7-11 的店鋪管理系統有何先進之處？
711的綜合店鋪管理系統總共進行了六次大的革新，目前為止可以說是日本首屈一指的零售銷售終端，可是實際查看官網的介紹也只是做了和國內大型超市差不多類似的東西，到底日本人對其所謂高評價的系統，優秀在哪裡？
這個問題很長需要一步一步講很久
樓上說的基本其他便利店品牌都有，關於樓主問的店鋪系統，首先強大的物流系統，幾萬家門店，全球百萬種貨物，最高達每天7次的到貨頻率不是一個簡單的系統，這裡面包括一整個物流體系，這個物流體系是從哪裡開始到哪裡結束的呢？
7-11的物流體系從顧客購物完結賬那一刻就開始了，直到顧客買走的這個商品下次到店店員擺上貨架為止。我們可以看一下中間的步驟。
1.顧客一次性買走店鋪某一種商品（假設售罄）
2收銀數據反映到店鋪訂貨系統
3店長看到銷售數據訂貨
4總部接受訂貨數據
5總部與物流大倉交換數據
6大倉配貨
7物流車門店配貨
8店員收貨
9上架
10商品重新出現在貨架上
那麼以上這些要多久呢，答案最短不到10小時
也就是說從顧客買走東西到這種商品再次出現在貨架上最短只需要10個小時，內行看到這就可以了
外行的朋友會問，為什麼7-11強大的物流體系就是7-11的先進之處，之所以能稱為先進之處，是因為這是企業不可比擬的競爭力！下面我用通俗的語言講。
1. 先進的物流系統能給店鋪帶來的好處，物流體系這麼發達，貨就不用備很多，每天都會收貨除了基本貨架上的夠今天賣的就好了
2. 商品流轉的速度快，店裡商品鮮度就好，賣的永遠是新鮮的商品，顧客口碑出來了，報廢基本沒有了，雙收益。
3. 庫存低到了一個最低值，庫存金這種巨大的負向現金流變的很低，余出來的錢又可以開店啦、投資啦、老總笑啦，庫存流轉時間小於給供應商付款周期的話，現金流更是會特別的健康，等於一直在花供應商的錢，省下的錢又能拿出去大賺一筆啦，這個涉及財務，不屬於便利店運營就不多說了。
4. 物流這麼發達，庫存這麼低，那麼賣的不好商品售罄的速度也快，一旦發現滯銷的商品，迅速取消訂貨，因為庫存低很短的時間就可以賣光，然後可以把貨架給新商品，不斷的給顧客新鮮感的同時就不斷得優化了店鋪的商品結構，店鋪里顧客喜歡的商品越多營業額相對就越高，然後不知不覺就賺錢啦！（滯銷品產出低，影響坪效且容易過期，小便利店最重要的是啥？坪效！坪效！還是坪效！）
5. 物流系統給力了，每次來貨量少了，店鋪庫存少了，商品庫存容易管理啦，員工不用那麼累啦（可以少用人工啦，人工費省啦）人事費降啦，老總開心的笑啦。
上面是指先進的系統，這個系統7-11 羅森 全家都能做到，有些小企業也能做到，但是如何高效的利用這個系統就不是每個企業都能做到，這就涉及另一個競爭力，制度和人（高亮）。例如
1.如何迅速的讓員工熟悉並熟練運用這個系統。
2.員工的執行力如何培養（如何保證訂貨人的精準訂貨，如何避免廢棄和積壓庫存）
3.如何保證店鋪在高效的排出滯銷品
4.如何保證賣的好的主力商品不缺貨（包括供應商供貨穩定，員工訂貨及時）
5.如何保證做這些工作的效率（便利店行業人事費是個巨大的坑，直接關乎是否能盈利）
6,。低庫存的同時如何保證不空貨架（低庫存是把雙刃劍，利用好了效益明顯，利用不好暢銷的商品賣光，營業額會收影響,零售企業營業額大於一切）
7.到貨次數多如何保證收貨對正常營業影響降到最低（店面小物流車會阻擋顧客視線，收貨時易引起顧客排隊，員工上貨會影響顧客的店鋪行走動線，比如正在補貨的貨架，顧客會繞著走）
8.頻繁的到貨產生大量的賬目，如何保證賬目不出錯
任何企業最重要的永遠是人。
占坑列題目
1.獨特的ERP架構與許可權
2.獨特的商品管理邏輯
