優衣庫（UNIQLO）是如何有效控制庫存的？

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MD流程式控制制具體是怎樣？

出了前期的規劃之外，後期店鋪的運營也在控制庫存方面起到很大作用。
首先優衣庫的系統是非常強大的，對於欠品的分析可以精確到SKU（顏色和尺碼），在調整在庫時，店鋪運營者會根據自己店鋪的銷售來要貨，一切都是憑數據，而不是感覺。根據不同的店鋪類型，在庫系統上都有在庫要望的上限值和下限值，再暢銷款的商品，也不能無限制的擴大在庫，再滯銷的商品，也不能一件都不要。否則貨物是無法從大倉發貨。
其次，優衣庫商品的陳列都是有嚴格數字限制的，也就是貨架指數。新款上市前，店鋪運營者都會提前規劃好商品陳列在哪裡，以什麼樣的方式來陳列，新款的要貨也是精確到數字。
再次，就是SPA經營模式的一個好處，商品可以進行店間移動。自己店鋪滯銷的商品或者SKU非常不齊的商品，向上級申請店間移動。上級會在系統上查詢這類商品在哪家店暢銷，跟該店鋪管理者協商之後，進行店間移動。有些商品北方可能大碼的賣的很好，但是小碼會相對滯銷，但是在南方地區大碼滯銷，小號暢銷，這樣的互補，既消化了庫存，又提高了營業額。
最後，常逛優衣庫的人可能會知道，優衣庫會常常做限時特優。而且限時特優的商品常常都是當季的商品，因為促銷有時間限制，所以限時特優的時候，顧客會很少去猶豫，這些商品會賣的特別好。一般來說，限時特優的商品都是公司最想賣的商品。這裡還要提一下優衣庫的系統，數據是非常精細的，公司管理層通過數據看到最想賣的商品的銷售沒有達到預期效果，會採取促銷活動來避免庫存積壓。

我們看到UNIQLO店鋪通常是這樣的：

還有這樣的

我們管這樣的模式叫作：服裝倉庫超級賣場

關鍵字分析：服裝（品類）倉庫（模式）超級（規模）賣場（屬性）

這種模式的優勢在於：降低成本，迅速且合理地，鏈接生產與銷售兩大環節。

但是，僅有低成本，不足以形成位於世界服裝第一集團的產品銷售力。

在公開傳播的資料中，我們可以看到：

關於產品企劃與設計

UNIQLO在東京·紐約·巴黎和米蘭設立RD中心、致力於收集最新的潮流動向、顧客需求、生活形態和面料使用等信息。確定每一季度的核心主題，開始設計工作，根據各國實際的市場需求，完成商品構成。

關於銷售模式

UNIQLO在顧客眼中，是提供自主搭配時尚服裝服飾的超級賣場，大部分的消費者能夠喜歡這種自助式購買、自主搭配的消費模式，並經由產品的品質、百搭風格及品牌的社會公關行為對品牌建立信任。

UNIQLO是根據全世界各國收集而來的最新信息，確定每一季度商品的核心概念，並以確定的概念為軸心，貫徹從商品戰略的制訂、商品企劃、宣傳推廣、銷售計划到店內陳列的各個環節，根據男裝、女裝、童裝、小物和內衣五大商品品類，實施品類空間管理。

這段話我為了突出重點，划了很多符號，且內容極度專業又抽象，著實不太好理解。跳過其中的繁雜步驟，只說乾貨：UNIQLO的庫存管理，是從店鋪出發的。店鋪即倉庫，倉庫即店鋪。在這裡儲存，也在這裡銷售。

