怎麼看待龍湖地產這兩年的低調謹慎以及另一些地產公司的瘋狂擴張（如恆大、碧桂園、綠地等）？
2013年即將過去，龍湖這一年度的可期合同銷售額應在600億左右，這兩年增長幅度的放緩顯而易見，極大不同於龍湖進入北京市場和長三角市場時期的高速增長狀態。而與龍湖相反的，今年房地產企業的千億俱樂部將增加到七個，恆大、碧桂園、綠地甚至是世茂這幾年的的增長速度更是有目共睹。請問，在如今房地產市場略感動蕩不穩的時期，這兩類處理方法的利弊？
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補充一下：萬科和中海這幾年增長也是比較穩健的，但是作為國內地產界的領軍企業，這兩家地產公司的歷史積累、規模總量、輻射城市都不是龍湖能比的。所以在當下，龍湖採取與這兩家企業類似的策略是否不妥？另幾家這幾年瘋狂擴張的地產公司是否是想趁著房地產最後火熱的幾年來一場狂歡，這樣的急劇擴張又會有哪些隱患？
作為前龍湖集團的員工，參加過多次集團總經理辦公會，在職時間也剛好經歷龍湖上市後的快速發展期和之後的衰落，我想還是有一定的發言權的，且聽我細細道來。
1、市場節奏的原因。在14年之前，龍湖可以說是一個完全沒有市場節奏的地產公司。其長項在於產品力和中高端產品的成本控制，而在應對市場的過程中，始終將自己看做是小公司，也就是船小好掉頭，對市場沒有基本的預判，或者說即便有預判也無法落到執行層面。因而龍湖錯過了幾個高速發展時期：
05-08年，在這一時期，可以說萬科中海的城市布局奠定了在09-12年期間他們的高速增長，而在這個時期，龍湖還僅僅是以重慶為大本營，在北京、上海、成都、西安四地有項目而已。除了重慶之外，其餘四地在這一時期均屬於項目運作的地區公司。也就是說，在08年之前，龍湖僅僅是開始做全國化的嘗試，而其他TOP10的公司在這一時期均完成了最主要的布局。
09-11年，這一時期的龍湖，上市成功之後，憑藉在當時極其出眾的產品力風靡全國，逐漸拓展了長三角區域（杭州、無錫、常州、寧波）和環渤海區域（瀋陽、青島、煙台），這一時期拓展的城市和項目，尤其以長三角區域為主，原因是吳老闆認為長三角區域經濟發達，購買力強，平均售價較高，但是卻沒有料到在11年之後長三角區域民營經濟每況愈下。實際上，對所有的地產公司而言，10-11年布局長三角，都是超買行為。那個時期，基本上就是長三角區域眾多城市近五年的最高點了。在當時，集團提出的戰略選擇是減少進入的城市，擴大縱深，也就是提高單城市產能，當時劃分了幾個等級：重慶北京要保持百億級別，上海成都要做到50億以上，其他城市也要保持在TOP10以內。因此，當時龍湖的年報里，每一年都要說在多少個城市做到了前十，在多少個城市拿到第一。其實，這個方向並沒有錯，在單城市提高產能，從多方面，尤其是人力投入的角度來看，確實是一個正確的方向，但是龍湖錯就錯在因為這個選擇導致喪失了第二個大規模城市布局的時期。而且，在這個時期，龍湖在09-10年的高位拿了過多的偏遠郊區土地，導致11年市場下滑時舉步維艱（當然，也是在這一時期，龍湖開始有了學習中海的思路，因為11年中海逆勢擴張讓龍湖很是震驚，並專門研究了中海的拿地策略）。
在這一時期，龍湖還做出了幾個最重大的戰略選擇錯誤。第一，進軍旅遊地產。旅遊地產的方向是對的，因為土地成本低，溢價高，而且符合龍湖的企業特點。但是錯就錯在選錯了時間選錯了城市。龍湖10年在煙台拿地，11年在雲南拿地，這個時間較雅居樂布局三亞基本晚了3-5年，已經錯過了旅遊城市土地價格極低的時代，因此龍湖基本放棄了三亞，進而選擇了北煙台和南雲南，但是這兩個城市作為旅遊城市，比起三亞缺少了面向全國的極度稀缺自然資源，而且當時拿地土地也不便宜，最重要的是，這兩個城市的政府極其狡猾，龍湖為了拿這兩塊地吃了不少苦頭，而在11年煙台首次開盤大賣（30億）之後，集團又存有僥倖心理，另一方面也是為了向投資人證明旅遊地產的選擇沒有錯，因此在這條錯誤的道路上越走越遠。直到14年才徹底醒悟，有了退地的想法（雲南撫仙湖項目遲遲無法開盤、煙台項目銷售每況愈下）。
