英特爾和 Google 的 OKR 制度與我們一般所說的 KPI 有什麼不同？
同類型問題：谷歌 (Google) 內部考核制度 OKR 是怎樣的？
美國科技博客 BusinessInsider 周二揭秘了谷歌的內部員工考核系統 OKR。在該考核系統下，員工們不但明確自己的任務，同時也能了解他人在做什麼。 OKR 的全稱是「目標和主要成果」 (Objectives and Key Results)，這套系統由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾 (John-Doerr) 引入谷歌，並一直沿用至今。 via 揭秘谷歌員工考核系統 OKR：包括 CEO 員工可隨時查看
我在百度的時候經歷過 KPI，在豌豆莢的時候經歷過（從 Google 二手來的）OKR，現在在 Facebook 做的是非常寬鬆的 OKR。
KPI 理論上是必須嚴格按照 SMART 標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小於 100% 還是大於 100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。比較保守的做法就是這項 KPI 先不寫，或者寫一個很低的目標值，反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕見。百度有些團隊常常到季度末才完成 KPI 制訂的工作，那時候什麼能完成什麼不能完成都基本上確定了，當然能夠讓 KPI 都處於基本達成狀態。
KPI 還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的不可測量願景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把 PV 寫進了 KPI 裡面。（我在百度時確實大家都還不懂 NPS 或 DAU 這樣的先進理念，只會用 PV 來測量一切。）但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產品了。
大家如此應付 KPI 是因為 KPI 跟績效考核掛鉤。如果 KPI 達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。
OKR 解決了 KPI 的種種缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review（相當於中國公司的 360 度評價）來做。然後它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然 Key Result 只是用來服務於 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務於原本的 Objective 就行。
很老實說，我覺得我在豌豆莢經歷的是二手 OKR，我不知道 Google 的 OKR 是否執行得更好。豌豆莢裡面的 ex-Googler 有限，在 Google 時全職做 leadership role 的就更有限了。因此我覺得豌豆莢的 OKR 更多是複製了 Google 從 ORK 使用者角度看到的，而不一定能夠成功複製 Google 從 OKR 驅動者角度看到的。（我在豌豆莢時負責管理前端團隊，自然包括指導團隊成員制訂 OKR 和收集 peer review，但我必須承認我在管理方面「I have no fucking idea what I was trying to achieve」。）因此我沒辦法評價 Google 的 OKR 到底執行得怎樣。
Facebook 沒有強制要求全公司上下執行 OKR，但在工具上是支持制訂 OKR 的，在實際執行時其思想也是目標驅動的，只是大多數團隊都不使用專用 OKR 工具來管理目標，而是隨便找個 Wiki 之類的列舉目標和以不是那麼嚴謹的方式來跟蹤目標。所以我把 Facebook 的情況稱之為非常寬鬆的 OKR。Facebook 同樣把績效考核的事情交給 peer review 來做。
我不得不說要學習西方管理思想，還是要找一家美國公司在美國總部工作才能弄明白。在中國你只能看到對執行方法的模仿（無論是 KPI 還是 OKR），但了解不到背後的思想是什麼。簡單來說，無論一家公司在中國執行 KPI 還是 OKR，都只是執行了這套方法裡面的 Key Result，至於 Objective 則只剩下公司創始團隊的幾個高管記得（因為他們從外企出來或有留學背景），大量本土招聘和成長的中層經理都沒見過那個 Objective 所以只能繼續模仿 Key Result。最後就是大家所看到的中國公司的樣子。（然後就有人說，你看這不是 KPI 或者 OKR 的問題，而是文化的問題。）
因為在 Facebook 遇到過一位堅持用 OKR 引導我制訂季度計劃的經理，所以我可以說說我看到的 OKR 作用。其實 OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」（當然有人沒 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。總的來說，無論是 Facebook 還是 Google，績效考核的核心都是 impact，而測量的手段都是 peer review。（當然 peer review 在中國比較廢，因為中國人只說好話，就算明知道對方看不到。這又是文化問題了。）其實在沒有 OKR 的情況下，這套績效考核機制還是完全能操作的，但參與者就可以因為缺乏引導而沒辦法實現他們能實現的最大 impact。
