有哪些有潛力成為巨頭卻最終倒下的公司？

11-17

可以是起步沒多久，本在非常有潛力的市場最後沒把握住機會的。也可以是有一定規模但是犯了致命錯誤把公司前途葬送的。甚至也有可以是生不逢時太超前的，或者是不小心撞了紅線站錯隊被做掉的。

看回復裡面有好幾個人提到健力寶，對這個公司特殊的情節讓我想把這個公司說一說
-
----- 在我小時候健力寶就是飲料的代名詞，我記得我舅舅當時在當地的一個小縣城開了一家卡拉OK。有時候舅舅會來我們家做客，順路會帶給我一瓶健力寶，那種感覺就像過年一樣。記得舅舅提到過，卡拉OK里銷路最好的不是啤酒，不是洋酒而是健力寶，老少皆宜。當時健力寶就是一種高大上的感覺，易拉罐+開環有獎在國內是首創在那個年代，已經足夠洋氣了

-----我一直覺得健力寶這個品牌承載著中國企業家要衝出亞洲的夢想，健力寶品牌創始人李,經緯沒有像當時國內盛行的」山寨風「去模仿可口可樂。（天府可樂、火鍋樂、非常可樂），也沒用加入當時已經很混亂的保健品市場去撈快錢。而是另闢蹊徑走了一條自己的路。

衝出亞洲，第一個瞄準的市場就是軟飲老大，」兩樂「的老家美國。健力寶建立的第一天起，李經緯就一直在想打入美國市場，當時中國人口有12億人口，但每年的飲料銷售額不過30億美元；美國只有2億多人口，每年的銷售額卻達到了1100億美元。兩者之間消費水平差距不是一點點。而且，「美國的FDA標準是全世界最嚴格的飲料檢驗標準，如果拿下美國市場，便有了走遍世界的通行證。其加入美國市場的過程也是充滿了曲折」（《健力寶沉浮》上篇：滄桑20年）

· 1986年9月---健力寶作為無酒精飲品首次進入美國市場，也是我,國第一個進入美國市場的無酒精飲品。 2000箱」投石問路「的飲料無人問津，健力寶的首次美國之旅無疾而終。
· 1991年----健力寶美國有限公司正式註冊成立。
· 1992年12月14日---紐約著名報紙《紐約商報》刊登了一篇介紹健力寶的文章，同時附了一幅美國當選總統柯林頓夫人暢飲健力寶的照片。
· 1993年3月---由美國東部新英格蘭地區瓶裝廠波拉公司開始為健力寶橙蜜型等系列天然飲料做包裝，並採用最新潮流的透明標籤裝瓶上市。它表明健力寶飲料已經開始在美國本土大批量生產和供應
· 1993年12月----當年12月，健力寶飲料被擺上了聯合國安理會光可鑒人的圓形會議桌上，這是中國進入聯合國的第一個飲料品牌。

此後，健力寶的國際化擴張不斷加速。除美國之外，健力寶在香港、新加坡、新西南、巴西、智利、瑞士等十多個國家建立了分公司，產品遠銷30多個國家和地區，1993年，健力寶的出口量達到50多萬箱，計35000噸

這裡要提一個很有意思的細節，當在健力寶剛開始起步的時候，百事可樂曾經想過與健力寶合作共同對抗可口可樂。當雙方好不容易約定好時間，坐下來談合作的時候李經緯是這麼給百事代表說的「百事可樂是飲料行業的老大哥了，我非常歡迎你們加盟健力寶，生產我們的產品。」百事代表「.............." 言語之間鋒芒畢露

2000年7月12日健力寶集團公司生產飲料465萬噸，總產值達335億元，稅利總額為35億元。

你能想像在美國紐約曼哈頓第五大道，李經緯正襟危坐，無數美國媒體和名流來到帝國大廈26樓一起見證---健力寶集團北美總部的正式成立嗎？

你能想像到李經緯在面對《美國之音》記者時候，「我們無意關注美國政治和總統大選，我們公司的目標是讓美國人民了解和認識健力寶，並儘早享用健力寶。如果有機會，共和黨助選大會我們也樂意參加。我們也希望布希總統夫人芭芭，拉女士也能喝上健力寶。「的豪言壯志嗎？
美國《紐約時報》評價健力寶品牌的無形資產已經達到26億美元

木秀於林風必摧之，李經緯可能萬萬沒想到風來的方向不是美國軟飲的反擊，而是來自己的大後方三水ZF。吳曉波對健力寶衰退做出的精確總結----地方ZF和企業產權的紛爭。在那個時代有一定規模的企業都必須要有國字型大小背景。但是中國企業的成長從來伴隨著企業家產權意識的蘇醒，這一點在李，經緯身上展露無遺。他早已意識到現在的情況不可能讓健力寶在激烈的市場競爭中保持持續的生命力。但是李,經緯又是一個不擅長於跟ZF打交道的人，幾次下來跟ZF的關係搞得十分僵。真到三水ZF不同意健力寶香港上市，李經緯一怒之下放棄上市。從此健力寶和三水ZF矛盾公開化。更可笑的是，當三水ZF最後同意賣掉健力寶股份，缺偏偏不把健力寶賣給一手創造他的人 --李經緯。反而賣給了一直虎視眈眈的一家新加坡公司. 狹隘的官場文化暴露無遺，我寧願賣給素不相識的庸人，也不賣給一個我無法控制的人。

這對李經緯和整個健力寶的打擊是巨大的，期間健力寶就像一個軟柿子，每個人都要來捏一下揩點油水。至於健力寶長遠的發展，我一點不關心。在加上產品後來者搶佔市場，新產品一直打不開局面，股權內耗掉了健力寶太多。現在的健力寶就像經歷了安史之亂的大唐，雖然還活著但是曾經的盛世已不在.

這是我第一次認真寫的答案，因為對健力寶這個品牌的特殊情結。承載了太多回憶和希望，很多健力寶的銷售團隊在得知公司的困境後，自髮式的為其捐款，只希望這個要衝出亞洲，走向世界的中國公司能夠再次站起來。

一個立志要讓全世界看到中國強大的企業，最後倒在了中國人自己手上。寫到這裡我內心真的無限悲涼

曾經的小綠罐如今大變樣。可惜那個兒時熟悉的味道和那段激情燃燒的歲月，一起，再也回不來了。

--------------------------------------------------分割線---------------------------------------------------------------------
最後來張李經緯的照片，紀念下這位健力寶的父親。
（PS：2011年11月，年過七旬的李經緯因貪污罪被佛山市中級人民法院一審判處有期徒刑15年，沒收個人財產15萬元。當時，他已重病纏身，在輪椅上坐了九年,最後在醫院完成了庭審。回憶起往事，李經緯最常說的就是「我這輩子，對得起三水，對得起員工，對得起黨和國家。」）

2013年4月22日，在故鄉廣東省佛山市三水區李經緯因病離世，終年74歲。葬禮由他最照顧的忘年交李寧一手操辦。一生沉浮，最後落葉歸根想必此生也應了無遺憾吧 . (完）

引用
健力寶創始人李經緯追悼會舉行李寧現場落淚(圖)_財經頻道
李經緯：我死了比活著舒服
吳曉波吁特赦原健力寶掌門人李經緯稱其為功勛企業家
《健力寶沉浮》上篇：滄桑20年
健力寶：那個熟悉而陌生的名字，那個輝煌與落敗的企業。

FlashGet（網際快車）

當年下載軟體界的元老和霸主，莫名其妙的被擊敗，然後幾乎銷聲匿跡了。

直到我在《人物周刊》上看到了這一段話——

"迅雷創始人在談及自己的創業史時提到，感謝魔獸世界，當年迅雷被網際快車壓制的時候，網際快車創始人侯延堂迷戀魔獸世界，停止更新軟體長達一年，市場份額被迅雷迅速佔領。"

[南方人物周刊]鄒勝龍：迅雷已找到方向五年收入目標100億

王安電腦公司

——《中國慈善家》王安家族：敗於接班，比肩IBM終成過去

看了大家的評論，很多人認為本文是想表達「王安電腦公司的失敗在於接班人選擇問題」。 這個其實只是作者為了吸引人閱讀，而設置一個「駭人」的標題罷了。 文中已經很清楚的說明了，王安電腦公司失敗的根源是未能意識到「個人電腦浪潮發展時代的到來」，從而錯過了最佳的進入時機。等到王烈接班時，王安電腦公司已經是一個爛攤子了。王烈本身並不是一個企業經營管理方面的人才，他沒有能力將王安電腦起死回生。他只不過是壓倒駱駝的最後一根稻草罷了。

王安電腦公司的失敗主要還是緣於王安自己的剛愎自用；

1、沒有能夠接受屬下的合理建議，研製個人電腦；

2、給了IBM重組的時間，建立完整的個人電腦產業鏈；IBM不僅自己研發個人電腦，還開放了技術標準，建立了一個完整的產業鏈。

3、在追趕IBM的過程中，又不與IBM軟體兼容；公司在此時的競爭對手並不僅僅是IBM，而是IBM及其背後擁有共同利益的一個完整的產業鏈條。

4、最後才是一意孤行，讓自己的兒子王烈接班；此時的王安電腦公司已經處於風雨飄搖之際，王烈本身的才能並不能使其承擔公司復興的重任；王烈的才能屬於守成有餘，進取不足。如果王安電腦公司還是處於20世紀70年代的行業領頭羊地位，王烈接班即使不能使公司再進一步發展，也能活下去。

此外就是，在王烈接班時，王安並沒有處理好王烈與公司原有高級管理人員之間的關係，導致公司大批高管及研發人才流失（被視為最合適的接班人的卡寧漢離職，研發「三劍客」後來也走了，公司創始團隊成員也都離開了），使公司徹底失去了競爭力。

分割線

王安創辦的王安電腦公司，一度讓IBM畏懼。王安也一度成為美國第五大富豪。不過，在選擇接班人問題上，王安並沒有像美國人那樣，而是典型的傳統中國人思維，他選擇了兒子王烈接班。

因為父子的剛愎自用和自我封閉，當初跟隨王安創業的元老紛紛離去，元氣大傷。王烈則無法重組精幹的管理團隊。雪上加霜的是，王烈能力平平，執掌企業後失誤頻頻，由他帶領的王安電腦公司一敗塗地。僅僅接班一兩年，王安電腦迅速進入巨虧狀態。1989年9月，病危之中的王安，不得不親自宣布王烈辭職，另請高明。1990年王安去世後，王安電腦申請破產保護。

這位到美國闖天下的華人企業家，一度打造出能與IBM這樣的行業巨頭分庭抗爭的電腦公司，並執掌大權近40年。在鼎盛時期，他的電腦公司年收入達30億美元，員工達3萬多人，他本人也以20億美元的個人財富成為美國第五大富豪。比爾·蓋茨曾說，如果王安公司沒有隕落，世界上可能就沒有今日的微軟公司，「我可能就在某個地方成了一位數學家，或一位律師。」

