戶之前沒試過線上培訓，所以根本就沒有做好相應的「準備」。

這時候，如果你只有課件，往往也不會有多好的效果。

因為用戶要完成「線上學習」這個任務，至少需要「產生動機」，「做計劃」，「看課件」，「練習」和「反饋」這5個環節，而任何一個環節的缺失，都會讓你課程的價值變得更低。

新產品，先嘗一嘗

其實，我之所以糾結「杯裝和盒裝」的問題，是因為最近在做的一個項目。

這個項目跟速溶咖啡一樣，都是沖泡型飲料。

不過，它是一種較新的品類，大部分人都沒有聽過，目前準備在線下商超進行售賣。（品類名稱保密，暫且叫它「DD粉」吧）

而要做沖泡型飲料，就必然涉及到包裝形式的選擇。

目前的市場上，主要有5種形式的包裝：罐裝，盒裝，大袋裝，杯裝，小袋/條裝。

這麼多種類，究竟該怎麼選擇呢？

剛才我們說了：「DD粉」是一個新品類，很多人都沒聽過。

而任何一個新品類上市，都會面臨一個問題——人們並不清楚它究竟是什麼，能用來幹什麼，很難形成大規模購買力。

而要解決這個問題，一般有兩種做法：

1）通過大量的宣傳去教育市場。

比如當初的王老吉，就在各大電視台播放「怕上火，喝王老吉」，從而讓更多的人了解了涼茶的功效。再比如極草，也是通過大量的廣告，讓人們第一次了解「蟲草含片」這種新品類。

2）降低消費門檻

宣傳的作用，更多是「建立認知」，但要想達成購買，還必須想辦法降低消費門檻。

我們在逛超市的時候，經常會看到一些導購員，手裡端著一個托盤，托盤裡放著幾個小杯，而杯子里裝的，就是他正在推銷的飲料的「試喝品」——你可以先試一試，看看好不好喝。

包括在淘寶，一些比較生僻的品類（比如干海參），都會在發貨的時候附贈一些「試吃裝」——你可以先嘗一下，覺得不好吃可以退貨。

再說回「DD粉」的包裝。

無論是罐裝，盒裝還是大袋裝，它們都有一個特點——消費者一買，就相當於要買很多。

而這對於一個新品類來說，難度實在是太大。別人都不知道你是什麼，憑什麼一上來就買一大罐/盒/袋抱回家？

所以，可能的選擇，就只剩「杯裝」和「條裝」了——你可以先買一杯/一條，回去嘗一嘗，就算不好喝，損失也不大。

這在本質上，與之前提到的「試喝品」與「試吃品」是類似的道理。

說到這，我突然想起之前在地鐵站看到的一則廣告：

所以，你認為這個產品（代餐奶昔粉），如果在線下商超出售，會賣的很好嗎？

杯裝還是條裝？

那杯裝和條裝，又該如何選擇呢？

也許，有人會從成本的角度去考慮：

杯裝的成本，比條裝高多了，還是做條裝吧。

不過我認為：新產品上市，最重要的並不是考慮產品的成本，而是宣傳的成本，或者說建立消費者認知的成本。

別的先不說，我們看看那些餐廳就知道了——在你的記憶中，是不是很多餐廳在剛開業的時候，味道、衛生和服務都是最好的。而過了一段時間後，你就會發現：味道沒以前那麼地道了，衛生也沒那麼乾淨了，服務員也對你愛搭不理的樣子...

我們先不管它為什麼會越變越糟，就去想它為什麼剛開始一定要做的那麼好？

答案很明顯——餐廳剛起步，需要讓顧客認為「這家餐廳真不錯，以後可以常來」。

你看，連餐廳老闆都知道：為了建立消費者認知，前期需要「不惜工本」。

就更不用說王老吉剛上市的時候，那鋪天蓋地的天價廣告了——花這麼多錢打廣告，就是為了建立消費者對新產品的認知。（另外，那時候的罐子也比現在更結實，當然這可能另有原因...）

再說回包裝。

包裝的本質是什麼？

包裝的本質，不是產品包，而是信息包——包裝就是產品最好的廣告。

1）貨架上的「廣告」

每一個貨架，其實都是一個廣告位。

雖然杯裝和條裝，就產品的分量（DD粉的凈重）來說，可能都差不多，但如果採用杯裝，就意味著每一份DD粉，都需要用更多的包裝。（因為包裝面積更大嘛）

而如果我們把包裝當成廣告，就相當於：每一份DD粉，都投入了更多的廣告。

也就是說：杯裝比條裝更具陳列優勢，更能吸引人們的注意，並且能承載更多的信息。

2）生活中的「廣告」

我們知道：沒有一家公司能一次性承擔所有營銷活動的成本，因為每一項營銷活動的成功，都必須依賴後續的「連鎖反應」。

而所謂的「連鎖反應」，其實就是指消費者之間的口碑傳播和使用產品的「展示效應」——如果人們能切切實實看到別人在使用某一款產品，就更有可能去購買。

所以，從這個角度來說，杯裝也是更好的選擇——假如銷售了1000萬杯DD粉，就相當於有人免費為它打了1000萬次廣告。

而條裝就不行了，只能在自己的杯子里喝，很難展示給別人看「你喝的究竟是什麼好東西」...

