「恆大模式」的要點有哪幾個？
許家印本人性格、管理模式方面；
恆大地產擴張方面；
恆大足球俱樂部管理模式方面；
以及未來的恆大冰泉方面。
抽象出要點，以預測未來。
其實外人總結的恆大模式都是霧裡看花，說不出太多真正有實操性的東西，頂多是個談資而已。題主在題目的結尾說想要「抽象出要點，以預測未來」，我覺得是個不太可能的事情，原因在於——也是本題我想說的一句話——沒有什麼模式是一成不變的。
要說過去5年左右恆大快速擴張期間的模式，其實比較清晰：集中在二線城市遠郊或三四線城市拿地且拿的很有節奏，地價和其它的成本都控制的非常低，然後依靠超有吸引力的「高業態+低售價」，配合大規模的營銷，實現快速的現金流周轉。再更簡要的總結即是：拿地神准，價格殘暴。
先說拿地。
在萬達、綠城、萬科、龍湖、華僑城、保利、中海等地產公司的業務有什麼不同特點？里說過恆大快速擴張期拿地的節奏感之準確。尤其是07-12年地產幾經大的動蕩，很多開發商都遭遇過高點拿地，低點入市的窘境，在現金流崩潰的邊緣哭泣，腰斬價全國都是，進而引發前期業主投訴鬧事砸售樓處，那時候業內這種血腥故事太多了——大批裁員的、老闆賣掉自己的首飾給員工發工資的、業主圍攻售樓處打銷售員的、工程隊收不到錢又圍攻了售樓處的、銷售經理從廁所翻窗戶跑路的……恆大呢？則像是穿越回來的老千一樣，逢低拿地，逢高入市，踩點兒準的令人髮指。別問我為什麼他會這麼准，我也猜不到，上面鏈接的回答里我只是猜測和wenjiahong有關係而已。
除了拿地節奏，恆大也是全國各大開發商里第一個大張旗鼓開拓三四線城市的地產商（碧桂園緊隨其後），完美實踐了農村包圍城市的戰略。在恆大剛開始到三四線城市賣房子的時候，我聽到的很多評論是不屑的，當時業內流行的是到大城市去，到高房價、高溢價地區去，做低密度產品比做剛需是有優越感的。兩三年內，業內才先後察覺到「事情正在起變化」，金融危機和一輪又一輪的調控（尤其是限購限貸）讓高端市場和一線城市的投資需求不斷壓縮，剛需市場，尤其是三四線城市剛需市場之龐大，之穩定，對現金流貢獻之重要，才逐漸引起全行業的重視，而這個時候，恆大早一馬當先鋪開全國了。這種對政策的敏銳度和行業把脈的準確性又是怎麼做到的，也別問我了。
再說價格。
所謂「高業態+低售價」，通俗點說，同一個區域，本來高層賣1萬，洋房賣1.5萬，別墅賣2萬。恆大來了，別墅賣1.5萬，洋房賣1萬，高層賣7000。什麼產品規劃、生活配套、物業服務、建築品質這些買房時反覆對比的東西，在這種價格下對很多客戶來說就變得不重要了：你說我遠，我說我便宜，你說我沒配套，我說我便宜，你說我品質不高，我說我便宜……所有的信息給你的感覺就是「來晚了就沒了」，套用《教父》的一句台詞——給客戶一個不能拒絕的價格。
當然，超低價格能流行的前提是有足夠量的客群。這個來源主要有兩個，一個是被購買力限制的剛需客群，由於買不起更好的房子卻又不得不買房，只好退而求其次（當然也有購買力有富餘但就是貪便宜的）；二是被限購搞的有錢花不出去放在手裡天天貶值的熱錢大戶們（恆大的很多遠郊或三四線城市地塊，都不受限購政策影響）。關於這兩類需求的解讀，在中國房價高的原因是什麼？說的很詳細了。
最後，上面總結的模式已經在改變。
其實恆大之前這種模式註定是不可能長期維持下去的，這是一個企業快速擴張期才會需要的一種兇殘打法，風險也是顯而易見的——超大規模的開工量，超低的成本控制，超快速的大批量銷售，帶來的是極大的質量風險和銷售承諾風險。恆大、碧桂園都面臨著同樣的問題，未來2-3年，成就千億規模的N多樓盤將在全國各地交付給業主，到時候是平穩過渡、小打小鬧還是星火燎原，誰都說不好。
