松下公司為什麼走到今天的窘境？
新聞：松下巨虧裁員賣樓 關閉工廠或退出中國彩電市場
松下巨虧是因為家電市場萎靡的延續，還是工廠老化而技術人員青黃不接？還是因為日元匯率的影響？這其中哪些使得松下成為了"輸家軍團「中的一員？
參照問題：
夏普公司為什麼走到今天的窘境？
索尼公司為什麼走到今天的窘境？
開門見山，鑒於很多答案對索尼，松下等企業是否陷於窘境有所爭論，我觀點是：
說索尼，松下等企業現下處於窘境是沒有問題的
@luckystar 答案中引用的某答案的評論內容是我寫的，但是我同樣認為，窘境這個描述是沒有問題的。窘境這個詞含義相對比較寬泛，就他們目前的處境來說，這樣描述是合理的。但如果像知乎另外某個問題所說的那樣，巨人索尼是否已經倒下或者馬上倒下，那是純扯。索尼松下之類的企業窘境不假，但是離倒閉還尚遠。關於處在這樣尷尬和困難的時期，索尼的高管層自己也都是承認的。
其他很多答案說了很多原因，其中有的有些道理，例如@費諾費 答案中的投資失敗等，我就不重複贅述了，只是補充幾句。
從長遠來看，很多事情是此一時彼一時。任何巨型企業，都有在重大的，方向性的技術或者產品上投資失敗的案例，應該說這是常態，不可能有企業在任何時候投資任何方向都成功的，尤其是那些產品線眾多，業務領域廣闊的巨型企業。投資全成功，那是神話。即便退回到10年前，apple堅持走自己的mac os封閉體系都可以看作是投資失敗的案例，當時還有一種主流的觀點認為，以apple的設計能力，如果早早放棄自己的OS和體系，轉向wintel平台，壓倒康柏惠普的PC是沒有問題的。但是到了今天，這種堅持反倒成了一段佳話。
所以說我認為，關鍵性的因素並不在於此。我個人認為，重要的原因有以下幾點：
1. 市場的節奏變了，短時間內，索尼和松下這些企業無法適應，長時間內能否適應過來，還有待觀察。現在的消費品電子市場上產品以及產品理念的更新換代的速度和節奏，和以前比已經截然不同了，一個產品從創意，到設計，到營銷並推向市場，其速度和10年前20年前差別太大了，而且越來越傾向大膽突破和創新，而不是循序漸進的改良。sony和松下這樣企業的內部的運作已經快跟不上這種節奏了，導致的結果是產品推出相對滯後和平庸，自然得丟失市場份額。在這個方面，三星和HTC是翹楚（但是HTC的品牌意識和營銷能力實在是太爛），現在連apple都被三星拖快了節奏。
2. 市場的格局變了，隨著技術的發展，消費電子市場已然成熟穩定多年的細分領域發生了很大的改變，你說是微波爐，人家上面有屏幕可以放電視，你說是手機，人家用來當掌上遊戲機，你說數碼相機，人家做成了手機，你說是數碼相框，人家做成了pad，你說是SD存儲卡，人家做成了sd wifi存儲卡，最大的融合來源於IT設備和消費電子產品的融合，這給了消費電子產品的傳統優勢廠商重重的一擊，這個我下一條再詳述。單看這或大或小的融合，是近5年來，這是消費電子市場上最大的推手，也就是說這種融合和擴展直接推進和產生了大量的消費，打破了原來消費電子產品傳統的正常更新換代的市場格局，面對這樣的挑戰，索尼松下這樣的傳統製造型企業，原有的條塊分割的企業架構，反倒成了一個負累和制約，於是市場上寸寸敗退。
早在10多年前，我就覺得通信，電子和IT的融合是不可阻擋，當時我看好的是要麼是nokia為首的的通信業雄起成功，要麼是微軟為首的IT業稱霸天下，天平的傾斜可能取決於傳統電子製造業（例如索尼松下）的大旗的倒向。沒想到apple逆襲成功，異軍突起，老喬王者歸來，HTC，三星與google結盟，變成了現在這樣的局面，實在是大跌眼鏡。同理，再過10年，會不會有逆襲之人，逆襲之人是誰，也是尚未可知。
3.IT業和消費電子業的融合，之所以把這條單獨拿出來講，因為這條影響實在是太大了。就現在的消費電子市場而言，其核心重點已經從電子業往IT業遷移了。日本一直是電子業的龍頭大國，但是美國IT業霸主地位幾乎完全不可動搖，日本悲催得走了近20年IT業閉關鎖國的彎路以後，甚至小老弟台灣都已經迎頭超越了。而美國在NB的里根總統的引領之下，戰略性得在傳統製造業市場後退，佔領IT和金融的橋頭堡，這個決策的優勢已經越來越明顯得顯露出來了。一個演員能夠有這樣的識見，實在是太NB了。