然而，由於王安獨裁式的治理，不主動接受變革，接班人選擇失誤，王安公司不可避免地走向衰落。有人評價他的公司，不像現代企業，而是「一個傳統的中國家庭」，「他是父親，他知道一切，他讓你幹什麼，你就得幹什麼。」

王安的事業，在美國波士頓一間實驗室里起步。這間實驗室也就是後來王安電腦公司早期的辦公室。

在這裡，王安和他的工作團隊研製出了卡片辨認機、自動打字機、無線電打字印刷機等。1960年代，王安電腦公司一款新式的對數計算器問世，甫一投產，整個公司當年的計算器銷售額就達到上一年度的8倍，王安公司的股票也於那一年上市。以每股12.5美元的股價上市竟以每股40.5美元收盤，幾乎是在一日之間，王安家族成為了擁有賬面財富達5000萬美元的富豪。

1975年，王安公司又推出了世界上第一台具有編輯、檢索功能的文字處理機。這款文字處理機可在屏幕上直接顯示文字，用鍵盤快速修改文稿，這使得當時美國坐辦公室的文員們得到了一次大解放。過去，他們被束縛在數十年未更新、價值僅幾百美元的打字機前，工作任務繁重卻效率低下，時常叫苦不迭。

這款文字處理機從白宮到企業、到機構辦公室廣受歡迎，幾乎引發了一場辦公室革命。據當時的媒體報道，當時正在醫院接受治療的IBM掌門人小托馬斯·沃森從報紙上看到這一消息後，大聲斥責身邊的人，「怎麼會這樣！為什麼不早告訴我！」說罷當場昏了過去。

王安沒有想到，在他的電腦公司日益壯大的同時，一場行業內的新變革正在興起，個人電腦正在成為行業的新趨勢。

1979年，王安電腦公司副總裁蓋利諾向王安建議研製個人電腦，王安卻不屑地一笑：「搞個人電腦，聞所未聞的荒唐事！」

這一勢頭卻被IBM等王安的競爭對手們迎頭趕上了。IBM不僅在PC上投入大量研發，而且開放相應的技術標準，使大量的PC兼容機廠商蓬勃興起。這些PC兼容機廠商事實上與IBM形成了一個有力的聯合體，不僅刺激了自身研發出能與IBMPC兼容的應用軟體，而且很好地促進了IBMPC的銷售。

1980年代全美計算機行業發展的數據從另一個側面印證了這一趨勢。1985年，計算機行業的年增長率為20%，到1989年卻降至5%。彼時，在行業引領和個體選擇的雙重作用下，客戶們的興趣已完全轉移至個人電腦了，王安公司的文字處理機幾近要被擠出市場。

王安不得已開始研發個人電腦，並於幾周後問世。然而，王安公司的個人電腦有一個致命的弱點：不能與IBM軟體兼容。

是轉而開發與IBM兼容的開放型個人電腦，還是繼續研製自己系列的個人電腦以及相應軟體，王安選擇了後者。這位自信的領導者堅信，公司向來以個人產品站穩市場，更關鍵的是，客戶一旦購買了你的硬體，就必須購買你的軟體，這應該能為公司帶來更多的利潤。

三年後，IBMPC已可以運行100多種軟體，王安的個人電腦卻沒有任何一種其他軟體可與之運行。

當時一位業內人士評價王安公司：「他們失敗於沒有接受開放系統，而他們一旦開始著手，又落後太多。」果不其然，當王安公司決定生產與IBM相匹配的個人電腦時，IBMPC標準已成為了事實上整個行業的工業標準。

1984年2月間，王安曾在美國各大商業報紙上連續多期登載一則自己公司的廣告：「請讓我們試一試，我們就會在閣下的訂單上把IBM一風吹走！」到1990年代，人們卻再也聽不到王安公司要趕超IBM的豪言壯語了。

使王安作出「不與IBMPC兼容」這一公司運營策略的背後，有著中國傳統文化觀念根深蒂固的影響，也與王安早年的經歷有關。

中國傳統文化中有著濃厚的家國觀念和對威權的崇拜。這在王安身上突出表現在其強烈的民族自尊心、以血緣為紐帶的家族觀念和獨裁式的公司治理。

王安出生於1920年，祖籍江蘇崑山，生於上海，少年時期在家鄉崑山度過。16歲那年，他以第一名的成績考入國立交通大學，並在畢業後留校任教數年。從王安早年的照片來看，青年時期的王安略帶羞澀，眉宇昂揚。這位接受中國傳統教育長大的年輕人少年得志，舉手投足間透著股自信。1945年，他作為中國高級工程技術人員被派往美國深造，同年進入哈佛大學學習。

在哈佛大學求學期間，有一件事強烈地刺激了他的自尊心。初入異國他鄉，王安血液中的東方傳統文化因子，似乎是從那一刻起被復甦。

根據資料記載，當時王安想去IBM找一份實習工作。面試官在得知自己的華人身份後，輕蔑地說：「IBM是美國一流的企業，我們搞的是高科技，我看你，還是到哪個汽車修理廠去碰碰運氣吧!」

這番話讓王安感到受了侮辱，也驅動了他要在美國的土地上成立自己的電腦公司的夢想。獲得博士學位後不久，王安發明了「磁芯存儲器」。他將這項發明申請了專利，後又將專利轉讓，終於獲得了創業的第一桶金。

王安成立了自己的電腦公司。公司的名字很特別，英文是wang laboratories，直譯成中文叫「王安實驗室」—他用自己的中文名字為這家位於美國的公司命名。王安在1980年代寫過一本自傳，他這樣解釋公司名字的由來：「我之所以利用我的姓名作為公司的名稱，一方面是由於在那時我的期望是，我就是公司，告訴人們這是獨家經營的。」

在王安獨裁式的強人統治下，他的電腦公司發明創新不斷。鼎盛時期，王安麾下人才濟濟，有被稱為「三劍客」的考布勞、斯加爾、考爾科，他們的研發創造為公司帶來幾十億美元利潤。後來成為思科CEO的錢伯斯當時也在王安公司任職，卻只是一名地區公司的負責人。

1986年，鄧小平在人民大會堂會見王安，鄧握著王安的手讚賞地說：「你在美國很出名，現在是家大業大。這可是你自己奮鬥出來的啊！」

王安公司從那一年起卻由盛轉衰。然而，就在王安公司申請了破產保護後，仍有很多中國人善意地關注著王安公司的動向，期待它東山再起。

「家族」治理的企業

在公司治理方式上，王安的思維深受中國傳統觀念影響。「因為我是公司的創始人，我要保持我對公司的完全控制權，使我的子女能有機會證明他們有經營公司的能力。」在談及公司未來管理方式時，王安如是說。

身處日新月異的美國電子行業，王安沒有接受「專家集團控制，聘用優才管理」的現代企業治理模式，而是要延續傳統的中國家庭管理方式。

1980年代初，王安長子王烈被王安指定為公司的繼承人，這使得王安家族外唯一有可能影響王安決策的員工卡寧漢不得不「讓位」離開。當時很多人認為，卡寧漢是能夠引導王安公司邁進21世紀的最佳人選。但他不是王安家族的成員。

卡寧漢離開公司後，王安麾下又有一大批人才流失。「三劍客」之一的考布勞在離任前，與王烈的矛盾已到了白熱化的程度。當時考布勞想做一個新項目，王烈卻把該項目計劃交給三個不同的研發小組來完成，而不是由一個部門負責到底。考布勞氣憤難當，決定辭職。

王安在批准考布勞辭職的同時，要求考布勞最後一次參加公司的全體會。開會當天，考布勞指著王烈激動地說：「是你把事情都給弄糟了，你不是當總經理的合適人選，你做出了很多錯誤的決策，你甚至不知道自己正在做些什麼??」考布勞辭職後，「三劍客」中的其餘兩位也於三年內離開了王安公司。

正如考布勞所說，王烈並不是一名優秀的企業管理人員，甚至不是一名優秀的技術人員。王烈在出任總裁三年前曾宣布推出十餘種產品，後來卻無一兌現。

1986年，王烈執掌公司。這位公司的第二任總裁同他父親一樣，身上浸潤著中國傳統文化的血液。他從來不在公眾面前反對他的父親，即使他的父親作出了錯誤決策，固守公司發展既有路線，看不清行業發展態勢。

王烈出任總裁後僅一年多時間，王安電腦公司財務急劇惡化，虧損額達4.24億美元。三年內，公司股票下跌了90%。王安不得不抱病復出，主持大局。他作出了一生中最為痛苦的決定，親自宣布免去兒子董事長的職務。

這位曾經創造了東方企業神話的老人試圖為挽救自己的公司作最後的努力。他外聘有拯救瀕危公司成功記錄的前GE總裁愛德華·米勒為公司第三任總裁。

米勒在處理債務方面很有經驗，他的到來有效減少了王安公司的債務總額，並使公司股價有所回升。

但後來的發展證明，這只是迴光返照。米勒並沒有使王安公司在這個高速發展的行業中推出新產品—他根本不了解電腦這個行業。

王安電腦公司申請破產保護後，王安電腦連同它創始人的名字越來越銷聲匿跡。今天，當人們大談特談中國電腦業務走向國際時，已很少有人記得，二十多年前，一位叫王安的華人在美國領土上曾締造出一家可以問鼎全球的電腦公司。

Update：看到無數人超級認同Maze，可見Maze當年的影響力之大。我認為Maze是最早的真正意義的「雲」的概念，而非簡單的共享，這個太超前了。一句話：無與倫比的惋惜。

互聯網是高速發展的領域，同時也是企業高頻次更迭的領域。這裡我快速列一下在互聯網領域有機會成為巨頭（這裡我們把巨頭定義為最起碼上市，甚至能超過百億美金的市值），但是沒有成的那些企業：1.飯否、2開心網、3.聯眾、4、Flashget、5.百伯、6.maze、7.酷訊。
（這裡面有企業家的決策因素，更有時代因素）

Update：有用戶評論說應該把金山和快播列進來。我得觀點是這樣子的：大金山雖然近況不如很多企業，但是目前在往第二次輝煌的道路上奔跑，未來有機會。而且，老金山已經在那個時代成為了中國互聯網的老大，曾經巨頭過，不在問題答案之內。至於快播，雖然他們今天的結果是大家都惋惜的，但是我得觀點是即便沒有今天的被整理，他最大也只能成為一個很好的公司，距離巨頭差距太遙遠，機會渺茫。

