今天回頭重看《輕公司》一文，哪些商業構想是有局限的？

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2007 年，李黎和杜晨在《IT經理世界》上發表了一篇封面報道文章《輕公司》，在傳統行業及互聯網行業產生極大反響，文章中的主角「PPG」已經倒閉，效仿者凡客誠品也成為行業中「重資產」的代表。到底 PPG 當初的哪些商業構想過於超前？哪些構想是錯誤的？

輕公司的商業構想本身是很好的，只是實施起來費勁，可能得不償失。

1、越來越輕
最近碰到深圳一家電子企業，他們之前從A供應商採購電子零件，運送到自己的倉庫里，然後再從自己的倉庫送到委外加工的B工廠去製作成品。這兩年他們正好在調整採購模式，改成企業向B下指令、由B直接從A供應商處採購零件，避免了一次中途轉運，也減少了資金占用。
這和《輕公司》中的基本理念是一樣的：企業縮小業務範圍，把比較「重」的環節外包給供應商，自己專註於一些附加值更高的業務。輕公司不完全是空想，商業世界中確實在發生這樣的事，越來越輕是正確的方向。

2、產業鏈能跟上嗎
把「重」業務外包可以節約倉儲、物流、資金成本，但協調產業鏈的配合非常困難，可能得不償失。
從自己檢驗零件質量，變成B公司檢驗零件質量，B公司內部管理跟得上嗎，質檢是否同樣可靠？
倉儲和物流都交出去了，自己是否還能夠準確掌握在途和在產貨物的數量，準確監督生產進度？
B公司是否熟悉A公司的供應程序，能夠在適當的時間發出訂單，既不過多佔用倉庫，又不會停產？
A公司與B公司溝通是否順暢，能夠確保B公司的訂單優先安排生產，不中斷工期？
這還是一切正常的情況，企業總還有突發事件呢。如果客戶突然下了48小時的緊急訂單，協調三方再生產還來得及嗎？生產過程中壞掉一批貨需要補充，B和A能不能自行處理，還是需要企業介入協調？要考慮的事情就更多了。

承擔生產線停工、質量下滑、訂單丟失的風險，處理一大堆問題，好處只不過節約十幾公里的運費、一堆倉儲費用以及個把月的資金占用成本，未必划算。這家電子企業與供應商合作8年，直到最近才開始嘗試這種新的採購模式。

相信PPG與供應商打交道時也是困難重重，制衣行業之前並不熟悉這樣的供應模式、不適應電商企業的採購節奏，一開始必然千瘡百孔。如果PPG慢慢發展、與供應商磨合順利、把質量做穩定，應該也有機會（就像VANCL一樣）。但是PPG太貪婪、長得太快，沒給自己留下解決問題的時間。

3、商業環境的差別
PPG的創始人以前在美國的一家衣物郵購和網路零售企業工作負責採購，他對供應鏈中如何壓縮流程、提高效率、保證質量應該是非常熟悉的。把美國的那一套先進的模式搬到中國來，也是順理成章的創業方向。
但美國是美國，中國是中國。如果在美國只用花1天談好採購就行，在中國恐怕需要花一周時間手把手的教供應商怎麼做，留出一個月時間給供應商犯錯誤，最後還要多設一個質量控制崗位。
這些看上去不太大的差別，有時候就影響了一個商業模式的生死。

回頭來看，所謂的「輕公司」，或者至少說PPG公司的經營模式，本身就是一幢建立在沙礫上的城堡。

PPG當年頗為自豪的是，除了數據運營，少部分庫存和客服，其所有的業務都是外包：從採購原料到委託生產、供應鏈、物流、質檢、銷售渠道等等。這種商業模式也許是很多人理想中的「電商模式」，但我認為這裡必須要加上一個定語：「早期原始的電商模式」。因為他所做的，根本沒有任何的創新，而是僅僅利用互聯網和高速物流網，走了傳統商業的「捷徑」而已。

先說說商業上的「捷徑」。
傳統商業在賣出一件襯衫的購買流程如下：
a. 媒體廣告打出瞬間的曝光度，建立知名度
b. 當用戶需要襯衫時，用海量廣告喚醒用戶
c. 用戶前往門市
d. 試衣
e. 購買，自己拿回家
這其中每一步向下一步的轉化率都是一個門檻。從概率論來說，步數越多，獲得的最終購買量越小。