3.獨特的人事架構
4.率先開發自有品牌產品
5.動漫大國的個性快銷平台和Crossover
6.技術擴散與渠道下沉
7.夜歸人誕生的獨特審美
（回答分兩部分，第一部分為711的經營理念，第二部分為711的門店管理）
全球最大的連鎖便利店7-ELEVEn創始人，伊藤洋華堂董事長兼CEO鈴木敏文的經營哲學：《經營的原點》
7-ELEVEN的個店主義
伊藤洋華堂和7-ELEVEN都是連鎖店。過去連鎖店的經營思路，基本上都是由本部做出所有的決策，各個分店統一執行。日本流通產業模仿自美國，美國的連鎖店就是如此。
「引進某一種商品後，所有的店鋪都要全部導入，放在相同的賣場，採用相同的陳列方式，並以相同的價格銷售。」這種做法確實取得過成功，但那是賣方市場的時代，遵循了推式銷售（壓貨）單純的原理。
我認為過去那種壓貨的做法在7-ELEVEN是行不通的，所以就構想出「個店主義」的模式。這種連鎖店經營模式在全球範圍內都無先例。同時，我還提出了對每個店鋪中單品的動向實施監控的「單品管理」的重要性。
不同店鋪中的暢銷商品有所不同。如果每個商店都賣相同的商品，甚至訂的貨也都相同，就是和個店主義及單品管理的思路背道而馳。
認認真真地執行個店主義，根據每個店鋪的情況進行假設，再對這些假設一一實踐驗證，如此一來，就可以明確每個店鋪的銷售特點。如果單品的銷售狀況不同，每個店鋪的訂貨情況自然也應該是不同的。
要改變以前那種統一行動的工作方式，就必須先收集足夠的相關信息。這就要求員工全身心投入到每項具體的工作中去。
如果思路、行動都沒有變化，生意可能會陷入縮小均衡狀態。這並不是因為經濟不景氣，顧客不願買東西，而是因為店鋪沒有構建起讓顧客願意買東西的體制。要實現這一點，在店鋪里清晰陳列顧客想買的東西是必須做到的，還要輔以細緻周到的服務，而這些都有賴於全面執行個店主義的單品管理。
伊藤洋華堂是最早在超市中引進副食品的，而且對副食品的投入也很大，這部分的經營業績也一直在提升。然而時至今日，幾乎所有的超市都在經營副食品業務。與此同時，在伊藤洋華堂內部，「已經取得了很好的業績，這樣就不錯了」的想法卻在恣意蔓延，業績增長的速度也因此有所下降。
要想跳出這種低迷的狀態，必須要退回到在副食品方面完全是外行人的位置。除此之外，別無他法。只要大家還懷著「伊藤洋華堂是開拓副食品業務的先驅」這種得意的感覺，就無法把這項業務干好。只有大家完全把自己看做此方面的門外漢，副食品銷售的業績才可能回升。
商品部在採購盒飯、副食品等商品時，往往會考慮為從北海道到九州所有的店鋪統一配送同樣的商品。但是，這種想法是錯誤的。
首先，將原材料集中起來，數量巨大。其次，商品不同，各地區需要的味道也不同。
例如，有些地區的消費者希望在食品里多放些鹽，有些地區的消費者則更喜歡清淡的味道。
各個地區的特產也不一樣。以瓶裝罐頭為例，其中有一個叫「蜂之子」的商品在長野地區，作為下酒小菜，頗受歡迎。而到了其他地區，很多人看到就覺得不舒服，更別說品嘗了。在北海道，三文魚的捕獲量很大，因此三文魚也是該地區最主要的食材之一。但到了九州，自古以來人們就不認可三文魚，平日里吃得最多的還是鰤魚和鯖魚。
不同的地域，對食材的要求也完全不同，因此在九州，鯖魚盒飯就很好賣。
季節的變換，各個地區也不盡相同，在重視每個店鋪的同時，當然還要重視其地域性。而米飯、副食品之外的其他商品，在商品規劃中能否充分考慮地域性，也是非常重要的。
日本鐵路JR的小賣店「KIOSK」所處的地區不同，店鋪里陳列的商品也不一樣。因為贈答用的禮品等，各個地區都有所不同，所以在布置商品時要充分考慮到地方特色。