4.中國韓國，以及諸多發展中國家的製造業崛起，尤其是中國。為什麼這麼說呢？貌似現在韓國三星才是壓在索尼松下頭上的大山，中國並未產生足夠重量級能夠壓倒索尼松下的品牌，為什麼不是韓國呢？其實索尼松下這樣的傳統巨頭，其一大競爭優勢在於其累積多年的牛逼製造能力。但是中國這個世界大工廠的誕生，壯大和崛起，極大得抹平了他們的這個優勢，這可以說成是一種產業格局的變化，像apple這樣純粹依賴代工的企業如此強勢的崛起，如果沒有像中國這樣世界工廠存在，是不可想像的。當索尼松下這個優勢被抹平，他們被競爭對手追上和壓倒的機會就大大增加了。何況這些製造業重鎮，不但提供了競爭對手所需要的製造能力，還催生出了大量極具價格優勢的地方品牌，直接打擊了索尼松下的中低端市場。中國有哪些品牌直接或者間接得益於索尼松下，我就不一一列舉了。
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最後說一下TO B市場。
確然，TO B的市場和TO C的市場不一樣，壁壘更高，可替換性更低，索尼松下之類的廠商在這些領域還是比較順風順水的。
但是@luckystar ，不能把索尼松下和IBM相比較。IBM是什麼？全稱國際商用機器公司。從開始到現在，IBM從來都是以TO B市場為重心的。即便是當年沒有將PC業務賣給聯想之前，（注意，我說的是PC業務，而不是消費電子業務，IBM從來沒有什麼消費電子產品的概念），其可以在消費市場上買到的PC和筆記本，其主要的客戶和市場都在企業和政府，依賴市場零售並不多。而且這些產品從產品設計到市場宣傳，到銷售，都是圍繞TO B的市場來運作的。
而且，IBM現在絕對是窘境，甚至我認為其面臨的危機要大大超過索尼松下，不過這是題外話，就不在這裡多說了。
正因為，IBM的PC業務在面對其主要市場：企業市場的時候，不是其核心業務和主要競爭力，所以IBM可以比較輕鬆得決定將其出售給聯想，而對自己沒有太大傷害。這甚至可能連壯士斷腕都算不上。但是對於索尼松下來說，就截然不同了，TO C的業務是其核心的業務，不到生死關頭，是不可動的。反過頭來說，消費電子產品業務，對於索尼松下來說那真是生死攸關的事情。
至於專利問題，專利多寡可以看作一家企業的研發投入和研發能力，不過也不絕對。google專利上是弱項，但是恐怕世界上沒有任何一個公司一個人敢說google研發不行。雖然google遇上了專利麻煩，因此收購了摩托，但並不意味著專利多就能成為市場優勢。一個牛逼的公司總不能是依賴打專利官司，賣專利生存的吧？那就不是牛逼公司是可憐公司了。
何況現在的技術日新月異，專利不能轉化為產品優勢，可能過個1，2年就成為廢紙了，這目前看來，正是索尼松下比較薄弱的地方。
回頭說個關於IBM的故事，語音識別曾經是IBM的強項，早在10多年前，IBM的語音識別技術就擁有多項當時絕對領先的專利，也有產品面世，現在看看，語音識別市場還有IBM的影子么？
最新再更新兩句，關於融合問題。IT科技的可怕之處在於其無所不在的融合和滲透。智能手機，智能電器，智能樓宇，智能傢具，智能穿戴，智能汽車。現今的結果和潮流就是大到行業融合，小到特定行業的品類融合，成為了消費市場上顛覆性的力量。而這股力量對傳統產業巨頭的侵削和打擊，是極其巨大的。柯達成了犧牲品，日系電子巨頭也一樣面臨問題，未來可見的是這種潮流很可能一樣會波及例如建築，眼鏡，手錶，汽車等各個行業。面對這樣的力量，如何應對，事實上是所有相應行業巨頭都面臨的問題，應對不好，面臨困境恐怕不可避免。
我是來反駁那個「反駁排名最高的那個回答」的回答的。
第一，回答問題，要看清問題，這個問題問的是松下。索尼從央視那裡掙了多少錢跟松下沒關係，也不是說索尼可以掙多少錢，松下就可以掙多少錢。
第二，所謂的「專利積累、核心技術「只能說是價值，而不是利潤。你要用這些東西賺到錢才行。打個比方，柯達所擁有專利也很多吧？摩托羅拉有的專利也很多吧？有專利有技術一樣會倒下去。
如果不認為松下進入困境可以看看松下的財報，隨便百度一下好了。
「創史上之最 松下2011財年巨虧7722億日元」
「松下2012財年上半年虧損86億美元」
所以，進入困境是可以肯定的。
反駁完畢。。。。。
投資失敗是直接因素。
1. 等離子投資失敗 （基本上是徹底失敗，等離子生產線不能升級成為OLED）
2. 新能源投資失敗（其實也談不上失敗，只是太過超前了）
3. 08年金融風暴，為了幫助兄弟公司三洋度過難關，花巨資進行了收購。
間接因素就太多了，
我個人覺得，失去消費級數碼市場，是日本電子企業的重大失誤。（暫且不考慮DC市場）
