如何分析評價聯想在全球 PC 市場份額的霸主地位？

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聯想成為PC全球霸主，就跟中國成為世界第二大經濟體一樣，大而不強，靠體量取勝。

單純從數據來看，2011/12財年，聯想銷售額達到296億美元，在世界500強中排名370位。它在160多個國家擁有業務，在35個國家市場份額超過10%，在全球最大的7個PC市場中佔有5個第一。

這些數據的實現，與聯想的本質是緊密相關的。聯想是一家渠道創新型的公司，在中國市場，聯想依靠渠道建設佔據35%以上的市場份額——他們原來是兩層渠道結構，以經銷商和分銷商兩層渠道架構，將全國分為四十個區，精耕細作，從1996年以來就是中國市場第一。2011/12財年聯想中國區市場份額30%，2012/2013財年第一季度上升為35%，增長主要來自於PC擁有率只有百分之十幾的縣級市場與農村市場。聯想集團中國區總裁陳旭東又做了渠道創新，發動跑步下鄉的運動，新增第三層渠道架構——鄉鎮開發商，專門開發鄉鎮周邊的農村市場。目前中國20000個鄉鎮，聯想在其中16000多個鎮上鋪設店鋪。

2004年，聯想依靠創新的雙模式在本土市場擊敗了戴爾。與戴爾在中國的競爭至關重要，柳傳志說：「驚心動魄，如果沒有贏，併購IBM PC部門就可能流產。」雙模式是指針對大客戶的關係型業務（R模式），以及針對消費者的交易型業務（T模式）。

聯想在楊元慶擔任CEO之後，將雙模式（特別是T模式）大規模往海外複製。2008年金融危機導致R模式業務下滑，聯想利潤虧損嚴重，也導致了CEO阿梅里奧的下台。是否推廣T模式是當時聯想集團董事長楊元慶與阿梅里奧的主要衝突之一。在公司內部，很多國際人士不能理解T模式。陳旭東最初被派到亞太區總部新加坡，他說要做T模式，對方對他觀點既不回應也不同意。陳旭東帶著一位中國同事到印度以及東盟國家一點點地死磕。「最終要靠業績說話，說別的都不管用，把東西賣出去就是你的本事。」陳旭東說。聯想印度市場份額現排名第一，2006年印度沒有一家聯想銷售網點，現在聯想在印度650個城市擁有1200個銷售網點。聯想在日本的團隊，一度每周飛往北京一次，學習如何做T模式。

除此之外，聯想通過併購——在日本併購NEC PC業務、在德國併購Medion、在巴西併購CCE，以此獲得銷售渠道與市場份額。

一個國家在全球地位的上升，與這個國家誕生一群國際公司是緊密關聯的。1968年，日本躍居全球第二大經濟體，也是索尼開啟全球時代之日。現在輪到中國。2012年，世界500強榜單上共69家中國公司（不含香港、台灣）。2004年，只有18家上榜。

但是，不同於索尼當年掌握了特麗瓏的核心技術、不同於三星現在在面板上的優勢、也不同於蘋果在ipad、iphone上的創新。聯想是缺乏屬於自己的核心技術，這些年也沒有推出帶來產業變革的產品——他更多的是一個跟隨者的角色。

我在美國羅利聯想總部採訪的時候，負責創意設計的副總裁David Hill帶領我參觀Thinkpad陳列室，首先是一台白色厚重的台式機，這是1981年IBM發明的世界第一台個人電腦。1992年，Thinkpad誕生。David Hill指著面前厚厚的筆記本電腦說，這是日本設計師設計得，從日本便當盒得來的靈感。1995年，蝴蝶式鍵盤的Thinkpad 701C誕生，在007電影里亮相。David hill手持Thinkpad 701C，像拉手風琴一樣一開一合，嘴裡念著：「James Bond！」後來，我在紐約當代藝術博物館，看到了同樣的Thinkpad 701C，它靜靜地躺在那裡，IBM標誌清晰依舊，恍若時光倒流。

所以這才說，聯想就跟成為世界第二大經濟體的中國一樣，大而不強、靠體量取勝。而且，也需要看到，PC是一個夕陽產業，在這樣一個產業里取得領導地位，並不意味著你是真正具有全球影響力的品牌，你的未來成長性如何也是打個問號的。商業世界很殘酷，只見新人笑，不見舊人哭。我在紐約百老匯的百思買賣場看到，一樓全是智能手機，二樓的PC區域最顯眼的是3X1.2X2.2米的蘋果展區，擺放著Ipad mini、Macbook air等產品。與它相鄰的是，紅白相間的、1.2X0.6X0.45米的聯想展區，展示著2012年10月上市的平板筆記本電腦YOGA。在整個PC區域，只有蘋果和聯想有醒目的獨立展區，戴爾、惠普、宏基、華碩等均沒有獨立展區，因為它們沒有新品可推出。YOGA是聯想應對移動互聯網時代的新品，融合平板電腦和筆記本電腦的形態，採用可觸摸屏操作的Win8操作系統。