1.飯否
一個徹徹底底的巨頭胚子。可惜生在了超前的時代，扛不住紅線的壓力，倒了。時至今日，每年都有會大批的用戶悼念飯否，雖然他現在活過來了，但是跟死了一樣。

2.開心網
一度成為中國最火的平台，但是遺憾這家公司對於社交和社區的運營實在是糟糕透頂，用戶很快失去興趣，開始流失。
當然，SNS的那個時代在中國無一成者，也許跟這個產品形態有關。但高峰期幾億註冊用戶這樣的驚艷數據，最後落到今天的情況，實在是無法理解。

3.聯眾
很多早年接觸互聯網的人都知道，這是中國最早最大的遊戲平台。可惜面臨競爭對手的打擊，毫無反抗的能力。就此消失了（他們現在轉型自己做遊戲，我認為跟大成相比，這就是消失了）。
聯眾的消失，最值得讓人思考的是，作為一個企業應該怎麼評估自己的競爭？

4.FlashGet
當時是全球最好用的下載工具，他就是標準。可惜他還是近乎掛掉了。原因呢，其一是不懂資本市場運作，不會藉助資本市場的力量快速發展自己。其二，團隊速度太慢，創始人是海外背景，一直不緊不慢的打造產品，給迅雷創造了機會。

5.百伯
這是跟我們拉勾網（拉勾網-最專業的互聯網招聘平台）同類的一個產品。靠著百度這樣一棵流量大樹，完全有機會成長為今天招聘行業的去哪兒，但是太遺憾，團隊急功近利，產品、運營一團糟糕，用戶口碑急轉直下，百度一怒之下直接關閉這家公司。

6.Maze
這是一個實驗室產品，但是技術架構、理念超前，絕對是全網共享、雲的最好方案。只是可惜，這樣一個產品需要太長的養成時間。團隊沒有這個耐心，各自散去。時至今日，Maze仍然是21世紀第一個十年的大多數男同學們懷念的東西，可惜。

7.酷訊
曾幾何時，每到春運買不到火車票，我們就只能選擇這個平台。那時的酷訊包含了機票、火車票、旅遊等各個模塊，流量超級巨大。
但是隨著創始人和資本層面的問題，這家企業也黃了。如果他們當時做得好，哪有今天的去哪兒等平台？

我想說的是Borland，寶藍公司.
Borland的總部位於美國加利福尼亞州，曾經是世界第三大的軟體公司，以提供軟體開發生命周期所需的各種工具，以及已經變成今天的Delphi和Turbo Pascal而聞名於世。2009年5月6日，Micro Focus收購Borland。至此Borland時代正式宣告結束。
Delphi， C ++ Builder，JBuilder都是Borland 的傑作。當然最成功的是Delphi。
強大的VCL類庫，優美的語法，不可思議的編譯速度，Delphi 絕對是開發Win32桌面應用程序的王者，Borland後來的作品BCB和JB也都是以Delphi 為模板的.也因此Delphi 至今仍然擁有大量的使用者。
但是Borland經營不善，而且遭到自家公司的前CEO和MS的雙重挖角。
唯一記得的是 Anders Hejlsberg（Delphi 編譯器編寫者，公司創始人）被挖去了MS，後來開發了C#，以致Delphi的編譯器代碼幾年之內無人敢動。
現在的Delphi為英巴卡迪諾所有，最新版本XE6。
以上如有錯漏，麻煩告知.
-----------分割線--------------
第一次得到那麼多贊，答案是拼拼湊湊得來的，承蒙各位點贊，改日一定好好改動。
今天在博客園看到關於Win 9的猜想，「淘汰Win 32傳統代碼 Windows 9大變革：淘汰傳統Win32代碼_IT新聞」看了心裡涼涼的， Delphi 也許到頭了.

巨鯨音樂網。
本來可能成為中國的數字音樂版權的救星…
巨鯨音樂網原本是中國最大的正版音樂網站，於2006年3月上線。啟動資金是體育明星姚明以及其經紀人章明基共同投資的300萬美元。
起初的巨鯨網與世界各地的唱片公司合作，推出百萬首正版音樂的免費試聽付費下載服務。 2008年8月谷歌入資巨鯨音樂網，聯手推出「谷歌音樂」，因為有了谷歌這個巨大入口，其便改變原服務模式推出免費正版音樂下載服務。
誰知道谷歌退出中國，關閉了音樂搜索，巨鯨失去了80%的流量。而此時已經宣布了免費的東西再也不可能去重新收費了。於是就在去年...
唉…
拓展閱讀巨鯨音樂網的窘迫太依賴谷歌：姚明的又一失敗投資

踩政府紅線出局的案例不只只有健力寶的李經緯，還有華晨系的仰融。
1991年夏天，中國商業界最轟動一時的新聞是「罐頭換飛機」。南德集團的牟其中用價值4億元人民幣的500車皮日用小商品換回4架蘇製圖-154飛機，自稱從中賺了8000萬元到1億元。這樁頗有點異想天開的交易，在媒體的大肆渲染和報道後廣為人知。所有的人都對之津津樂道，驚嘆為資本經營的天才典範。在上海東湖賓館7號樓的辦公室里，當人們正熱烈地議論著這件事的時候，35歲的仰融坐在高背大皮椅上，一臉的不屑。當時，他潛心策劃的一個資本項目運作已接近尾聲，而從日後看來，的確比以物易物的「罐頭換飛機」要高超和精妙得多。

　　在很多年裡，仰融把自己包裝成了一個謎。他自稱是安徽徽州人，西南財經大學畢業，擁有經濟學博士學位。在一次公司內部會議上，他介紹自己的經歷時還說：「在越南打過仗，1988年受了一次大傷，腿斷了，頭也打開了，三次進手術室，但卻奇蹟般地、沒有殘疾地活了下來，這以後便開始既珍惜生命又藐視生命。」而實際上，他出生在江蘇省江陰市北國鎮，原名叫仰勇，兄弟4人。他拿到經濟學博士學位是1995年前後的事情了。在這之前，他應該沒有讀過任何大學。初中畢業後，他先是做了一陣子的廚師，後來承包過家鄉的一個小商店，再後來到江陰市外貿公司上班。他有一個叫仰翱的二哥，在無錫辦了一家精細化工廠。1989年9月，他所在的外貿公司發行400萬元企業債券，他就立刻跑到上海去炒股票了。他自幼膽識過人，天性頗不安分，在渾水一片的早期股票市場上自然如魚得水，成了第一代資本炒家。當年的上海東湖賓館是早期炒家們聚集的根據地。滬上頗著名的楊百萬、劉太、朱煥良等人都在此紮營坐莊。他日日跟這群人廝混在一起，興風作浪，很是賺到了一點錢，同時也歷練出一番縱橫捭闔的運作本領。在某一天，他索性把自己的名字改成了仰融，大有「仰仗金融」的寓意。1990年前後，因機緣湊巧，他結識了一個大人物。

　　這個大人物是中國金融學院黨委書記許文通。許文通是江蘇啟東人，仰融的鄰縣同鄉，是老資格的金融教育家。中國金融系統很多顯赫的官員和學者都曾經受教於許文通。在這個圈子裡，許文通人脈深厚，一時無二。仰融雖非科班出身，但他獨有的資本嗅覺和精幹的操作能力卻頗得許文通的欣賞。通過許文通，他結識了一些高層政商人士。在這種交際中，他視野陡開，脫去了不少草莽氣，因而也比圈子裡的其他人有了更遠大的前程。在許文通的鼎力襄助下，他赴香港創辦華博財務公司。其初始出資方為許文通擔任董事長的海南華銀國際信託投資公司。

　　20世紀90年代初期，許多機制僵化的國有企業已經江河日下，難以為繼。報紙上開始連篇累牘地討論國有企業的「生與死」。而在許文通等人看來，要把國有企業搞活，僅僅靠管理鬆綁和財政輸血顯然是條走不通的死路，因此必須在制度架構和運營模式上有大膽的創新，而資本市場無疑是最可倚重的一種資源和手段。年輕氣盛的仰融很是贊同這個理念。於是，在圈內人的引領下，他接觸到了東北一家陷入困局的國有客車廠。

　　瀋陽金杯客車廠是一家組建不久的工廠。1987年，瀋陽農機汽車工業局將局內的50多個小型的汽車修理和部件工廠拼湊在一起，由快到退休年齡的副局長趙希友出任廠長。趙希友雖已年近60歲，卻是一個很活躍和有闖勁兒的改革家。金杯創建之初，人員渙散，設備老舊，資金缺乏，幾乎一無是處。趙希友想到了發行股票的辦法。根據當時的報道，金杯是東三省第一家被允許公開發行股票的股份制企業。趙希友的募資規模是1億股，每股1元。為了融到資金，趙希友使出了渾身解數，甚至跑到北京國家體改委的大院里貼布告賣股票，引得好奇的媒體記者對這個新聞大加報道。不過，趙希友擺攤一天，也只賣出了2．7萬股。就這樣，從1988年底開始發行股票，歷時1年有餘，趙希友還剩一半股票在手上。

在購股事宜完成後，仰融迅即赴美。在紐約，美林證券分析師汪康懋正翹首等待著他。在汪康懋的牽線下，第一波士頓證券公司答應做瀋陽金杯上市的承銷商。儘管汪康懋對瀋陽金杯的落後狀況有了充分的心理準備，可還是被眼前的景象嚇了一跳。當時的企業現狀是，金杯幾乎沒有什麼優質資產，其主要出產的海獅客車每年只能賣出2000輛，有99％的零部件都是從日本進口的，時值日元狂漲，工廠的回籠資金還不夠買零部件。在國際資本市場上，紐約證券交易所一向以規範嚴格而著稱。可是，在汪康懋、仰融兩人的運作下，瀋陽金杯的上市文件竟通過了美國證券監管機構的審查，最終得以被批准上市，主要得益於美國資本市場開始對「中國概念」特別青睞。

　　在1年多時間的上市過程中，英語不太好的仰融其實只去了兩次紐約，把美國方面的大部分事宜都交由汪康懋等人搞定，而把主要精力都放在國內資本的組合上。種種跡象表明，在進入金杯的時候，資歷淺薄、民間炒家出身的他與其說是收購者，倒不如說更像是一個活躍於幕前的操盤手，而在他的身後隱藏著一個強大的政商關係群和錯綜複雜的資本網路。然而，心思縝密的他顯然不甘於扮演這種「皮影人」式的江湖角色，而是要擁有自己的「王國」。就在買下金杯股票的當月，華博財務公司、海南華銀國際信託投資公司與瀋陽金杯汽車製造有限公司組建了新的瀋陽金杯客車製造有限公司，註冊資本2998萬美元。之所以是這個很奇怪的數字，是因為當時政策規定，3000萬美元以上的合資項目要上報國務院審批。金杯佔60％的股份，華博和華銀分別佔25％和15％的股份。1992年，華銀把所有股份又轉讓給了華博。

