為什麼做成一個遊戲後，比較難做出下一個成功的遊戲？
這個問題應該是一個成功的網路遊戲
看過不少團隊和產品，基本上只有一個定勢：
一款產品成功之後，再推新作就會有很強的念舊意識，從而讓新作看起來更像是換皮作，或者原作的加強版
方式有兩種：
A，一種是原團隊，依照既定的思路，推出原作的加強版
B，一種是兄弟團隊，按照既定的模式，推出原作的換皮版
理由有三：
A，新作的市場風險係數，再成熟的團隊，踩錯市場就有遭遇滑鐵盧的可能
B，挖掘原作既成的市場紅利，擠壓該類型的市場空間和剩餘價值
C，抵抗可能形成的山寨圍剿
如果從實際上剖析：
A，第一殘酷的真相是：這次成功有相當大的運氣成分
B，第二殘酷的真相是：天分不足，才華不夠，無法從容駕馭市場
C，第三殘酷的真相是：掘到第一桶金的兄弟，要麼不想再體驗艱苦卓絕的生活，要麼有了自立門戶的想法，要麼對成功後的分配問題有所不滿
D，第四殘酷的真相是：產品夠不夠優質，有時候還真不是成功的關鍵（囧）
E，第五殘酷的真相是：有些人只是遊戲產業的投機者，不是真正的遊戲愛好者
F，第六殘酷的真相是：還沒大成功，就轉型各種講座的雞湯導師
我強烈建議將問題改為：「在手游界，尤其是中國手游界，為什麼成功一次後很難成功第二次。」
我願意擔任那個小男孩的角色來說出真相：「因為大家根本就沒有在做遊戲啊。」
我來自一個叫做地球的星球，在我們星球上，一般玩家的認識是，只有好製作人和好團隊才能出產好遊戲，如果某公司製作的第一個遊戲是傑作，那麼第二個遊戲是傑作的可能性就會大大提高。
我們星球有一些著名的遊戲製作人，比如宮本茂（任天堂首席製作人），卡馬克（FPS之父），希德梅爾（文明），坂口博信（FF），小島秀夫（合金裝備）……
我們星球有一些著名的遊戲公司，比NINTENDO，SQUARE，BUNGIE，VALVE，ROCKSTAR……（我就不說BLIZZARD，真難拼）
我們星球的遊戲圈一般爭論的話題是這樣的：是不是離開了某某製作人某系列就活不了了？是不是只有某某公司才能製作出好遊戲？玩了20年遊戲，聽都沒聽說過遊戲居然還有越做越差或者水平隨機這種事，除非因為經營變故大規模換人了。
一般來說，一個世界級的製作人，至少要5年以上的時間才能培養出來，第一個轟動的作品之前往往會有2，3個小規模成功的作品，然後就會迎來製作人的黃金期，甚至因為太受歡迎，無法退休。同理，遊戲公司也需要積累經驗，選拔製作人，培養團隊，一般需要5年的時間才能真正出產一個像樣的作品，然後就是不斷攀登高峰。而玩家也對優秀品牌報以信任，業界甚至有這樣的說法，只要印上NINTENDO和SQUARE的名字，就算空白光碟也能賣出去。
而貴星球上爆紅的很多遊戲，根本沒有水平可言，成功全靠撞運氣，哪來的下一個？
關於現在手游公司的思路，這篇說的挺好的。
日本手機社交遊戲《怪盜》（Bandit Nation）成功的原因是什麼？
-------------------------分割線--------------------------------
祝老師讓我說一下詳細的想法，其實道理很簡單，可能大家都礙於各種原因，不好明說，我來說吧。
之前有人總結過，「傳統遊戲就是在遊戲內為你帶來最大的快樂。免費遊戲是在不逼走你的前提下，為你帶來最大的痛苦，然後讓你用錢把痛苦消除掉」。因此手游現在的特色經驗分兩部分：
一是過去遊戲開發的延伸，比如物品消耗率和生產率，只是動機和過去不同。最簡單的，要是星際生產一個兵10分鐘，1槍就死，你也沒法玩了。這和不花錢沒法玩的手游是一樣的。
二是純粹商業因素，各種收費在多大程度上與遊戲內設計掛鉤。免費玩家能不能活下去？收費針對哪些對象？
其實，這些還不算真正傷到遊戲的本質。第一部分與傳統遊戲是一回事，第二部分雖然研究的不是遊戲樂趣而是其他東西，但經驗仍然是有繼承性的。市場經驗也是經驗嘛。
