一家公司的「基因」很難改變嗎？為什麼？

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在讀《浪潮之巔》，發現作者吳軍博士在裡面一再強調「基因決定定律」——「2006年，我和李開復博士等人多次談論科技公司的興衰。我們一致認為一家公司的基因常常決定它今後的命運。」
比如，微軟的基因是操作系統所以做不好互聯網；雅虎沒有技術基因所以做不了搜索；摩托羅拉植根於模擬通信的基因所以它在數字移動通信領域註定要失敗。
一家公司的基因到底有多重要呢？有成功推翻所謂「基因」的反例么？

先舉些例子：

諾亞舟原本是一家做教育類電子產品的教育公司，現在他們在做幼兒教育；
巨人集團的第一代產品是保健品腦黃金，第二代產品是電子遊戲；
騰訊最開始是即時通訊軟體公司，現在呢，是一家遊戲？公司；
諾基亞創始之初是一家造紙企業，其後還從事了製藥、化學、軍事等多個領域，1960年代才開始有電信部門，90年代才徹底轉型為電信和手機製造商；
3M最早是礦業公司（從他名字就可以看出來），現在發展的行業幾乎涉及到生活的各個領域；
最勵志的一個範例：三星集團的李秉喆，最早從事的是蔬菜、魚乾和水果生意；現在么……（誰說賣鹹魚的不能翻身！）
至於中國可以找到一堆原本的服裝、農業、製造業企業，現在搖身一變成為房地產企業。

以上這些例子是想說明，在強調企業的「基因決定定律」的例子時，用產品或者領域作為基因的標識，是有問題的。但個人認為，如同人一樣，一家公司並非沒有所謂的「基因」序列存在。

那麼一家公司的基因是什麼？組成人類基因序列的是各類核苷酸，而組成企業基因序列的是人。（所以匿名用戶老師的答案真是至理，只是惜言沒有再多說幾句）。而對於一家企業而言，創始團隊真正構成了企業的基礎。自然，創始團隊的知識結構、人脈資源、思維方式、處世原則、決策方式以及最重要的，用人習慣，都會決定整個企業未來的發展。

創業者和企業家們在選擇自己的創始團隊時通常都有自己的傾向，而創始團隊的各位在選擇自己的下屬和繼任者時，也會形成相對固定的習慣。同時，公司創始團隊的知識結構、人脈資源、思維方式、處世原則、決策方式和用人習慣等等，會隨著公司的制度的建立和培訓，不斷傳承下去。所以經常聽到有人說，「XXX公司出來的人，做事方式都一個樣。」而當企業規模足夠大時，會產生極大的慣性，而且這些慣性會根深蒂固在企業的每個人之中。這也是很多時候，換一個職業經理人並不能真正改變一家公司的原因，因為他無法做到用幾條制度和幾個決策，就將整個公司的慣性徹底折騰回頭。

所以你看：

諾亞舟現在做的幼兒教育，所依靠的資源來自於電子詞典時代的渠道商和營銷人員；
巨人集團的本質，還是一家頂尖的營銷公司，只是營銷的產品不同；
騰訊發展的最大驅動，還是對於產品的學習、研究和本地化；（你看一個貶義的動詞換成中性詞也很妥帖）；
諾基亞今天仍然有著龐大的研發人員團隊，這和數十年甚至百年前的他們並無二致；
而3M至今為止，最有力的還是他們不斷推陳出新品種繁多的產品線；
至於國內的諸多轉行房企，你會發現這些房企的投資策略、定位人群和產品線，其實和這些企業原本從事的行業脫不開關係。

那麼為什麼企業的創始團隊的所謂「基因」會產生如此深遠的影響呢？借用@蕭璘提到到的「路徑依賴」這個詞。作為一個經濟學和社會學名詞，路徑依賴更多的時候被用來解釋人們在面對現實情況進行決策時，他們的決定會受到過往所作出決策的影響。道格拉斯-諾思最早在他的《經濟史中的結構與變遷》一文中推廣路徑依賴這一概念，當時更多的用來形容整個國家和社會作為主體時對習慣性制度所產生的依賴。其中解釋人們在選擇制度時的關鍵因素在於效率（效益）。