如果仔細回想，最後一款風靡全球的日本制消費電子產品應該是Discman 了（以及同時期的MD），在那個年代，消費電子市場的話語權是日本的，更準確的說，是SONY和松下兩家企業的；但是後來隨著個人電腦時代及相關衍生品的到來，日本企業幾乎是主動放棄了這個市場，那些有著大量技術優勢的日本企業放棄了去生產液晶顯示器或者PC上的其他設備，甚至在個人影音市場上，對MP3也不屑一顧，堅持MD走到黑。在這段時期，可以看到日本企業對於品質的堅持以及對其他低端產品的不屑，但恰恰這個時期，造就了許多韓國、台灣的電子元器件、電子設備發展了起來。現在這批企業，都成了日本企業的競爭對手。
補充一下吧：
這反應出了日本企業樸質的商業邏輯。（真是單細胞）
日本企業通常認為必須提供最優質的產品才能贏得市場，因此在產品精細化方面是不斷追求精益求精的，恰好，日本企業也有這樣技術實力不斷實現這種精細化（換其他國家企業，怕是有心也無力），所以追求產品的縱向精益製造，是絕大部分日本企業的研發路徑。
於是對於音樂播放器而言，日本企業首先考慮的就是如何提供無損的音質，其次才是便攜性，美觀等等，在這樣的邏輯之下，MP3格式的先天性不足就直接被日本企業鄙視了。對於視頻播放器而言，日本企業同樣也是不斷追求畫面的極致清晰度，色彩的深度，對比度，寬容度，從索尼的特麗瓏，到先鋒的KURO，再到松下死守等離子不放棄，都可以看到日本企業這種簡單的商業邏輯：認為能提供最優質的試聽體驗，是自己的最大競爭優勢，並可以以此贏得市場。
但問題是，對於普通消費者而言，很多人的耳朵分辨不出128Kmp3和320Kmp3的區別的，更不談MD，CD了，很多人的眼睛也是看不出等離子相對於液晶的更高的對比度，更準確的色彩還原的，所以，對消費者而言，存在識別優質功能的瓶頸，就像路人穿著Dior 或者 Armani的西裝依舊只是個路人扮相一樣，給普通大眾提供極致的試聽體驗，基本是雞同鴨講，還無形之中抬高了商品價格。
所以，癥結來了：日本企業製造了價格更貴的優質產品，但是消費者體會不到這玩意到底好在哪裡？
日本企業對消費者需求的理解與實際情況出現了偏差。
另外，從社會因素方面說，日本是一個版權意識極強的國家，這也是當年MD會贏得日本市場的原因，但是日本之外，並非所有的國家都吃這一套，所以說，日本市場的特色太鮮明了，那些在日本國內可以大行其道的產品，在世界其他地方很可能吃不開，一個典型例子是日本手機。
其實，因此日本本可以把很簡單的東西製造的很精美，回想當年那些made in japan的產品，從walkman到discman，哪個質感比現在的iphone差？但日本人真的沒有想清楚到底要為世界提供滿足哪些功能的優質產品。
最後再補充一點：
松下預計今年可以實現盈利的，10年前，松下同樣巨虧，但是後來實現了V字形復甦，關於這個過程，倒是可以參考Francis McInerney寫的 「Panasonic: The Largest Corporate Restructuring in History」 一書
畢竟瘦死的駱駝擺在那兒，何況還沒死，作為日本僱員規模最大的企業，相信只是打了個噴嚏。
回復不能超過1000字？那貼這裡吧，
交流一下觀點中我不認可的部分。
第一，SONY，松下一直有TO B的業務，確實也一直有比較穩定的盈利，但是收入規模的核心並非來自於TO B業務，而是TO C業務。這兩家還沒有能夠在收入結構上完全調整成為IBM，另外，從企業的戰略來講，SONY是不可能放棄TO C業務的，TO C業務也是對其收入貢獻最大的一部分，SONY收購索愛，也是希望在TO C的業務上發力。至於松下，現在有逐步轉向TO B的趨勢，但是津賀一宏還沒有拿出完整的重組的方案，從之前媒體透露的跡象表明，松下也不可能完全轉向TO B
第二，公眾之所以認為松下、索尼衰落的原因，在於連年的巨額虧損，也確實，這兩家企業的現金流都比較捉襟見肘，以至於賣樓求存。（並非賣掉了總部大樓，只是賣掉了區域總部大樓）因為，這兩家目前都面臨戰略重塑，產品結構重組的問題，需要現金完成該項操作。補充說一句，利潤這個東西其實是很虛的東西，松下原本預計2012年扭虧轉盈的，並在在2012年的財年第一季度確實也實現了盈利，但是因為無形資產的減記造成了後來的賬面最大的虧損，利潤這個東西，可以做的，看現金流更能反應問題。