當然，某一種商品在全國都旺銷的情況也不少見。但除此之外，商品部以多麼積極的態度去開發適於各個地區的商品，也非常重要。
和賣方市場時代完全不同，買方市場時代，因地域性等原因產生的個別市場需求所佔的比重越來越大。順應此趨勢，這些地域性信息自然也就越來越重要了。
福島縣平市（現在叫磐城市）的伊藤洋華堂開業的時候，特意將曾在東京賣得很好的點心作為開店時的特賣商品。可是，事與願違，在這家商店居然沒賣出去多少。為什麼會出現這種狀況呢？經分析發現，原來東京的電視節目中播放了這種商品的廣告，而在福島，根本就看不到這個電視廣告。
完全相同的商品，因為是否播放電視廣告而銷路大異。在東京，顧客們幾乎是排隊搶購，而在沒有播放該電視廣告的福島，則完全賣不動。
我們以為產品在東京大賣，必然會在其他地區也賣得很好，然而事實並非如此。所以，我們現在要求商品部在向每個店鋪傳遞信息時，必須把握地域性差異，以保證傳遞高質量的信息。
在青森縣的某家分店，曾發生過這樣的事情。當時伊藤洋華堂實施了這樣一種制度，即在該分店開業的一年之前，就任命好該店的總經理和各部門責任經理，並讓他們到該地區赴任，居住並融入該地區，實地進行徹底的市場調研，以期能為分店的開業提供幫助。
聽上去很不錯，但在該分店開業的時候，這一制度卻沒能充分發揮出其價值。因為市場調研不充分，甚至對開業後的店鋪業績也產生了影響。據說是因為缺乏符合當地顧客需求的商品。
同樣的事情，在京都的某分店也發生過。該店懸掛了大幅的海報，大力推介從石川縣直接配送的鮮魚，然而銷售業績卻很不理想。原因是，京都的這家分店所在地區的居民喜歡吃來自瀨戶內海的魚，而對從日本海捕撈的魚則沒有什麼好感。
銷售一方往往會想「精心準備了這麼好的商品，卻賣不出去，真奇怪」，甚至還會覺得是顧客們不好。其實，這是因為在尚未了解該地區特性的情況下，就基於所收集到的不充分的信息實施市場營銷活動，造成了營銷錯位問題。
這樣的問題並非偶然，而是時有發生，因此必須引起我們足夠的重視。其實還有更具代表性的商品，可用來說明若不注重地域性就根本賣不出去這一現象，那就是豆醬和醬油。
一定要對因地區不同而有差異的市場需求進行充分調研，並確認所準備的商品是否符合調研分析的結果。這一點非常重要。如果不從該地區顧客的角度來審視如何經營好商店的話，不僅銷售額上不去，甚至也無法保持顧客對該店的忠誠度。
再舉一些例子，比如在年輕人很少的區域準備面向年輕人的商品，那樣肯定是賣不出去的。因年齡的不同，消費者對「好吃的商品」的理解也有很大差異，因此，各個店鋪必須要根據店鋪所在商圈顧客的年齡結構來準備商品。
一定要對因地區不同而有差異的市場需求進行充分調研，並確認所準備的商品是否符合調研分析的結果。這一點非常重要。
前瞻性信息比經驗性信息更重要
我一直堅持這樣的理論，那就是和以前積累的經驗性信息相比，前瞻性信息更值得重視，甚至可以按照「經驗性信息佔三成、前瞻性信息佔七成」的比例來強調前瞻性信息的重要性。
如果過分依賴經驗性信息，就可能困在過去工作的延長線上而無法自拔。
例如，某年因為氣候異常而導致草莓大幅減產，以至於12月的聖誕節蛋糕上都缺少草莓的點綴。然而，到了第二年，草莓大獲豐收，甚至可以奢侈到把草莓當做製作蛋糕的原料。
在這種情況下，上一個年度的數據是沒法使用的。狀況已經完全不同了，再使用以前的數據自然就會出錯。
以日式盒飯為例，A盒飯什麼時間斷貨這個問題就很重要。早上進的盒飯，到底是在上午10點鐘賣完的，還是在中午過後才賣完的，其中所包含的意義完全不同。再如，除了A盒飯之外的其他盒飯都賣光了，或者只有A盒飯賣光了而其他的盒飯還都沒動，這兩種信息所傳遞的意思也是全然不同的。