在這個大流程里，商品企劃（MD）與市場企劃（MK），這兩個環節是重要節點。

前期商品企劃，將貨品設計到貨架，提供適銷的貨品，預測、分析未來之可能，盡量降低庫存的形成；後期市場企劃，用一切可以影響到顧客決策的環節，實現快速銷售。

商品企劃（MD）

市場企劃（MK）

如果仍有庫存，關門，放電商！

還沒有理解的，請腦補IKEA，並尋找IKEA與UNIQLO之間的異同點。

上面的回答還真是扯淡居多，根本沒提到題主的問題。
問題有兩點：
1.怎麼控制庫存
2.MD的工作流程是什麼

雖然我沒在優衣庫干過，但是聽過優衣庫的前VMD總監的培訓，和日本相關機構講解SPA中MD的業務，所以多少應該比較接近優衣庫的實際情況，下面來回答以上的兩個問題：
1.怎麼控制庫存
優衣庫在做需求規劃的時候，遵循30%，70%的原則，30%的款色帶來70%的銷售，所以在企劃初期，就設計規劃這30%的暢銷產品，這些款被稱為SA款（S為銷售前10%的款色，A為銷售前10%-30%的款色）。
按照去年同期銷售，做今年的52周的銷售規劃，並且每個區域制定出自己的標準店模型，做自己的SA款在標準店中的需求規劃，所以，他們可以做到商品與VMD的統一。並將所有區域的需求匯總，制定整體貨品規劃和模擬，用模擬的方式，計算成品需求和補貨需求。
在產品上市之後，按照周，對貨品尤其是SA款進行監控和調整，不斷調整商品陳列、促銷、推廣政策，以促進銷售和消化庫存。
在執行的過程中，不斷記錄SA款的銷售情況，分析原因，進行SA款的調整，並留底用於下一季度的商品企劃。這過程稱之為PDCA。

2.MD的工作流程。
MD就是負責門店的需求的測算，需求匯總，模擬整理，每周的監控等。
主要的流程就是問題1中的流程。
他們的人員職責，是很明確的，MD就是只做分析，調貨由專人負責。並且，由於其良好的組織信息傳達機制。會制定出明確的門店指導書下發到門店，每周制定調整策略發送到門店，並按照指導書中的VMD要求進行調整。光這一點，很多公司就做不徹底。

而徹底的貫徹執行，千店一面，也是優衣庫容易處理庫存的優勢。

不過這幾年優衣庫的庫存壓力也是很大的，公司大了，官僚主義就會風行。而且，行業整體是供過於求的形勢，別人打折，優衣庫的價格優勢就會收到挑戰，所以也不用盲目迷信優衣庫。