去年為了聯想全球化這一選題，我先後去了日本、美國、印度採訪，給我最強烈的感受不是聯想，而是三星。在紐約肯尼迪機場，印度班加羅爾機場，我都看到了三星的大幅廣告。在紐約時代廣場，號稱世界中心的中心，三星廣告無處不在，我沒有找到聯想的廣告。在肯尼迪機場，一位黑人小夥子讓我幫他用手機拍照，我一看是三星手機。

班加羅爾S.P.Road，是該市最大的手機、電腦集市，堪比中國北京的中關村。我在這裡找到了聯想加盟店，2010年4月開張，一天能賣8台筆記本電腦，是卡納塔克邦（班加羅爾是該邦首府）的單店銷售冠軍。我問店主Karthik Adiscehan，這裡有聯想手機賣嗎？他說，剛剛展示，過陣子才上櫃，「旁邊就是三星手機，賣得很好，我很著急，這對未來非常重要。」2012年12月19日，我到班加羅爾聯想直營店，手機剛剛上櫃一周，總共五款智能手機，最便宜的是A60+，售價6499盧比；最貴的是K860，28499盧比。Amar Babu說，2012年11月份剛推出，30000部手機已售罄。

在班加羅爾150平米的三星手機專賣店裡，最貴的NOTE2賣36,900盧比，一個月能銷售8台。8500盧比的Galaxy Y頗有市場。最便宜的METRO2252，賣2500盧比，已經下架，但這家店還有得賣。印度人能接受的手機價格分三檔次：4000-7000盧比、8000-12000盧比、26000-30000盧比。印度賣得好的高端手機是三星，低端則是本地品牌Micromix、Karboon。聯想選擇做中端。印度高端與低端手機都好賣，因為印度貧富差距特別大，富人多，窮人更多。聯想若要做起來，還有賴於印度中產階級的興起。

有意思的是，S.P.Road聯想加盟店旁，是專營中國山寨手機的店，每天賣出30台黑白屏山寨手機。濃眉大眼的印度店員拿出錄音筆大小、紅色按鍵的手機，笑嘻嘻地貼在自己臉面上。這台賣750盧比的手機，來自中國手機廠商G』five（基伍）。這家公司的手機在印度每月賣出一兩百萬台。

不過，聯想是一家令人值得尊重的公司，我看得到他們在技術創新上的努力——就像前文提到的，在百思買能看到推出新品的PC公司除了蘋果就是聯想了。讓技術創新成為一家公司的驅動力，這需要漫長的時間，甚至不是一代人兩代人就能完成的事。

聯想對中國做商業的、或者研究商業的人來說，更大的價值在於，他的全球化進程。這是一個中國公司開始大規模向國際市場進軍的時代。2004年至2005年，華人地區出現三起標誌性的併購事件：聯想收購IBMPC業務，TCL收購湯姆遜與阿爾卡特，明基收購西門子手機業務。華人製造業希望通過併購的方式在全球產業重組中獲得更多的機會。明基過於激進地處理勞資關係，併購失敗。TCL因戰略判斷失誤，收購湯姆遜慘淡收場。雖然2012年阿爾卡特賣出4000萬台手機，80%集中在歐洲市場。但那是傳統手機，在智能手機的衝擊下前景黯淡。聯想在這三家中結果最好，它很好地解決了文化衝突的問題，大量採用國際人士做管理者，特別是在各國本地市場，基本都採用本地人，印度區從總裁到法務總監到銷售都是印度人。聯想的國際化是一個很好的商業案例，後來者可以在它身上學到很多經驗。

這個問題更多是由聯想T模式做出的貢獻，R模式暫且不談。
第一，聯想最牛的不是技術，不是營銷，而是渠道，包括兩類，第一類是渠道管理者，不用說正編崗位，即使督導都被其他IT公司搶著要，在中國的It硬體行業，聯想確實是當之無愧的黃埔軍校，第二類是渠道本身，包括各級分銷和經銷商。聯想的渠道體系建設，其科學性和創新性，至少在國內，遠勝其他廠家。
不過，近幾年由於大量壓貨，包括衝擊全球第一，都成為了渠道體系崩盤的最後一根稻草。
另外，跨區銷售可以上報，雖然從一定程度上緩解了串貨的問題，但帶來的渠道心理上的影響，導致經銷商和分銷商，渠道和廠家離心離德。換句話說，聯想之前最大的渠道優勢其實目前已經薄弱了很多。
第二，幾年前聯想全球一直排在第三，那時候全球份額也就是13%左右，後來HP和DELL意識到PC硬體屬於夕陽產業，利潤率逐年下降，後都把業務重心轉移到整體解決方案上，所以聯想很大一部分市場可以說是他們讓出來的。事實證明，硬體行業確實在走下坡路。聯想目前的業績和裁員，足以說明。
所以，這個全球霸主地位，其實當初付出了很大的代價，不過作為老東家，我還是希望它好。