經濟學定義用來對企業治理進行說明多少有些大材小用。但企業的基因之所以形成，並最終對企業進行決策發生重大影響，似乎也逃不開效率（效益）這個詞。企業在進行決策時，通常會傾向於決策者過往經驗所判斷的更有效率（效益）的方向。而當這種效率（效益）準則被不斷驗證之後，這種類似於原則性的決策方式和思維行事模式就會在企業中每個人心中產生強大的慣性。有個很好的例子，初代iphone機剛出來時，諾基亞會嘲笑蘋果的手機沒有經過抗摔測試；微軟也認為iphone沒有鍵盤，不會吸引企業用戶。最後的結果大家都知道。但在當時企業家們做出判斷時，無非是基於他們以往賴以成功的「基因」。

那麼企業的「基因」能不能改變呢？自然是能的。就好像人類的基因序列的某部分發生變化，可能徹底改變某個人的性狀。當一個企業中出現了一個人或者一群人，其影響力大到足以改變整個群體對於效率（效益）的理解時，公司的基因就會發生變化。在商業中，要改變一個公司的基因，最好的辦法是成立一個新團隊運作新項目，並將這個團隊的方方面面都從原公司獨立開來，盡量避免受到原公司的影響；如果公司的管理層足夠包容，能夠放任和允許這個團隊按自己的步調發展，當這個團隊最終能運營成功，他們關於效率（效益）的理解，會改變原公司其他人的看法，進而反哺和影響原公司。91之於網龍就是類似的例子，但可惜91還沒來得及對網龍產生太多影響，就被賣出去了。但實際上，大多數的例子中，這樣的獨立團隊往往還沒獲得成長空間，就已經被原有利益打壓的不成人形了。企業越大，改變基因就越難。

其實不只是企業，一個政府也有他所謂的基因，你很難想像金氏家族發展市場經濟，也很難想像美國出現文革。而如果是一個人口有十幾億的國家，要徹底改變他的「基因」，即使把政府和管理層全都換一遍，也未必頂用。話不說多，免得不和諧。

@findtea 找茶妹；這題目真的是又大又難，能力有限，只能先給到這種程度的答案了。之後盡量多看看這方面的論述，看看是不是能讓答案變得更好些。

路徑依賴。

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所謂路徑依賴，是經濟學上指稱技術和經濟發展慣性依賴其原有條件基礎。

其本意是指比如一個地方盛產羊毛，於是紡織業就相對易於發展。又如中國人力資源豐富，故而適於先發展勞動力密集行業。

其還有一重引申義，即現有慣性形成後，任何組織或社會或其他群體將無法亦或難以改變慣性的存在。

舉個栗子來說，作為一家鋼鐵企業，今年在淡水河谷買了二十塊錢的鐵礦粉，那麼，如果沒有什麼變數的話，我還會繼續在淡水河谷買鐵礦粉，

一家公司想要移植的時候，面臨的將是同樣的問題。

要重開一個新的項目，管理者、管理制度、團隊文化、工作模式等等都將受到舊有公司的」基因「的影響。乍看起來，這些影響對於這個新項目而言，並不是」錯誤「的經驗，相反的，它們能夠使項目更快的不受這些」次要因素「的影響，而專註於項目本身。

而實際上，在商業競爭中，需要的不是」可以用』，而是「最適合"，而只有全新的公司才能不斷地自我調整，尋找最適合現有需求的公司文化、模式、制度等等。因為它們沒有路徑依賴的資本。

公司的組成不過是人。公司的基因不過是人的習慣和能力。所以改變一個公司的基因很簡單——把所有發揮作用的人全部換過就好。

想起另一個笑話……為什麼 Apple 的 iCloud 各種不好用？因為他們實在是沒法把 .Mac 的所有人全部開除……

上面各位從不同的角度都談得挺好，下面我試著從比較機械的角度來試著解讀下什麼是一個公司的《基因》，以及如何改變它。

從@蕭瀟舉的幾個轉型的例子來看，我們會發現這些公司變化的是主營業務，或者說賺錢的方式，而背後的驅動力似乎沒有太大的變化。這個問題我試著抽象為：這個公司的核心層（決策圈子而非簡單意義上的高層）找到了/習慣於/一直在用什麼樣的邏輯賺錢。這些和公司幹什麼無關，和怎麼干有關，和如何決定怎麼干密切相關。