優衣庫的優勢主要是其品牌的營銷、模式的競爭力、企劃落地並且執行到位的能力等。

我是某一線城市店鋪的基層員工，商品從企划到投入生產，再到銷售，有人回答了，很專業。那我就從店鋪的角度來回答一下這個問題。
先說明5點:
1，服裝零售，一周一個銷售周期。優衣庫基本都是周末型店鋪，營業額的50％集中在周末兩天。周一到周五是賣場的恢復，製作和維護階段，周末和節假日是店鋪的繁忙銷售階段，店鋪的工作也是以一周為周期展開的；
2，優衣庫（大陸）每個季節上那些商品，每個月上哪些商品，每一周上哪些商品都是提前做好計劃的，而這些計劃的前提就是這些年優衣庫在大陸積累的銷售數據；
3，其他服裝企業都是搭配式賣場，但優衣庫是倉庫式賣場，店鋪的在庫金額根據店鋪的銷售情況都有一個基準線，在庫金額不能太高，也不能太低。具體是怎麼確定在庫金額基準線的，別問我，我也不知道；
4，優衣庫的Md部門的重點工作:指導全國店鋪的賣場製作。通俗點講就是這個店鋪，這台貨架，這周放什麼商品，是疊還是掛，Md部門說了算。當然，大陸現在有600家店鋪，又有旗艦店，大型店，標準店，而且一線二線，南北銷售不太一樣，不是那麼容易指導的；
5，不同類型的店鋪關於進貨會有不同的許可權，大型店鋪的店長基本可以自己決定要什麼貨了，而標準店鋪關於進貨基本沒什麼許可權，新品新色來多少貨，都是由上面決定的，當然如果這款商品賣的好，後續要進貨，還是可以自己調節的，不過以每家店鋪的進貨量和在庫周期，等你再進貨，大倉基本沒剩多少了。
那下面就來說說Md部門吧。我的理解，Md部門就是優衣庫的庫存調節樞紐，起承上啟下作用。
先說承上，優衣庫的商品品類很多，一家標準店鋪，一個季度可以銷售（含定番和不定番）概是300個品番左右，這些商品中，Md部門大概有精力做到精確管理的估計就是top60了。估計有人問，為什麼是top60？我告訴你，銷售的的Top60商品大概佔到營業額60~70%，而且每個季度都有銷售的重點商品，這些商品的生產數是多少，銷售額要達到多少，早就提前計劃好了，md部門就是要把這些計劃好的商品怎麼樣有步驟的投放到全國的600家店鋪，以達到賣場最優，庫存最大，銷售最好的效果。
再說啟下，每家店鋪的銷售情況都是不一樣的，而且大陸南北差異大，市場是瞬息萬變的，實際的銷售進度，每個區域的店鋪都會有差異，這就需要Md部門在後續中，結合區域店鋪的特點，製作不一樣的賣場。舉個例子，這款商品的銷售嚴重滯後，沒有達成銷售目標，Md部門會聯合其他部門迅速做出應對，分析原因，如果是賣場存在感不夠，那就把它挪到優勢貨架位置，等等一系列指示就會體現在每周的賣場布局圖中。
服裝行業最大的一個課題就是庫存的消化，商品就是金錢，優衣庫雖然有強大的數據系統，可以對商品進行銷售預測，但市場是殘酷的，而且有些因素是無法預測的，比如天氣，這個對庫存的消化都是起很大影響的。目前，我看到的優衣庫在庫存管理上的幾個缺點:
1，店鋪基本都是被動執行，店長水平參差不齊，對店鋪商品的銷售把握很不足，在庫調節很混亂，一家店鋪銷售的好壞，店長起決定因素；
2，優衣庫依然是一刀切的做事情，把全國店鋪看做一家店鋪來管理，上面也意識到了這個問題，連鎖的時代已經結束了，消費升級，每個區域的店鋪都不一樣，銷售的商品都不一樣，如何做到去中心話，使每個店鋪成為銷售的主角，才是改善庫存課題的關鍵；
3，關於尺碼的問題，有說到好多店鋪只有L和XL，這個其實是優衣庫自己的問題，生產按照全國總的尺碼銷售的比例生產，但投放不是按照每家店鋪的尺碼銷售比例投放的，所以就造成了這個情況，聽說上面正在著手解決這個問題，如何改善店鋪的欠品率，做到精準投放。
我再啰嗦一點:優衣庫的高層基本都是從基層起來的，對於店鋪的日常運營很了解，可以很迅速的通過數據分析出店鋪存在的問題，而且馬上做出應對，始終保持著危機感，而且對於有想法的年輕人提拔是很迅速的，人才儲備很充足，這估計就是優衣庫能立足行業top3的原因吧。但優衣庫店鋪的基層員工離職率很高，我想和優衣庫的制度設計有一定關係。優衣庫把每位員工都假設成有職業精神的成年人，每位員工都能做好自我管理為前提，確實，這樣的員工得到了很快的晉陞，但在大陸，特別是基層的員工有幾個能做到這一點呢？要求那麼多，那麼嚴，不走才怪！我覺得在大陸更適合海底撈式的人情管理，但這種管理成本太高，日企又普遍摳門到家，基本是不可能，所以離職率居高不下。
就這些吧……

沒看到優衣庫庫存控制得好的數據。題主能分享一下么？

據我所知，在服裝零售業庫存控制很難。

就曾經比較火的某斯而言（也算國際品牌，這幾年沒關注過，估計也沒落了），至少它在2003年以前是完全沒有控制庫存意識的。但在管理高層有那麼點萌芽。

前期：

1.通過深入學校鎖定目標消費者。提高品牌的接受程度。它花了不少錢替各院校蓋教學樓，特別針對服裝系甚至掏錢資助教師到英國進修。每年舉辦設計大賽，提供場所給學生實習。在服裝學院服裝系的教師補貼一直都高於其他系……這一系列的活動使得我們這些目標消費者在五六年內都認為某斯就是自家的衣服自己的style。

2.根據市場預測緊跟流行趨勢（專門在法國，美國，日本建設設計辦事處，每季三國時裝一出來，立馬買樣寄回工廠開始仿版），仿版紙樣出來後會送往國內設計部由國內設計師加入某些流行元素。這就是緊跟服裝潮流了。