OKR 就是讓你在每個季度開始之前想一想，有哪些事情從 impact 的角度來說是值得做的，有哪些事情是你想做的，然後取個交集再列舉若干有一定概率（通常建議是 2/3）能達成目標的手段。除了 make impact，OKR 還能用來引導你 stay focus 在別的事情上，例如說晉陞。（晉陞不是和 impact 掛鉤嗎？不完全是，不過大方向是如此。）總的來說，為了避免你做著做著就迷失了，公司引導你為自己和自己的團隊制訂 OKR 還是挺有好處的。
如果要說 OKR 和 KPI 的區別，區別就在於 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用於保證驢頭朝正確的方向。
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更新：補充一句。有些驢拚命想往前走，不希望落後於別人，這時候 OKR 用於幫助驢少走曲線。有些驢本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的驢。一堆專家分享了OKR體系，我也來分享兩句。從1952年說起，或者更早。
&<前傳&>
上個世紀50年代加州大學的教授創立了目標管理體系，Manage By Objective，簡稱MBO，德魯克是這個體系的堅定推動者。50年代開始，位於加州的HP，Intel等企業就一直大力推行目標管理體系，直至今天。
&<後來&>
Intel的VP John Doerr投資了Google，在99年的時候John給Google的兩位創始人說，你們需要更成熟的管理體系，就把Intel使用的OKR體系介紹給了兩位創始人，從那個時候起一直沿用至今。
&<更早&>
目標管理之前是指令管理，工業時代到來手工業者和農民進入工廠，機器的力量勝過了人的力量。對於產業工人來說，服從指令是是那個時候要務。服從指令的缺點是：- 沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。
- 人的主觀能動性被壓抑。
- 結果高度依賴機器和管理者的指令。
&<比較&>
目標管理的精髓是：- 員工和經理共同制定目標，員工對結果負責。（請對比指令管理）
- 員工在設定目標後自主決定實現的路徑和方法，經理人提供必要的資源。
- 經理人在過程中提供輔導，幫助和監控，不能撒手不管。
OKR體系在Google特別的地方在於對設定目標的高期望。Google的一個管理文化是，如果這個目標最終輕易超額完成，說明這個目標設置低了。這點在我加入Google的時候很衝擊，當時老狼的老婆在Google，加上每個人的OKR都是公開的，我就去拜訪了一下對方主頁，後面就不說了。
不要太在意叫法是什麼，多看看背後的管理原則和管理脈絡就好。
請指正，謝邀。Disclaimer: 我沒有親身了解過「我們一般所說的KPI」，所以比較僅限於OKR的特點。以下謹代表我個人意見，與Google無關。
討論OKR之前，有必要先說一個前提：Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地幹了很多活，也不是員工是不是聽老闆的話完成了老闆布置的任務。
所以OKR也是為了讓員工有可能做出更大的impact服務的，因而有以下特點:
1. 模糊的目標，用於統一努力的方向，而非計劃
所有做過IT項目的人都知道，再周全的計劃總是趕不上變化。所以OKR不是計劃，只是一個模糊的目標，具體如何實現還需要探索。但有了目標至少有了努力的方向，這樣，個人的目標，團隊的目標和公司的目標才有可能能夠一致，從而為產生更大的impact提供可能。
2. 量化
OKR必須是個measurable goal
3. 由員工或者Tech Lead提出，而非經理
OKR需要統一的是個人的目標和團隊的目標。Tech Lead負責的是團隊的目標，而員工在意的是個人的職業生涯和個人為Google做出的impact，兩個目標通過共同制定OKR來統一。
4. (基本)不作為考核標準
既然OKR是用來統一目標而非衡量成果的，一般不作為考核標準，雖然Perf的過程中也會參考，但1.0和0.7之間本身並沒有太大差別。
KPI大家都很了解了，在這裡不贅述，就著重展開講一講領英也在用的OKR以及其與KPI的對比。
一、什麼是OKR
OKR，即目標與關鍵成果法，代表Objectives和Key Results。
一般人看到OKR都會想起Google。事實上，OKR最初由Intel發明，1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，並一直沿用至今。現在，包括Google、LinkedIn領英在內的許多矽谷公司，甚至一些基金公司，都採納了這個制度。
OKR系統簡單，它幫助公司整理和執行計劃，並從上到下按照命令鏈排布。
二、高逼格公司為何青睞OKR
1、OKR不以考核為目標，是讓人更加聚焦重要領域