手游界如果真的都在老老實實抄襲智龍迷城，搞微創新小改良，也未嘗不是一條新路。但現在的手游界在幹什麼？操作性不要了，畫面不要了，以前的開發經驗也都不要了，天天分析小鳥。
其實我能理解他們的邏輯——那些市場方面的運營經驗和撈錢招數，只有在遊戲本身紅起來之後才有意義。而遊戲要怎麼紅呢？還是得像傳統遊戲一樣老老實實提高畫面，操作性，系統完善度，而且還不一定能紅。如果遊戲都和小鳥一樣，一出來自己就紅了，就引爆流行潮流了，豈不妙哉？
於是現在手游界都在追求那種爆髮式的名作。
傳統遊戲業，好不好賣另說，遊戲好壞是有標準的，同類型的不同遊戲之間可以比較。比如我可以下定論，和星際1比起來，血獅就是個傻逼遊戲。（有很多製作人朋友大喊「你們那些狗屁標準早過時啦！」隨便喊吧，他們自己都不知道自己在說些什麼。）這就意味著，遊戲的質量是可以提高的。像《超級馬里奧1》，幾乎綜合了之前所有作品的特點，極大擴展了遊戲內的深度和廣度，樂趣比之前任何遊戲高至少100倍，誰要不承認它比之前的遊戲強，「這種智商就別玩遊戲了」。
但是，遊戲史上總是有完全不同的類型冒出來，典型如電子遊戲的起點《乒乓》，還有現代遊戲的元祖《太空侵略者》，或者平台跳躍的起點《馬里奧兄弟》（不是超級瑪麗，是之前的那個）。像這樣的作品，你就無法和之前的其他遊戲比較，因為整個系統都不一樣了。俄羅斯方塊誕生的時候，無論畫面還是操作性還是系統平衡性都遠遜於同時代的作品，就靠革命性的的創意橫掃全球。
這就是爆發性的名作。
手游現在所謂的創意，其實都是在挖掘傳統遊戲業的舊點子。因為手游的大部分用戶從來沒玩過遊戲，30年前的點子對他們來說都是新點子，無論這個點子做得多麼差，光是創意本身就能討好他們了。（FB不說了，神廟逃亡的前身大家肯定都玩過——《南極冒險》，企鵝那個）
不過，創意這種東西是消耗性的，一個點子爆紅之後，哪怕是遊戲業最頂級的大師，也絕無可能再想出第二個爆紅的點子，現實就是這樣殘酷。不說帕基特諾夫，就是西角友宏（太空侵略者），遠藤雅伸（鐵板陣，迷宮塔），田尻智（口袋妖怪），水口哲也（REZ，最典型的碎片時間創意名作），松浦雅也（手機上各種音樂遊戲的始祖PaRappa the Rapper）也都沒有第二次的爆發。
如果靠創意做遊戲，那就意味著經驗不可積累，模式不可持續，這樣的公司只有一個下場，那就是一作而亡。看看手游界的榜樣Rovio，還有第二作嗎？這是條絕路。
我第101次說出這句話——「同樣的事情在30年前已經發生過了」。現在的手游公司，在30年前何止千萬！他們都破產了，活下來的公司，發展成了現在的傳統遊戲業。
所以，真正的可持續發展道路，就是傳統遊戲所走的道路。相對於爆紅式的「創新」，你可以稱之為「改良」。宮本茂作為遊戲史上排名第一的製作大師，大部分時間也是靠改良吃飯的，大金剛是用原始版大力水
手改的，超級瑪麗是綜合之前所有遊戲的特點，塞爾達是老式ARPG的優化版，馬里奧64和塞爾達64是在原有基礎上解決了3D空間的操作問題。這不是因為傳統遊戲業太迂腐，而是因為這是唯一的活路。
我對那種天天分析小鳥的製作人只想說一句話：大哥，你是做遊戲的，不是搞社會學研究的！
廣告時間："預言未來者必將被歷史恥笑！戒之慎之！"關於這個問題，一開始就覺得軟體工程上的「第二系統效應」應該是個比較好的解答，只是一直認為會有軟體工程師來吐槽就懶的寫，今天正好又翻人月神話，就把這段就順手貼過來：
自律——開發第二個系統所帶來的後果
在開發第一個系統時，結構師傾向於精鍊和簡潔。他知道自己對正在進行的任務不夠 了解，所以他會謹慎仔細地工作。
在設計第一個項目時，他會面對不斷產生的裝飾和潤色功能。這些功能都被擱置在一 邊，作為「下一個」項目的內容。第一個項目遲早會結束，而此時的結構師，對這類系統充 滿了十足的信心，熟練掌握了相應的知識，並且時刻準備開發第二個系統。