但是看看下面這幾個數據：2013年恆大花520億買了83塊地，大概760萬方，其中420億都砸在了一二線城市，有39快地，420萬方，包括了北京上海幾塊備受關注的地王、准地王。對比上面說的拿地特點，已經能夠很明顯的看到整個集團的戰略轉型。
至於到了一線城市，而且是相對更好的地塊，恆大是否會複製低成本低價格的產品模式，並不能輕易判斷。按照通常的行業經驗來說，複製的可能性不大。但過去的十年里，這一行有太多的企業做了太多讓人跌破眼鏡的事情，誰也不敢保證恆大又在這些地塊上做出什麼驚世駭俗打法。於其說地產這一行是一地的碎鏡片，不如說這一行在中國還沒有成熟和成型到我們可以用經驗和套路去判斷很多事情。
所以，昨天的恆大模式，到了明天，又會是另一番樣子。
謝邀。四個點：錢，人，權，勢
錢：不計成本的投入，用重金在轉會市場砸開一條血路，老闆捨得花錢，重金之下必有勇夫，獎勵這麼高，下面的球員怎麼能不為這樣的老闆賣命。當然恆大擁有強大的經濟實力在支撐，某老牌球隊，榮譽無數，換了個老闆，老闆沒錢不懂球愛裝逼，還要收購利物浦，現在連工資都發不出來了。
人：恆大買人還是十分有水準的，不論是孔卡，埃里克森，還是已經不愉快轉會的巴里奧斯，都是十分有實力的外援，而里皮這樣一位教練的水準就不多說，大家都看得到。不像某些中超球隊，成了大牌的養老院，這樣的引援是會給球會帶來關注與人氣，不過足球講的是實力。而就從恆大的引援談判，勞資糾紛，運營情況，宣傳模式來看，恆大擁有非常專業的團隊在後面支撐。
權：權利，俱樂部高層對轉會，教練的戰術策略，甚至是球員的上場都要橫加干涉這在中超是很普遍的事情，而許家印的恆大，就我看來沒有這些問題，他敢於下放權力給屬下，不得不說在恆大強大的金元下，出色的球員，專業的管理團隊教練團隊，先進的管理方式運營模式，很難不成功。
勢:這個勢可以從很多方面去理解，首先恆大在迎合政策上做得很好，在中國足球陷入低迷的時候橫空出世，政府能不支持嗎？在打出成績後，鋪天蓋地的讚美與宣傳，變相的廣告，許老闆的這筆投注是非常值得的，一夜之間恆大儼然成了中國足球的希望，中國這樣一個國家，有了名有了政策支持，許家印的恆大集團非常有利。恆大已經是旗幟與希望，打出了名氣，他就可以更容易的引援。
這個模式並不是不可複製的，可是要再達到恆大今天的成果是非常難的，第一個吃螃蟹的人是恆大，第二個就沒這麼容易了
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隨著企業和自身水平的發展有新的總結
1.專業人做專業事
多元化的痛楚讓恆大人學會謹慎決策，專業人說話要努力聽的思維嘗試。
2.戰略級：標準化
中央（並不指老闆，而是核心全力部門）權力集中制是管理標準化的體現，新政策的推行牽總部一頭就可動全國。
精裝供應是業務標準化的體現，全國甲供集采標準化，無論從哪個角度在業界都非常先進，帶來的巨大成本收益更無需表。不過目前已開始考慮個性化切入。
恆大的標準化思想貫徹的十分透徹，大大拉進了全國與總部的距離，總部掌控力和帶來的執行力不可小覷。
3.戰略級：精品化與民生
本質為成本再壓也要好的。由其是園林中下的工夫，參觀過樓盤的各位應該心裡比較清楚。
冰泉和糧油的定位（雖然有一定失誤，但延伸思想為此）大家也可以研究一下。
4.人資：聰明人權力。
以前在部門中工作，眼界較小。後與眾高層（相當一部分30歲上下）接觸後，可發現大家很珍視溝通成本，比較看中「頭腦聰穎型」員工的引導和培養。
………………………………………………………………………………
認真回答。利益相關員工，於是匿了。