對於矽谷的那些高bigger公司來說，員工個個充滿激情與野心。而這一點在OKR的考核系統中可以實現。
OKR要求僱員在與組織目標保持一定的前提下，需要站得更高、看得更遠。
與KPI不同的是，OKR要求員工走出「舒適區」，最好超出能力範圍。一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR卻近乎完美——知道極限在哪裡，才有更多的上升空間。
OKR的主要目標不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼，相信並依靠員工的自主性和創造性去完成任務，使自由和方向達成一種平衡。
即便沒法飛上天，也能解決今天的晚餐了。
2、對KR（關鍵結果）進行可量化的定義。
OKR中的Key Results是對前面設定好的Objective的過程性或結果性描述，其描繪最好是可量化的，如：「使Gmail達到成功」的描述是不合格的，而要採用「Gmail在9月上線，並在11月擁有100萬用戶」。
先有O（目標），再量化KR（關鍵結果），最後去實現。
3、OKR更加公開透明，可讓員工獲得相互認同
OKR的內容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。
就LinkedIn而言，跨部門和透明化非常重要。公司內所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什麼。一方面，這自然產生群體監督的作用；另一方面，這方便合理有效地組建項目團隊。
領英鼓勵經理把OKR分享給下屬，同事之間也可以橫向分享。比如小編是做LinkedIn微信的，常需要市場和PR部門同事的配合，在了解了不同人的OKR後，同事間更容易互相獲得認同感。
此外，LinkedIn領英還鼓勵僱員將個人職業發展作為目標，寫入自己的OKR當中。
4、OKR評估，分數不是越高越好
OKR打分有多重形式，有用數字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創意的公司，用顏色來打分。
LinkedIn領英用顏色對OKR進行打分
最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分並不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。
三、KPI OKR，沒有誰更完美
說到這兒，你可能會問：OKR這麼好，為什麼大家還用KPI？
事實上，KPI和OKR都只是績效工具而已。並沒有孰優孰劣。
如果你的工作時在一個客戶服務電話的呼叫中心，你的工作績效就是一分鐘接幾個電話，熱線接聽率，客戶投訴率等等。在這種情況下：KPI就是最適合的績效工具，即便是制定個人目標OKR，也並沒有很大意義。
而對工程師來說，用KPI衡量工作未免有些可笑，算碼多少行代碼嗎？把項目做出來才是王道。
KPI強調的是「要我做的事」。而OKR致力於是「監控我要做的事」。作為績效工具，KPI和OKR並無孰優孰劣之分，業務單元適合，我就用，不適合，就不用。
本文由LinkedIn領英原創，作者Liz，部分內容參考明道袁春陽編譯的《創立好公司不易，但打造好公司不難：OKR深度解析（上）》等公開資料。
OKR雖然是對目標績效的指導工具，更像一個項目管理工具，並不與薪酬獎金強相關。
網上羅列分析的OKR與KPI的區別，大家最好別信，合格的KPI管理都具備了OKR的應有之義，為炒概念強行區分，到頭來只是庸人自擾，類似劍宗氣宗之爭都是徒勞的遊戲。
在MBO、KPI、BSC、360度等系列沿革的績效管理思想或工具方法上看，很多地方都是相同或相通的，從目標設定、過程輔導、結果考核、績效改進四個大環節可以一一簡述：
1、目標設定：由上下級溝通確定，OKR重視下級的想法只是糾正了上級命令式的單邊設定現實。
2、過程輔導：上級提供資源支持、知識技能指導， 不是只要結果，不管過程，不重能力發展的。
3、結果考核：不管是上級評價、內外部客戶評價、同事評審、加權還是360度，只是維度不同。
4、績效改進：
重視績效面談、改進計劃才算完成了績效管理提升的良性循環，國內很多企業把重心放在了考核結果的兌現應用上，考核結果與績效工資、效益獎金掛鉤才是威力最大的雙刃劍，這個導向決定了人性維護自身利益的一面，如果為了自身利益需要違背企業文化或客戶利益，很多員工也會做的，像稻盛和夫京瓷的阿米巴經營堅持業績與獎金不掛鉤，考核很難真正考出努力程度，很多時候良好的業績難以界定是市場形勢等天然因素還是自身努力等後天因素，他們更注重經營哲學的踐行程度，業績很重要，但更像是培養經營者、鍛煉團隊的過程。OKR的結果很多身在GOOGLE的員工也提到，並不決定薪酬獎金或職位晉陞，還是要以IMPACT文化作為導向的。
因此，我們可以看出，一個企業的績效管理到底是七傷拳還是護體內功，過程輔導、績效改進是衡量的關鍵，這兩個環節不做，可能績效管理就是績效考核，而且目標設定還有可能違背初衷，搞出很多事與願違、怨聲載道的結果。
以往，國企靠自覺，大家覺得太不科學，對人的考驗太大，於是搞考核，考核搞得不科學，它就成了誰都不願意碰的東西，本質上，還是要看背後的目的和思想，再來選擇或設計工具方法，道選錯了，不論你乘飛機、坐火車還是徒步，你都到不了終點。不忘初心，方得始終。蟹妖。現在Google夾縫中生存。 不是很了解KPI具體是怎樣的機制，經常聽別人提起而已。對OKR倒是算了解。話說正好趕上13年Q4結束14年Q1開始，每個quarter交接都是評價過去一個季度的OKR和制定新一個季度OKR的時候。
OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級別高低，團隊大小，都需要制訂和服從OKR。這個OKR在每個季度結束之後要做一個評分。評分高低並不直接決定一個員工的晉陞和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎麼樣，未完成的工作為什麼沒有完成，下一階段的工作重心是什麼。（其實我個人覺得，OKR還是和薪資/晉陞有一點點關係的，只是因為OKR太籠統了，沒辦法直接決定是否加薪/晉陞）
提到重心，OKR里的每一項objective都是有優先順序的。最後的總分也通常是通過各個key results的權重加權平均的。所以在有限的時間內，哪些是重點，哪些應該優先完成，一目了然。
因為Google給員工的自由度比較大，OKR的存在就保證了員工不會「跑偏」，也保證了這種自由度的存在。
另外，OKR不會涉及具體數字，所以並沒有給人很大壓力，也不存在為了OKR而弄虛作假的情況（聽說為了KPI作假的事情比較常見），其實沒有人會期待團隊100%完成OKR（如果真的100%了，只能說明OKR定的太簡單了）。沒有具體數字，只有任務和完成任務的百分比，所以這種OKR更適合high tech公司作為指導工程師的工具。
目標管理這棵老樹又開的新花，開的還格外茂盛。
當然又嵌套了當今最流行的網路式組織結構~~~又必須加上同組人員相互之間的配平和評估，非常適合谷歌或者fb這樣扁平組織的IT公司。還是原來的樹形結構，還是從上到下的逐級分解，OKR說是考核體系的話其實不精準，更像是目標管理體系的實施準則。
KPI關注的是流水線式的製造，OKR關注的是綠林豪傑式的響應，簡單的說吧，海軍本部與路飛一行人的區別。流水線生產，關鍵在於系統設計者是否對於流程及產能是完全了解的；而OKR跟關注流程的參與者是否與組織同心同德。
前者把人視為零件；後者是在尋找夥伴。聽上去後者更人性，實質上應用後者的組織應該更是充滿左派自由思想的極端化組織，更適合極客和偏執者，哪樣的組織應該是充滿著革命式的熱情的，不是志同道合的人，恐怕根本無法立足，而志同道合，根本又太難，這種組織裡面的人以極客為傲，所有的奮鬥只為保持一顆極客的心，因為太熱情以整天刀逼刀個沒完為特點，知乎微博上各種控訴各種笑罵各種夾生英文各種社會不公各種沒節操的哥們們最適合去這樣的公司了。
而善於引用KPI的組織，大部分是充滿著冬眠倉和人工智慧的一艘太空飛船，在這樣的組織中，機器人最適合生存，幹活的人每天幾乎都是晶晶亮透心涼，上足發條的蹦躂青蛙，干蹦找不到方向，如果生活在巨大墳墓之中，就像電影撕裂的末日里演的一樣，情緒是大敵！唯一的好處在於，你不用取悅誰，因為沒有人會開心，這種組織裡面的人最喜歡通過花錢來證實自己，冷艷高貴，去一次海南非得拍兩千多張照片，隔幾個月發一次「又來馬代真無聊」的帶圖。
應該就是這麼個區別。
謝邀。
1.國內的很多績效管理，很多時候只是做到了「考核」這一步而已，並不是完整的績效管理體系，這是大前提。
2.OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。本質上和其他的績效管理思路沒有太大的不同。任何一種績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，然後考核。
3.說說OKR和常規績效考核的不同。
（1）.OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創造性，並且具有較高的職業道德素養和突出的專業技術能力。OKR體系下的目標，是由個人提出，然後由組織確定，這點與常規的KPI自上而下的方式不同。
（2）.其實目標管理法，德魯克大師在1954年就提出來了。德魯克1954年提出一個「目標與自我控制管理」。
德魯克認為，並不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。不過，德魯克的這個理論，更偏向於組織目標的統一性。
（3）.其實，任何一個公司，都有一部分員工在使用OKR思路，不過大部分員工採用的是KPI思路。區別在於：
KPI思路是自上而下，首先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。
而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標，然後對目標進行量化。通過把大量的個人目標進行統一，匯總成公司的目標。
只是，平時工作中，絕大多數員工並不具備這樣的素質和能力，來要求自己做好工作。所以，KPI式的自上而下管理，對絕大多數常規性、普通崗位的工作更有效。
比如對於銷售崗，你覺得是上級制定一個目標，要求你來完成好，還是你自己制定一個目標來自己完成好？我想，絕大多數人，如果給他們權力自己制定目標的話，沒有幾個會主動把自己勒死的。
OKR這套東西，高科技企業或許可以一試，普通的企業還是放棄的好。
國內的企業，還是先想想怎麼辦把KPI從一個扣工資的東西利用起來成為一個有效的工具吧。