之所以說用什麼邏輯賺錢，而不是「怎麼賺錢」或者「賺誰的錢」，是因為這兩者其實隨著市場環境/政策背景/核心層心態等等各種因素都會不停的在變。市場風向變了，原來的事情可能已經不賺錢；新的技術突破帶來的機會已經顯露，但是風險巨大，我們是繼續抓好現金牛還是堅決轉型來博一個未來？決策圈子的心態其實不是什麼分析報告在發揮作用（報告無非是在需要的時候作為決策的理由而非原因，同樣的數據在不同的人眼中有不同的意義），而是一直以來的思維習慣和思考方法在引導著公司的方向，這些應該才是真正的企業DNA。

360的基因是什麼？「我相信用戶為了省事兒能放棄一切，更不用說在安全的名義之下。」（突然感覺周鴻禕和V for Vendetta中的總理好象，放毒-殺毒-監聽-控制...）

阿里的基因是什麼？「用技術和數據縮短供應鏈，並成為新供應鏈中最不可或缺的環節。」

騰訊的基因是什麼？「我們不生產新應用，我們為廣大用戶做好優質應用的搬運工。」（對騰訊這樣表達很不公平，他還是有很多不錯的微創新的，不過這句話這樣說比較順么，在加上「，並讓它更優秀」未免有蛇足之嫌。）

蘋果的基因是什麼？隨著喬大師的歸去，恐怕已經從「我們用成熟的技術結合時尚製造潮流」，變成了「我們用強悍的供應鏈管理實踐導師的錦囊（大誤）」。

微軟做不好互聯網其實就是決策圈子裡沒有真正融入一個做互聯網的人，雅虎的持續低迷更是因為缺少一種能適應當前這種網路環境的思路（就是沒主心骨）。

改變一個公司的基因並不難，小公司決策圈集體出去上個什麼總裁班，可能公司就有本質的改變（一半上天堂，一半入地獄，留在人間的....哪個頭腦清晰的總裁會去上總裁班）；決策圈子裡有些人淡出了，退休了，如果後續的人還是此類的（畢竟人以類聚，還用同類人的幾率很大），那麼公司的改變不會很明顯，但是有異見人士進入了，那結果就要看團隊的包容性和系統的強壯程度了（同化別人和被人同化都經常發生）。

推翻基因的例子就不舉了，上面有好多。其中大部分，是因為換人而導致的基因變化（另外一些則是在原來的圈子混不下去了，期待黑莓轉型安全軟體公司）。

綜上：
基因是一家公司的決策方法。
改變基因的最快辦法是換人。
推翻公司基因的例子有很多。

over

不想長篇累牘，互聯網基因我們聽得很多，其中最重要的一點就是以產品為導向。什麼叫以產品為導向，一般人都以為是就是把產品放在很重要的地位公司傾注大量資源進行創新。其實還遠遠不夠，很多互聯網公司的都是這麼玩的，以產品部作為核心，不但研發部的工作由產品部（很多研發、產品是一個部分）驅動，並且銷售部門、運營部門、財務部門這些主要部門的主要工作指標也完全是由產品部來規劃提出目標，比如運營的KPI指標到底是什麼，銷售市場是什麼渠道組成是什麼等等。而這在那些以生產或者以營銷為核心的企業是不可想像的，涉及到行業特點、內部利益、企業文化、組織構架等等的制約。所以這就是「路徑依賴」，要打破這種依賴只有靠「頂層設計」，有轉型成功的但畢竟是少數，總理都說過：觸動利益比觸動靈魂更困難。

最後補充作為核心的部門真的要很強很強，不然的話公司都死了也沒什麼基因說了，所以互聯網公司的產品部門是核心也承受巨大壓力，老闆一般就是個Super PM：）

說說跟遊戲相關的幾個典型公司推翻自身基因的案例：

1）Glu Mobile，Niccolo De Masi 2010年出任Glu Mobile，以Gun Bros的問世改變了Glu Mobile的困境，並稱為智能手機遊戲領域的代表公司

2）Kabam，2010年Watercooler正式更名為Kabam從App進入遊戲研發領域，推出頂級遊戲Kingdoms of Camelot，自此進入超級社交遊戲和手機遊戲行列

3）心動遊戲，脫胎於困境中的VeryCD，並稱為國內頂級的遊戲研發和發行公司（比如神仙道）

4）OMGPOP，曾經為相親網站（I am in like with you），轉身研發出頂級的社交遊戲Draw Something，並成功高價（2億美元左右）出售給Zynga