以下答案可能有些匪夷所思，但是確實是按題主要求抽象出來的。
1. 管理：黨政經驗抽取+企業預測常規問題規避
私企就脫離了馬列哲學嗎？不一定！恆大內部管理思路的層層布局絕逼比國企來的實事求是。（另：恆大集團含黨委組織，老闆是政協委員）
並不是刻意而為之，我認為主要來源於許老闆銳利的洞察——善於將別人的經驗轉為己用。因此，企業內部整個思維取向於實事求是（打擊官僚主義），關鍵要素集權（財務，統采，監察），先規模後精耕，與時俱進（閱讀各年度講話便知），廉潔監察（絕逼中央紀委企業版）等等，不墜述。
此外，眾所周知，聰穎而心機的許老闆在武鋼任職期間把其企業之管理優點學到手跑掉，但是他絕逼把工作中的不快均進行了解決方案預演……並將方案實踐中自己的企業。因此，在諸多尚不明顯的問題出現之前會有響應措施開始遏制或儘早執行優化方案。（業務易暴露不講，單說打擊官僚主義策略的意義絕不是多數人吐槽的那樣）
2.人與技術：內部變革
響應黨的哲學，內部變革浪潮從未停止。自認為影響較大的幾點。
校招策略，聽起來很普通，但恆大神奇的選拔機制下（傾向實幹派學生幹部）為總部籠絡了大批年輕且實幹精神十足的人才。很多部門平均年齡之小會讓你大吃一驚。
內部技術翻新。例如，果斷將巨資購入的NC換為SAP，除了證明土豪之外，其與阻礙一切組織優化事務的痛恨之情溢於言表。
此外，每年的制度大修訂也是可歌可泣。
3.新產業開拓。
被外界誤解最多。
貌似四處砸錢，但是其成本規劃之精細實則非常牛逼，為經驗不足所買的單也非常人所想，多元化是痛苦的，直到15年出徹底分割三大產業後才出現良好的勁頭。
其帶來的影響是深遠的：
首先，造就了集團內部巨大的人才流動，給予大量重新獲取職位的機會，很多潛能性人才被發掘。
第二，冰泉作為先鋒的撞南牆實驗為後續多元化提供了很好的經驗佐證，目前對新業務的開拓更加慎重，思路也較之前明確的多。
第三，事實證明一個人才只能做好一件事，因此，新產業會越來越多的採取將核心領導分割出地產的舉措出現。
4. 挑戰與預測
首先，挑戰在於互聯網時代來臨，加之地產行業競爭的愈發激烈，要求地產行業開始轉型。
關鍵點是許老闆是否想明白怎樣轉，想明白則贏，沒想明白的話……
第二，挑戰在於許老闆二代上台後的震蕩，許老闆二代（他兒子）的思維更加先進、活躍（智商高且低調，和思聰先生還是性格有點不一樣），在這兩代人思想的衝撞下會對未來給出什麼答案呢？拭目以待。
預測
1.在一年內恆大會推出明確的新戰略方案；
2.會有新戰略範疇內新業務上台，而且根據一貫作風會快准狠的爭奪市場；
3.許老闆二代會成為公眾人物
4.財務等傳統業務可能出現明顯的變革，從而出現人力削減的情況。
5.地產業務在一線城市的布局會愈加擴大。
6.會出現知名高端商業地產。
先說這些。
豪門都一個模式，砸錢買人請好教練，參見皇馬，切爾西，阿森納，拜仁，巴黎。要不就是弄青訓，但是只靠青訓是得不償失的，參見多特蒙德，培養那麼多年，弄出的一套完美陣容，火了幾年就被挖殘了。還是要有錢，順帶弄青訓，參見巴薩。
恆大砸的錢實在太少了，幾千萬人民幣不過就幾百萬歐，歐洲聯賽買個小妖都不夠別說主力了。
恆大是把資本遊戲玩的最好的地產公司了，許老闆是個狂人，好大喜功，變著法的，頂著巨大的風險，增加自身的資金流量。冰泉不盈利，糧油不盈利，超市不盈利，院線不盈利，球隊不盈利。但是它們的存在都對恆大意義非凡。冰泉、糧油和超市讓資產負債表更好看，融資成本更低(有待商榷)，球隊和院線用來打造恆大品牌，最後虧得也不見的是自己的錢。萬科王石是知道自己騎在老虎上的，想慢慢從老虎上下來。許老闆可能也知道，但是他想讓老虎跑的更快，這樣就不會咬人了。