PS：
1.平衡計分卡這種神一樣的存在，目前沒見到幾個用好的企業，所以暫時就不拿來對比了。
2.360績效考評和國企的得能勤績考評這種反人類的績效管理方法遲早會被掃到歷史的垃圾堆里去。
OKR考核：」我要做的事「，KPI考核：」要我做的事「。OKR由員工自己提出，KPI由上級制定。
很多公司也讓員工自己定目標和計劃，但沒有上升到這個管理層次，容易流於形式。
上面已經很多人說的很好了，瞎說兩句。
其實不管是KPI還是OKR，在中國都走樣的非常嚴重，甚至很多公司這些東西起到的作用都是相反的。
只學到了形（執行的形式）而學不到神（制定的目的）自然是原因之一，另一個很重要的原因還在於中國的環境的確就是不同，這個不同就是中國的人太多太便宜，很多國外的管理方式完全水土不服。
就比如說OKR吧，強調製定一個目的，讓員工自己朝著這個目的努力，圍繞這個目的制定一堆Key Result，領導協調資源來輔助其完成，最終達到員工領導公司的和諧統一。
在Google、Intel，員工會制定一堆有挑戰性的目標，實現自己人生的價值，把自己的名字印到About頁面上。
但在中國呢？中國員工每天早上一睜開眼就欠銀行幾百塊，每天呼吸著有毒氣體，旁邊一圈跟他競爭晉陞機會的競爭對手，這個時候你跟他談什麼目標豈不是搞笑？其人生的價值就是早日還完房貸迎娶白富美，至於神馬挑戰性，最好是在旁邊註明金額，然後把金額換算成縮短房貸XX月，這樣才會有動力。
再來說KPI，其實KPI的確是個好東西，這只是對於傳統行業而言。對於互聯網來說，SMART的S就沒辦法做到，隨之而來的M也就一團糟，A管理者一竅不通，R是雲里霧裡，T是拍腦袋制定。
這使得KPI頂多做做中層管理人員的考核，再往下就下不去了，例如用戶滿意度，這是個目標，然後可以通過第三方獨立調查和Feedback搜集還有回訪來得到一個明確的指標。再細化，就下不去了。就像上面說的，你再把目標細化成PV，完了，弄高PV的辦法多了去了，跟用戶滿意度一毛錢關係都沒有。別說PV了，UV、轉化率、跳出率、頁面停留時間，這些指標都有短期提振的辦法。完不成指標就要扣錢誰還管那麼多，先吧這個月的完成了再說，後面的事情說不定老子走人了管他的。
人多是萬惡之源，，，，
OKR 不等於績效，不要嘗試將OKR 與績效掛鉤，甚至不要讓OKR 與績效產生交集，但是有了OKR 不一定要拋棄績效。
OKR 不等於KPI。
整個KPI 其實是一套完整的企業績效管理體系，但是因為我們過於放大了「I（indicator）」，很多中間的調整、溝通環節都被忽視或拋棄了，所以，剩下的就變味了，導致整個KPI 變成了一個純考核體系。回歸到完整的KPI 體系下，和OKR 也有本質不同。前者的作用是衡量你的工作指標對組織目標的貢獻，後者的作用是釋放個人生產力。釋放生產力就要鼓勵嘗試，敢於突破，給予團隊成員一定的自主權，並且不以最終的成果作為評定其嘗試的依據，因為大膽嘗試就要給予容錯的空間；而KPI 則是以目標層層拆分體系下員工的職責履行情況作為考核的主要依據，所以，為了保證整體目標的實現，就要讓每個人都履行好自己的職責，最終的情況就是會以保守的策略來完全按照職責行事，而不考慮更加大膽高效的方式。所以，從某種程度上來說，KPI 其實限制了生產力。尤其是在今天這樣一個商業環境快速變化的時代，保證方向正確的前提下，動態快速地調整策略，才是更加明智的選擇，OKR 在這個層面上來說，是極為合適的。
不要嘗試將OKR 與績效掛鉤，甚至不要讓OKR 與績效產生交集。那麼這時候就有人會跳出來說：「不以績效評定其表現，怎麼分出優劣？怎麼激勵？」那我們就要回到上面的分析，OKR 本身是為了釋放生產力，而KPI 在釋放生產力上有一定的阻力性質。所以，如果讓OKR 為KPI 提供考核依據，本身OKR 也就成為了KPI 的一部分，失去了獨立性，也就失去了積極的促進意義。為了能夠釋放生產力，同時可以做出績效評定與激勵，其實可以讓OKR 與KPI 並行，這點也就是我們下面要說的。
OKR 可以和績效共存，並且如果OKR 實施的不錯，最終的績效考核的數字也不會差。我們到一個OKR 的實施過程去看，整個公司的OKR 都是公開透明的，大家相互監督，共同努力實現目標。在這樣的高度透明的環境下，誰的表現如何非常清楚，這樣為績效管理中的peer-review提供了良好的基礎。這是從團隊來說，那麼對個人而言，其實也要考慮自己的績效與OKR 的結合。有哪些事情從公司整體的角度來說是值得做的，有哪些事情是個人想做的，然後從中找出交集的部分作為OKR 的主要部分。這樣既保證了個人和公司方向的一致，又可以釋放生產力，而且對做出漂亮的績效也有很大的貢獻。
這過程中如果有工具的輔助則會達到事半功倍的效果，推薦大家使用Worktile 來進行企業內部的協作和管理，不但能夠幫助企業更加順暢地溝通，還能夠解決一些基礎的辦公需求，更重要的在於，通過項目式的組織，和任務驅動的方式，提高企業整體的協作效率。
關於OKR，我發現一個有趣的現象，越是資深的HR越是對它不以為然。有的人覺得OKR和KPI沒有太多的區別，大部分OKR的功能KPI都有；有的說KPI都沒做好，做什麼OKR呀！還有的人聚焦在考核還是不考核，有沒有開放的文化等一些表面的因素上。
今天，炭哥和大家談一談我所理解的OKR。
我看到所有關於OKR的觀點，都是從工具本身談起的。或是工具之間相比較，我覺得從這個角度考慮，本身就是錯誤的。