5）Zynga，Mark Pincus在http://Tribe.net運營中脫胎出創立雞尾酒會般社交遊戲的構想，進而在2007年7月成立Zynga

6）PunchBox（cocoachina），從開發者論壇到開發商到發行商（核心創始人從愛卡到譯言到遊戲）

莫名聯想到 360

因為老闆的基因沒法改。

公司的基因，就好像是人的性格一樣，是解釋成敗的一種取巧的方式。
你預測一個人的成功，或者更多的，回過頭來解釋一個人的成功，用的最多的就是性格。
公司的基因也是這樣的。
從這個角度去詮釋預測，概率上正確的幾率要比其他的方式大得多
多麼取巧的一種方式啊，而且你聽到這個說法，就像性格說那樣，也會覺得很自然吧。

性格不能改變嗎？

從普通用戶的視角闡述:
1 企業基因
我把基因理解為一家公司擁有的各類優勢的匯總，例如京東:京東的基因由創始人、管理體系、專業人才、資本、物流渠道、知名度、供貨渠道、資料庫、網頁界面、客戶量、美譽度、價格、種類等各類因素匯總而成。再以卓越為例:中國卓越在管理體系、用戶界面、資本、客戶量、美譽度、物流渠道、種類等方面明顯不如京東（特別吐槽一下卓越的網頁界面，那是我放棄到卓越購物的唯一原因，太糟糕的用戶體驗了），給我的綜合感覺就是卓越的電商基因不如京東。
2 為什麼企業需要改變基因？
當用戶潛在需求被某種商業模式激活，引起需求發生轉變的時候，企業原有的基因就可能無法適應用戶的需求。例如:中關村等各類電子城利用信息不對稱，結成利益鏈欺詐客戶謀取暴利，後果就是直接催生了京東等電商的崛起。當用戶逐步信任價格、質量、型號、保修等方面更透明公開的電商渠道後，抱守舊有基因的電子城逐步蕭條也就成為必然。
3 為什麼企業很難改變基因？
利益，任何和人類相關的事情都可以把本質歸為利益兩個字，這裡闡述的利益僅簡單代表物質和精神兩方面。
這也是為何由創始人把控的企業較容易改變基因的深層原因。對比資本市場，創始人有更大的可能偏重精神利益（精神利益可以是喬布斯的改變世界，也可以是谷歌的改變世界），願意為了精神利益割捨部分物質利益，例如谷歌。
當企業被資本市場掌控，物質利益往往將成為企業唯一的價值導向，這類型的的企業往往很難擺脫固有的基因，例如微軟。

手機碼字多有不便，不再累述。拋磚引玉，為避免最近日日見到的x子，已將所有涉及國內互聯網公司的文字刪除，盼理性討論。

當初看浪潮之巔時也曾反覆疑惑，為何在其中要反覆介紹基因這個詞。後來想了想，應該就是上面提到的企業創始人及團隊和商業模式的影響。
這說明創始人在某一行業和模式下成功率會很高：
&> 步步高創始人段永平從小霸王離開創立步步高
&> 牛根生從伊利出來後創立蒙牛
&> 小護士的創始人李志達在被歐萊雅收購時要求永不涉足化妝品
&> hao123創立者李興平在hao123被百度收購後又建立4399
……
其實這也能側面說明創始人通曉商業模式
（私以為很多創業就是這樣的，比如大到房地產，小到開餐廳，服裝店，奶茶店）

但是都沒有說明基因在環境變化的情況下如何使企業走向沒落。在我看來，有一部原因是國內的企業在公司一方面在公司得到快速發展稍微穩定後便開始走向了多元化的道路。多元化是公司一個發展戰略，但是&<一&>沒有在專業化的道路遠走在同行的前面（二八定律，對互聯網則是十個老二不如一個第一），&<二&>在快速發展的環境下看見哪個行業利潤多則迎頭而上，什麼都想吃一點結果卻是什麼都吃不上，&<三&>是穩定後企業應該調節得與環境更加融洽和穩定（行業不可能持續暴利，快速發展期的公司狀態並不一定適合）

說了這麼多才發現答不對題。。%&>_&<%下次來點贊的話再加吧

因為領導沒換

很容易改掉的，前提是換CEO，你看喬布斯走了以後的蘋果，再看看喬布斯回來後的蘋果，現在在看看庫克的蘋果，公司的基因只跟CEO有關
產品的馬化騰
演講專業的馬雲
技術男李彥宏
看看三家公司的文化。。。。