所以，基於以上幾點，現在你應該能想明白，為什麼江中猴姑米稀（一種比較新的品類）在線下，仍以杯裝為主的原因了吧？

好吧，也許你還會問：「那為什麼線上就可以賣盒裝呢？消費者不擔心買回去不好喝嗎？」

答案是：在線上，除了包裝，你還有很多機會介紹你的產品，比如產品詳情頁，微信推文，甚至還可以做個小視頻...這些內容都可以幫助消費者建立對新產品的認知。

而在線下，基本上只能靠那一點點包裝了...

杯裝和盒裝，是兩個市場

這裡，還得跟大家簡單介紹一下「DD粉」的背景。

這個產品已經銷售一段時間了，銷量非常好。不過，它之前走的是線上代理的模式，而且產品的包裝，跟盒裝咖啡類似——一個大盒，裡面很多小袋裝。

而現在要走商超渠道，就很可能產生一個問題——如果消費者都跑到超市裡去買，那代理商還賺什麼錢？

當時為了規避這種情況的發生，甚至還想過重新打造一個新品牌...

不過，如果採用了杯裝方案，這種情況就基本可以避免了。

為什麼？

首先：之前盒裝裡面的小袋，算下來也就3塊錢一袋，而現在用了杯裝，即使分量和配方都不變，再怎麼也不會低於優樂美的4塊5吧。

也就是說：同樣的分量，我超市賣得比你代理商貴，不僅沒有奪走你的生意，反而還能讓你看上去更加划算；而且我這邊大量的廣告，也相當於是為你做了一定的宣傳。

另一方面，杯裝和盒裝，其實是針對了不同的人群和不同的場景。

就拿奶茶來說。

喜歡買杯裝奶茶的人，更多是偶爾一喝，或者是因為不想洗杯子，又或者是出門在外；而喜歡買盒裝奶茶的，基本就是長期喝奶茶的死忠粉了，並且使用場景主要在室內。

所以，看似相同的兩個產品，其實是滿足了不同人群的不同需求——這是兩個市場，它們並不衝突。 （袋裝泡麵和桶裝泡麵，也是類似的道理）

事實上，即使是完全一樣的產品，也可能對應著完全不同的市場。

比如戴比爾斯的鑽戒，最開始是賣給求偶的男性，然後戴在女性的左手。

但到後來，原有的市場接近飽和，戴比爾斯就打出了「左手代表我們，右手代表自己」的新口號，切換到「右手市場」——把完全一樣的鑽戒，賣給那些希望彰顯自己經濟獨立的女性。

這就是兩個完全不同的市場——前者滿足的是「求偶」的需求，而後者滿足的是「表達自我」的需求。

最後，回顧一下

你看，通過「杯裝or盒裝」的問題，我們的確可以看出很多營銷理論和常識，哪怕它們都是路人皆知的：

• 如果你的產品是低頻消費品或新品類，就應該考慮為用戶提供全環節解決方案；

• 對於新品類或人們不熟悉的產品來說，應該降低消費門檻——低成本試用；

• 新產品上市，最重要的任務是建立消費者的認知。

• 產品的包裝就是最好的廣告，無論是貨架上，還是生活中；

• 市場並不是根據產品去定義的，而是根據「它滿足了消費者的何種需求」去定義。不同的包裝，可能就意味著完全不同的市場。

好了，就這樣吧。

以後有機會，再跟大家探討一下包裝設計的問題。

完。

本文出處：《超市裡，為什麼奶茶多為杯裝，而咖啡多為盒裝？》

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謝邀。這個回答可能沒幾個人能看到，但還是答一下，有重要補充。

Analysis:
Detailed examination of the elements or structure of something.