任何一種工具，都有它存在的特定商業環境。
要想理解OKR，首先要從KPI產生的背景談起。
KPI是工業化時代從粗放向精細化轉變的產物。這個階段企業競爭的優勢，往往是更低的成本、更好的質量、更快的速度，因此企業通過精細化管理，讓企業獲取相應的領先優勢，所以這個階段相應產生大量的管理工具，如6西格瑪，精益生產、BPR。這個階段企業的方向很明確，誰能使產品更好、速度更快、價格更低，誰就能在行業中獨領風騷，獲得競爭優勢。所以企業的戰略往往自上而下，通過流程的改進、技術的進步、規模化生產，不斷的取得速度、質量、價格上的優勢。因此誕生了沃爾瑪、西南航空以及不少以品質著稱的日本企業。
當企業高層很清楚我要什麼的時候，通過自上而下KPI的分解來達成戰略，顯得非常有效，因為成功因素非常清晰。如：更低的價格、更快的速度、更好的質量。
當競爭加劇，經濟發展，導致產品過剩、需求多樣化，原來的KPI風險重重。當人們的關注點不再是更低的價格、速度及質量的時候，自上而下的KPI的問題日益凸顯。
我們看到Walkman代替了錄音機，數碼相機代替了膠捲，一開始並不是因為產品質量好，而是更方便，這就是克里斯坦森所說的「顛覆式創新」。
我們再來看如今的商業環境，VUCA時代，環境易變，需求也存在不確定性，當你所在的行業用戶需求很難確定，高層也不敢說推出的產品一定是成功的，誰也不能保證戰略和策略一定是有效的，因此用KPI考核，通過自上而下配置資源，會給企業造成很大的風險。你試想如果iphone不成功，蘋果會是什麼結果？
另外和考核掛鉤的KPI，導致創新的概率降低。員工會將所有精力投放在完成考核指標上，考核和被考核者的關係是博弈的關係，被考核者很難給自己定挑戰性目標，因此創新的概率將大大降低。而OKR的不考核，不用背負僵化的指標壓力，讓創新成為可能。
我們再來看看OKR，為什麼會在INTEL誕生，卻在谷歌發揚光大，這就比較容易解釋。
因為谷歌所在的商業環境，不確定因素多，客戶的需求很難清晰確定。你可以判斷趨勢，卻無法肯定你的產品是不是用戶想要的。商業環境的不確定因素增多，一是造成大家都是在摸索中前進，而KPI往往是僵化的，很難在不確定中制定KPI；二是用KPI風險太大。如果全部都是KPI，將傾注企業大量的資源投入，萬一不成功損失是非常慘重的，甚至可能關係到企業的生死存亡。
但這些問題在OKR中可以解決。
我們來看OKR的幾個關鍵特點：不考核，強調你個人的價值和影響力，要制定挑戰性的目標。而這個時候用OKR的好處主要體現在這三點：
1、OKR不是考核，不用背負僵化的指標壓力，更有利於創新；
2、OKR降低了創新的風險：
傳統的創新往往是在質量、效率、成本上的創新，這種創新需要投入更多的資源，需要重塑整個供應鏈，需要協調各個部門，因此這種創新更多是自上而下的。
而如今的創新，更多的是構建新需求、發現新市場、尋找新客戶，未必需要企業一開始投入大量資源。在OKR的土壤下，這種創新一開始不需要協調大量資源，通過個人和小團隊的努力，讓大家看到這種創新開出小花，然後企業再傾注相應的資源扶持。這種自下而上的創新，彌補了企業因大量投入資源而帶來的風險。（所以，同樣的道理，一些大型企業願意花很多錢收購一些還很不起眼的小企業，一方面避免顛覆式創新的發生，一方面通過多元化創造新的發展機會）。
3、OKR的激勵屬於內在的激勵，超越了KPI對應的物質激勵，從而實現個人和企業的雙贏。從個人角度來說，當你自己有了目標，並能實現的時候，這種成就感，這種內在的激勵遠遠大於企業自上而下定KPI，你通過完成KPI換得相應的薪酬帶來的物質激勵。從而實現企業和個人的雙贏。
我覺得以上這些才是OKR只所以流行和發展的真正原因。
開放的環境、創新的土壤、發揮個人的影響力文化的雖然是OKR生存的必要條件，但是背後的驅動因素是整個商業環境的變化，客戶需求的模糊性和多樣性決定的，這才是OKR真正的秘密。
來源：HR360工坊
作者：炭哥（周老撕）
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KPI = Key Performance Index，很多公司都用這個訂立目標，所以 KPI 大致上來說只是一個「目標」，但隨時會依照實際狀況修正。所以基本上 KPI 是彈性、變動，比較不具約束力，在執行上通常比較徒具「訂定目標」的意義。
OKR = Objective and Key Result，顧名思義，在制定的時候，必須了解「目的」，以及「想要達成的結果」，訂定的時候通常是依照最上層公司的大方向（比較攏統的方向，例如：加強搜尋準確度），落實到各部門、各個 team 把實際的執行方案細列，例如：improve search precision by 0.02 point in a quarter (改善搜尋的精確度達 0.02)
相較於 KPI，OKR 必須是measurable 的，可以被評估的。所以在每一個季度後的review，可以檢討（自己打分數、同仁也可以參與 peer review，主管也可以參與評比），這些被納入 Google 內部的 focal review 裡頭，每一季會檢討一次 OKR，每年也會做 focal review，看看你今年度的表現是否達成目標。
通常是 underperform(表現不如預期) / meet expectation (符合預期) / outperform (超過預期表現).