第二個系統是設計師們所設計的最危險的系統。而當他著手第三個或第四個系統時， 先前的經驗會相互驗證，得到此類系統通用特性的判斷，而且系統之間的差異會幫助他識別出經驗中不夠通用的部分。
一種普遍傾向是過分地設計第二個系統，向系統添加很多修飾功能和想法，它們曾在第一個系統中被小心謹慎地推遲了。結果如同Ovid所述，是一個「大餡餅」。例如，後來被嵌入到7090 的IBM 709 系統，709 是對非常成功和簡潔的704 系統進行升級的二次開發項目。709 的操作集合被設計得如此豐富和充沛，以至於只有一半操作被常規使用。
簡單說就是在開發了第一個成功項目之後，設計師有了足夠的決策和製作資源，同時又自覺有了充分的經驗（當然並沒有），第二個項目是最容易步子邁太大扯到蛋的。而具體到遊戲方面，相對於其他軟體，」成功經驗「和」運氣「之間更難分辨，恐怕還要更明顯一點。
人月神話最早成書於1975年，可見這個現象在軟體/系統開發領域一開始就被注意到了，但是直至今天這一幕還在不停上演，所以扯蛋還真是人不能抗拒的本性啊。
首先，真的做成一個遊戲後很難做出第二個成功產品嗎？
似乎有許多反例。《使命召喚》系列與《刺客信條》系列都是一年一作，不僅銷量一直高得離譜，而且越做越好。這又是為什麼？
這就是遊戲製作工業流水化的結果。歐美開發者的才氣可能不如宮本茂，小島秀夫等日本大拿，但歐美開發商能在本世代（xbox360、ps3）擊敗日本開發商的關鍵原因在於他們懂得將遊戲製作從「匠人的藝術創作」變成工業化生產行為 。
比如拿小島來說，《合金裝備》每作幾乎都是一個新遊戲。除了最核心的一些遊戲機制和系列為了增加辨識度而刻意繼承的設定，玩的時候你很難找到《metal gear solid 2》與《metal gear solid 3》的相似之處，二代是高科技建築，三代場景是雨林，互動結構完全推倒重來，三代還加入了軍警格鬥技，並且將它直接作為遊戲的核心系統。改變如此巨大還能在三年內順利出品並被玩家再次追捧，小島無愧為天才。
而相反《刺客信條》的作法就不同，每一作都讓玩家似曾相識，但是每次都有所改進。因為流水化的製作從初代成功後就決定了《刺客信條》的續作要繼承許多前作的美術素材，動作模組，受歡迎的系統，受歡迎的設定。並去除掉不受歡迎的部分（一定不是核心），然後這一部分用新的嘗試代替。
甚至如今優秀的外包測試公司還會提交關於遊戲的改進信息，不僅有測試人員的直觀反饋，也有數據分析甚至大腦活躍情況。合理的分配遊戲的興奮點。就像好萊塢動作大片一樣，可以精確製造玩家喜歡的產品。這一部分可以看[NHK紀錄片]世界遊戲革命。微軟為《光環3》還專門打造了一個這樣的實驗室，可見微軟實驗室的新科學：光環3誕生。
並且在創造出一個成功模板後，還可以用其它題材去套同一模板，做出不同的感覺，比如同為Ubi旗下的《孤島驚魂3》，就使用了《刺客信條》相同的架構。令這一系列重獲新生。Square Enix的《古墓麗影》新作則借鑒了許多《神秘海域》的元素。在這方面歐美也有一個反面教材——EA。
近年來日本也有開始總結成功作品的經驗，將其全盤複製的現象。但主要發生在手游圈（智龍迷城的外框架被全盤複製，從而演變成各種類型的遊戲套智龍皮的現象）。還有掌機的各種《怪物獵人》的仿製品。在家用機遊戲領域，日本還沒有發現自己能夠借鑒的對象，而採取歐美遊戲的製作方式又需要巨大成本的投入，並且還需要幾年時間建立自己標準的過程。目前有這種可能性的是《黑暗之魂》系列。
至於中國遊戲業，尤其是手游和頁游這兩塊。現在還處於盲目階段。成功的產品總結出來的經驗基本連主策和製作人自己都只能拿來自欺欺人，根本不知道怎麼成功。所以最穩妥的辦法是什麼都不改，單純換皮，加點無關痛癢的東西。而當所有產品都在這麼乾的時候，也就等於誰也沒有突出的部分。形成了一種惡性循環。哈這個問題我很認真的思考過