這是「分析」的定義，非常準確。一般來說，我們講的商業分析其實就是以一種結構化的方法，將問題拆分成子部分，分別檢視，再不斷向下拆分直到找到根本問題的過程。
這種分析問題的方法被廣泛運用於各種公司，尤其是諮詢公司。
上面曹政舉的例子都是關於這種分析方法的，借用一個例子如下：
比如你想分析今天百度的搜索收入下降是什麼原因，下面就是拆分的過程：
搜索總收入 = 用戶搜索量*廣告展現率*廣告點擊率*平均廣告點擊價格*客戶數
例如：經過數據分析發現，其他的指標都變化不大，就是客戶數變少了。
然後就會繼續探究為什麼客戶數變少了，繼續拆分：
客戶數 = 每年新增用戶量+舊用戶量*用戶留存率
然後發現原來新增用戶量每年相似，是「用戶留存率」下降了，這不你就抓到了曹政大神說的隱性指標。
很多時候，我們談的商業分析都是指這種方法。這種方法雖然看起來舉的這個例子很簡單，但其實實際上並非如此。在實際商業問題中，我們往往面臨各種不同的拆分方法，不知道哪一個是最佳的。而且即便拆分出來，很多數據都是不可得的等等。

如果你細心看上面的答案，會發現大部分答案都是講的這種方法，這種方法也叫推斷（deduction），就是基於假設，不斷線性驗證推斷的過程。但事實上我想補充的是另一種看待商業問題的方法。
如下圖所示：

我們理解這個真實世界（比如商業世界）的方式，是通過在腦海中簡化形成模型而實現的。以商業世界為例，每個人腦海中都有一些商業世界的規則、模型，作為真實世界的簡化，比如：從供應商--&>生產商--&>渠道商--&>零售商--&>購買者的價值鏈模型、從收入--&>成本--&>利潤的財務模型等等。
當我們在思考、討論商業問題時，其實是基於這些簡化版的「模型」的。這就是上面提到的推斷（deduction）或分析。但是實際商業環境中，還有一個類型是從真實商業世界到簡化版的腦海，叫induction（翻譯成「歸納」應該是比較恰當的）。
舉兩個例子：
一個公司有閑置的一千萬現金，它要拿來做什麼？
最近有一個創業的朋友找你聊天，他有一款新的產品要上市，怎麼做營銷？

這些類型的問題就很難通過開始提到的分析方法解決，因為你不能只在腦海中推斷，要回到現實的世界去發現機會、發現產品的目標人群等。再比如小米的創立，是雷軍通過推斷得來的嗎？一定不是。而是通過歸納。是他在互聯網混跡多年，對互聯網本質的深刻思考，與對手機這類硬體公司商業模式的思考，再加上對未來趨勢判斷等各個點結合的產物。

歸納是形成假設、判斷的過程。是歸納幫我們形成了要開發某一個新產品的想法，之後推斷就出現了，我們需要推斷來驗證這個想法或假設是否合理。推斷是商業世界中每個人都應該有的基礎技能，但歸納是難很多的一種技能。

那麼形成怎麼形成絕佳的歸納能力呢？
這種分析能力其實是以一種全新的角度來連接不同事物的能力，是看待問題的一種不同的角度，是真正的洞見和創新。也就是喬布斯講的「connecting the dots」。更具體的說，需要：
1）深：對事情的理解深刻且直指本質，不淺嘗輒止，能觸類旁通。這往往需要對一個問題沉浸較長時間，或特別聰明，或有這方面的天賦。
2）博：涉獵很多不同的領域，或有很多領域的不同閱歷。比如營銷領域我最敬佩的那位，是畢業後做過一年工程師、兩年音樂家又轉行做營銷的。
滿足這兩點的人，往往都具有這種歸納能力。他們一般都能在某些領域做到頂尖，甚至世事通明。

總結一下，推斷是商業分析的基礎，而歸納更像是進階版。推斷是一種可以被訓練的技能，但歸納則更多依靠積累、悟性等等。職業上的成長，往往意味著前者越來越嫻熟，越來越傾向於後者。

以上。

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先要確定你不是被瞎分析的人給忽悠了。
如果不是吃這行飯的，很多都是瞎分析。是事後諸葛亮，或是倒因為果。

也就是說專門使用者或設計者,對此才比較有發言權。比如零售業內的國譽貨架有很多特殊的功能，如全死半死抽拉，不長期用根本就不知道有這個功能——分析更在盲人摸象。

如果真的有人能有點把握預測彩虹糖成功的口味，這個人至少在快消糖果領域做了N年以上的精。
這種技能多NB啊！和買大彩必中情況差不多啊。

卡夫這麼大的公司，最近推出的口香糖「炫邁」，除了薄荷，另外兩個口味是很久才定下來的。誰敢打包票說悅動鮮果和西瓜水蜜桃就一定能賣啊?誰能保證出大賣的口味，年薪100W輕輕鬆鬆。

這類的書？
如果達到忽悠級別的，那你多看看經濟學就行了，坊間有很多，比如牛奶可樂經濟學，魔鬼經濟學等等。

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