　　6月，在高人的指點下，仰融悄悄在素有「免稅天堂」之稱的太平洋小島百慕大設立了一個項目公司——華晨中國汽車控股有限公司，由華博100%控股。瀋陽金杯客車製造有限公司40％的股份被全部注入這家專門用於上市的「殼公司」。8月，他以「股份只有40％，不符合在美獨立上市條件」為理由，又安排了一次關鍵性的換股，將華晨對金杯客車的控股比例擴大到51％，成為該公司的控股方。與此同時，他不動聲色地完成了對華博的資本改造，將其股權結構改為他佔70%、另一自然人佔30%，法定代表人仍是他。在數次洗牌後，收購資本的提供方、國有性質的海南華銀日漸淡出。1993年，許文通離開海南華銀，隨即出現在「華晨系」的控股核心——香港華博財務公司，出任董事長。很顯然，他通過這一系列讓人眼花繚亂的資本重組充分放大了自己在這個上市項目中的權益。他在資本運營上的卓越想像力和操作才能，在這個時候已經鮮明地展現了出來。

　　1992年7月，金杯汽車A股在上海證券交易所上市。10月，以金杯客車為主要資產的華晨公司在紐約證券交易所成功上市，作為「社會主義國家第一股」，在華爾街獲得超額認購85倍，融資7200萬美元。

　　1991年，中國汽車產業正經受著一次世紀陣痛。11月25日，中國碩果僅存的國產轎車——「上海」牌轎車宣告停產。在此前的1987年，「紅旗」牌轎車已經停產。德國大眾在華投資卻逐年增加，出產的桑塔納年產6萬輛，竟接近「上海」牌轎車在過去28年里的總產量，已成為中國市場的第一轎車品牌。在資本市場鏖戰多年的仰融很快意識到，無意中踏入的汽車行業也許是中國最具成長性的領域。就在美國上市後的1年，趙希友退休，瀋陽市政府把國有股出售給了長春一汽。然而，兩三年經營下來，長春一汽卻起色不大。從1995年起，他以大股東的身份接管了金杯客車的管理權。

　　金杯公司的主打產品是「海獅」牌小客車。而在這個市場中，長春一汽的「解放」牌麵包車無疑是當之無愧的「小霸王」。仰融把全公司最優秀的研發人員全部調集起來，專門針對「小解放」開發出了一款低成本的海獅新車型。新海獅推出市場之後，因其造型新穎、價格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮用戶的歡迎。僅1年後，一汽的「小解放」就由盈利轉入虧損，2年後被迫退出了競爭。本來就對汽車業不熟悉的他，在經營上毫無包袱和成見，打起仗來新招迭出。從1996年起，瀋陽金杯一路高歌猛進，迅速成為國內輕型客車市場的老大，每年的銷售額都以50％的速度增長，一直領跑，創下了投資回報率高達30％的行業紀錄，銷量也從1995年的9150輛起連年遞增，到2000年已經達到6萬輛。被業界鄙視為「門外漢」的他，交出了一份讓所有業內高人都感到慚愧的成績單。

　　初戰告捷之後，仰融對汽車行業的興趣越來越高，又把目光投向了這個行業最肥沃的一塊天地，家庭轎車。20世紀90年代末，隨著民眾購買能力的提升以及國家政策的鼓勵，房地產和汽車成了新的消費熱點。從1996年起，家庭轎車的擁有量連年翻番。眾多專家紛紛預言，中國的家用轎車時代已經到來了。

　　儘管市場前景廣闊，但是對於中國的汽車製造商來說，機會卻未必很大，因為汽車行業是一個技術含量很高，規模效益又十分重要的重型工業。歷經百年激烈競爭，全球範圍內，德國、美國和日本的十來家跨國汽車公司幾乎已經壟斷了汽車的技術話語權和品牌號召力。在中國市場上，原有的「紅旗」牌及「上海」牌轎車都已經被巧妙地消滅。在這種大環境下，作為一家在家庭轎車領域毫無經驗的企業，華晨竟試圖從這群大老虎嘴裡奪食，實在難於上青天。可是，仰融卻提出，「要製造擁有百分之百知識產權的中國轎車」。

　　從1997年年底起，仰融就開始籌劃引進德國技術和設備，打造一條年產10萬輛轎車的生產線。1999年3月，他控股上海老牌上市公司申華實業，將之更名為「華晨集團」。這成為他打造華晨汽車帝國的一個重要的資本平台。10月，「華晨中國」在香港聯合交易所成功上市，發行1958萬股股票，募集資金6．5億港元。他對外宣布：「華晨將在5年內斥資40億元，打造中國人自己的轎車。」

　　仰融在自主品牌的打造上實行的是雙軌並行的戰略。一方面，通過委託設計、自身滾動積累的方式培育核心研發能力。華晨出資1億元，與清華大學聯合成立了清華大學汽車工程開發研究院，他出任理事長。另一方面，打破常規的合作模式，在中國申請加入世貿組織的大背景中，同世界級別的汽車公司尋求不同形式和內容的合作。他認為，中國汽車工業現有三種發展模式，第一種是合資，第二種是許可證生產，搞引進，第三種是自主開發，在全球合作分工。他說：「我現在正在研究第四種，應該與全球的汽車行家聯合開發，共享資源和平台，劃分市場。」

　　在這種戰略思想指導下，華晨先後與5家國際大汽車公司開展了廣泛的合作。仰融笑稱其為「五朵金花」。與寶馬公司達成意向，合資生產寶馬在全球銷售最好的3系和5系轎車；與美國通用共同投資2．3億美元組建合資企業，生產雪佛蘭卡車和SUV；接手位於湖北孝感的三江雷諾，控股55％，計劃引進雷諾家用型經濟轎車「甘果」；收購瀋陽航天三菱，與三菱合作生產轎車發動機；與豐田公司合作，開發適合中國市場的豐田經濟型轎車。此外，華晨還與世界第一大汽車零部件生產供應商德爾福公司共同開發491Q－ME汽油發動機，準備將之裝備在金杯客車和皮卡車上。

　　在「金花」們的擁圍下，自主產權的轎車研發便不再是閉門造車。仰融請世界著名設計大師喬治·亞羅主持車型設計，請國際權威機構——英國MIRA公司進行整車性能驗證鑒定，請世界著名汽車設備製造公司提供衝壓、裝焊、塗裝、總裝四大工藝設備，請國際著名汽車廠商供應其重要的總成件、配件等。他將新轎車起名為象徵意味十足的「中華」牌。

　　2000年12月，第一代「中華」轎車在瀋陽下線。在隆重的下線儀式上，仰融興奮地手舉一幅「中華第一車」的書法向到場的嘉賓和記者展示自己的夢想。他宣稱：「到2006年，中國汽車業灘頭陣地上唯一敢向外國企業叫板的，是我華晨。」這一刻的他，已儼然是一個民族汽車拯救者的形象。

　　一直到2001年初，仰融的事業毫無敗落的跡象。

　　1月，為了表彰第一輛「中華」牌轎車下線，瀋陽市政府舉辦了一個很隆重的儀式，授予仰融「榮譽市民」的稱號。他公布2000年公司業績——華晨的銷售收入為63億元，輕型客車市場佔有率高達60%，稅後利潤為創紀錄的18億元，在汽車行業里僅次於上海大眾、一汽大眾。
　正是在這個敏感時刻，仰融開始與英國著名汽車公司羅孚商談，規劃南下新建汽車基地。他與羅孚的接觸始於發動機項目。「中華」牌轎車下線後，他發現採用的三菱發動機與車型不匹配，動力不足，但三菱方面拒絕進行技術更新。在寶馬公司的推薦下，羅孚進入了他的視野。羅孚是一家擁有100多年歷史的老廠，由於成長緩慢，近年來虧損累累，正急切地在全球範圍內尋找買家。他與羅孚的談判很快從發動機項目上升到全面合資。羅孚是一個十分適合的合作對象，技術研發能力雄厚，品牌高貴。他提出的合作方式包括——合資後羅孚的所有產品都搬到中國生產；保持羅孚英國研發中心和歐洲銷售體系的存在，每年在中國生產的產品中，出口歐洲的用羅孚品牌，在中國和亞太地區銷售的用中華品牌；羅孚幫助華晨完成發動機的升級換代，在發動機上打上「中華」商標。儘管他的條件十分苛刻，但是中國市場的廣闊及德國大眾在中國投資獲取豐厚利潤的事實，最終還是讓羅孚同意合資。最終達成的協議是——雙方合資建廠，中方以土地、廠房等投入，佔51％的股份，羅孚投入產品、技術和設備；中方借給羅孚1．9億英鎊，用於英國工廠的搬遷裁員和新車研發。

　　這是中國企業家第一次以整合者和拯救者的角色出現在國際主流商業舞台上。如果此次合資成功，中國汽車行業的版圖將全部改寫，甚至連成長路線都可能赫然改變。

　　談判在秘密狀態下進行。一切都出乎想像地順利。在相關協議都簽好之後，仰融做出了一個讓他懊悔終生的決定。

　　仰融決定把羅孚項目放到浙江省的寧波市。很多年後，他都沒有把這個決策的真正動機對外透露。看上去，寧波是一個不錯的建廠選擇，有全國最好的深水大港，周邊的汽車配件企業眾多。市政府表現出濃厚的興趣，一次性批給華晨3000畝土地，出讓價一畝只有區區5萬元。在這位優秀的戰略構架師的算計中，招招精準，環環緊扣，所有的要素都已完美齊備。只可惜，他偏偏漏算了似乎很不重要的一點，東北方面的心態。

　　或許在遼寧省和瀋陽市政府看來，仰融這次是想「趁亂溜走」了。自金杯被救活之後，遼寧省就一直將汽車產業作為全省最重要的支柱性產業，瀋陽市也從來沒有放棄「中國的底特律」之夢，自然希望他把所有的資產和項目都放到瀋陽。在過去的10年里，他們對華晨有求必應，不遺餘力。可是，就在超速擴張的關頭，他卻趁「慕馬大案」的動蕩之際調頭南下。這在東北官員看來，無異於背叛。

　　矛盾激化的另一個背景是，一向低調而神秘的仰融在2001年變得異常高調，開始頻頻接受記者的採訪，出現在各種財經類媒體的封面上。也許在他看來，華晨的宏大架構終於清晰，已經到了他應該站出來為偉大事業造勢亮相的時候了。在《福布斯》雜誌公布的「中國富豪排行榜」上，他以70億元資產位列第三。在此之前，除了汽車界，很少有人知道他的名字。他以暴富者的形象一夜而為天下所知。榜單設計者胡潤對他資產的計算，是以他在華晨中所佔的股權為依據的。他對此表示默認。於是，政府方面對他的質疑，便是從資產計算開始的。10年前那著「精妙之筆」終於露出了它猙獰的一面。政府方面認為，華晨絕對不是他的華晨。根據10年前的股權設計，中國金融教育發展基金會才是公司的真正所有者，而基金會無疑是國有資產的代表者。