而PPG對傳統商業的流程進行優化的效果是：
a. 通過目錄或互聯網廣告建立持續的曝光度
b. 用戶訪問網站
c. 根據尺碼顏色挑選產品
d. 下單，貨到付款
這也便是我們目前看到的電商普遍採取的流程。通過不斷簡化b-d之間的流程，並大量採用類似於傳統商業中「售貨員」角色的「客服中心」，使客戶的瀏覽-購買轉化率變為可控，這就是所謂能夠增加客戶購買的「捷徑」。這個所謂「輕公司」的模式，其實僅僅是利用互聯網和電話線，把銷售團隊化零為整，把生產到銷售的流程拉近而已。

下面再來說說這個「沙礫上的城堡」。
其實細心的（而且有些討厭的）讀者不難發現文中的幾個數字：
「羅馬公司每年產襯衫100萬件，其中韓國品牌佔70%」
「PPG每天銷售1萬件襯衫」
「為了避免供應商過多失去控制，PPG僅選擇7家成衣供應商，而美特斯邦威卻有700家」

我終於看到了一個能夠讓這家公司快速死掉的嚴重錯誤。
1. PPG如果每天銷售1萬件襯衫，那麼保守估計它的年銷售量是300萬件。於是即使是PPG可以全額佔有它的OEM工廠的產量，也至少需要4-5家的供貨商才能夠保證自己的目前的銷量。
2. 而PPG為了節省管理成本，僅僅使用了7家供貨商。那麼無論哪家供貨商的價格發生變動，都會大幅度地影響到PPG的整體利潤。
換句話說，美特斯邦威在這一點上聰明得多：700多家的供貨商，即使有50家供貨商的價格出現波動，足夠大的供貨商基數也可以把這些價格波動拉平。
3. 轉過頭來看，在代工工廠里，PPG面對的是與韓國成衣廠家的份額競爭。與國內市場相比，韓國市場的付費能力顯然較高，這也註定了這些韓國品牌在外包價格上有更高的迴旋餘地。而PPG，就必須要考慮放棄自己相當一部分的利潤。
4. 而在2007-2011這段時間裡，我們很清晰地看到，無論是通貨膨脹，還是製造業工人的薪資，以及政府強制福利的水平，都處在顯著升高的趨勢里。所以PPG所面對的，是兩方面的成本壓力：
a. 代工工廠的人工成本上升
b. 國外廠家的競價壓力
那麼此時PPG能夠自保的，僅僅剩下一條路：用暫時拉高庫存的方式，度過這段成本高漲的時期，並積極尋找更低價格，規模較小的供貨商，用以及時拉低庫存成本，實現企業的基本盈利。
但是，「我們有兩棟樓是倉庫，還有一棟是辦公樓。CEO David Lee只用3秒鐘時間就向記者呈現了這家襯衫企業的全部家當」...好吧，其實PPG你沒有庫存對嗎？

那麼凡客的「重資產」又是從哪兒來的呢？看過上面的邏輯，我想我的意思很清楚了：這種現象是目前服裝電商模式在高騰的成本壓力下，所產生的必然結果。

《輕公司》是我接觸的第一本關於互聯網的書籍，對我的影響不言而喻，先表示感謝李黎老師。

回到話題之前，我先建議題主去看一下《輕公司》這本書，裡面在某種程度上面對於題主的提問進行了回答。當初看的很多已經遺忘了，只能憑藉記憶進行補充。

PPG之所以失敗在於三點

1、PPG所有的力量只集中在銷售和市場這一塊，力求達到零庫存的狀態，能外包的就盡量外包，以縮減成本。但是不管如何縮減，連質檢部門都進行外包，那就太不應該了。眾所周知，互聯網的傳播效益可以在短時間內迅速成就一個品牌，也可以毀掉一個品牌，口碑傳播導致網上銷售物品要更加誠信，物品的細節問題也會有一定程度的放大。所以PPG危機就是來自於兩批次的襯衫質量不合格。不合格的問題是所有標準化商品都會存在的問題，但是PPG卻沒有處理好這一次的公關危機，不僅沒有向消費者進行做很好的解釋，並且退換貨的過程過於複雜，很多人退一件襯衫整整等了15天，更沒有對這些用戶進行撫慰處理，結果網路口碑一落千丈。品牌迅速變壞。