第三，至於談到廣播級市場，這個市場確實一直以索尼，松下兩個廠家為主要玩家，但也不是完全沒有競爭對手，從前有湯姆遜，現在RED，當然還有本國競爭對手最近幾年也在一些專業級的廣播設備上發展的也還算風生水起。雖說這個市場上，索尼，松下還是風光無限，但是畢竟這個市場規模小，而且這個行業的折舊年限從實際來看，不止是5年，甚至是10年，這個你如果走訪一下國內的地方電視台就大體清楚了。所以畢竟規模有限，儘管利潤率高（前兩年，這是索尼利潤率最高的部門，去年情況不詳），但不足以粉飾整個企業的資產負債表。
第四，松下同樣有利潤率非常高的部門，新能源的毛利就很還行，當然考慮投資增加成本，凈利被拖累；另外像傳統的優勢部門MAS（以前叫松下航電部門，現在不清楚名稱具體變更）的利潤率非常高，大約7年前的數據是世界上80%以上的客機的電子娛樂設備是由松下提供的，這個市場松下是絕對霸主，不過最近幾年情況不詳，而且也不再在飛機上會看到MAS的LOGO（因為松下去掉了Matsushita這個名字）；再比如像Toughbook系列，在北美的安全機構裡面也有很高的佔有率，利潤也很客觀，但問題是，這些產品的市場規模畢竟有限，而且往往是存量市場規模遠大於增量規模，折舊又慢，不能在真正意義上幫助企業改變財務狀況。
第五，關於專利，確實松下、索尼專利都很多，松下比索尼更多（因為業務更廣），就在幾年前，松下還一度是全球申請專利最多的企業，並且常年穩居前三，即便今天，松下雖然在北美的年專利數量排名大幅下降，但是在整個全球市場，依然規模很大。不過問題在於，專利救不了企業，柯達手握一堆專利，然後呢？破產了，現在倒賣專利套現，希望能夠重生（還是未知數呢）
所以：1. 松下（索尼）相較於從前確實是衰落了，而且現金流壓力比較大；
2. 兩家公司仍然是TO C業務為主的消費級電子設備廠商，這點和TOSHIBA HITACHI還是不一樣
3. 儘管它們都還有各自稱霸一方的TO B的領域，單項業務利潤也客觀，但是於公司整體的經營貢獻極其有限，因此以此作為兩家沒有衰落的依據，似乎缺乏邏輯；
4. 我也不認為松下就此一蹶不振，上面已經說過。但是業務重組的方向還不明確，等4月的財報吧。
排名第一的那個 搞笑了。
松下 索尼 年年巨虧不算窘境？？
不要扯現在的IBM 因為IBM還在盈利。
如果IBM也年年虧損 那它也是窘境。
忍不住說兩句，第一名500多個贊，點贊的有沒有點腦子？我不是我非要想噴某些人，知乎上的風氣就是這麼被搞壞的，什麼不妨礙它們在各自的專業領域繼續發光放熱，更何況還有那麼多重要的核心技術和專利掌握在它們手上。
請問這個松下公司陷入窘境有一毛錢的關係？沒人非要把日本噴到一無是處，但是最起碼你要實事求是吧，不妨礙它們在各自的專業領域繼續發光放熱，更何況還有那麼多重要的核心技術和專利掌握在它們手上。是啊，摩托羅拉專業領域很強嘛，人家二戰都干出了步話機，美帝士兵拿著摩托羅拉步話機呼叫飛機打擊納粹，諾基亞更不用說了，柯達還發明了數碼相機，so what?是不是要講這三家公司哪怕虧的跟狗一樣，也不妨礙它們在各自的專業領域繼續發光放熱，更何況還有那麼多重要的核心技術和專利掌握在它們手上？
這是什麼邏輯？敢問排名第一500多個贊是怎麼弄出來的？
這是我去年寫的一個sony的答案，一個好的解釋應該有其領域內的普適性。我覺得文章也完全適應松下的問題，而且也挺應景的，特別是在三星出現衰落苗頭的當前。
怎麼看待索尼（Sony）在 21 世紀初的衰弱？ - 張小小的回答如果從索尼身上我們就能找到索尼衰落的原因，那如何解釋其他日企的衰落？
如果從泡沫經濟破滅就可以解釋日企的衰落，那如何解釋日企在七八十年代不可思議的全面成功？
這個原因要在更廣闊的層面去尋找。
整個東亞，實際上還沒有建立起一個真正的職業經理人體系，因此，企業也不是完整意義上的現代企業；從這個角度來說，東亞沒有現代企業，只有企業帝國。而帝國，是需要皇帝的。1. 企業帝國和現代企業的成功表象就不同
前面有人也提到了《創新者的窘境》一書，克里斯坦森的大意是說 「持續性技術中，小企業幾乎不能戰勝大企業；而顛覆性技術中，大企業總是失敗。」
這也被無數的企業案例生動的證明了，在市值排行榜前列的，無論是蘋果、Google、微軟、Facebook，還是沃爾瑪、亞馬遜，在他們的草創期，不是顛覆了技術，就是顛覆了方法。但是！
這件事！
幾乎從來都不發生在東亞！索尼、松下、豐田、三星、淡馬錫、華為、和記黃埔…… 哪個在初創期的成功歸功於顛覆性技術更迭？就連科技類的BTA，都只是把已有的事做的更好（或者更本土化）。
請注意這裡的區別，在其他市場，新的小企業通過顛覆式創新擊敗大企業，並成為新的大企業；而在日韓，小企業通過正面進擊大企業的優勢項目並成功成為新的大企業，並在顛覆式創新中不被新的小企業擊敗。