先稱呼這個情況為"第二產品糾結症"吧
1、自證心態，想要證明自己比以前更強。潛意識的不採用已經構建過的系統，以重新發明輪子的狀態進行開發。承認自己過去比現在厲害是件很難的事情。
2、高富帥心態，只要成功過一款遊戲，基本開發上不會缺少經費。有時候遇到感覺能選擇花錢搞定的事時，會毫不猶豫花錢。這種簡單粗暴的過程中少了對事情深入的思考。
3、失去了屌絲的身份。一款遊戲成功以後，會有很多讚揚聲，口袋也會比較充實。基本上想的話可以每天都過著飄飄然的日子。這種狀態下，自我膨脹得厲害。不像以前屌絲，做事情戰戰兢兢，事必躬親。而且應酬變多，放在項目的時間必然變少。
4、重鑄團隊，第一個項目成功以後，原本的開發團隊由於經過了第一個項目的運營，已經變得很臃腫了。需要重新抽出核心成員再次組團開工。這會是一個很不容易的事情。在新項目里核心成員一樣也需要經歷1、2、3點。
5、價值連城的好運，閩南語歌曲《愛拼才會贏》里有句歌詞是這樣的「三分天註定，七分靠打拚」。有時候事情成不成，確實需要點運氣。
碼完，自己看看。真的不容易啊…
不過做遊戲很快樂，這就足夠了：D
——————————————————————————————————————
再補充一點
6、適應迅速變化的市場。IT世界的變化很快，網頁遊戲3年重複端游10年的過程，手機遊戲1年重複了頁游3年的過程。一個項目持續開發多年後，需要能走出過去的光環，向其他人學習。
之前寫過一篇專欄文章討論過這個問題，在這裡貼一下：
原文鏈接：遊戲行業的100種死法（十九） - 有關宇宙，生命及遊戲的終極答案 - 知乎專欄
-----------------------------------------------------------------
現象描述
以下現象大家可能都會或多或少的遇到：
為何大型遊戲公司很少做出非常創新又好玩的新設計？
為何開創性的遊戲設計都出自小公司或獨立遊戲之手？
為何有些做出過一個創新又好玩的小公司，發展成大公司以後就再也做不出類似的作品了？
為何很多公司做出了一個爆款之後很難做出第二個？
為何遊戲公司的高層總是覺得策划水平不行，而策劃普遍覺得老闆都是SB？
一種可能的解釋
造成以上現象的原因，我總結有兩條。
第一條，任何公司的運作邏輯都是，信息傳遞的最終端做決策，並且承擔責任。
這句話什麼意思呢？我解釋一下。
比如在公司里，A是老闆，B是經理，C是員工。
一天C說我要干一個什麼事，他需要請示B，如果他能說服B這事靠譜，那B再去請示A。如果B能說服A這個事靠譜，A就批准了，說這個事可以做。事如果做成了，自然皆大歡喜，如果出了問題，老闆A也怪不了其他人，因為是他被說服了才批准了的。當然也有個別無良老闆讓員工背鍋的。
比如B如果覺得這個事太小或者不是那麼重要，他覺得沒必要請示A，就讓C去做了，如果做砸了，就是B承擔後果。同樣的，如果C沒跟任何人說，就自己悶頭把事給做了，如果出了問題就完全是他自己的責任。
公司制度的這套規則我相信大家都能明白。
第二個，我認為絕大多數人（不限於遊戲行業內），都持有一個普遍性的錯覺：
認為遊戲的樂趣是很容易傳達的。
認為遊戲的樂趣是很容易傳達的。
認為遊戲的樂趣是很容易傳達的。
重要的錯覺說三遍。
與此相反，我現在覺得，一個遊戲的樂趣所在，是很難通過語言或文字傳達給另外一個人的。
舉幾個栗子：
「玩家隨機獲得幾種形狀的方塊，往一個溝里堆，填滿的層會自動消掉。方塊堆到頂部遊戲結束。」 大家都知道說的是哪個遊戲。一個從來沒玩過俄羅斯方塊的人，恐怕很難從這段文字中明白這個遊戲好玩在哪。但是俄羅斯方塊的確是一款能夠讓人玩到上癮的好遊戲。
再比如：
「你控制一個沒有手的角色走過沙漠，荒原，遺迹，雪山。在山腰處凍死了，然後靈魂登上了聖山山頂。「如果你對一個從來沒玩過《journey》的人這樣描述，我非常懷疑對方能否理解這個遊戲好在哪裡。