　　事實上，仰融對華晨的所有權一直耿耿於懷，其心態有過一段很微妙的變化。華晨在美國上市後的很長時間裡，他在公開場合都承認華晨是國有資產。隨著企業的不斷擴大，他的心態漸漸有了轉變。2001年10月，在一次高層會議上，他突然提到「華晨的出身不好」，說：「什麼叫出身不好……當時很多事都說不清楚，直到今天，有些事我是否就有權利講清，也不一定……」在所有的「說不清楚」中，最讓他寢食難安的，應該還是華晨的產權歸屬問題。在隨後一次接受記者的採訪時，他明確地說：「企業不能長期這樣股權結構含混不清。歷史問題要有所了結，要奠定這個企業未來競爭力的基礎。而且這幫管理層跟了我10年，我應該對他們有所交代。我天天為股民考慮，為什麼我不能為我的管理者、我的班組長考慮？」

　　在講這一席話的時候，仰融其實對產權的「了結」已經有了全盤構想。第一步，他設計並構築了一個「資本的迷宮」。「華晨系」的100多家企業資產關係盤根錯節，互為關聯。全天下真正弄得清楚的大概就他一人而已。第二步，在寧波項目中埋下伏筆。他將華晨集團旗下的君安投資、珠海華晨、正通控股、正運實業及瀋陽金杯等的股權進行了多重置換，最終在寧波註冊成立了一個由他出任法人代表的中國正通控股公司。它將成為華晨與羅孚合資的中方母體。同時，他在華晨集團內組建了職工持股公司，由3000多名職工入股發起，在由中國正通投資公司與後者進行某種方式的股權交換。這樣，一個產權清晰的「新華晨」就誕生了。未來，如果瀋陽金杯尾大不掉，他完全可以棄之不要，在寧波羅孚項目上換殼重生。第三步，他開始與政府洽談基金會問題。他認為，基金會只是為了上市而設計的一個「殼」，當年的國有投資僅10萬元而已，後來國家就再沒有一分錢的投資。因此，國有資產在華晨中所佔的比例最多不能超過30％。

　　仰融認為自己算度精準，前可進，後可退，百密而無一疏，沒有人可能從他手中把「金杯」奪走。但是，他唯一沒有算計到的是，如果對方寧願把「金杯」砸掉也不肯給他呢？

　　拉鋸式的談判在2002年春節後破裂。這時候，華晨各項業務的進展已經將雙方逼到了必須攤牌的地步。

　　「中華」轎車自2年前下線以來，已經完成了規模化批量生產的所有準備，其准產證即將下發；華晨與寶馬的合作報到國務院辦公會議，即將被正式批准；在寧波，3000畝土地的徵用工作已經完成，工程即將上馬。所有這些，都面臨數億元乃至數十億元的投資。是順從仰融還是驅逐仰融，僅在一念之間。
　3月11日，仰融和政府方面同時動手。當日，在上海證券交易所上市的華晨集團宣布更名為申華控股。根據後來的《補充公告》，公司最終實際控制人為台灣敏孚企業有限公司的秦榮華。秦榮華無疑是他「資本迷宮」中的一個代表。同一天，財政部企業司下發公函，將華晨及其派生的所有公司一次性劃轉遼寧省政府，將所有債務亦一併劃轉，要求「抓緊時間審計，以防國有資產流失」。接收工作小組當即向他宣讀了公函。

　　仰融繼續以不妥協的姿態行事。3月21日，華晨在英國發布與羅孚合資的新聞，並出資1億元買下寧波的建設用地，一次性向羅孚支付1500萬英鎊的技術轉讓費用。一周後，工作小組進駐瀋陽華晨，開始全面清查、核查、接收華晨資產。事態發展至此，雙方撕破臉皮，決裂無可挽回。

　　5月，仰融飛到山西五台山，徒步登山祈禱拜佛。隨後住進了上海瑞金醫院。月底，持旅遊護照赴美。

　　6月18日，華晨汽車董事會解除了仰融的公司主席、總裁等職務，理由是「不恰當地作出與基金會的業務方針相違背的業務決策，並因而不能顧及本公司股東的集體利益」。第二天，華晨與寶馬的合作項目建議書在國務院辦公會議上獲得通過。而在半個月前，「中華」轎車也登上了最新的車輛生產目錄，正式獲准批量生產面市。

　　6月25日，身在美國的仰融將持有的華晨中國股票在香港股市全數拋售，套現8968萬元。至此，他出局的猜測得到了公開的證實。

　　仰融出走後，宛若迷宮的「華晨系」實非外人可以掌控。因此，遼寧省政府方面最重要的工作就是挽留團隊骨幹。最終，被外界稱為華晨「四大金剛」的他的4位助手均同意留任。蘇強接任華晨中國總裁兼行政總裁，吳小安接任華晨中國主席，洪星和何濤分別出任華晨中國副主席和財務總監。政府承諾，4個人可按每股0．95港元的價格，分別獲得8000萬到9000萬股不等的期權認購權，共占華晨中國總股本的9．446％。「四大金剛」的留任使他的孤身出逃更像是一場眾叛親離的鬧劇。

　　8月20日，「中華」轎車的市場投放儀式在北京隆重舉行。最先上市的中華標準型轎車市場售價為16．98萬元，成為中國市場上唯一與國際品牌抗衡的中檔國產轎車。蘇強宣布，華晨將通過5到10年的時間發展為國內的一個重要的汽車集團，5年內目標銷售量達到18萬到20萬台，到2010年產銷汽車78萬輛，發動機產能90萬台，利潤68億元，銷售收入1300億元，佔據中國汽車市場10％的份額。在熱烈喜慶、群賢畢至的舞台上，獨缺那個身材中等、聲如洪鐘、總是梳著一個光亮大背頭的主角。他本應該出現在鎂光燈下，接受人們的簇擁和祝賀，而此刻卻在大洋彼岸獨自黯然神傷。
10月14日，仰融通過香港華博財務公司以侵佔資產和行政侵權為由，向北京市高級人民法院起訴中國金融教育發展基金會和財政部，其直接訴訟爭議標的達20億元，成為新中國成立以來涉案金額最大的產權糾紛案。為了表明自己的「合法無私」，他甚至簽署委託書，宣布將法律確認之應得的華晨資產全部捐獻給非營利性社會團體或慈善機構。4天後，遼寧省人民檢察院以涉嫌經濟犯罪發出全球通緝令，正式批捕他。11月，北京市高級人民法院認定他的起訴「無可訴性」，暫不受理。他轉而在百慕大起訴華晨中國汽車，在美國聯邦哥倫比亞地區法院起訴遼寧省政府。最後，均因「不在管轄權內」而告失敗。

　　至此，「拯救者」仰融完敗謝幕。10月23日，新任華晨主席吳小安對記者說：「仰融先生在本集團的管理、運作和業務的參與是微不足道的。」

　　在仰融出局後的半年裡，接收小組看起來穩住了可能發生混亂的局面。2002年12月，財政部批准華晨集團以1．44億港元收購中國金融教育發展基金會所持有的14．4億股華晨中國股份。「中華」轎車的銷售似乎也沒有受到太大的影響，在面市後的4個月里銷售8000輛，2003年銷售2．5萬輛，實現稅前利潤2000萬元。

　　在戰略布局上，華晨呈現出迅速、全面回歸遼寧省的局面。除了被強行終止的寧波羅孚項目，湖北孝感的雷諾項目也被擱淺。同時，華晨對零部件的供應商進行了調整，把遼寧省外的廠家拋掉了一大片，重新扶植一批省內的零部件廠。遼寧省政府的目標非常堅定，以華晨為核心，將大連、錦州、丹東等一帶的汽配企業帶動起來。

　　但接下來的事實，就是所有人都不願意看到的了。

　　就如同仰融幾年前所預測到的，中國的家庭轎車市場真的到了井噴的時代，但華晨的腳步卻漸漸地遲滯了起來。2004年，「中華」轎車銷量迅速下滑到1．09萬輛，同比下降15％，經營虧損6億元。金杯「海獅」的銷量為6．1萬輛，同比下降18％，丟失了保持5年的全國銷量冠軍，跟鼎盛時期的2000年更是不可同日而語。

　　仰融時代的眾多合資項目也紛紛難以為繼。與美國通用合作的雪佛蘭卡車和SUV項目一直處於虧損狀態，2004年被上海通用整合；與英國計程車公司生產奧斯丁計程車的項目也因中方終止合同而半途告吹，已支付的7000萬元模具費無法收回；與寶馬公司合資生產寶馬3系和5系的項目一直受到銷售的困擾，中方最終放棄了在合資公司中的主導權。

　　2005年上半年，華晨汽車發布虧損報告，半年報虧2．99億元。9月，《資本市場》雜誌的記者前往瀋陽採訪，竟然找不到華晨總部的辦公地點。面對這樣的情況，遼寧省國資委官員稱，華晨汽車集團是中外合資企業，不是國有企業，不屬於他們的管轄範圍；經貿委官員則表示，不清楚華晨汽車究竟歸屬哪個部門，所以無法提供情況。到2005年底，華晨的最高管理者在3年多時間裡走馬燈似的換了四茬人。
························節選自《大敗局2》·······························
【微信公眾號liujingchenglaw，偶爾會推送些知乎秒刪的文章，歡迎關注。】

聯眾，竟然沒有人提到。

初中時候網吧里幾乎人人在玩，據說當年馬化騰希望聯眾收購騰訊，但聯眾正值春風時，沒看上。後來QQ遊戲一出，徹底把聯眾用戶截流掉了。

在上家公司的領導就是當年聯眾的PM，不過在那家公司工作短暫，只有一個月多，木有聊太深。

以下抄自維基百科：

聯眾（Lianzhong），是在中華人民共和國運作一家在線遊戲網站，由鮑岳橋、簡晶、王建華於1998年創辦，目前由海虹控股和韓國nhn控股，主營棋牌及休閒遊戲，用戶數量眾多，目前有數十個種遊戲。

聯眾是中國在線棋牌類網路遊戲的開創者。在世紀初的互聯網大潮破滅時，聯眾是唯一獲得盈利的互聯網企業。而在那時，新浪搜狐都在虧損之中。在2004年時，聯眾曾經獨霸了中國棋牌類網路遊戲85%的份額，直到當年騰訊的QQ遊戲加入。QQ遊戲依託著廣大的QQ用戶迅速的得到了發展，並在2009年第二季度超越盛大成為中國互聯網最大的遊戲公司。而今天的聯眾卻早已風光不再，市場份額僅1%而已。