倘若不這麼深入地去分析，即使拿來過去的經驗、過去的數據，也沒有什麼實際意義。
去年怎麼樣？上周怎麼樣？昨天怎麼樣？如果僅僅依賴從銷售時點信息系統（POS）數據中收集到的經驗性信息，在商品的生命周期已變得十分短暫的今天，只能導致供銷的縮小均失衡，東西只會越賣越少。
我們在基於假設—驗證來推進工作的同時，為了能夠充分利用經驗性信息，還需要加入積極收集到的前瞻性信息，如此一來才能為建立假設提供真正的幫助。
所謂前瞻性信息，就是指天氣以及節日活動這樣的地域性事件，以及對接下來可能發生的事情的關注。當然，從顧客那裡聽到的信息也很重要。
例如，據說在發工資之前米飯類的食品賣得比較快。為了確認這種現象，可以從幾家店鋪收集幾個月來的數據，進行分析。在看到這些客觀的數字之後，還要深入分析造成這種現象的原因到底是什麼。
接下來要親自詢問一下在領工資前來買盒飯的顧客。
「光顧著玩，沒有生活費了，只好到便利店買盒飯來吃。」
如果有很多人都這麼回答的話，那麼就必須考慮在這個時間段多準備些價格便宜的盒飯。將價格便宜的盒飯擺放在貨架上，然後再驗證這些盒飯是否真的好賣。
以這種態度投入工作，是對絕對的追求，也是客觀看待事物的態度。
對待所有的工作，都要從每一天的瑣碎事情開始建立各種假設，並一一驗證，經過不斷的積累，自然就能從中找到相應的答案，然後再進一步對這些假設進行修正，重新出發。
僅通過一次實踐就得到答案是不夠的，一年365天都要如此反覆地假設—驗證，才能確立對工作的客觀認識，並投身其中。在不斷的積累中，工作自然也就變得簡單起來，你也就能清晰把握事物變化的方向了。
每天如此重複，就不會再在結論中融入自己的主觀想法。如果每天都能充分利用前瞻性信息，並按照正確的方法去工作的話，必定會得到好結果——也就是銷售額或利潤的提高。
更多參見：
真正的工作，從徹底做好最基本的工作開始。讀《經營的原點》
做營銷和零售的朋友，強烈建議閱讀。
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711的門店管理：
便利店的開發最主要考慮的有5個因素，即店址、時間、備貨、便民和管理。日本7-11便利店在這幾方面做得非常出色。
首先，與其它零售店和便利店不同，店鋪的選址在日本7-11便利店的經營發展中起著至關重要的作用。其在店鋪的選址上要求非常嚴格，每開一家店都要求店鋪面積在120平方米以上，同時周圍環境必須符合其250個條件，周邊收入情況、居民戶型結構等也在其選址的考慮範圍之內。對店址的選擇，7-11的出發點是便捷，即在消費者日常生活行動範圍內開設店鋪，如距離生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場、辦公室或學校附近等。
任何地方都有位置優劣之分，7-11就是要讓店鋪在最具優勢的位置紮根。如有紅綠燈的地方，越過紅綠燈的位置最佳，它便於顧客進入；有車站的地方，車站下方的位置最好，來往顧客購物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因為下坡時行人速度較快，坡下不易引起注意。此外，在選址方面，7-11還盡量避免在道路狹窄的地方、小停車場以及人口稀少的地方建店。
其次是時間方面。7-11便利店的便捷式購物承諾平均購物時間是1分55秒，即一個顧客從進店選購到選中商品再到結賬，整個過程歷時不會超過1分55秒。這主要得益於7-11擁有世界上最先進的便利店運營系統，特別是在商品製造和物流配送方面，日本7-11擁有成功的外託管理方式，他們還率先在零售業市場創立了高效的聯網在線訂貨系統和計算機信息分析系統，這使上千種商品的清單在幾秒鐘內一目了然。