各位男性讀者也可以嘗試著用語言向自己不玩遊戲的女朋友介紹一下DOTA2這遊戲究竟有多麼好玩。
當然了，也有一個人說了一個點子，對方立刻就明白的情況，以我個人的經驗來說，這種情況一般會出現在兩個人的遊戲經歷和工作經驗十分接近的時候。比如兩個非常資深的策劃在不涉及個人利益的情況下討論設計。但是這種情況在我看來，更像是一方「喚醒」了對方已有的遊戲體驗。
換一個說法就是，「遊戲體驗描述和傳達是一件成本極高的事情。」
可能讀到這裡的讀者會很奇怪，你在說什麼亂七八糟的？下面我就嘗試著用這個理論解釋上文中提到的那些現象。
為何開創性的遊戲設計都出自小公司或獨立遊戲之手？
因為在這些公司中，往往擁有決策權的人就是設計者，他們不太需要向別人解釋「自己腦子裡的遊戲點子到底好在哪。」因此在推行全新的遊戲機制時，節省了很大一部分「說服別人」的成本。
為何大型遊戲公司很少做出非常創新又好玩的新設計？
與小公司或獨立遊戲製作者不同的是，在大公司中，設計者需要在一件事情上付出巨大的成本：「說服管理層自己的設計好在哪。」管理層的邏輯看起來好像也非常合理「你得說服我這個遊戲或者這個設計好在哪。你能說服我，我就同意你可以這麼做。你說服了我，我再去說服更高層的管理者。」或者有些遊戲公司的管理者還會有這種想法：「遊戲策劃的一項基本素質就是能說服別人自己的設計好在哪，如果你的設計真的那麼好，應該一說我們就能明白。說服不了我們說明你水平不行。」這種心理就是我上文提出的那個普遍存在的錯覺。
換個說法，遊戲公司的管理者都存在一種普遍性的想法，類似於「如果一個絕妙的遊戲設計擺在我的面前，我一定能發現，並且其他管理者也能對這個設計達成一致。」
我今天想說的就是，你們做不到這一點，絕大多數人也都做不到。
實際情況就是，大型遊戲公司的策劃並不比小公司的策划水平差很多。但是大量優秀的創意無法通過決策層這一關，尤其有些公司，審批項目的是一大群人，那就更是糟糕，幾乎所有方案都無法通過這種審批流程。
到最後，往往能說服所有人的是什麼樣的方案呢？「某個遊戲這麼做了以後月收入XXX萬，所以我們也要這麼做。」這種方案反倒是幾乎所有人都找不到反對的理由。所以你們會發現很多大公司出的遊戲就像是一個模子刻出來的一樣。
為何有些創新又好玩的遊戲小公司，發展成大公司以後就再也做不出類似的作品了？
為何很多公司做出了一個爆款之後很難做出第二個？
在小公司發展成大公司的時候，不可避免的情況就是原來遊戲的設計者變成了管理層，他們不再直接設計遊戲，而是變成了決策者。負責具體設計的人需要花費大量的精力和時間，向管理層解釋「我為什麼要這麼設計，這麼設計好玩在哪，為什麼這麼設計會讓遊戲的盈利能力更強」等等問題。也就是說，這個公司失去了小公司時的成本優勢。會發生和大公司同樣的問題。
為何遊戲公司的高層總是覺得策划水平不行，而策劃普遍覺得老闆都是SB？
就是因為有決策層的老闆和底層的策劃都有同樣的錯覺，所以造成了以下想法。
老闆想：「把一個好的遊戲創意描述的讓我們也覺得有趣有那麼難嗎？我不覺得你們的點子好就是因為你們策劃的水平低。你都沒法說服我，做出來遊戲怎麼能說服玩家呢？」
策劃想：「我都已經把這個東西為什麼好說的這麼明白了，你怎麼還是聽不懂？你丫就一外行，什麼都沒玩過還開遊戲公司呢，死去吧。」
首先，成功的遊戲不一定就是好遊戲，尤其是頁游和網遊。
其次，在巨人的肩膀上站不起來一個巨人。。。
不管之前做成做不成，下一款遊戲想成功都不是一件容易的事……
@趙小康
有時候產品成功靠的真的不是品質，而是其他的東西。
..........................................................................................