第二個錯誤的選擇。大舉進軍商業地產。龍湖在重慶的商業地產確實做得不錯，但是基於此就要在全國做持有商業的大面積開發，確實草率。當時集團定的策略是要求每年10%的利潤沉澱到持有商業，但是基本很多公司都是超額。在現在這個時間點看來，很多公司在11年限購後開始進軍商業地產，在市場大勢層面來看，都是飲鴆止渴。現在大部分城市限購都已鬆綁，而過去所大幅購置的商業土地未來持有部分短期看不到收益，銷售部分將面臨巨大的風險。
第三個重大錯誤，全國化過程中對工程質量的輕視。龍湖在09-13年的各公司年終獎獎金池計算規則大致是：當年結算利潤*平衡積分卡*一定的提成比例。結算利潤這個數額一般在前一兩年的銷售就已經確定了，也就是說今年的結算利潤是去年和前年的銷售，基本上跟公司的拿地布局有關係，一般當年的工作努力基本不會有明顯提升，這一項受短期工作努力的影響不大。提成比例也是固定的。因此，實際上激勵各公司總經理和項目總的實際指標就是平衡積分卡，而平衡積分卡裡面的大頭實際上是ROIC，工程質量、客戶滿意度的權重非常低，基本在10%左右，後來有所提升，但是效果不明顯。ROIC是什麼各位可以去網上查一查。這也就是說，作為一個地區公司總經理和項目總，為了提升當年的年終獎，那麼最需要做的就是兩點：1、儘可能的加快銷售速度；2、儘可能的提升利潤率。這兩個方面帶來的結果就是銷售的虛假承諾增加、在銷售的過程中吹得天花亂墜，因此賣的很貴，又賣的很快。既然要了速度和利潤，那就必然得有犧牲項，犧牲項往往就是工程質量，因為需要趕工，因為需要控制成本。這方面的得失在無錫和常州體現的尤其明顯，這兩個地區在10年開盤的時候均創下了當地的銷售記錄，但是在之後的交付過程中出現了巨大的問題，還延期交付。因為這個導致當地的口碑嚴重受損，13年之後的銷售舉步維艱。
12-14年，在這一時期，實際上龍湖開始做主動的一些調整。直到14年外界開始關注到龍湖的高管人馬已經基本換成了中海派才發現龍湖已經做了很多調整。在這一時期，外界看到的是龍湖銷售額增速不高，但實際上這一時期龍湖已經痛定思痛，反思了過去的一些問題，主動做了一些調整。我在13年離開龍湖，當時走的想法的也是龍湖的高速發展期已經過去，未來勢必將走下坡路，13-14年的銷售證明了這一點。但是直到14年12月到今年年初，看到龍湖在短短兩月內，在全國多個主要一二線城市大舉拿地，我才知道，龍湖確實是一個很了不起的公司，因為經過之前的挫折，在短短一兩個周期內，龍湖已經學會了中海和眾多港資開發商的逆周期操作，龍湖近期拿的土地基本都是城市核心地段、低溢價率土地，而且將在15年底-16年入市（預判15年底-16年為此輪市場周期的高位）銷售，到那個時期，龍湖也許會再次爆發快速的增長。
2、說完了市場節奏方面的問題，再來說說龍湖自身的原因。龍湖說白了，是吳亞軍和蔡奎的私人財產，與中海、萬科完全不同。私人老闆，最重視的是什麼？利潤！在利潤和規模有衝突的時候，私企一定選擇利潤而放棄規模，因為規模對他們沒有任何意義。但是國企（或者多人持股）就不同了，代理人會為了個人的訴求（也許是聲譽、也許是個人野心）而更偏向於規模，因為做大了，是代理人的功勞，做垮了他可以再換個公司。再加上房地產的周期較長，規模做大的時候，還看不到當時的利潤，所以代理人完全有空間用利潤換規模。其實大家也可以看到，14年市場下滑，降價降得狠的公司是什麼，一類是大公司，為了衝刺年度任務，不惜犧牲價格來換得完成任務；第二類是還不上錢就要死的小公司。而堅決不降價的是什麼公司，就是那些用自有資本來做房地產，資金鏈不緊張，又沒有規模訴求的公司。人家等得起！