從另外一個表現來看，現代企業往往非常專精於自己的專屬領域，少數進入其他領域的往往是新興領域，甚至是自己創造的領域；現代企業幾乎根本就不會選擇進入一個已經充分競爭的成熟市場。
而東亞企業則完全不同，在創始人活著的時候，企業無論是進入新興領域還是激烈競爭的領域，往往都能取得成功，甚至能引領顛覆性技術變革；而一旦企業創始人掛了，企業無論是進入新興領域還是成熟市場都往往不成功，甚至有時進入自己開創的領域都有可能失敗。
我們能夠看到，索尼他們那一代日企，在七八十年代，進入了那麼多的領域、那麼多的市場和那麼多的國家並取得簡直是神跡一般的成就；這個過程我們如今就在華為、三星、LG和現代身上像回放般的重現著。
而在90年代以後，這一代日企可曾進入並佔領過更多新的市場？從這個角度上來說，日本失去的二十年，與其說是日企衰落的部分原因，不如說是日企衰落的大部分結果。2. 企業帝國和現代企業的成功內因完全不同
現代企業的成功是發揮比較優勢的結果，我做這個有更多的技術人員、更多的積累、更多的專利…… 所以我做這個。
而企業帝國的成功卻完全不同，他實際上，是創始人對企業資源利用、整合做的更好的結果。當一個企業帝國想進入一個重要的（或者是新的）領域時，創始人能調動的資源幾乎是整個公司。我說的不是凝聚力，而是企業現有資源的調配和整合能力，一個好的創始人就像一個好的君王，他能調動他的軍隊不計條件的投入一次戰役…… 而對手，卻不是軍人！往往只是按僱傭合同上班打卡的普通人。所以蘋果的員工一定不能理解，當拿著傳票的執法人員走進三星大樓的時候，三星的員工竟然把來不及銷毀的資料直接吃了……
來不及銷毀的資料直接吃了……
資料直接吃了……
直接吃了……
吃了……
了……但是！
當帝國的君王故去，當職業經理人或少主接手，他要如何收拾手握武裝的地區割據勢力呢？
結果你已經看到了，這些年索尼自己影像部門給自己手機部門的攝像組件調教的像屎一樣。這很容易理解，假如我是索尼影像部門的老大，如果創始人活著，盛田昭夫說「咱們做手機吧！」，我一定掏心掏肺的給他配合。但現在創始人掛了，鄰居就是手機部門的老大，我倆一輩子都在索尼，影像比手機部門大多了，我工資比他高，媳婦比他媳婦漂亮，哥哪哪都比他強，我欺負他一輩子，老子憑什麼支持他，讓他以後當CEO么，讓他年終獎拿得比我多麼，讓他兒媳婦擠兌我兒媳婦么？我們所有的社交關係都重合，我不跟他比，我身邊的人也會跟他比的……，企業是由個人組成的，在這件事情上，一定要微中見大。
所以李健熙掛了我也大幾率的不看好三星，三星那裡可是有86個事業部呢。實際上韓國和日本包括台灣香港都擁有同樣的問題，由於區域較小，他們的大部分企業帝國的君王都是同一代人。
所以索尼的衰落實際上是一個企業帝國在故去帝王之後的大概率事件，而那一代企業帝國向現代企業轉型成功可能要等到一代職業經理人的從頭成長，或許要伴隨著整個東亞的職業經理人體系的建立。//這裡給沒有看過「創新者的窘境」這本書的童鞋做一個備註：
「持續性技術中，小企業幾乎不能戰勝大企業」是指這種情況——在操作系統領域沒有小公司可以戰勝微軟，在搜索引擎上沒有小公司可以戰勝Google，在超級市場領域沒有小公司可以戰勝沃爾瑪……；「而顛覆性技術中，大企業總是失敗」是指——一旦市場出現顛覆性的創新，比如搜索，微軟怎麼做都不成功，小公司（那時候的Google）才能成功；比如社交，大公司（微軟、Google）都失敗了，小公司（那時候的Facebook）才能成功；做大型機處理器的摩托羅拉失敗於PC處理器領域，而那時候的小公司Intel成功了；等等……
而我說的「這種事兒從來都不出現在東亞」，指的是——比如CRT、內存、電器都明明是有大公司的戰場，（在沒有顛覆性創新的前提下）那個時候的小公司SONY等硬是擊敗了大公司；並且，在SONY已經是大公司了之後，仍然能引領顛覆式創新，比如Walkman、LCD等。
國家產業發展到一定層面，會讓出部分產業。
比如美國已經不適合普通製造業，日本也已經不適合快速消費電子產品，應該是人口結構、經濟層次、主流人群志向逐步演變造成的。比如創業型的年輕人比例變少、高收入不適合低成本的產業，錯事部分機會等等。
日本現在有多少企業和個人，還有創業的激情？比例遠不如比其經濟落後的國家了吧？