第三是備貨。7-11同共同經營的廠家和批發商密切協作，在充分協商和爭得同意的基礎上，以地區集中建店和信息網路為基礎，根據從各中心收集的數據和經營信息，努力對廠家和批發商予以指導援助，同時提供聯機接受訂貨系統和自動分貨系統，協助中心實現系統化。因此，儘管店面不大，但是7-11便利店配備的日常生活必需的加工食品、熟菜、日用雜貨等卻有3000-3500種之多。
7-11便利店還起到信息收集的作用。因為有數量可觀的店鋪收集顧客的反映，這樣總公司就可以及時地把收集到的信息統計匯總後反饋給廠家，以達到讓小小的店鋪擺滿「熱銷」商品，吸引更多顧客關注。為了實現這一目的，7-11便利店每天都要給店裡配貨7-9次，靠頻繁的配貨使貨架上的商品源源不斷。在頻繁配貨的同時，為了讓自己的店鋪在殘酷的競爭中吸引更多客人的眼球，店鋪一天銷售的商品也多達5次。
第四是便民。除了經營日用必需品，7-11便利店還協助附近社區居民收取電費、煤氣費、保險費、水費、有線廣播電視收視費，甚至快遞費、國際通訊費等，提供24小時全天候便利服務。現在，7-11的經營技術、經營系統已得到日本及世界的公認。在銷售額、毛利率、總資本周轉率、自有資金比率、單位面積銷售額、人均銷售額等諸多經營指標中，7-11便利店都居於此類商店的首位，而銷售管理費用率、設備費用率、庫存、工資占費用比例卻低於此類商店的平均水平。
第五是管理。在發展加盟店的過程中，7-11對加盟者的素質和個人條件也有嚴格的要求。在素質方面，主要強調經營者要嚴格遵守其經營管理原則，要做到必需品齊全、店鋪保持整潔明亮、服務熱情周到。個人條件不僅包括加盟者的健康狀況，還細微到了其對便利店的了解程度、性格、夫妻關係是否融洽、孩子年齡的大小及本人的年齡等。
這主要是由於經營便利店是一項十分辛苦的工作，特別是在沒有旁人頂替或應急時經常要通宵工作，沒有強壯的身體應付不了。而夫婦間的關係、孩子的大小等也決定了經營者是否有充沛的精力來從事便利店的工作。為了更好地和員工溝通，增加員工了解公司的渠道，7-11還創辦了供企業員工和相關單位閱讀的內部雜誌，隔月發行，主要刊載該公司的經營訣竅、經營秘密、加盟店鋪介紹、商品信息以及交換經營心得等，當然還有反映顧客心聲的部分和星級員工榜。這一舉措，為加盟店鋪之間，為店鋪與顧客之間搭設了非常好的互動平台，對企業的經營也起到了錦上添花的作用。
7-11便利店提前預見到了網路這一巨大的無形市場潛力，於上世紀末率先轉變經營戰略，將市場開拓的重點從有形的店鋪市場轉向無形的電子市場——電子商務領域。1999年，7-11便利店與「雅虎——日本」等公司共同設立名為e-shopping
books的網上書店，以銷售圖書為開端進入電子商務領域。
2000年2月，7-11便利店與索尼、NEC、三井物產等國際知名的日本大企業共同組建了「7夢幻」(http://sevendream.com)的網路商店，開始銷售各類商品和提供服務。以這些為契機，7-11便利店成功地將其各種服務搬到了網上，即除了傳統零售業務之外，在網上還開展了諸多旅行、照相、禮品、票務銷售代理、汽車服務、信息提供服務等多項電子商務服務項目。此外，7-11便利店還計劃將成千上萬種商品真正搬到網上，運用「網路」放大其小小的經營店鋪，通過網路上下「虛」與「實」的結合，突破便利店商品品種的限制，將其商品經營範圍擴大到幾萬甚至幾十萬種。這樣，既可以憑藉其豐富的商品與便利的服務和大型商場、超市展開正面競爭，又可以憑藉其管理、顧客、物流、信譽等優勢與純網路商店競爭，從而全面提升自身的競爭力。