3、再說點關於銷售額的八卦。龍湖年報里的銷售額數據，不敢說100%，那也是95%真實的，所以龍湖的回款簽約比（回款額/簽約額）比例極高，基本超過90%。而有些公司（就不點名了）在年底虛假簽約（找熟人簽約，並不交錢，或者用工程抵款）來沖銷售，報表上的銷售額看起來很好看，可是這些簽約到了12月31日一過，馬上再退掉。看看那些公司的回款額就知道了。謝邀，談不上利弊和什麼不妥，這些現象可以歸結到一句話上：發展模式不同、發展階段不同而形成的結果。題主給的是一扇小門，但其實可以聊出很多話題來，聊這些話題的過程中也就自然有答案了。
1
先聊聊形勢判斷，這是一個基礎和背景。題目中提到的「略感動蕩不穩」、「最後火熱的幾年」我並不認同。在我看來，房地產最火熱（也是最混亂）的年代已經過去了（2003-07年），而現在屬於一個比較正常和健康的狀態，並且可以至少維持8-10年——（以下夾雜大量個人觀點）
市場，剛需比例不斷上升使結構趨於合理，除一線城市還保持15-20%的增長外普遍價格企穩。貨幣超發、新財富階層、人口紅利和城鎮化依然會形成龐大的市場支撐未來8-10年的行業發展。可以參見這個回答中國房價高的原因是什麼？
業內，經過近十年的大起大落風雲際會，心態已經逐步成熟，「有調控是常態」、「不單純追求高價格而是通過控制成本來追求利潤、通過價格拉動速度」、「別把市場好誤以為自己能力強」、「增強反周期操作能力」、「注重資金效率和資金成本」、「注重品牌，特色與均好性兼顧」這些觀念已是很多從業者的共識（如果你的企業還沒這些觀念，那我只能祝福你）
客戶，全民炒房的病態心理基本消除，投機現象大大減少，「房價原來也是有升有降的」終於被漸漸認可，降價就砸售樓處的情況以後恐怕不會見到了
企業，都開始重視運營管理的基礎上，逐漸形成各自的發展戰略、增長模式和核心競爭力，出現更多規模性擴張的企業，百億企業數量劇增，全國前十、前二十的門檻不斷增高（預計今年會比去年增長40%左右，另外查查萬科中海近幾年的增長幅度，可遠遠不止穩健哦）。地方性企業如果還不抓緊練內功，走不出來，都將在本地被外來的全國化企業超越，未來3-5年內，地頭蛇越來越少，過江龍遍布全國。行業整合程度更高，梯隊越來越明顯，跨越梯隊的難度越來越大。
總體來說，我認為這是一個健康的行業發展階段，好像一場全民馬拉松進入了中段——這個曾經沒有門檻、監管混亂、魚龍混雜、買賣雙方都很幼稚的行業，經過幾年蠻荒、幾年瘋狂、幾年動蕩，終於把很多業餘選手、混水摸魚作弊者、奇技淫巧混了半程者淘汰或即將淘汰掉，身體素質的差別已經明顯體現出來，各個集團逐漸成型，追趕到前面的集團還有可能，但越來越難。
2
即使都有快速成長的時期，但增長模式各有不同。
龍湖進入城市數量相對較少，強調每個城市內的發展規模，拿地集中在一二線城市的中遠郊，大量運用「不平衡使用容積率」的規劃手法，突出其低密度產品的優勢，依靠產品吸引客戶。企業運作講究低成本高效率。
恆大和碧桂園則是側重三四線城市或二線城市的遠郊，但單城市項目數量都不多，打一槍換一個地方。產品主打剛需，品質要求不高、複製力強、不過分追求利潤率以及土地成本低廉都保證了其超低的價格，依靠價格吸引客戶。企業運作大開大和，營銷費用超高，聲勢浩大。
世茂本身是有很堅實的基礎的——和上層關係緊密、拿地優勢突出、長三角根基穩固、產品力強、有眾多優質業主支持等等。這兩年在人才結構、運營和營銷上提升以後，得以快速發展，類似於本來就是一輛法拉利，終於換上了標配的發動機，和上面三家由小到大的情況又不是一個概念了。