不看好恆大地產神話
2013年有媒體稱恆大主席許家印去年將持有股份抵押以高達22%的年息貸款5億美元，每年須繳付利息達到8億港元，這使得恆大高負債擴張的風險再次引發關注。
房地產是一個典型的資金密集型產業，而且具有明顯周期性，在市場景氣之時，高負債的企業能夠抓住機遇快速擴張，但市場景氣低迷時期，高負債的財務成本將給企業帶來極其沉重的打擊。
高負債擴張的擴張方式曾讓2008年的恆大吃過大虧，恆大IPO招股之時遭遇全球金融危機，香港上市慘遭滑鐵盧。首次上市失利後，恆大一度深陷債務泥潭。
但2008年底，中國政府為了應對全球金融危機，出台4萬億投資計劃，這一超大規模的刺激計劃有利於中國經濟支柱產業房地產，恆大等房地產企業也因此起死回生。
隨著房地產市場轉暖，恆大重啟上市之路。2009年11月5日，恆大繼2008年初首次上市失利後，成功登陸香港主板市場。
上市當天恆大以4.70港元報收，全日漲幅達34.29%，公司董事局主席許家印及其夫人持有的合計約102億股恆大股份，以高達479.5億港元（摺合422億人民幣）的市值成為中國內地新首富。
上市之後恆大迅速走出全球金融危機遭遇的波折，這使得它並沒有停下高負債擴張的老路。
近期，關於中國樓市泡沫的新聞不斷：溫州房價腰斬、萬科董事會主席王石認為中國樓市泡沫很大以及華人首富李嘉誠淡出中國地產業、三四線城市「鬼城」蔓延等。
在房價連續下跌兩年之後，溫州終於扛不住壓力放開了限購。2013年8月以來，溫州市場不斷被爆出一定數量的斷供商品房。當溫州人發現手中房子市值已經抵不上所欠銀行的債務，斷供就是不得已的選擇。
除了溫州房價下降和斷供潮，李嘉誠和王石兩位大佬也認為目前樓市風險較大。近來，李嘉誠旗下的長江實業以及和記黃埔便相繼宣告或將拋售百佳超市、上海陸家嘴東方匯經中心OFC寫字樓和廣州西城都薈廣場和停車場，涉及金額約為410億港元。
萬科董事會主席王石近來也多次表示出對內地房地產泡沫的擔憂，最近更是明確表示「精明的李嘉誠先生在賣北京、上海的物業，這是一個信號，小心了！」
目前，中國房地產市場分化明顯加劇，北上廣等一線城市地王頻出，樓市成交量也明顯上漲，三四線城市則多是無人問津而空置的樓盤，房地產泡沫集中三四線城市。繼鄂爾多斯、溫州之後，江蘇無錫、江蘇常州、遼寧營口、甘肅酒泉等多個地方也相繼被曝出「鬼城」。這對於恆大地產這家業務主要集中於三四線城市的房企來說無疑意味著巨大的風險。
2012年中國主要城市的房地產成交再次出現了「供銷兩旺」的熱鬧場面，但恆大卻是2012年大型房企中唯一出現凈利下滑的公司，降幅超過2成。業內普遍認為是布局的失衡導致了恆大凈利潤下滑。
在2012年，恆大54.4% 的項目都位於三四線城市，而三四線城市「鬼城」蔓延，大量樓盤滯銷，這讓恆大不得不採取以價換量的方式進行銷售，快速回籠資金。
歷史經驗表明，許家印為了追求超額收益願意冒風險，而且在過去中他也受益於此。但未來三四線城市的地產泡沫一旦破裂也將摧毀恆大帝國神話。
許家印曾坦言，受調控政策影響，三四線城市營運環境困難，所以集團不得不改變策略，轉戰二線城市。此外，恆大計劃未來5年利潤保持20%至30%的增長。這意味著恆大不僅要快速調整在三四線城市的項目布局，同時還要保持高速增長。對恆大來說這並不容易。
財報顯示，截止2013年6月30日，恆大負債率為58.4%，但公司自身降槓桿的努力仍顯不足，買地也沒有放緩。
為進一步從三四線城市向一二線城市回歸，雖然一二線城市土地市場再度升溫，各地「地王」被不斷刷新，購置土地需要耗費比過去越來越多的資金和銀行信貸，但恆大2013年上半年還是購買了245億的新地，而且總計仍有437億未付土地款和525億未付工程相關款項，因此資金壓力並沒有顯著緩解。