《浪潮之巔》對這個有細緻的描述
能改變基因的就是早先的諾基亞，3M這樣的公司
不能改變的就是2G時代的摩托羅拉，現在的諾基亞。

額最原始的對於企業基因的描述源自於約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的企業擬生物性的研究，其根本觀點在於將企業是作為一個有機生物體進行研究，換言之，在企業基因的整體理論框架內，認為世界上的企業的發展是類似於生物的成長的，存在一定的繼承性。

將這一觀點發揚光大的是《經濟變遷的深化理論》一文，作者為理查德·R·納爾遜（Richard.R.Nelson）和悉尼·G·溫特（Sideny.G.Winter），在文中，作者認為企業的發展存在於生物類似的多樣性、遺傳性和自然選擇性，以這三種核心特性為核心，在企業發展的過程中，組織體系、創新和路徑依賴扮演著極為重要的作用。這些觀點最終形成了所謂的「企業進化論」的核心理念。
機械地從詞句的角度出發，美國密西根大學商學院教授提區(Noel M. Tichy)提出了企業DNA的欄位，其理論的價值在於將企業作為一種活的非自然生物體進行研究，
企業DNA決定了企業的形態、發展乃至變異的種種特徵，
決定了企業規模、類型以及企業經營是否健康有序等最基本的方面，
認為企業存在的目的是為成長而非利潤最大化；
企業得以存活的前提是為客戶創造價值，而非生產產品，
這使得逐漸異化且漸行漸遠的企業發展問題回歸其本原，因而能更清晰地把握企業發展的本質。
目前企業DNA理論的發展認為企業的DNA主要由四個方面決定：
決策權、組織架構、信息傳導、激勵機制。

以此理論來回答題主的問題的話，企業的基因是可以改變的，甚至可以這麼說，將企業認為是一個存在基因的生物體的這種觀點的核心存在價值，就是為企業的管理者們提供一個可以評估而後改變企業以期獲得更好的發展的工具。
上述四個方面的任意一個方面發生變化，都在意味著企業DNA發生了改變。

以一個互聯網時代普遍存在的例子說明吧，A公司是創業型公司，利用產品優勢打開了市場，B公司在評估後決定收購A公司，採用部分資金置換股權的方式進行，OK。那麼我們的分析開始了。
首先是決策權，B公司收購了A公司的股權，勢必意味著A公司的內部決策結構的變化。其次是組織架構，A公司在被收購後，成為了B公司的子公司，作為管理方，存在一定的可能性會在A公司內設置部門和人員以完成對於A公司的管理。這二者是從員工的角度看，所謂的上層的變化。而信息傳導和激勵機制更為接地氣，信息傳導在這個例子之中也很容易解釋，創業型公司的信息傳導機制很容易把握，大家都在一個辦公室內，層級關係部門關係都極為簡單，信息傳導是平面化的，多向的，同時也是普遍的。而在A公司被收購之後，新的決策權和組織架構勢必帶來的是信息傳導方式的改變，變得層級化和指向化。而激勵機制更不用提，對於創業型公司而言，被收購本身也是激勵機制變化的表現。

而在上述的例子之中，這些變化都將是為一個核心的目的服務，即企業的成長。
企業成長在市場環境中的表現為，可以為市場用戶提供更多的、更符合需求的服務。
無論品牌如何，無論產品如何，成長是永恆存在的。
在這個基礎上，企業更應該是一個多變的個體。
為何？因為市場是多變的，用戶也是。

因為當一家公司開展新業務的時候，總是喜歡從其他部門調配人員，而那些人，很可能不具備新業務需要的能力。最讓人蛋碎的是，領導是其他部門調過來的而且不懂新業務。

由上而下的理念,會牽一髮而動全身,而且時間越長根越深

基因無非就是心智模式，思維定勢。一個企業做成時，必然是一群志同道合的人才能完成。這時候，公司絕大部分人員都有相同的思維定勢，並且在於別人交流中反覆加強，形成在外界看來狹小的圈子。而思維定勢也保證了其人事上也會招進更多這樣的人。基因就是這種正反饋不能遏制的具象表達。

借用一句話：一支連隊的軍魂決定於第一任連長。

參照一下大清滅亡這幾年，還有英國君主立憲的經歷。
當然一個企業的變革沒這麼大影響力也沒有這麼多阻礙，縮小一點其實一樣。