2、PPG在07年吸引風投之後，並沒有對整個產業鏈進行進一步的把控，而選擇燒錢做廣告，擴大訂單量，同樣的來說，這些訂單量全部都是來自於廣告，一旦廣告燒完，網站訪問量立馬降了下去，用戶留存率很低。所以接下來資本鏈出現了斷裂，沒有後繼的資金進行投入。並且PPG的網路口碑換壞，導致風投不敢輕易投錢。

3、管理團隊出現重大問題，創始團隊高層接二連三的離職，創始人李亮隻身躲在美國，進一步導致風險投資不敢輕易投資。

凡客成為「重公司」

李黎老師在輕公司裡面就說過，輕重之分其實是一直在進行轉化了，兩者是一個動態平衡的過程，是需要一個度的。究其原因可以

1、PPG的教訓。PPG在之前是典型的輕公司，所以除了銷售以外其餘的一切全部外包出去，但是這樣子導致了風險不可控，用戶體驗不可控。無法形成持久的品牌影響力，所以凡客不同的是自己擁有完整的質檢部門，同樣的自己也在大力發展自己的物流體系，來控制用戶體驗。

2、時代產業的變化。07年開始，正好是金融危機爆發的時候，國外出口疲軟，江浙廣等地的大部分企業出口的產品都無法出口去國外，所以輕公司的出現正好彌補了這一塊的空缺，而輕公司在這個時候正好扮演了資源整合的角色。並且那時候擁有大量的資源等待整合，所以從07年開始，國內的垂直性電子商務公司大量崛起，以服飾為主的凡客誠品，以鞋類商城為主的好樂買，以奢侈品為主的唯品會，甚至都有以襪子內衣為主的維棉。但是當經濟形勢變好之後，市場上已經出現了大量的整合者，而資源又在進一步的流逝（外海出口），所以很多輕公司不得不花費大力氣來整合上游產業鏈。同樣的來說，電子商務公司拼的就是一個物流，京東的成功大部分都是歸結為它的強大的物流體系。當初京東融資做物流的時候，噹噹網的CEO李國慶說京東撐不過一年。但是最終的結果就是京東成為了中國最大的B2C商城（Tmall是B2B2C），這就是「重」的結果。其實這個東西很團購很像，在產業發展初期競爭門檻很低，但越是競爭門檻低的行業就必須越早的築起競爭壁壘。

3、網路傳播飛快的年代，任何不小心的一點都能引發企業的信用危機，口碑傳播成為主流，任何一個企業都難以轉換用戶口碑的走向。所以加強對於產業的把控才能在最可控的情況下避免出現最少的意外。

最後的兩個問題我無法回答您，因為我的能力不足以進行判斷。您可以嘗試下邀請@張亮，輕的這種思維是也一直都存在，在目前來說也是可以操作的，嘀嘀打車，快捷酒店管家，航空管家等等都是現階段輕公司的代表，但是這些公司在未來也會走向「重」的一端。

ＰＳ：前段時間晚上打的的時候，和一個司機聊天，

問他們為什麼不用嘀嘀打車？

司機的回答出人意料，怎麼不想用，我們都想用，那個東西是一個非常好的東西，只是政府不讓用？

為什麼？

科管處不讓我們用這個東西，因為我們的車裡面已經裝了政府的一個電招。

那麼電招好用嗎？

即使有人打電話來，我們也不去的，因為很多時候我們去了，客人就走了。還是嘀嘀打車要好用一點。

那準備怎麼辦？

還能怎麼辦，看情況，應該以後會有的。

輕的目的是把自己不擅長的東西交給別人去做，從而降低整個成本，提高發展速度，但問題是到底一個公司應該擅長什麼不取決於現在這家公司有什麼樣的人才和資源，而取決於產業的需要，有些事情你不擅長也必須擅長，創業公司過早地把自己要做的事情限死了，把應該學習應該摸索和應該通過創新解決的問題拒之門外，這家公司也就不會發展前景了。

對於更初創的公司，他們號稱擅長什麼，其實還未必真的擅長，有可能只是解決了技術的冰山一角，只是他們想像中的擅長，擅長什麼一定是公司成長過程中實現的，不是靠創始人的專業和從業經驗確定的。