如果用這個故事的引申來回答這個問題，多少我覺得有些有些答非所問。
一個遊戲的成功可能源於以上大家說的某些原因類似於因為第一個遊戲是在【又年輕又窮又聰明】的狀態下做出來的，那時大家都處在【我有個超贊的idea耶不做出來每天晚上都會睡不著覺的】這樣一個狀態——雖然成功者依然寥寥，但做出來的的確是一個自己做夢都想完成的遊戲。 不可否認，這是大多成功遊戲背後的通用段子。 但其實在第一個產品成功之前可能有N個沒有成功的產品，而在開發那N個沒有成功的產品時，延續的仍是類似於第一個成功產品開發的時的那股熱情和激情。但當一個產品成功後，再進入下個開發階段，其實誰都不知道下一個開發階段延續的是之前那股熱情和激情還是有所倦怠。但我相信，大多數團隊肯定是期待能做出比第一個成功產品更成功的產品或者至少和前一個產品一樣成功。 而說到下一個產品很難成功，其實很大程度上取決於下一個產品開發後對於成功的定義。
但凡做成一件事兒的人，真正做成的，除了特別牛逼哄哄的性格或者特別牛逼閃閃的人，都會覺得「做成」這事兒中間的不確定性因素太多，天時地利人和幾乎缺一不可，因此會卑微地「謝天謝地謝人」。
確實也是這樣，八二理論拋棄掉那些牛逼哄哄和牛逼閃閃們，剩下泯然眾人的我們大多數人，做成一個遊戲都應該算做偶然事件。
這次正好輪到你，如同中彩票，下次還能輪到你——憑什麼？
100款遊戲里20款左右能真正被」做完「，再百分之二十大概四款可以賺到錢——我沒有精確數據，只有82的20%×20%——能夠輪到一次，已經4%了。做一百款成功四款，有這個覺悟，就繼續開始好了不知道是不是思維誤區導致你這麼想。
在《思考，快與慢》中講了這麼一個飛行教練，他的觀察非常精確到位：被他表揚之後，很多學員很有可能會表現的很糟糕；懲罰反而會促使他們進步。
教練就認為，表揚使得學員驕傲自滿，導致他們以後表現變差；而懲罰能促使學員好好努力。於是，他就選擇更多地使用懲罰措施，而不太願意表揚。
實際上，這裡存在一個很大的思維誤區。表現好的飛行員才會受到表揚，而好的表現很可能是超常發揮，接下來並不是他不努力而退步了，只是他的發揮更加接近真實水品了而已。對於表現差的人，道理相同。
題主的觀察結果，有可能是因為團隊只是回歸到平均值了而已。答案可能是：
第一個做成功的遊戲 = 一般的實力 + 那次的好運氣。接下來幾次沒有做成功的遊戲 = 一般的實力 + 沒有那麼好的運氣。
因為第一個遊戲是在【又年輕又窮又聰明】的狀態下做出來的，那時大家都處在【我有個超贊的idea耶不做出來每天晚上都會睡不著覺的】這樣一個狀態——雖然成功者依然寥寥，但做出來的的確是一個自己做夢都想完成的遊戲。
做成第一個遊戲以後，大家的狀態就變成了【我有個研發團隊耶我有兩百個策劃三百個美術四百個技術五百個運營要養耶不如就讓他們做點什麼吧】，那種狀態下做出來的遊戲就比較難成功了。傲慢。這是一種極度自信與驕傲的心理狀態，以致於擁有這種心態的人會脫離現實，對自己的能力、成就、競爭力與處境有過度正面的評價，認為自己優於他人。擁有權力與地位的人，通常會出現這種心態。
因為人們總是很容易把成功當成實力，而把失敗當成運氣···