過程：
1.根據往年銷量結合當前店鋪預算和區域量分段下單。下單到鋪貨大概也就一個半月。這時候會有市場部數據分析員對店鋪每天的存量和庫存可流轉周進行監控。

2.區域之內店鋪調貨，區域之間調貨。一般冬裝從北鋪到南，夏裝從南鋪到北。前期鋪貨地區的銷售情況作為後區域下單的指導。

後期：
1.季末斷碼撇貨。搞特賣，或塞給加盟商。

事實上，衣服一旦鋪貨，基本上庫存堆積就成了定局。每季總是20％是熱銷款，80％滯銷。但是為了保持店鋪陳列的充盈度，這80％還是必須存在的。不要小看一款衣服的滯銷產生的庫存量，一款衣服起碼會有兩種以上顏色，每種顏色大中小碼起碼會有兩到三件，得有加大加小的若干。一款滯，基本上幾十件衣服就多出來了，近一千塊壓那裡了。數數看，一個門店陳列的衣服有幾款？一個區域至少五十家店，全國分四個區域。更可怕的是，一年得換四個季！部分三類城市會搞2.5個季。所以我一直覺得服裝零售庫存控制目前沒比較成功的案例。

十幾年前意丹奴搞虛擬工廠比較火，其實重點在壓縮固定資產投入。庫存擠壓在加盟商倉庫呢。現在這牌子沒消息了。從意家出來的幾個高層搞了叫意飛訊，倒是提出過通過加盟商提前看樣，然後提出訂單量再下單的概念。但現在也聽不到了。

而某斯，這幾年的沒落跟它產品質量大幅下降有關。但從控制庫存的角度而言，我估計它可能在成功：不是一款滯銷造成近千元的獃滯么？那我就降低成本，成本降低了即使獃滯量還在金額也能下去。呵呵～是個歪招，總有一天會死在這裡。

不要問是啥斯，我畢竟是拿它贊助完成過部分學業的。打死也不說。

在優衣庫實習了九個月，希望可以幫到你

總所周知優衣庫的商品是比較實惠的，促銷也比較多，大多數消費者對於價格是沒有抵抗力的，所以我想先說說優衣庫的促銷方式，也是處理庫存的一個常用方法。

優衣庫促銷的方式主要有兩種：

1.限時特優（簡稱限定），就是幾號到幾號是特惠期，限定的商品一般是庫存比較多的，衣服的款式不好看，銷量不好，那麼在限定期間內呢，商品的銷量會有所提升，如果採用組合銷售或者對顧客進行推薦搭配，成套成套地買的話，那麼也是可以有效控制庫存的

2.賣變。賣變的商品呢，一般是樣式很醜，款式low爆的，就算限定的價格一降再降也沒有人看的，或者是那件衣服特別好看，但是由於一開始的銷售計劃沒做好，然後導致了l碼或者xl碼剩下很多，為了控制庫存，降到很低很低的價格，而且沒有日期限制，一旦那件商品賣變了，比如一件短褲原價199，然後賣變成99，那麼它之後的價格就會以99元進行銷售，而且還有可能會一降再降（如果在99的價位也賣不出去的話）

優衣庫的話比方說南方這邊冬天沒有說很冷的，然後導致羽絨服的銷量是很差的，那麼就會實行店移，將羽絨服移至北方進行銷售。

還有就是賣場製作（營銷方面）以及店務員的服務方面的了

我只能說，在服裝領域，暫時沒有一家能把庫存控制的很好！肯定很多人會問，何以見得，那我舉例：就拿優衣庫和ZARA來看，如果他們庫存控制的非常完美，就不會出現部分商品打折的情況，打折就證明1點：庫存壓力迫使打折！

還沒有發現能好好控制庫存的案例。每一年都在清前一年的庫存貌似是服裝業特色。

@李超群沒填坑啊，有時間我填吧。
電商MD流程。

服裝行業控制庫存，只有兩個關鍵：
1 前期規劃
2 公司戰略匹配度

兩個缺一不可。兩個到位了，其他諸如店鋪營運啦，IT系統啦，庫存控制啦，都是水到渠成。

前期規劃，比較好理解。在開店前，在採購前，一切必須全部計劃好。開賣後，只不過是執行、反饋、控制。

戰略匹配度，匹配的是什麼？
戰略和能力的匹配、戰略和外部現實的匹配、戰略與股東期望的匹配。