這其中，恆大碧桂園的發展模式更生猛，雖然不似龍湖那般優雅（城市深耕、產品夢幻、成本低效率高），但切准了近三年的市場變化，所以速度更快，規模後來居上，直接進入第一集團。至於題主所說的」最後的狂歡「，基於第一部分的分析，也是不存在的了。我更願意說是找到了一條獨特且有效的發展道路（恆大先行，碧桂園是有意模仿還是巧合無從知曉）。
多說一句，其實發展道路有很多種，不拘一格做大做強也是目前整個行業一個令人欣喜的狀況。我在萬達、綠城、萬科、龍湖、華僑城、保利、中海這7家地產公司的業務有什麼不同特點？裡面也講過幾家企業，很多戰略都被證實可以走出來，還有一些沒提過的企業，比如華夏幸福基業這樣專註京郊工業地產+低密度的模式都獲得了成功。最怕的就是沒戰略沒想法沒成熟模式，依靠一些政府資源或單一優勢打出一片天地以後靠慣性維持，很多的地方性企業都還在這麼活著。這也是為什麼我在第一部分的結尾說，他們遲早要被外來的全國性企業超越。
3
關於龍湖的減速。龍湖在快速發展上走在了前面（2009-2011年），遇到問題也就更早，受上述模式的影響，2010年以後，龍湖逐步遇到了以下問題：
（1）市場凸顯出」改善型需求受到遏制、剛需產品尤其是近城區產品市場巨大「的發展方向。這直接導致龍湖產品的目標客群萎縮，土地質量相對有所下降，銷售速度放緩。而面對巨大的剛需市場，又沒有足夠的供貨，錯失機會。
（2）上市前，為了讓財務數據更好看，龍湖拿了很多大面積的低價土地，拉底平均地價，但後來2-3年的運作里證實，這些土地的開發和銷售難度太大，成為了企業負擔。自然也無法實現預期的銷售業績。
（3）文化稀釋和早期關鍵人才流失。企業在高速擴張和良好發展中不可避免地會遇到這兩個問題，只是個時間早晚的事。關鍵在於，企業文化和人才建設一直是龍湖的核心競爭力之一，所以相對受到的影響也會更大。
所以題主所說的「兩種處理方法的利弊」，其實龍湖並不是主動想「這麼處理」，也不是主動想和萬科中海步調一致，而是走到了這一步不得不經歷啊。2013年，龍湖的戰略已經開始調整——拿地上更傾向於一線城市的近城區和二三線城市的核心區；加快新城市進入步伐，不一味追求單城市產能；產品上增加剛需型比例，同時不斷增持商業。這些調整方向無疑是正確的，主要看執行效力，如果14、15年還無法重回前十名，可能就要長期站位第二甚至第三集團了。
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說到題主問的恆大碧桂園急劇擴張的隱患，我個人的判斷是隱患不大。原因一是聚焦剛需產品的大方向很安全，且已經擁有了可複製的產品模式；二是中國這麼大，還有這麼多三四線城市處在原始階段，只要經濟整體向好，城鎮化腳步不停，這種模式就能繼續運轉下去。事實上這兩年走這條路的開發商可不少，其中世紀金源就很引人注目，依靠類似的打法做出單項目年銷售過萬套的神盤，和碧桂園有的一拼。
另外也可以看到恆大和碧桂園都在目前的基礎上開始了新的動作。恆大最引人注目的是今年年底在北京上海高價拿地，終於殺到大城市了！同時眾所周知的搞了恆大冰泉，藉助足球一夜知名，開始了跨行業拓展。碧桂園則是目前做海外地產最成功的一家，今年在馬來西亞的項目賣的非常好，而且和之前很多開發商想要引導國內客戶去購買不同，本地客群是這個項目的主力，算是走出一條成功的海外拓展之路。
一定要說隱患，我認為可能有以下兩點：
（1）近三年大規模的銷售，將在未來幾年陸續交房。如此高速擴張且低成本開發的情況下，交房質量、客戶滿意度及相應的品牌口碑是首當其衝值得關注的。一旦出現大規模的銷售承諾事故、交房事故或者產品質量問題，說句不中聽的話吧，剛需業主和高端產品的業主相比，鬧起事來的破壞程度可不是一個概念。