主要是成功了一個遊戲後，自己就變得保守了，或者自己的渠道也變得保守了，以為同樣的東西再走一遍就可以成功了，最近遇到一個公司也一樣，已經有一個遊戲非常成功了，正在發力下一個遊戲，可是應該繼承什麼，優化什麼，摒棄什麼，是關鍵。
目前我好喜歡新出來的遊戲，可是如何做到新遊戲有新穎的意思，確實很難，美術效果我一直感覺不滿意，斗戰神這方面是我童年的經典美術風格，不知道為什麼我有點排斥又有一點認同，可能是場面上的恢弘龐大沒體現出來吧，畢竟是手游，而斗戰神漫畫中的主要色彩基調是場面滂湃大氣，所以展示方式希望光感效應再縮小一點，人物展示再窄一點，建築物和副本再擴展一點，人物碰撞再隔開一點，是關鍵吧，哎呀，所以跟小哥分享下，下一款成功的因素：
我個人認為：
第一、要有歸零的心態，美術是關鍵，說真的，我典型是一個美術控，不好看，是死穴。
第二、要把握素材選取的展示度，還原素材的真實氣氛是很重要的。
第三、要在創新和繼承上做取捨，不是為了創新而創新，我更趨向是有技術條件的創新，有些項目和模式本身就沒創新的可能性，而非要硬著去搞創新，就沒必要了，有時候做好極致一方面可以掩蓋很多東西。
第四、要在用戶群體上做受眾分析，說句老實話用戶群和導入口的口吻一直在變，他們有時候是有排斥的，不喜歡就是不喜歡，比如說喜歡小說的用戶就不太喜歡動作手游，喜歡卡牌類較多，喜歡單機和看電影的用戶他們才是我們最忠誠的用戶，所以想要在文化上得到認同擴大受眾群，這方面市場把握非常重要。
第五、優化、優化、再優化，能優化多少優化多少，必須要突出遊戲系統上的優化，在這個基礎上交互、交互、交互再交互，做用戶深度和廣度的發散，比如說離線內容推送、手機通訊錄調用排行榜對比，這些都是可以讓用戶得到存在感的方式，最好是有的放矢，把關鍵的信息推送即可，把前台能做的東西交給前台來做，讓用戶自己感覺人山人海，只需要載入一個用戶列表給前台就可以了，前台自己去展示跑來跑去。
第六、做好收益的項目展示，首沖按鈕、系列充值、成長基金、充值返利、活動面板、更新日誌、介紹面板等等，必須要用戶在進入遊戲三個動作之內展示兩次活動一次更新公告，這是你營收的保證。
第七、做好遊戲分析，用戶留存是關鍵，頻率節奏感要有絕對的監控，比如說今天增加了多少人，這些人在哪裡不玩了，某些人為什麼晚上一直在玩，這些節點的把握最好分一個人出來監控，做好數據統計分析，找出可以優化的地方通報給項目，這是整個項目都希望得到的KPI考核的標準，否則你的團隊做了一件事沒辦法考量，那麼就會引發他們連鎖反應，越發越不願意做（不做不錯嘛），告訴他們多做，只要有變化是好的就繼續擴大，而項目要配合跟進，這個人很關鍵的，往往需要從技術和後台開發中抽出來做，如果統計不了他就會提出需要來增加統計的計數方式。
第八、如果你還是不知道應該怎麼辦，建議你看下時空獵人的下一款產品神魔，註冊來玩玩，他們正在經歷你所遇到的情況，一款產品成功了，現在正在做好下一款產品---神魔。
情況很複雜啊。
做完一個遊戲以後，假如，我是說假如，它火了，並且有了一批「忠實」的粉絲。
接著假設要做第二個遊戲，那麼問題就出現了。
1.如果按照老思路做，會怎樣？
一部分粉絲會說，哇，好棒！原汁原味！找回原來的感覺了！
可是也總有另一部分的粉絲會說，啊，好是好啦，可是很沒有新意耶，還是走的老套路，啃老本。你們能不能出點有新意的？