舉個簡單的例子，日本本土製造的大家電產品，全世界發展中國家都已不能被普遍使用！包括他們設計的產品，也不適合大多數發展中國家使用，因為他們的設計標準遠高於發展中國家普通需求，成本相應也要高得多。丟失發展中國家，意味著什麼？逐步退出普通消費層級產品。你會覺得 IBM 現在陷入窘境了嗎？ 至少我相信上知乎的人中大多數不會這麼認為。
IBM 在消費電子風光的時日已經過去了，如果你現在到街上問一個賣菜的阿姨，她一定會知道蘋果知道三星而不會知道 IBM——因為現在最流行的電子產品是 iPhone 而不是 IBM 的 PC。
但是在知乎這樣一個社區，很多人都知道 IBM 依然還在專業領域放光放熱揮斥方遒，IBM 手上還有很多重要的專利。
所以我真的不明白，僅僅是在消費電子領域風光不再而已，為什麼那麼多人談論起松下和索尼這樣的日本公司時，總是一廂情願地認為，他們都是經營困難、陷入窘境的公司。
沒錯，我的意思就是，這個問題本身問的就不好。在這一系列日企陷入窘境的問題里，只有夏普的那個問題才值得回答，因為只有那個問題才是真命題。
之前我已經回答過一個相關的問題：我國對日本在經濟、技術上究竟依賴多少？有哪些是不可替代的？ 引用其中的一段——
全世界所有的電視台，當然也包括中國的電視台，所有的廣播設備都依賴日本廠商的專業產品。其中佔據大部分份額的都是 Sony 的，還有一部分用的是 Panasonic。到央視配樓里看一下，裡面有多少 Sony 的產品。
在評論里也有知友留言：
給你補充一個資料，當年春節央視配樓一場大火，燒掉的sony設備在30億～50億人民幣之間，這可只是央視的採購價，央視是sony專業器材國內的第一大客戶。大火以後，sony捐贈了央視約5億人民幣的設備，（當然，還有一個大大的訂單在後面）
也許有的愛國憤青很樂於看見那些分析日企為什麼陷入窘境的文章和分析，但是很抱歉，真相往往就是很殘酷的：松下和索尼它們都活的很滋潤。雖然在消費電子領域風光不再，但是不妨礙它們在各自的專業領域繼續發光放熱，更何況還有那麼多重要的核心技術和專利掌握在它們手上。
經營困難的、陷入窘境的，真的僅僅只有夏普而已。
希望這個回答，可以引發大家更深入、透徹的思考。距離提問已經過去一年了。這裡就說說松下如何反擊。
在日韓電器公司大規模崛起的背景下，隨著松下VIERA等離子電視的全面戰敗，松下陷入了長期的赤字經營之中。然而，進入2014年，松下谷底反彈，成功實現黑字化，並且，松下股價在2014年2月4日的日本股市中飆升22%，令所有人都大吃一驚。松下的DNA里到底包含著怎樣的特質？改革的火種究竟來自何方？本期日企專欄，讓我們來看看進擊的松下如何完成絕地的反擊。
心理戰 產品的革新從Marketing開始。那麼，市場營銷的關鍵到底是什麼？對於電器製造商來說，如何發現市場上的需求一定是一個重要的環節。然而，學過市場營銷的小夥伴們都應該有所了解，發現市場需求最困難的問題之一就是連消費者自身都無法清楚感受到自己的需求。比如，在蘋果推出iPhone之前，會有多少人迫切需求觸屏智能手機呢？所以說，有的商品在推出之後可以開發人們心中隱藏的需求。而如何開發出這樣的商品其實就是一場心理戰。
松下從創始人松下幸之助開始就貫徹顧客至上主義，而所謂的顧客至上主義，並不只停留在滿足顧客眼前的需要，更加重要的是，如何發現隱藏在顧客心中尚未被發掘的需求。有一些Marketer的工作就是銷售，努力把現存的產品以合適的價格賣給消費者。也就是說，滿足顧客眼下的需求。但是，松下的Marketer除了銷售之外，還有一個重要的職能就是洞察。松下的營銷團隊經常走動在各個電器賣場，觀察顧客的言行，留意導購員與顧客的對話，從細節中努力搜索潛在的消費需求。
比如松下的美容家電就是個好例子。2000年進入松下的清藤美里如今已經成為商品企劃部門的領袖。作為女性的清藤就是通過在商場的觀察才發現了美容家電的市場，開發出了保持頭皮水分的吹風機這樣的熱銷商品。
作為顧客的代理人，創造出世界上從未有過的商品，這就是松下的營銷理念。
雪恥戰 大家還記得2012年倫敦奧運會的開幕式嗎？在壯大的演出之中，舞台中央投影出巨大的樓宇和一個接一個夢幻般的映像。而支撐這些畫面的正是來自松下的26台最先進的投影儀與他們的開發者松本守生。2008年的北京奧運對於松本來說無疑是一次重大的打擊。因為在當時，作為奧運會贊助商的松下的投影儀因為亮度不夠居然在最後被棄用。對於設計開發者的松本來說無疑是一個重大的失敗。然而，松本並沒有因此消沉，北京的恥辱一定要在倫敦洗刷！這是松本雪恥戰的開始。