OKR 是會作為考核標準的，但只是其中一個變項，不是絕對的參考依據，這跟很多公司把 KPI 當作唯一的評估標準很不一樣。很多公司的 KPI 是由主管來訂定，OKR 則是由員工依照公司大方向、目標、各部門目標，去詳列「自己做得到」、「可以被量化評估」、「符合公司或部門目標方向」的「可執行方案」（actionable items）。
平常 Googler 就會每週編寫 weekly snippet，這是在 OKR 訂定後，落實到某一週的 action items (task)，而 weekly snippet 的目的就是為了執行、完成 OKR 裡頭訂定的項目跟目標。
P.S. 1. 附帶一提，OKR 跟 snippet 都是公開，每個人都可以查看的。允許其他人查看 snippet 是為了讓其他同事可以知道你正在做什麼、你是負責什麼項目的。2. 如果有人對 snippet 感興趣，我以前寫過一篇介紹：https://foolishbits.com/%E6%95%8F%E6%8D%B7%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%A1%93-1-snippet-f7097b3dad53#.i5rsuuksb
您好，我是華恆智信的諮詢分析師，從定義上來說：
KPI（Key Performance Indication）即關鍵績效指標，它是以企業的戰略目標為出發點，通過對企業戰略目標的逐層分解、遞進、細化，形成量化的、實際可操作記錄的指標體系，這些指標是總目標的末端分支，受到總目標的制約，但同時也是總目標的核心基礎，指導、影響著企業戰略目標的完成效果。KPI的實施要求企業有一個明確的戰略目標，而企業中的人會通過各種行為的產生來達到指標要求的目標。
從戰略總目標的角度分解產生的KPI指標樹狀結構圖，看起來層層緊扣，相互關聯，上一層指導下一層，下一層支撐影響上一層，指導行為的末端指標在企業的成長中不斷更新、改進，進一步促進員工提高工作質量和效率，進而提升企業綜合水平與競爭力。但KPI也存有短板，其所形成的指標雖然關鍵卻零零散散，彼此之間缺乏整體性與關聯性，容易導致企業不均衡發展。
OKR，即objectives and key
results，是一種起源於Intel的考核方式，現在已應用於谷歌、甲骨文、領英等知名國際公司。近年來，由於KPI出現了種種負面信息，OKR被推上了台前。它本質上是一種管理方法而非績效考核方法，不直接與薪酬、晉陞相關聯。所以，OKR還需要其他績效考核方式來補充，例如外包的peer
review方式，即360°考核。OKR方法先設定非定量的大目標（O），之後設定始終服務於目標O的、可量化的關鍵結果（KR）。谷歌OKR的關鍵執行要求還有：不超過5個O，每個O不超過4個KR；O多數源自底層員工；公司不出現命令方式；OKR對績效考核只具有參考作用；分數不是越高越好，完成度在0.6-0.7最佳；每個人的O必須公開以得到他人監督。相對於尾大不掉的大中型企業，OKR顯然更受規模較小的、具有創新性的公司青睞。尤其是互聯網行業巨頭的形成和整體經濟增長的放緩，更加劇了人群對靈活、創新的工作方式的渴望，對OKR的評價也得以水漲船高。
希望我的回答對您有一定的幫助
1 OKR比KPI多了一個目標，要不斷review是否偏離目標。讓上下同心於根本目標而非只是一些具體數字。
2 OKR適用於大方向很清晰，但路徑不那麼清晰，需要創新才能達到的事情上。需要下面給輸入才能讓big picture更清晰一點的事上。
3 OKR對key result的拆解是自下而上的，或者是兩頭相碰的，這個在網路時代風險小。
4 但OKR管理成本非常高。下面也不見得能分解對。不過對團隊管理者的成長有好處。
5 Google為什麼訂很挑戰的目標，但和獎金不掛鉤？因為OKR本來就是鼓勵自下而上的思考，希望發揮主觀能動性去突破，所以key result自然應該有挑戰。但為了讓它有挑戰就不能和獎金掛鉤。所以它配合的體系是牛人，高薪，自激發。 如果不是這樣的組織，使用OKR為唯一工具，有可能適得其反。
對女性來說， 做愛的目標是享受性愛的過程。 做愛時候男人活塞運動的時間是一個KPI。但是，如果片面追求這個KPI會發生扭曲，反而不利於實現目標。可以用是否達到高潮的結果來衡量。所以，如果可以用些技巧最終爬上高潮，時間短點也無妨，這就是OKR。
一個外行的理解。導語 美國科技博客BusinessInsider 周二揭秘了谷歌的內部員工考核系統OKR。在該考核系統下，員工們不但明確自己的任務，同時也能了解他人在做什麼。OKR的全稱是「目標和關鍵成果」(Objectives and Key Results)，這套系統由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾 (John-Doerr) 引入谷歌，並一直沿用至今。
當Google還是一個很小的創業公司的時候，就已經在使用一種新型的組織管理系統——OKR。OKR並非Google的發明，而是起源自英特爾公司，如今很多矽谷高科技公司都在使用類似的系統，因為它簡單、有效。