後者的意見似乎有點正確，而且你們自覺一成不變也不好，會讓人膩煩的，於是改了，加了些新東西。
然後……啊，這更新的什麼玩意？不倫不類的！
前者流失了一部分，後者也流失了一部分。
如果你慌張的改回去，前者可能回來幾個，但更多的情況是流失的那些不回來了，而後者無論如何又會再流失一部分。
2.如果一開始做的就是全新的遊戲了，會怎樣？
一部分粉絲迅速接受了新花樣，並且又有一部分粉絲加入了。
但是又有另一部分粉絲覺得受不了，不玩兒了。
34n.還有很多問題要考慮。（因為今天題主到處浪，現在有些困了，長話短說吧……）
做得好了，一方面，因為你們已經成功過，那麼再次成功大家的感覺也沒一開始那麼強烈。而且由於你之前的成功，你自然而然就已經被盯上，那麼當你做出第二個遊戲的時候，就會有雨後春筍般出現的仿造品，它們出現的時間之短，速度之快絕對會叫你訝異。而它們無論是高仿還是爛山寨，多多少少都會分流去一部分的粉絲。
做得不好，當然這是很正常的，因為當你們成功後，受到的是許許多多的矚目和更多的干擾，再想那麼認真、安靜的做一個新（美）游（男）戲（子）已經不容易了，而且壓力也會很大，因為在大多數人看來，你們起碼需要超越前作才能算是成功。
因為產品狗都以為自己比以前牛逼，重複上一個產品是承認自己失敗。
因為程序猿都覺得重複過去的代碼是種失敗，於是新的技術，新的解決思路。
做一個成功的遊戲，本來就很難。中過一次彩票已經很難了，你還要希望他再中一次？還要每次都中？要命啊
其實遊戲和電影差不多，兩個方面吧，
客觀的——本身一個成功的遊戲（電影）不光只是品質的問題還涉及宣傳、發行、時機等等，說起來還是有很大一部分運氣的問題。
主觀的——好的東西都是厚積薄發，這些導演策劃也都是凡人，沒那麼神奇。比如寧浩出了個《瘋狂的石頭》就是一直的積累的爆發，後面的東西明顯是積累不夠出不來效果。而牛逼的King of World 的卡梅隆，看看他出片的速度就知道一部全新的片子他要積累多久才能出來。因為不願意捨棄舊的內容，不管是好是壞，生怕哪個環節變了就無法完成吸金的主要目的。
大話西遊到夢幻西遊到夢幻西遊手游，變化的點很少，一些不好的設定甚至會繼續延續使用，製作者在儘可能的減少變化，就像調配化學品一樣，生怕哪個環節過多或過少就會導致產物截然不同。
而這種想法也就決定了一個製作組會因此止步不前，很多公司都是這樣步入消亡的。
舉個例子，征途。
不考慮它本身的遊戲性之類的，就考慮一點，它是個成功的撈金遊戲對吧，製作組後續開發的遊戲都跟它簡直看不出太多區別。
巨人、仙途、那個製作組算是永遠無法跳出征途了，而很顯然後續的作品無法跟征途做對比，為什麼？
「既然跟征途一樣，為什麼我不去玩玩家更多更完善的征途？為什麼我要玩那些基本一樣問題一堆還想對冷門的？」
不只是網遊，很多單機、多人的廠商也基本被過去的輝煌所束縛了，COD系列就是例子，COD4鑄造了輝煌與里程碑，後續的產品再也難以離開其影響，這種調子持續了那麼多作後，COD12算是徹底完了。
瑞典蠢驢知道這一點，戰地4之後果斷回到1，很多戰地3、4的內容取消了，多了很多新內容，然後呢？戰地1熱度完破cod12。
所以說再也無法輝煌並不是製作組能力已經沒有了，而是被過去的輝煌所束縛，讓自己再也難以大步踏出去。推薦閱讀：