目前，供應過剩的三四線城市除了更激烈的價格競爭之外還遇到了房貸額度全面告急、房貸緊縮甚至停貸的情況，購房者按揭貸款的難度加大將令這些地方下半年的銷售出現較大變數，這也將在相當長的一段時間內影響恆大的毛利率。
恆大模式的特點在於快速拿地——快速開發——快速銷售。此模式下的恆大一手快速拿地，一手低價銷售，回籠資金，然後以此模式高速運轉。弊端在於，房價和地價的變動將對其利潤空間和資金鏈產生巨大影響。
當三四線城市樓市出現低迷之時，巨額的土地儲備和項目開發需求帶來的資金壓力將迫使恆大不得不低價出售，以回籠資金，其利潤空間必將受到嚴重擠壓。否則，資金鏈將受到嚴重影響，危及生存。
目前的模式下，恆大要想維持天量土地儲備以供開發，在如今一二線城市土地政策收緊和恆大轉戰一二線城市布局的背景下，其地價成本和資金需求也將出現劇增。而兩者合力，銷售收入的萎縮和土地成本的上升，必將嚴重危及恆大的資金鏈和盈利水平。
至今恆大仍背負沉重的負債奔跑在快車道上，恆大轉戰一二線城市猶如在開車中換輪胎，冒險家許家印這次難以像以前那樣幸運。作為廣州恆大的球迷，一路走來，看到其從中甲升上中超，以摧城拔寨的態勢連續奪取中超五連冠。從接手奄奄一息的廣葯隊開始，就迅速成為中國足球特別
是中超俱樂部的一面旗幟。也能夠看到從許家印說出的3年內奪得亞冠，當時全國上下無人不取笑不嘲諷，最終一一兌現當時的口頭承諾。就像我之前所講的，真正
讓恆大成功的，是恆大俱樂部在管理、後勤等各個方面的職業而專業的做法。
一個好的老闆
這個是重中之重，沒有一個好老闆的金錢
支持，對俱樂部不會指手畫腳，信任下屬，許家印在這裡確確實實給各大俱樂部上了一門課。儘管很多人會說，許家印之所以支持足球，是因為某人喜歡足球，這個
我只能輕輕的說一句，中國足球自成立新中國以來，有什麼時候脫離過政治？恆大崛起後，至今還有後來者繼續加碼，難道每個老闆當中都不摻雜這個因素？但是職
業的做法，許家印做的最好。最經典的一個小事情，就是許家印在慶功宴上，問斯科拉里球員能否喝點小酒，就能看出在管理上可見一斑。
一位好的軍師
好
吧，我這裡說的就是這個娃娃臉的劉永灼。對於他的出現以及他對俱樂部的貢獻來說，我只有兩個字來說劉永灼，那就是NB。畢竟許家印作為一個上市集團的主席
不可能對俱樂部事事親為的，那這種擔子就只能讓一個信得過又能力過人的下屬去承擔了。可偏偏這劉永灼還做的那麼的專業，從引援、更換主教練、談判，宣傳等
各個方面，就連簡單的一個海報都讓人那麼的愛不惜手。甚至還有劉永灼的粉絲建議蘇寧把劉永灼給買過去。
主教練最權威
這個從李
章洙與孔卡事件就能看出，在球隊管理上面，俱樂部還是給予了主教練莫大的權力，儘管李章洙已經對球員慢慢脫開了掌控。更不用說，里皮時代的威權時代，直至
今天的斯科拉里，都讓我們看到一個專業的管理框架。至少在我們為鳥叔給逼走而感到惋惜的同時，也非常開心的是恆大還是對主教練信任備至。以前中超乃至中甲
時代，很多球霸的誕生，確確實實禍害了整個俱樂部的運作。我覺得俱樂部的管理層，不可能看不出究竟是教練團隊的問題還是球霸的問題，主要還是看有沒有決心
罷了。
後勤最周到
不得不一說的是，恆大的後勤管理也是值得我們中超其他的俱樂部去學習的，恆大很多包括後勤服務都早已在恆大
早期就開始慢慢和國際接軌了。所以我們可以從很多恆大的球員和一些媒體能夠得知，無論是教練團隊，球員，甚至是翻譯和隨隊的媒體，後勤團隊都把一切打理的
妥妥噹噹，才有了我們現在看到恆大每次出征，都只是帶點個人的隨身用品就行，不像以前什麼大包小包的。還值得一提的是，當年恆大的一名後勤人員在外國逝