PPG的死是一個很經典的互聯網教訓！

資金鏈的轟然斷裂肯定不是一朝一夕積累的，與創始人有莫大的關係！

輕好還是重好不是絕對的。

任何一個公司想要持續的健康發展，必然是由各方面因素所決定的，拿我們現在的電子行業來說，包含了設計，研發，市場，銷售，生產，採購等等。一個公司要向發展的好，也必然是有自己的核心競爭力的。那麼哪些部分可以輕，哪些部分不能輕，應該圍繞著核心競爭力來討論。例如，蘋果的核心競爭力是設計和系統，那麼這兩塊他必然不會外包，但是生產就可以。華為，聯想之類的國產品牌，核心競爭力是性價比，那麼他們有些機型就會選擇採用OEM＋ODM的方式去做，自己做好品控就好。
另外，會嚴重影響到客戶利益的部分不能外包，例如品控，因為這部分如果出了問題公司必死。

世界上沒有絕對的能做大的輕公司（祖傳絕技開個小飯店之類的不討論），任何單獨的一個方面，哪怕只是把營銷拉出來，要想做的比別人好都不是那麼容易的，而且就算真的輕了，那麼最高興的可能就是你的競爭對手了，因為複製和超越你的門檻變低了。

大家都輕資產誰來生產啊所以現在優質的生產商還是很吃香

在日本和國內都工作過，個人覺得輕公司才是未來的方向。在國內工作的時候，最大的感受就是產業鏈還不象日本這麼成熟！日本的產業鏈的每個環節就像鐘錶一樣，追求準確精確，這個時候就不需要自建物流，自己生產配件什麼的，最重要的找到自己最核心的一小塊去做，每個公司都像一個個齒輪一樣！你只要管理好自己的齒輪！不用擔心別的齒輪會壞！這是就非常適合輕公司。還有一個問題，國內一直是通脹，還未經歷過通縮，經濟下行。輕公司是降低風險的有效手段

那麼現在國內的市場是否已給了這個1做輕的機會？

很有意思的話題。對背景知識不太了解，大致說一說別的戰略理論中相關的見解。很多理論都說外包應該是要非常小心，從戰略的角度來說，外包降低了別的企業的進入門檻，即便外包的不是核心業務。外包以後競爭對手面對的是一個很成熟的產業鏈，上下游都齊備，自然進入門檻降低。

另外波特的戰略理論是側重於整體鏈條的定位。外包更是危險，以ZARA為例，生產物流和零售都有絕對的控制權，整體的運作是基於縱向的協同上的。如果零售或是生產外包了，那麼協同的難度要大的多。輕或是重真的要基於整體的商業模式來考慮。

感覺還是一個心態和心智的問題，根子上出毛病，連帶著所有的商業決策。輕公司不代表著賺快錢。商業思路有突破，但不完整。

我一直在想問這個問題，但是本人不善於長篇大論，不知道我的回答能不能被大家接受。

我覺得《輕公司》這個概念的發展就像李黎老師本人的發展軌跡一樣，她從一個代表理想主義的雜誌社加盟到一個代表著現實主義的投資公司中後在公眾面前呈現樣子的就發生了轉變。

直到現在我依然認為輕公司是一種很棒的公司形態。但是他需要大環境的支持，系統之間介面的兼容，僅僅互聯網的發展是不能滿足這種大環境的，但是實現這樣的大環境就像共產主義一樣很飄渺。也許在小的範圍內共產國際是可以實現的，我知道有做工業設計手機的ODM的對資源的整合就非常成功。另外我覺得小米也是最符合輕公司發展的樣板，但是現在小米也在經歷輕所帶來的負面影響。

外包在於有足夠好的外包公司，在國內是否已經有這個環境了；輕公司的模式需要建立在一個商業的氛圍中，就比如物流行業如果跟不上發展速度，那麼許多電商不得不自己發展物流，這樣慢慢的輕資產也就變成了重資產了。

公司無所謂輕重，只在乎是否盈利，是否生存。
另外，看樓上的描述，輕公司自己不去做生產，主要做控制和整合的方法，通俗點叫拉皮條、高雅點叫資源整合，難聽點叫忽悠。在一個誠信不是那麼佳的中國商業社會，上下游整合是需要擁有極強實力的。否則，很容易變成一起忽悠投資人，燒完錢走人。

Anyway,概念不重要，生存和發展才是一家公司最重要的。生存和發展取決於控制力，不重是沒有控制力的。在生產層面不重，那麼在關係層面一定會重。