豪傑超級解霸官網

想當年啊。。。

============================2014.6.20========================

評論里有人說到豪傑官網的備案，我查詢了whois，結果如下：

註冊人屬於北京暴風科技有限公司。

為什麼呢？

早在9年前，也就是2005年，一家名為酷熱科技的公司成立，獲得IDG 300萬美元投資。次年（2006年8月）發布酷熱影音，開始了與暴風影音的競爭。此時的前6個月，東尚科技也獲得了IDG投資，運營語音視頻博客。東尚科技在獲得投資的7個月後（2006年9月）以迅雷不及掩耳的速度閃電收購老牌視頻播放器超級解霸，超級解霸的核心專利技術和全部源代碼於當年年底全部移交東尚科技。

2006年年底貴圈真亂，事情來了個急轉彎，不亞於上兩年優酷土豆合併，原本相互競爭的酷熱影音開始與暴風影音進行技術和產品整合，並在2007年年初宣布收購暴風影音。故事還沒有結束，東尚科技與酷熱科技雙方共同成立暴風網際科技有限公司。在以後，暴風開始接受部分原超級解霸的技術人員，超級解霸品牌及知識產權全部轉移到了暴風網際。

日後的事大家都知道的。

科技依然在不斷進步，可是我仍然不忘當初音樂老師用超級解霸給我們播《同桌的你》。

我來說一下Sun Microsystems, Inc.吧，前面我看到已經提到了，但是Sun的地位絕對不是三言兩句可以講完的。
什麼是巨頭，同一時期同一行業只有一個巨頭，一兩個挑戰者，巨頭:挑戰者一般市場份額或者說利潤在7:2開(此處！只是大體一個概念)，其它都是小跟班的，小跟班是什麼狀態呢，就是跟著大哥二哥制定的行業標準、開發的技術方向走，目標市場機會全部都是撿剩下的雞肋。有時候巨頭的市場份額並不佔有半數以上壟斷地位，但是行業標準，話語權，技術演進方向，IP等等這些方面巨頭們處於絕對壟斷地位，並且巨頭們的產品、解決方案、服務在Top500的行業客戶的覆蓋率也是處於絕對壟斷地位，進而繼續影響和控制整個產業鏈，影響其它供應商和從業人員。巨頭的影響「餘威震於殊俗」，即使巨頭倒下了，體溫都沒了。

Sun Microsystems, Inc. 創立於1982年，名稱來自於一個 Stanford University Network的項目，中國台灣地區會譯為昇陽。是Google的學長。
首先說，如果Sun要在自己的行業加冕桂冠的話，必要條件是踩著八大金剛里誰的屍體呢？Sun不是專門賣軟體，Microsoft，Oracle排除，不是網路設備，Cisco排除，不是專門做晶元Intel，Qualcomm排除，也不是互聯網，同門師弟的Google排除，更不是個人電子消費，Apple排除，還剩……IBM，是的，相當一段時間裡，Sun的業務和IBM的業務高度重合……以賣伺服器為核心，存儲和解決方案為輔，其它周邊雜七雜八一大堆。IBM有自己的Power晶元，Sun有SPARC，IBM有AIX操作系統，Sun有Solaris，然後IBM有DB2資料庫，呃，但是Sun擁有Java開發語言，在互聯網史前，晶元、操作系統、資料庫、開發語言(平台、框架)，整體解決方案齊活啦。雖然兩軍某些裝備噸位略有差異，但是還是可以背水一戰的。Sun一直對自己比IBM少的那個東西念念不忘，結果是……後面確實有迴響。
為什麼說Sun有機會挑戰藍色巨人的地位，上面我們已經看到Sun當時沒有成熟的資料庫，但是這個問題對Sun的困擾其實很小的，證據就是Oracle的存在，如果基於DB2的解決方案能做到獨孤求敗的話，也就沒Oracle什麼事了，而且在ERP領域，Oracle從無到有不僅完勝IBM，還對SAP的地位產生了極大挑戰，導致SAP收購了Sybase，加強防守，怎麼扯這麼遠，是的，世界很小的，就這麼幾個玩家。IBM的產品還是基本把持銀行、金融領域(基於DB2的黏性起了不小作用)，但是親身經歷學校的工作站，公司的小型機都是採用Sun的SPARC。Sun雖然當時沒有像樣的資料庫，但是有一個很強大的「隊友」，比IBM噸位稍差，僅此而已。
Sun在1995年發明了Java語言，有人可能不太明白，覺得語言又賣不了錢，新推出的語言一般都是求著開發者去使用，是的語言確實賣不了錢，English這門語言是公開的，不是商品，但是服務和解決方案是要收錢的啊親！對於從事其它行業的知友，可以查詢一下英國在服務諮詢行業因為語言優勢獲得的收益，類似這樣思考一下。所有的語言都有：傳染性，一旦取得一定優勢之後，這門語言是好是壞已經沒有人關心了，只要想進來玩這個遊戲，大家就都得講這種語言，語言也是一種生態系統的載體。那麼這個Java本身的潛質怎麼樣呢，可以用「橫空出世，後無來者」來形容，這個不能說的太細，馬上就打起來了(比如有人會說php必須是最好的語言)，程序員之間相互評論對方的語言，就像是不同的大夫評論彼此的處方一樣，是非常不文明的行為，有時候更像不同教徒評論對方信仰？但是毋庸置疑的是：之前的語言沒做到的特性它做到了並且推向了極致，比如面向對象和泛型(喏，面向對象就是把女友安排在屏幕後面坐，據信可以激活幹勁大幅提高工作效率，也有人認為分散注意力，增加了bugdefect，但是，對象，有就比沒有強)；後面的語言做到的都能在之前已經存在的語言里找到影子，沒有顛覆性的創新出現。Google在對外舉辦的編程競賽中，一般只推薦C/C++，Java，Python實現，在這三種語言中(不好意思，沒有php)只有Java的專利直接屬於一個充滿想像的商業組織，所以Java對Sun是一個巨大的優勢，Java平台叫囂乎東西，隳突乎南北，企業級，桌面級，移動式，嵌入式，Web端……會各種姿勢，都可以生存。即使這種技術放在今天看來，也是激動人心的，設想你可以推出一個App，同時無縫支持Web，Mobile，Pad，汽車Dashboard，當然還有Desktop，Laptop，和你實驗室里的工作站，是不是有點虛了，這算什麼，你在安裝Java的時候，它會明確告訴你，Java已經存在於藍牙和DVD播放器了。Sun先發制人搞了這麼個好東西，對手各種羨慕嫉妒恨是難免的，Bill Gate敏銳的商業嗅覺意識到危險來了，必須拿出打網景的架勢來反擊Java，不然Java搞在了用戶和Windows中間，誰還在乎Java後面是Windows還是M!uqoms呢，於是微軟很沒節操地搞了個J++/Visual J#微軟版Java，試圖控制住開發者和用戶在Windows平台的Java入口，Sun豈會坐視不理，法庭上見，結果中間Sun遇到財務上的問題，微軟說咱別折騰了，我賠點錢，就了了吧，Sun當時基本答應了，此時就看出Sun已經開始出現不小問題了，以至於在戰略級產品布局方面做出讓步，或者另一種可能就是腦子燒壞了。但是！上面那些只是Blueprint而已！結果是，Sun把Java做得很不好或者不夠好，隨便怎麼說，反正就是沒做到想要的效果，不是顛覆性的創新和設計、開發的失敗，可以說是運營得很不好。
Sun是一家極具創新能力的公司，Java最初是在1991年開始為互動式電視類似機頂盒什麼東西開發的，當時，這東西有點超前，硬體產業什麼的跟不上，不能為A廠的機頂盒開發一遍App，再給B生產的再開發一遍，整合產業怎麼搞呢，那就用一個轉換插頭全部變為USB介面，用戶只用一個插頭，盡情換USB數據線的手機，世界清凈了，就是基於這種相似的思想，使得Java具有「一次編譯，到處運行」的特性，解救萬千開發者於水火之中。即使今天Sun已經不在了，但是Java還在，Java Family還在，Android，這一最具想像力的新平台，具有Java的血統和基因，Sun的創新和貢獻對IT工業界影響重大，Sun沒能為Java做到的，Google給Java的後代做到了。Sun開發的各種領先技術分布於存儲系統、文件系統，還有OpenOffice套件(打擊微軟Office的)，開發工具等等。Sun的創新還體現在另一處：他們在近三十年前就意識到 網路即是計算機，網路作為單獨的研究對象，它具有計算能力，存儲能力，這活脫脫就是互聯網乃至雲計算的思維啊親！後來大家也知道了，真正雲計算這個名詞開始興起的時候，2010年Oracle以$74億收購了Sun，而Sun歷史最高市值在$2000億左右.

Iron Man III劇照，Oracle推出Exadata資料庫整合方案，圖中的型號為X2-8

而Sun在之前的2008年$10億收購了MySQL，擺脫了產品線布局缺位，但是MySQL跟DB2 Oracle，甚至是Sybase，MSSqlServer都不是一個等級，$10億收購MySQL絕對敗筆，MySQL帶來的收益是否有購價的百分之一都值得懷疑(不查報表了，傳統行業不會用MySQL，互聯網公司沒有幾個會花錢在MySQL身上，即使有的：國內某最大的電商也是向第三方MySQL專業購買的支持而不是MySQL的持有者Oracle)
Sun沒能利用Java構建一個強有力、可變現的生態系統，沒打好Java這張牌。他們沒能成功構建這個生態系統，不好到什麼程度呢？Java初期的版本在當時的硬體條件下性能確實不太好，尤其涉及到圖形的，雖然跨平台的Java很爽，但是圖形周邊的問題解決起來肯定很困難，Native的圖形當年都做了這麼長時間才捯飭出來，但是Sun的不努力連IBM都看不下去了，IBM為Java做了一套圖形庫SWT，送給大家用，作為Sun的AWT的替代品。Java是Sun的，但是Sun自己開發的IDE還沒有IBM給Java開發的好用，前者Netbean，到今天幾乎無人問津了，而後者Eclipse則是門庭若市(看一下這個名字，日蝕，IBM對Sun赤裸裸地挑釁)，不但作為Java的第一IDE，而且擴展成一個平台了，Sun就是沒有能夠將Java作為生死攸關的戰略產品來做
那麼，是否是Sun沒有打敗IBM，還是IBM打敗了Sun呢，都不是，是Sun自己被淘汰了，是IBM戰勝了自己，IBM在90年代初期也是一直處在虧損當中，直到93年Gerstner抵達IBM開始商業市場方面的運作，把IBM從重點為硬體變為轉向提供解決方案諮詢服務的公司才起死回生，純做硬體的要被做軟體和服務諮詢的搞死，搞軟體的會被搞互聯網服務的慢慢搞死，Sun至死沒能實現轉型，沒有出現和引入商業市場方面的領袖人物，倒是為Google輸送了不少技術方面的人才。
Sun Microsystem Inc.有機會通過技術上的Java平台和商業上的公司轉型這兩個大殺器實現華麗轉身甚至傲視江湖，可是它沒有像Microsoft運作.Net平台和IBM操作公司轉型這方面的能力，導致其只能留給後人一聲嘆息！
Sun Microsystem Inc.倒下的時候還有未竟的事業，還有理想和心愿！
「我猜人生就是教會我們不斷的學會放下，遺憾的是最後我們都沒有好好的說再見！」

Palm
Palm, Inc..