世，俱樂部緬懷他的溫馨一面。
宣傳最給力
這一點我想全中國的球迷都不能否認，每當海報君放出新一期的海報時，都為球迷之津津
樂道。確實，在海報設計理念上面，恆大又走在了其他俱樂部的前面，而且海報上的設計創意，真的非常讓人著迷。當然這裡還有值得一提的是躲在恆大宣傳後面的
網路宣傳團隊，一篇好的文章能令人對某個人某件事刮目相看的，網路宣傳團隊就和一些娛樂媒體差不多的性質，只不過前者是正經後者是標題黨而已，我現在最討
厭的就是一些網站或者媒體為了交稿，為了吸人眼球，凈報一些亂七八糟的東西。最著名的足球媒體人：毛羅。我想是恆大的球迷都對他不陌生。
最佳十二人
說老實話，恆大的球迷早已經不是拿個廣東來概括了，一直以來我就覺得，我就覺得作為一個球迷就是喜歡那個隊就喜歡那個隊，不應該存在一些地域歧視。我們可
以
喜歡那些離我們那麼遠的拜仁、巴薩、皇馬、曼聯，難道我們喜歡我們國內的一個球隊就要拿地域來去衡量嗎？我覺得根本喜歡足球本來就是一件很純粹的一件事，
我們非要用狹隘的思想去對待它么？恆大的球迷可以說大部分都是非常好的，這種體現可以從主場，客場，機場等各方面能夠看出來，當然也會存在極個別的不好現
象。其他俱樂部的球迷我想就不多說了，有機會可以歸類歸類的。
當然還有很多很多成功的細節，這裡就不再述說了。很慶幸我們可以活在這樣的中超時代，儘管我們國家隊的成績還是一樣的爛，但是其實我們球迷很簡單，就是想看到精彩的足球比賽而已。
文章來源：狀元招聘網
從幾個細節去剖析廣州恆大的成功之路
2014年至2016年，恆大的營業收入分別是1300億元、2000億元、3700億元，今年預計將達到5000億元。這樣高速發展的背後，有政策紅利、資本槓桿、戰略眼光等多重因素，但今天，我們專註於恆大的管理，探究恆大如何避免官僚主義、效率低下等大企業病，組建執行力超強的人才團隊。
2016年7月，恆大地產成功進入美國《財富》雜誌世界500強名單，成為全球第一家只用20年就進入世界500強的房地產企業。榜單公布當天，恆大地產發布公告正式更名為「中國恆大集團」，透露出許家印更大的野心。恆大也成功在去年超越萬科、萬達等老對手，一舉成為世界最大的房地產企業。恆大能在過去幾年間不斷實現跨越式發展，團隊的超強執行力功不可沒。
恆大更像是一個國家，採用中央集權，集團總部集約管控。
受房地產行業的特點限制，國內大多數全國性房地產企業選擇對區域公司充分授權，也造成了各地開發的房產質量參差不齊的問題。而恆大則採用集團總部集約管控的方式，總部牢牢把控拿地、規劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質量管理、銷售、交流著一系列房產開發環節，區域公司只負責實行。
集團總部要保證對各地區項目的把控非常難，恆大總部今年需要同時管控的樓宇中超過20層的就足有8000棟。為了對全國各地的海量項目實行管理，恆大建立了詳細且嚴格的標準化流程，統一由總部決策牽頭，實現財務上極高的運營效率和快速周轉能力，並保證在整條房地產開發產業鏈條上每一環節都能控制成本，更重要的是保證了項目質量。因而恆大在之前多年規模優先、急速擴張的狀態下仍能保證有條不紊方寸不亂。
恆大採取落實到個人：目標計劃管理體系。
「管理學上，通常目標管理和計劃管理是兩個獨立章節，恆大將兩者合一，恆大的計劃都是帶有目標性的。」許家印對恆大的目標管理體系頗為得意。恆大能夠實現飛速增長很大程度上依賴於能夠貫徹落實快速周轉政策，搶在其他企業前拿地或參與競標，並且如無特殊的不可抗力干擾，必須保證在拿地後半年內開盤。為了搶時間趕進度，恆大會在明確項目時間節點後層層分解目標，將工作和壓力直接落實到個人，從而形成各司其職、各負其責、一級抓一級、層層抓落實的工作局面。恆大總部對項目計劃的把控可以精確到每一周的節點目標。