（2）反周期操作能力的真實水平幾何、到底還能不能踩準點兒？之前別的回答里也提過，恆大是08-12年市場劇烈波動下踩點兒最準的企業，低點拿地，高點銷售，幾無失手。背後的原因到底是領導者的高明眼光，還是wenjiahong的關係，還是無從得知的，但時間上如此之巧合不得不讓人偏向後者；碧桂園是近三年殺出來的，嚴格的說還沒有經歷過巨大的市場波動。那麼當市場波動再次出現時，他們在這方面的實力才會暴露出來。
整個回答的指向性不是很明顯，算是借題主話題引發一個漫談吧：）
很多人把龍湖和萬科比，和綠地比，和碧桂園比。但唯獨沒有想過，龍湖並不想和這些同行比快，他想和同行比的是穩。
新鴻基、九龍倉這些已處於「地產仙境」，可以長生不老，練就一番不壞金剛體的「大仙」，也許才是龍湖渴望學習和效仿的。
至於其他的一部分同行，也許只是過眼雲煙，雖然眼前風頭正勁，卻因最終走不出行業周期、經濟周期，在數輪金融風暴和行業調整之後，終於灰飛煙來滅，只留下一個凄美的背影。
而作為成功度過一次次金融危機的大型企業，快速發展從來不是它們經營的要點。以相對合適的發展速度，讓公司在風雨驟來之時，仍然能夠穩健地發展，才是地產仙境的最高境界。
龍湖在青島的項目幾乎都是遠郊豪宅，豪宅的需求不會像剛需那麼增長，所以這幾年難有起色。在煙台，他佔了整個集團最大的土地，一期開盤，煙台人搶瘋了，八成客戶是煙台人，但是煙台的消費能力也就這樣了，直接導致後續開發銷售就一般了，總而言之，龍湖戰略有問題。因為在房地產這個行業，永遠是追求規模，規模！
年會的時候，Ceo說過，一則，龍湖求穩，賺的都是良心錢(影射佳記等涉大老虎案？)，二則，你們看到的是銷售額，背後龍湖投資了那麼多天街等商業項目被無視了，這些自持要是折算成出售，業績要好很多，還有排在龍湖前面的業績，多少都有水分，合作開發代建等項目，三則小道消息，CEO要換了，吳老闆欽點的人已經來了，邵總不是吳老闆退位時理想的人選，詳情不明，但吳老闆已經表態，龍湖會保持在前十，大家拭目以待。
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首先，低調並不見得不好，規模大的企業，其盈利能力好不好？中海和萬科自始至終在保持規模發展的同時，盈利能力一直能保持前幾位。而很多規模大的，盈利能力可能會在第二，第三集團軍。所以，龍湖的低調，會不會是在消化，調整，在質上下功夫，而不是一味求規模了。第二，前面幾年拿的地，現在是不是也要消化了再說呢？前幾年的擴張，大踏步，也種下了追求速度，犧牲質量，損害品牌的一些短視行為，而龍湖也被多地爆出質量問題，負面新聞，龍湖在這種情況下，放慢腳步，加強對地方公司的管控，也是情理之中。第三，收縮是為了更有力量出擊，所以，不要小瞧這種調整。
龍湖地產是沒有道德的JS。
前期宣傳做的非常好，房子最後做的總是偷工減料，公司的PR公關非常強，各種和諧，ZF背景應該很硬，各種地痞都是她們的人。
產品是一個企業的立業之本。一個負責任的產品是對用戶，對消費者，對社會負責。
像龍湖地產這樣欺騙消費者，僅僅靠不切實際的宣傳手段生存而不是靠質量過硬的產品，這樣的企業很難走得長遠。
步子邁的大了，容易扯著蛋。
人在做，天才看，龍湖地產這樣只顧盈利不顧消費者安危的黑心企業遲早收到應有的懲罰。
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最後祝大家都免於不幸被蠱惑成為龍湖地產的業主。
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