仙童~
好吧~讓我們看下仙童為這個世界做了什麼~
引用——《矽谷熱》「矽谷大約70家半導體公司的半數，是仙童公司的直接或間接後裔。在仙童公司供職是進入遍佈於矽谷各地的半導體業的途徑。1969年在森尼維爾舉行的一次半導體工程師大會上， 400位與會者中，未曾在仙童公司工作過的還不到24人。」
而英特爾和AMD就是所謂的直接後裔~另外「八叛逆」之一的摩爾提出了著名的「摩爾定律」

一個曾經走在互聯網前列線上的偉大企業

1) 閃購網站 Fab

「Fab 的前身是一家名為 Fabulis 的同志社交網站，集 Yelp 點評、Foursquare 簽到、Groupon 團購於一身，後轉型為一家閃購網站。」

2011 年上線，不到一年就擁有超過200萬用戶，並此後每月保持30萬會員的增長，銷售額突破1億美元。同時Fab也是去年最能融資的公司之一，六月份完成 D 輪融資 1.5 億美元，投資方包括騰訊。加上 D 輪的1.5億美金，僅僅兩年Fab 已經成功的募集到 3.25 億美元。Fab的員工人數也從最初的4人迅速擴張到超過200人的團隊。一時間，Fab風頭無兩，被認為將是下一個Amazon，Fab也自稱為「全球領先的生活創意設計商」。

Fab 出現至今共轉型了三次：從同志社交，轉型到閃購，到全價電商，然後是如今的生活創意設計商、個性化推薦平台。然而三次轉型只有第一次取得了成功，後兩次循序漸進且幾乎同時進行的轉型，卻仿似毒藥一般，讓 Fab 陷入了至少長達半年的困境中：閃購盈利模式難以持久，創始人風格過於強硬、管理層動蕩不止，公司內部儘管待遇很好、士氣卻十分低落。

2013 年 7 月，就在獲得 1.5 億美元 D 輪融資的一個月後，Fab 柏林總部裁員 150 人，CEO 賈森·戈德堡 (Jason Goldberg) 在博文中宣布 Fab 開始轉型，開始做個性化推薦，完全放棄閃購模式。這次裁員擊垮了士氣。戈德堡決定在歐洲裁員時，並未考慮美國業務狀況，這讓很多員工從美國調往歐洲後不久，又就被調回美國，沒過幾個月就被炒魷魚了。

這似乎是 Fab 的悲劇開始，自從這時起至今，關於 Fab 的就幾乎都是負面消息。據多位 Fab 現職及前員工透露，高壓手段已 Fab 帶來管理層不斷更迭的後果。已從 Fab 離職高管包括前首席營銷官以及人力資源、通信、採購和物流主管等。創始人個性和管理風格導致整個公司人事變動不停，在高管相繼離職後，紐約 Fab 又裁員 50 多人。而且 2013 年下半年，Fab 轉型並沒有取得預期中的成功，9 月份網站流量相比 2012 年下降了 75%。Fab 網站和移動應用的流量在 2012 年 11 月達到最高峰，這個月恰好是宣布 Fab 摒棄閃購業務之前。

今年 5 月，又有傳言稱，Fab 將再一次大規模裁員，這將是 Fab 開始關閉網站的標誌。科技博客Valleywag在6月5日發文宣布Fab有可能準備關閉。Fab內部人士透露，該公司紐約總部目前僅剩下10至15位員工，所有上述員工均將在給定的期限內被公司辭退。據悉，在未來6個月時間裡，這些倖存的紐約總部員工將會逐步被辭退，最後一批被辭退員工離開公司的時間定為2015年1月。消息人士透露，Fab到年底前保留下來的團隊主要用於讓公司進行過渡，也就是監督著公司從存在過渡到不存在，在管理電子商務運營的同時銷售Fab的剩餘庫存。一旦Fab剩餘的價值1700萬美元的庫存被銷售一空，Fab美國業務也將會徹底關門歇業。

2) 巨龍通信

曾經與華為、中興、大唐並稱為中國通信行業的四大巨頭——「巨大中華」。巨龍成立於1995年3月，國家520家重點企業之一，亞太經合組織(APEC)成員企業；集團註冊資本5.5億元人民幣，總資產30億元人民幣。巨龍的拳頭產品HJD-04交換機曾經名噪一時。

然而，跨入新千年的巨龍已偃旗息鼓。巨龍在接入網領域的研發上要早於其它廠商，然而由於內耗問題，巨龍放棄了這個機會；在GSM領域，巨龍除了一個實驗網以外碌碌無為；在3G領域，巨龍也是毫無建樹。企業內耗和巨龍的企業機制問題，是導致巨龍隕落的真正原因。2006年，巨龍的母公司普天集團開價4500元，尋求轉讓所持有的95%股權。在普天集團的開價中，除了4500元的轉讓價格之外，買家還被要求代巨龍通信償還欠付員工的薪酬和社保基金約77萬元——巨龍通信目前有員工43人，其法定代表人張書華同時也是巨龍數碼的母公司巨龍信息技術有限責任公司的總裁。普天同時還要求受讓方代巨龍通信償還所欠巨龍信息230萬元債務，並協助解決其他債權人債務共385.17萬元。截至2006年3月底，巨龍通信的資產總額為792.94萬元，但負債高達792.27萬元。其股東權益僅有4700元。

3) 社交網站 Myspace

Myspace作為社交網路早期的霸主之一，曾經風光一時，被稱為是Web 2.0革命的標杆產品。然而曾被Facebook、Twitter這樣後起之秀仰視的Myspace，在廖廖數年裡就似乎已經被掃入到積滿塵灰的角落裡了。

2003年，Chris DeWolfe和Tom Anderson在網路營銷公司eUniverse工作時，參考社交網站鼻祖Friendster，花了10天時間就製作出了Myspace。eUniverse（Intermix Media的前身）公司管理層對這一產品非常感興趣，CEO Brad Greenspan親自擔任這個產品的團隊負責人，並在財務、人力和技術方面都給予了大力支持，將其作為公司的重點項目培育。所以，Myspace並沒有遇到一般創業項目那樣的困難。Myspace創立之初，即通過贊助洛杉磯地區的Club、樂隊和各種派對來進行線下推廣。這些努力逐漸給Myspace造成影響。更重要的是吸引了很多小的線下社區（即小組）來使用Myspace。100到1000人之間的小社區開始產生雪球式的病毒增長，並吸引更多的個人用戶加入。最初用戶建立起來後，Myspace開始進一步利用Intermax的渠道和媒體關係煽風助燃。合作夥伴的推廣結合上已有的較強用戶基礎，使得MySpace從最初的成功走向騰飛。

2005年底，Alexa調查顯示，Myspace是全世界第四受歡迎的英語網站，而在所有語言的網站中，受歡迎的程度則排名第六，並且也是美國第三受歡迎的網站，有許多星期Myspace的排名皆為第一名。Myspace提供的服務比起其他的小型網站更受歡迎，在所有社交網路網站的造訪次數中，Myspace就佔了將近80%。市場研究機構comScore發布的數據，在被新聞集團收購後的一年裡，Myspace2006年的獨立訪問者數量以每個月155%的速度遞增，最終達到5580萬人。Myspace在2008年12月的巔峰期，它每月可吸引全美7590萬受眾。

2005年7月，新聞集團（News Corporation）以5.8億美元現金收購Myspace的母公司Intermix Media，從而擁有了這個廣受歡迎的SNS網站、「生活方式門戶網站」。默多克當時雄心萬丈，企圖依賴Myspace打造一個新的新聞集團網路帝國。2006年初，Myspace開始啟動其全球化戰略。一時間，在歐美年輕人中，大家首先要交換的社交賬號不是Facebook，而是Myspace。

然而盛極至衰，新聞集團的兼并使Myspace有了營收壓力，Myspace管理層不得不為了完成每季度的營收目標疲於奔命、專註於眼前利益，而忽視了用戶體驗、產品提升和競爭對手。2006年谷歌與Myspace的合作協議，更是加劇了這一趨勢。2006年，谷歌與Myspace簽訂了為期3年價值9億美元的合作協議，谷歌成為Myspace的獨家搜索引擎供應商，但條件是這個社交網站的訪問量必須達到一系列呈級增長的目標，高額的回報成為Myspace的負擔。

回想起來，迪沃爾夫說，賺錢的壓力壓抑了網站的革新：「當我們和Google簽約後，網站上的廣告數量基本翻倍，」導致它更加堵塞。廣告的大小、質量和位置成為和新聞集團關係緊張的源頭。「記得那則腐爛牙齒廣告嗎？」迪沃爾夫說，「還有減肥廣告？」

糟糕的管理、錯誤的兼并，無數次的策略失誤加速了Myspace的沒落。2009年5月份，MsSpace在美國獨立用戶訪問量下降到7024萬，被競爭對手Facebook超越，後者的獨立用戶訪問量為7028萬。兩個月以後，Facebook增至7700萬，而Myspace則下滑至6800萬。2012年6月，Myspace的用戶已經暴跌至2500萬，而此時Facebook的用戶卻已經超過了10億。

大批受眾的離去，直接影響到其銷售收入。2009年，Google選擇不再續約。同時Myspace還面臨垃圾郵件、惡意軟體、釣魚等一系列問題的指責。據互聯網市場研究公司EMarketer的數據，Myspace 2009年在廣告上的收入達到了4.7億美元，而公司預計2011年的廣告收入降至 1.84億美元。

營收的迅速下滑和用戶的大量流失，最終讓默多克失去了耐心。2011年6月30日消息，新聞集團已經以3500萬美元現金加股票的價格把Myspace出售給了網路廣告公司Specific Media，相比當初收購的價格，Myspace縮水了94%。