聯想在全球pc業務中的境遇和姚明職業生涯中期在NBA的情況一樣，大中鋒的時代過去了，pc也是。

我覺得聯想能把thinkpad做到現在的地步還是很感激的

我國成為摩托車第一生產大國與汽車強國毫無關係。PC霸主和技術強大沒啥關係好嗎？

單純就一個普通消費者的意見來看，我13年購入聯想thinkpad tablet2一台，最高配置。當時還在它和Mac之間猶豫很久，但是為了學習辦公方便還是決定買thinkpad，純粹覺得thinkpad這是個值得信任的商務電腦品牌。結果買了之後，深刻體會到什麼叫腸子都毀青了。
買回來不過兩個月，充電介面出現鬆動。我當時還不以為意，結果過了幾天之後，電腦已經完全沖不了電。由於還有一堆作業要寫，我下午就把電腦送到了最近的保修點。先開始店員還信誓旦旦的承諾過幾天一定能修好。結果第二天接到一通電話，巴拉巴拉一堆理由之後，只有一個目的，要換內部的零件?開口就是五百，沒有任何討價還價的餘地。我說不是還在保修期嗎？結果對方說這個不是在保修範圍內的…我又給總部客服打了電話，結果兩者說法不一致，總部客服說還在保修期，任何服務都是不收取費用的。
後來那天我去取電腦，修電腦的大叔一定要讓我交錢。我當著他的面給同一個客服打了電話，結果那位客服小哥當場改口。說你這個不在保修範圍內…既然他給你換新的了，你就得交錢……我當時已經很生氣了，結果維修的大叔還操著一口京片子，一個勁的在旁邊說，你這（電腦）不就是個玩具么，有錢買交點錢修一下有什麼大不了的，態度之傲慢已經到了令人髮指之水平。
我修好之後再也沒有用過它，重新用回了我的舊三星筆記本……
作為一個商學院的學生，我當年進校學的第一個案例就是聯想收購IBM的PC業務，當時還傻裡傻氣地覺得很驕傲，覺得土裡土氣的民族企業終於在國際巨頭面前牛逼一把。結果這件事情之後，唯一的感覺就是，沒那金剛鑽，不要攬瓷器活，別沒事跑過去跨國收購一把玷污人家好名好姓的，你還沒那水平……
好吧，時隔多年上來吐槽一把，純粹上個星期畢業論文又把它拿出來用，結果今天它鍵盤又壞了。看來在筆記本電腦這個問題上，我是註定要當聯想一生黑了……

作為一個中國人，如果有誰想給聯想丟鞋，請叫上我好嗎。售後太垃圾了，打著國產品牌就這麼對待國人。我我我我，無力吐槽了，第二大有什麼用？

對於普通消費者來說沒什麼大用咧
聯想PC的拳頭產品就是ThinkPad系列
但是
這個系列的大部分產品在國內的售價要遠遠高於北美及日本
按理說ThinkPad現在是在聯想旗下
也算國貨咧
為嘛依然整這麼一出咧？
送上藥丸一顆

沒有核心技術，只靠渠道的公司，在中國這種體制下可成功，缺不能複製。特別是大客戶營銷，政府部分。這種營銷大家都懂。我看到的是一個大而不強，具有官僚體制的傲慢。

PC時代王者聯想竟被超越，演繹「失去的那五年」！

聯想，一個令國人驕傲的民族企業。曾經中華酷聯並稱國產品牌的「四大金剛」。而如今風生水起的竟只剩下華為，移動化轉型「失去的那五年」成為聯想最彷徨的歲月，而占聯想營收近七成的個人電腦業務，連續五年PC市場全球銷量第一，今年一季度卻被惠普超越。

市場萎縮，收入下滑，聯想的日子步履維艱。而一切的罪魁禍首竟是五年前聯想一個錯誤的戰略決策。受聯想移動業務連續虧損的拖累，人工智慧和計算機業務和數據中心業務均有不同幅度的下滑，手機銷量直接跌出十名開外，PC時代王者聯想在移動互聯網的衝擊下卻束手無策，而如今引以為傲的PC個人電腦業務也輝煌不再。