OKR主要由「目標管理（Objective）」和「關鍵結果（Key Results）」組成。在OKR系統下，員工首先要制定一個目標，然後設定一系列「關鍵結果」，可以用來衡量是否已經實現目標。目標的設定要明確，具有可量測性。例如，不能說「想讓網站更漂亮」，而是要說「讓網站的訪問速度提高30%」，或者說「讓用戶交互提升15%」。 （這裡，黑馬周報就是OKR模式的周報app，也就是目標+關鍵結果的管理模式）
舉個例子，在推廣GoogleBlogger博客平台時，負責人的季度性的OKR是這樣設定的：
KPI與OKR有什麼區別？
這看上去與傳統的KPI似乎沒有什麼區別。且慢，我們還需要看得再深入一些。
先看下KPI理論。KPI是嚴格按照 SMART 原則制訂的，是否達到甚至達到比例多少都是要能測量的。但KPI有很多嚴重的問題。
比如，有些事情值得去做，但在做之前無法預測結果因此無法制訂目標。據業內人士爆料，為了讓KPI報表看上去好看，百度的一些團隊會把KPI設定的很低，或者乾脆拖到季度末再制定KPI，那時候什麼工作完成什麼不能完成都基本上清楚了，因此KPI報表上基本都是完成，一片國泰民安的局面。
另一方，KPI也會導致一個問題，例如為了完成可測量的目標，實際的執行手段與該目標的願景正好想反。舉個例子來說，公司希望用戶更喜歡使用自己的產品，但是「喜歡」無法測量，所以技術公司習慣於把PV（頁面瀏覽量）計入KPI里。但在實際執行過程中，PV是可以作假的，技術員可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶其實更討厭這個產品了。
OKR 解決了 KPI 的種種缺陷。首先它和績效考核分離，它強調「關鍵結果」必須服從「目標」，所以如果你在「目標」上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行「關鍵結果」的手段違反了這一點的話，你做了也只有壞處沒有好處。
要說 OKR 和 KPI 的本質區別，就在於 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用於保證驢朝著正確的方向走。
具體如何使用OKR？
很多公司存在同樣的問題，那就是「目標」只有幾個公司的高層知道，大量的中層經理都沒有見過那個「目標」，更不要提員工了。
OKR讓目標不再只是公司高層的事情，OKR要求每個部門、每個團隊、每個員工，根據企業的戰略目標，自下而上得制定自己的「目標」和「關鍵結果」，並進行月度、季度和年度的回顧。
上圖：Google投資人JohnDoerr的演講截圖
這裡需要強調的是，OKR不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具。它最重要的作用是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」，避免你做著做著就迷失了。
如何設置OKR？最重要的是：可量化。
企業在具體應用中，各個級別應該有側重點
每個季度末，要對結果進行平分，完成40%算差，60-70%算好，如果100%完成，說明你的目標設定過於簡單。例如
此外，使用OKR時還要注意一些基本事項：
不要設定太多目標，最多不要超過5個目標，每個目標4個關鍵結果； 每個季度末對關鍵結果進行考核；
專註在重要的事情上，上個季度沒有完成的Key Result，如果仍然重要，可以在下個季度繼續執行，否則應該及時放棄；
OKR要透明開放，不管是管理者還是員工，每個人都應該公布自己的OKR，讓員工知道別人在做什麼
總結 OKR是讓員工和企業圍繞共同目標前進的簡明系統。一位員工有很多目標，需要定義可量化的方法來達成目標。最後就是所有人都能看到其他人的OKR，這樣確保全公司的管理做到真正的透明化，達成行動策略上的一致性。
首先來了解一下谷歌的OKR考核
http://wenku.baidu.com/view/34ea4f78f78a6529647d5381?fr=prin
OKR的元素：
?Objective
（目標）
?有野心的、較激進的
?令人感覺有點緊張而不舒適
?Key Results
（關鍵結果）
?明確地使Objective可實現
?可量化的
?導向Objective的評級
為什麼使用OKR呢
1.更加科學的思考
主要的目標會更加突出
2.更加高效的交流
每個人都知道什麼是重要的
3.建立衡量緊張的指標
讓每個人清楚團隊走了多遠了
4.集中所有人的力量
保持組織和個人的步伐一致
使用OKR的一些基本注意事項
1.最多5個目標，每個目標4個關鍵節點
2.所有目標必須互相認可同意—不能採用命令的形式
3.一頁完成最好—最多兩頁
4.不是評估績效的武器
5.評級
60%-70%=好； 40%=差
6.只有在未完成的關鍵節點仍然重要的時，才會在下一個季度的KR中繼續存在並執行
其實，重要的是無論 KPI，還是 OKR，
如果沒有 最制定目標的評估和對制定目標者的限制。
哪個都工作不好。
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