整整4年，松本埋頭在開發其他人都無法企及的新型投影儀，無休無止的實驗，層出不窮的問題，跨越一個又一個難關。松本終於在2012年1月開發出了顛覆常識的DZ21K新型投影儀。功夫不負有心人，在2月29號，從倫敦傳來捷報。DZ21K正式成為倫敦奧運會的投影儀。
失敗是成功之母，這句話似乎已經漸漸成為了老生常談，成為了一種未被實踐過的假說。在失敗的陰影下奮鬥了4年，理工男的勇氣和執著卻正是松下打不死的精神的一個側面。用半澤直樹的話來說就是やられたら、やり返す、倍返しだ！ 注重消費者深層的需求，時刻敏銳把握市場的動態，加上鍥而不捨的科研開發，對產品質量的無限追求，松下的反擊戰才剛剛打響。
我來補充一些吧。
1，產品線單一。
平時大家提起松下，跟它能比的大概是日立，索尼，東芝，三洋，夏普，三菱之類的牌子——
但注意這幾個牌子。日立，東芝，三菱號稱是日本綜合電機界三巨頭。產品線包括從圓珠筆（多謝評論里的兩位指教，三菱圓珠筆和平時說的三菱不是一家。圓珠筆這個例子舉錯了）到大型機械再到核電站。所謂百足之蟲死而不僵，這三個在我們看不見的世界裡活得好好的，即使家電業死一死，別的地方也是能賺錢的。至於索尼，它們做保險，做金融，家電業死一死也不太礙事；然後是三洋和夏普……他們死了呀！
2，不重視研發。
我面試過五個日本的大公司。以研發人員的身份。（認識的就別揭發我了哈哈哈）
A社：安排了一上午。先用半小時的PPT介紹了他們的研究開發成果，再根據我的研究方向帶我參觀了3個不同的項目；之後對面是約5-6名至少是實驗室長的人面試。
B社：根據我的研究方向，分配了2名至少是研究所部長級的人，30分鐘的面試。面試之後2個小時是一個大boss（大到在他們主頁上出現過）約一小時的懇談。
C社：3名至少是同研究方向的科長級的人，30分鐘面試。其中一人提出了必殺問題，就是那種「不做東西絕對不會知道」的問題，我說出答案之後對面明顯露出了「等的就是你這句話！」的表情。
D社：4個部長級人物，聽我做了約20分的ppt，之後去另一個屋子考試。
松下：一個HR，15分鐘，問了一些「你平時周末都在做啥呀，你平時的興趣是啥呀，你為啥不來參觀我們的公司呀」之類的問題。
……所以你看，松下變成這個樣子不是沒有理由的呀。
老齡化是硬傷也是機遇。
老爸老媽62了，剛剛裝修，他們打算一勞永逸了，基本上都是選用質量口碑較好的產品，由此想到，日本人口的老齡化會不會使日本企業的研發方向偏離世界主流？而老齡化有是很多國家都不可避免的趨勢，照此發展下去，日本企業會不會在20-30年之後重新佔領電子、家電制高點？
為什麼松下走到今天的窘境，大家看了下面的經歷，還敢做松下消費者嗎？
年輕人千萬別買松下冰箱！！！！
我就是血淋淋的教訓啊。
2015年9.26在上海中山公園國美買了松下NR-F510VG-N5，就是這貨：NR-F510VG 多門冰箱
當時也是做了功課的，本土型號510是2014年的產品，510、560、610分別是不同的大小，技術是一致的，比國內賣的上代旗艦555、605先進了5代產品，差不多是2015年十一上市的。
當時也是做了功課的，本土型號510是2014年的產品，510、560、610分別是不同的大小，技術是一致的，比國內賣的上代旗艦555、605先進了5代產品，差不多是2015年十一上市的。
頂置壓縮機，佔地小，自動製冰機，日本製造，整機進口等等優點。
新房子年前裝好，2.5叫國美送貨到家。
結果打開包裝箱，通電後冰箱發出非常刺耳的高頻噪音，分貝數並不高，但是耳朵好的年輕人根本無法忍受。家裡六七十的老年人完全聽不到。
現在國美和松下在推皮球，國美說需要松下出具質量鑒定報告才能退貨，松下說這個是機器正常聲音，不是故障。
總之一句話，年輕人絕對不要買松下冰箱。
沒有僥倖。
進口國產都一樣。
希望大家引以為戒。
作為消費者，相信品牌的力量和國美的服務，遇到這種情況雙方的處理非常讓人失望，希望大家自己考慮要不要在他們手上做弱小的消費者吧。
抱歉各位關注者，遇到這個事情誰也不想，可能近期會多次發帖，影響大家時間線，覺得被打擾的請取關，謝謝了。
其他鏈接：噪音困擾大於使用效果的 Panasonic 松下 NR-C31WX2-N 冰箱
http://cn.bing.com/search?q=%E5%86%B0%E7%AE%B1+%E9%AB%98%E9%A2%91%E5%99%AA%E9%9F%B3qs=nform=QBLHpq=%E5%86%B0%E7%AE%B1+%E9%AB%98%E9%A2%91%E5%99%AA%E9%9F%B3sc=0-3sp=-1sk=cvid=871C71BB197A43BE9957F3E9DD2CC860