而在計劃目標明確之後，為確保按計劃執行達成目標，恆大在總部設立管理監察中心負責巡查區域公司的執行情況。在最初，管理監督中心的員工只有10個人，現在布滿人員數量已過千。同時，各區域公司也設立綜合計劃部，及時將各城市分/子公司的計劃完成情況進行反饋，如有變化總部作出及時調整。
而在員工管理上，恆大擁有完善的激勵和約束機制。
1、 詳盡且嚴苛的考核約束
很多企業的績效考核雖說也列了詳盡的指標，但是指標設置的並不一定合理，考核也往往流於形式，最後考核得分看著都不錯，但重點工作卻沒能完成。恆大對部門或公司提報的月度和季度計劃的內容做出明確規定：不得出現缺項、漏項；不得出現完成難度過低、時間節點嚴重滯後、非重要工作內容的計劃。恆大還實行內部「賽馬機制」，對各區域公司的業績進行排名，對於連續兩次以上排名在倒數30%的公司，會對分管領導做出降職或降薪的處分。對於業績不佳或者出現過程事故的情況，恆大還鮮明落實「三不放過」原則：沒有查清原因不放過，沒有落實責任人和責任單位不放過，沒有處理不放過。
恆大並不僅僅在業績上要求嚴格，許家印親自起草的《恆大員工學習手冊》足足有幾萬條規章制度，據說連吃飯睡覺都有規定。去年在舉辦集團會議時，恆大總裁辦的一位員工違反《恆大集團幹部守則36條》中的規定，將手機帶入會場中，結果是該員工及其主管領導在整個集團通報批評並各降三級工資。
2、慷慨且與時俱進的激勵體系
雖然降職降薪力度很狠，但是許老闆並不是鐵公雞，相反，在激勵員工時他的手筆相當大。在恆大的各事業板塊中，雖然有重罰，但一定有更豐厚的獎勵，而且獎懲只看當前表現，不在乎過去如何。比如在上面提到的「賽馬機制」中，雖然排名倒數的分管領導會面臨降薪，但持續名列前茅的也可獲得三級以上的加薪甚至提拔。
這是因為當年許家印從鋼鐵廠離職，就是因為當上車間主任後再也沒有其他晉陞機會。而在前一份工作中，他每年為老闆創造上千萬利潤，老闆卻連10萬年薪都不給，所以他憤而辭職創辦恆大。因此，在恆大，只有員工有能力，一定會得到提拔，也一定會讓員工拿到足夠多。在8年前，恆大剛在H股上市時就推出了股權激勵計劃，目前剩餘的期權額度紙上寫2.7億股，剩餘額度佔比約 1.96%。為了進一步推動公司發展，恆大與9 月 15決定新增期權額度。公司董事將獲授權發行購股權以認購合共 13.13 億股份，佔總股本的 10%。恆大近期發展迅猛，股價也節節攀升，增發期權不僅可以讓管理層分享公司業績紅利，更能極大地穩定和激勵管理團隊，繼而推動業績走高，形成良性循環。
業內傳聞恆大的團隊是一支鐵軍，恆大鐵軍超高的執行力和效率讓恆大的人才在獵頭市場成為炙手可熱的一群人才。恆大通過「中央集權」式的集團管控模式、目標管理、以及對人才的激勵與約束的共同舉措，都成為了其塑造鐵軍的方法。特別在人才的激勵和約束上，即通過股票期權的股權激勵方法將管理層的收入與公司的業績產生直接掛鉤，又採用了獎罰並行的考核約束機制，通過這種方式提供內部人才自我提升的驅動力。這一系列管理策略也是恆大在過去幾年實現跨越式發展的核心動力。
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許家印的兒子沒有如上文所說出類拔萃
恆大很瘋狂
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