俗話說：」生於憂患死於安樂「。聯想也許是沉迷PC時代個人電腦業務的輝煌戰績，以致於過分安逸了。反觀華為則每年投入巨資進行產品研發創新，聯想不僅沒有及時趕上移動互聯網的風口，而且內部管理混亂，缺乏有效的市場快速反應機制，聯想「失去的那五年」到底做了什麼？

聯想PC市場成功，初嘗移動業務甜頭

十多年前，聯想一場」蛇吞象「的國際併購震驚了全球，通過收購IBM的PC業務，聯想PC個人電腦業務迅速登頂銷量第一的寶座，PC市場的成功奠定了聯想全球化布局的基礎，聯想嗅到了智能手機商業前景，但是無奈卻押錯了寶，而沒想到走錯的這步棋竟成了聯想命運的轉折點。

當時，聯想憑藉自身的品牌號召力，上市後的聯想手機銷量激增，在海外市場的表現也是所向披靡，聯想一躍成為成為國內第二大手機產商，僅次於三星。而這一切離不開運營商的鼎力支持，依靠國內三大運營商渠道保證了聯想手機的銷量，過分樂觀的聯想「押寶」三大運營商卻忽視了產品的研發和創新。

同樣犯錯的還有酷派，孤注一擲的依靠廉價低質的國產手機搶佔市場，卻還沒有意識到自身的危機。小米手機的橫空出世打破了人們對國產智能手機的固有認知，加上運營商補貼大幅降低，完全依賴運營商的酷派首當其衝，聯想移動的運營商業務也佔了將近9成，舊的移動市場格局中華酷聯開始解體，一場新的國產智能手機革命就此爆發。

聯想內部管理自亂陣腳，斥巨資的盲目收購

聯想移動當時的負責人劉軍過分相信國內三大運營商，將主要精力放在海外，結果忙了一圈發現，聯想國內的銷量大跌，劉軍對聯想的運營商市場銷量滑鐵盧感到非常氣憤，一味責怪下屬，非理性的考核制度，卻沒有從根源上反省聯想自身的問題和分析當時的市場變化。

久而久之，聯想移動各部門之間管理混亂，高管之間因為產品線和業務之間的利益關係形成對立，保守派依然固守運營商陣地，改革派希望重力打造開放市場，管理問題日益突出，聯想不得已進行管理層」大換血」。新上任的移動負責人著手解決之前留下的爛攤子，進行大刀闊斧的改革，一開始取得不錯的成效，但奈何部門軍心已亂，到最後也不了了之。

另一方面，聯想為了扭轉頹勢收購了老牌通信巨頭摩托羅拉，但是摩托羅拉當時的處境更加糟糕，就連在美國本土市場也是風雨飄搖。關鍵是聯想花了29億不僅沒有拿到摩托羅拉的專利權，而且還造成自身資金鏈緊張。聯想不得已出售旗下物業來化解現金流的危機，可以說是賠了夫人又折兵。

聯想戰略轉型迷失，缺乏創新和危機意識釀成苦果

一錯再錯的戰略轉型最終拖垮了聯想的移動部門，聯想手機最終面臨進退維谷的境地。聯想管理層的自負和盲目樂最終觀釀成大錯，令人惋惜的是，聯想本來一手的好牌被莫名其妙的打爛了，關鍵是怎麼輸的都不知道。

在小米手機剛出來的時候，聯想並沒有把它放在眼裡。然而小米手機創新的互聯網飢餓營銷模式卻在智能手機領域掀起了一陣狂潮，小米手機真正開啟了國產手機物美價廉的線上轉型時代，一時間其他國產手機紛紛效仿。而聯想連最起碼的危機意識都沒有，毫無作為。而聯想等到移動業務跌入谷底的時候才被迫投資神奇工場，試圖打造新的手機品牌，然而為時已晚。

筆者認為，聯想戰略轉型迷失的根本原因在於領導人過分自信，缺乏長期性戰略和創新精神。在移動業務上從來都是處於被動狀態，策略方針變了又變，該變的時候慢一拍，不該變的時候變的頻繁，自己越陷越深，殊不知被過往成功的光環蒙蔽了雙眼。聯想曾經三次走在時代前列，卻在最重要的一次栽了，下一個時代變革聯想還能王者歸來嗎？

聯想在全球的地位很像小米在手機里的地位，或者桑塔納在中國汽車界的意味。哈哈哈

聯想能精細到在某寶買水貨手機都能有屏保險

被hp超過了

燒錢營銷，完善的供應鏈和高水平的組裝

我自己diy一台4000-5000，聯想一樣的至少賣8000，這就是原因。

一個腦袋很小的，四肢粗壯。大腹便便的怪物！

聯想也就PC這種了，不想HP,IBM 在現在雲運算，大資料庫市場上佔有主要地位。這種霸主地位是沒有意義的，未來PC是否會消失還是個問題。