分析這場連續劇，失敗原因有很多個，說不清那個原因更為重要，套用《安娜·卡列尼娜》裡面的話，成功的原因都一樣，失敗的企業各有各的原因。
1，整體定位的問題：

內容的封閉：成為了一個音樂、視頻的門戶，而對手在注重用戶體驗；默多克懂媒體但不懂SNS，將以交往、關係為核心的SNS最後做成了一個在線媒體，出現的音樂唱片也並不是以樂手的價值和成就和受歡迎度而論，而是主要推廣其母公司；
平台的封閉：完全封閉的開放系統，而Facebook開放平台；產品大而全，但是不能深入和有很深入的很體貼的使用體驗，而且這些產品載入到一個網站上後，變得緩慢。

2，併購後帶來的盈利壓力的問題：9億的廣告合同，使得Myspace不得不在網站上載入很多廣告，使得網站速度更慢、使用體驗更差。

3，技術問題：一，網頁架構在HTML上容易出錯；二，允許用戶自行定製修改自己的網頁，因為技術的缺陷經常出現一些有缺陷的代碼，或者載入大量的視頻等高寬頻文件，導致Myspace網站出現更多的安全隱患——PC WORLD將其稱為Myspace死掉的最主要原因；三，過度的載入使得網站訪問速度過慢，同時個性化的網頁使得Myspace整體風格雜亂，影響了訪問觀感。
4，社會安全問題：

隱私被泄露： Myspace的用戶照片等信息被下載放到別的網站上，並且很多人開始質疑Myspace把個人用戶信息泄露給廣告主。利用Myspace非法聚會平台引發了若干社會治安和犯罪問題，甚至導致了以Myspace為平台召集的聚會後發生成員被殺的慘案。
兒童安全問題堪憂：通過Myspace受到安全威脅的兒童事件很多，父母和社會各界對Myspace充滿了質疑。後期，Myspace對此進行了改變，但卻已經無事於補。

Myspace前CEO 邁克爾?瓊斯後來也總結到：

Myspace當時的確面臨許多組織上的問題，影響了公司的轉型速度。但是說到底，還是公司的基本面拖了我們的後腿。許多其他歷史悠久的網路公司也面臨著同樣的問題。以下是我們學到的一些最重大的教訓。
1. 消費者有很長的品牌記憶。
2. 實用性比娛樂性的生命力更長久。
3. 感知到的勢頭=感知到的價值
4. 大型企業的內部變革必須以大刀闊斧的行動為中心展開。
5. 單一門戶=單一故障點

前Facebook時代的社交網站失敗史：Friendster和Myspace是如何死掉的？

Myspace興衰史：多重錯誤導致失敗

Myspace轉型失敗的五大教訓

===================================================
本文轉載授權：https://rightknights.com/material/author?id=15612

走一路偏鋒，各位著眼當下，我便回顧過去，細數下清末至建國，那些有巨頭之質，卻無巨頭之命的中國曇花罷,部分組織或難涵蓋今日公司之定義，各位自鑒。

清末民初本是一派新生之象，可惜蘊含希望的嬰兒，卻出身於群狼環伺的叢林，來不及成長，便化作刀下魚肉。
狀元張謇之大生紗廠，二榮之保興麵粉，周學熙之啟新洋灰，便不贅述了，時運不濟，命途多舛，而二榮之業挺過如此殘酷時局，雖式微卻終得善終，相較之下，大生重挫，張謇抱憾逝世；學熙苦苦支撐，開平煤礦終被英商以」合作「之名攻陷，有生之年未能收復。二榮已經算是滄桑洗凈，碩果僅存。

但論鋒芒畢露，卻喪於外患內耗，還是不得不提到日升昌票號。
這家堪稱中國近代民辦商業銀行先驅及雛形的票號，起于山西平遙，屬久負盛名晉商一派。余秋雨於《抱愧山西》一文中稱其為中國大地上各式銀行的「鄉下祖父」，所言非虛。

其已攜先手之勢，可為中國金融領旗，雖業務殘缺，然」匯通天下「之名，足顯其有巨頭之姿。
諸君或駁日升昌之規模，已經堪稱巨頭，其潛力早已彰顯，而後不過日暮西山而已。
日升昌雖開中國金融新篇，但其格局與經營方式，已經將潛力束縛。其覆滅，是時局所致，也因強敵進逼，但也更是因為創新變通的缺乏和自身倚仗清廷的積重難返。雖匯通天下，卻難為巨頭。

提到日升昌，不得不說到雷履泰和毛鴻翙，同樣的出身貧寒，起於底層，同樣的機敏聰慧，辦事精練，分別為日升昌總經理（大掌柜）和第一副經理。雷履泰說服財東李大全籌建日升昌，作為傳奇票號的孕育者和實際經營者，雷履泰擁有絕對的決策權。和英氣逼人的毛鴻翙的爭權矛盾，也逐漸升溫。

一次，雷履泰生了病在票號中休養，日常事務不管，遇到大事還要由他拍板。這使毛鴻翙覺得有點不大痛快，便對財東老闆說：「總經理在票號里養病不太安靜，還是讓他回家休息吧。」財東老闆就去找了雷履泰，雷履泰說，我也早有這個意思，當天就回家了。過幾天財東老闆去雷家探視，發現雷履泰正忙著向全國各地的分號發信，便問他幹什麼，雷履泰說：「老闆，日升昌票號是你的，但全國各地的分號卻是我安設在那裡的，我正在一一撤回來好交代給你。」老闆一聽大事不好，立即跪在雷履泰面前，求他千萬別撤分號，雷履泰最後只得說：「起來吧，我也估計到讓我回家不是你的主意。」老闆求他重新回票號視事，雷履泰卻再也不去上班。老闆沒有辦法，只好每天派夥計送酒席一桌，銀子五十兩。毛鴻翙看到這個情景，知道不能再在日升昌呆下去了，便辭職去了蔚泰厚布莊，籌辦票號。（余秋雨《抱愧山西》）但是這無法癒合的恩怨，卻是生生的結下了。

可惜這兩位幾乎將平遙西大街締造作中國華爾街的頂尖人物，在勾心鬥角中採用的手法越來越庸俗，從最初純粹互有攻守的商戰，到最後竟然都讓自己的子孫起一個與對方一樣的名字，以示污辱，雷履泰給自己的兒子起名雷鴻翙，毛鴻翙馬上還以顏色，給孫子起名毛履泰。這場爭鬥一直延續到雷履泰去世。但是這兩大勢力的血戰之下，山西票號卻開始發展，但巨頭之名，卻離日升昌越來越遠。
內憂外患尚且不論，這種徹骨而庸俗的仇恨，卻真的缺失那種巨頭的氣度。

讓我們直接來到結局吧。
1915年3月《大公報》一文撰曰，盡言晉商之落魄。

彼巍巍燦爛之華屋，不無鐵扉雙鎖，黯淡無色。門前雙眼怒突之小獅，一似淚涔涔下，欲作河南之吼，代主人喝其不平。前月北京所宣傳倒閉之日升昌，其本店聳立其間，門前尚懸日升昌招牌，聞其主人已宣告破產，由法院捕其來京矣。

日升昌攜雷霆之姿崛起，但是依舊敵不過「時局」這一塊二向箔，變作了歷史，只留軀殼幾副，供後人笑談遊玩。

而這份報紙刊出的30年前，一代商聖胡雪岩最終慘敗於洞庭商幫和外資聯手參與的生絲大戰，最後結局實屬天命，所營錢莊產業一概覆滅，似乎是對他之前的風花雪月，黑白通吃，不擇手段留下的報應。

但是他開辦的救世濟民，真不二價的胡慶余堂，卻堅守至今。

歷史一直是一個公正的篩子。

文曲星

2011年，人人網的用戶接近QQ用戶數，對於移動端的轉型麻木，然後就沒有然後了....

快播，用戶接近4億，無數中國青年的性啟蒙老師，打擦邊球的下場就是沒有然後了....

網際快車，當年擁有上億用戶的霸主，老闆沉迷魔獸世界，長達一年沒有更新，版本停留在1.7，然後就沒有然後了....

飛信，中國移動的親生兒子，成也體制，敗也體制，任何國企是不可能做出一個好產品的，比如中國郵政大哥.....

旭日升，當年70%的市場份額，小時候最愛喝的飲料，然後也沒有然後了....

56視頻，當年的第二大視頻門戶，公關能力的不足，然後就沒有然後了....

貓撲，當年火爆一時的社區，加上強大的人肉功能，結果因為不懂得創新，然後就沒有然後了...

豆瓣，當年紅極一時的文藝小清新與女神孵化基地，如今成了約炮與艾滋病傳播中心.....

天涯，當年和貓撲一樣火爆，現在也只能發點廁所讀物了......

瑞星，當年60%的市場份額，那隻惹人喜愛的小獅子，然後就沒有然後了....

諾基亞，極盛轉衰的典型案例，與時俱進很重要，不然就沒有然後了...

柯達，至今能生產出全世界最好的膠捲，遺憾臣妾不需要....

凡客，大一的時候，學校門口都是凡客的快遞，然後就再也沒有看到了....

HTC，高傲的下場就是沒有然後了.....

噹噹網，當年的一枝獨秀，如今大家都快淡忘了....

摩托羅拉，全世界響噹噹的老牌通信公司，然後就再也沒有然後了....

黑莓，當全世界都在用觸屏的時候，它還在堅持用鍵盤，然後就真的沒有然後了....

松下，當年的家電霸主，這幾年默默無聞......

三鹿，典型不作死就不會死.....

飯否，公關能力不行，就得死....

雪鐵龍，目前正在生死線上掙扎...............

馬航，運氣不好有時候也致命，然後就沒有然後了....

李寧，產品丑，還貴......

開心網，還活著嗎？

人人影視，天要亡我........

IBM，衰敗的一塌糊塗，不過有錢不怕......

愛國者，當年那麼有潛力，如今也只能生產點充電寶了.....

愛立信，來無影，去無蹤...........

盛大遊戲，成也傳奇，敗也傳奇....

東莞色情業，記者！我恨你................

好吧，我也來說兩個當時比較牛的互聯網企業公司，不求點贊，只求能留個足跡
當年的易唐網,etang 免費郵箱，免費主頁空間，風靡一時。

263郵箱，樓上意見有很多人提到了，也是風靡一時

中華網，倒了！

說個實業的，新飛冰箱。

現在我還記得，新飛廣告做的好,不如新飛冰箱好！

波導手機，手機中的戰鬥機

說幾個業內的吧，是真正倒下而不是還活著的。

瀛海威，不知道還有幾個人聽過。
FM365，新浪都得靠邊站。
8u8，早年的站長都知道吧。
K666，這個當年就更如雷貫耳了。
3721，這個不多說了。
天人互動，魔劍啊魔劍，合一教主的歷史。
etang，閃耀出身，凄慘掛掉。
8848，中國電子商務開創者，昔日當之無愧的巨頭。
博客網，開啟web2.0時代真正序幕。
lycos，這個是國外的，當年不亞於雅虎的存在，可惜最後被賤賣了。