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松下C32WP2 - S 冰箱 高頻噪音嚴重影響睡眠！
對於松下冰箱高頻噪音的驗證（上月購C31-WX2），另問有正在維權的么？
松下冰箱高頻噪音中招！
日本企業對於硬體製造非常在行，但現在世界的潮改變了，硬體退到配角地位，很多功能由軟體的虛擬化代替，日本企業的保守應該是其在消費領域失敗的原因
樓主趕緊改口吧，沒見這麼多人說了，年年巨虧是淡淡的優越感，日企內涵的很，虧掉一個宇宙都實力雄厚。
我們在給松下做設計代工。松下移動事業部兩年前裁剪人員併合併到另外部門了。從整個情況來看，松下確實出現了一些問題。原因是多方面的，但是說到了生死存亡的地步似乎算不上。我跟很多松下員工聊過，日本人心裡，對於松下品質的認可度非常高，松下的各種產品在日本的銷售情況平穩。我去過松下幸之助起家的福岡松下，參觀了他們的產品展示廳，新產品非常多，並且涉及的領悟也比較廣。相信每個行業或者每個公司都有一段時間或者一個方面困難，但是相信一個將近百年的企業，韌性會比正常強些。畢竟最終決定公司成敗的，還是消費者心裡的稱
我家就買的大屏等離子電視，比液晶畫質好，但是價格高，估計消費的時候還是要想一想的，所以價格還是消費電子市場的一大門檻。沒有階梯的產品系統，技術壟斷，沒有形成市場大勢，慢慢變成了小眾-非主流，不幸變成被狼圍困的羔羊。
最討厭看漫長的答案。
sony在走下坡路是毫無疑問的，原因很簡單。Sony走下坡路是從改了考核機制開始的。原來是倡導創新，開心工作，後來就成了績效。績效嚴重影響了員工工作的熱情，也是就沒有好產品出來了。
IBM在很多方面丟盔棄甲，是從削減員工福利開始的。
06年進松下，當時社長一直強調PDP等離子是不能失敗的事業……後來等離子全球完蛋！
松下的等離子冰箱洗衣機都是非常好的產品，可惜高層沒有戰略眼光，基層內鬥不斷，拍馬屁的人留下來有能力的都走了……春節加入老同事群，反正就是唏噓不已！
不過松下現在的生活家電 電工照明 專業系統還是很牛逼的
補充一些吧：
日本人是一個喜歡製作東西的民族。將現有的東西精益求精。這本沒有錯。但是目前的時代已經改變很多。人們不是再單單滿足東西的質量上乘，而且還需要有一定的創新。這使得目前的日本製品就欠缺優勢。
其次，日本民族是一個手冊民族。做什麼事情都需要按照死板的手冊去做事。當然，這會使得企業非常有序，並且在生產活動中更加安全，但是企業往往失去活力。往往一些小事情，需要開很長時間的會議得出結論，然後才進行實施，使得浪費了大量的時間和人力。這使得企業的反應速度滿，應對緊急情況能力較差。所以一旦發生金融危機，就會陷入比較大的困境。
片面的說一下我的粗淺理解
個人覺得松下的沒落更多由於經營理念有問題，而不是技術跟不上。（日本的家電的還是非常智能的，弧面液晶，微冷凍保鮮冰箱，自帶炒菜功能的微波爐，etc。這點來說我完全不認為日本的家電行業缺少所謂的「互聯網思維」）
對於歐美企業，員工與老闆相對人格平等，喬老爺可以說是Apple的カリスマ（Charisma)但並不會被看成神様(God)。
而日本的企業家，像松下幸之助這種就有點大名的感覺的，他希望部下有的只是服從，而且多少有些妒才的感覺。在這種環境下很難培養出真正的領導者，也就很難找到後繼者。松下退位時，應該是他女婿繼任的社長，然而由於此人沒有做領導的才能，松下就寄希望於另一部下。可惜因為松下有個「側室」，所以他不便親自開口要求女婿（正室女兒的老公）退位，也就引起了後來本家派和家老派的分歧。個人覺得松下的沒落其實一早就註定了，幸之助的經營方法只能在昭和使用。當然我對松下目前的社長完全沒了解，所以此評論了只針對松下幸之助。
如果各位對松下幸之助有興趣 建議了解下《血族の王―松下幸之助とナショナルの世紀―》這本書，與市販的傳記相比更真實。
再八卦一下，松下的產品未必就是最好（即使在它最昌盛的年代）。
松下幸之助為了盈利在全國開設直營店，不許地方商鋪私自降低價格，即使是二流的產品，也會被要求以一流產品的價格出售。
不過介於松下的廣告打得好，外加售後有保障，所以在戰後是絕對的贏家。
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