為了更進一步、更全面地開拓市場，2005年11月18日7-11便利店與世界著名的網路運營商雅虎公司共同宣布兩家將開始聯手打造電子商務，開展一攬子的業務合作。呃，自己的問題自己先來說一些了解到的信息，希望對關注的用戶能提供一些幫助。
711日本由美國發展而來，最終實現了日本本土繁盛並最終收購美國母公司進而全球化發展。從1978年至今，711對於自己的店鋪情報管理系統總共進行了六次大的技術革新（根據官網提供的數據），分別是：
1978~1982 商品訂貨的條形碼化和訂貨業務的電子化
1982~1985 POS情報的多重應用，提高訂貨精準度，對每家店鋪以及商品的信息把握管理
1985~1990 添加銷售數據的圖表分析功能，庫存查詢預約，實現全範圍大型商業網路服務
1990~ 實現店鋪-公司-製造商之間的高速通信，對於POS數據的深度應用，對店鋪提供先行商品信息，促銷活動，溫度鮮度等各種情報服務
1996~ 構建世界最大規模的衛星和ISDN通信網路，導入多媒體動畫圖片技術，和多家公司合作進行了開放式店鋪管理計算機系統的開發革新，提高系統的穩定性，維護機能。
2003~ 增加票務的電子數據化，分析功能。各店鋪光纖改造，實現高速通信和店內無線LAN通信技術。在日本首先實裝了非接觸型IC卡的讀卡機器。可以根據系統內數據進行大規模的商品銷售規劃。
台灣的711倒是做到了極其密的覆蓋率（高山上也有），民眾對其的依賴性非常強，基本沒有象我們小賣部的私人店家出現。個人覺得賣的東西肯定是那些日用的，但其覆蓋度和北京是沒辦法相比的，711真的是生活很重要的一部分。也許這就是其系統的優秀所在，而題主身處的環境使得這種系統對人的影響沒有那麼強烈吧。
在日本的7-11打過三年的工，覺得主要的優勢就是密集的店鋪，使其物流管理很方便。
加上因為店多，消費量大，也能讓7-11生產或貼牌很多自己品牌的商品，從便當飯糰飲料到洗衣液，紅酒，文具。。。基本上便利店裡能買到的東西都有7-11自己做的，這是7-11與lawson和family-mart最大的區別。
談談在台灣交換生那會對seven eleven的感受。在台灣的yahoo上年度最有價值品牌（不分類），它已經蟬聯三年了。現實中也確是如此。由於它高密度的覆蓋度（五千家全島），加上24/7的服務，中青年人生活上挺依賴它，確實太方便：速遞，充值繳費，ATM，煙酒咖啡，雜誌報紙.....針對節假日的主題活動也不錯，加上價格平民化，真找不出黑它的理由。日式商品在台灣一直很夯，加上良好的服務，隨處可見的店面，老大的地位無人撼動。拙見唔噴。
我只知道熟食的話是每天賣不完的都會丟掉。比如魚蛋之類的。半夜2-4點是第二天的早點送達的時間，保證了早餐的新鮮。超市貨架上的整理也是在深夜2-4點進行。（我知道的原因是我經常那個點去買東西。。。）還有就是店內的倉庫會在冰箱後面，這樣保持了店內的整潔。同時減輕了員工在為冰箱添加飲料的時間成本，也節省了員工的體力。同時由於倉庫在店內，所以貨架補貨一般都很及時，很少會看到貨架空的情況。還有就是店面再小，一般最基本的生活用品如牙刷，牙膏，剃鬚刀之類的都會有。
我知道的大概就這些。等待內行人回答。
依我的感受，最大的優勢在於無所不包的服務。除了零售和便當，7-eleven以高密度的網點為依託，提供物流、繳費、訂餐、購票等等各式各樣的服務。真真確確讓人們的生活很便利。24小時營業，周到貼心的服務。習慣了它，沒了它就會很不習慣，它依賴台灣人，台灣人也依賴它。
再次，服務真的很多很多。
在深夜這種24小時不打烊店鋪總會給人以溫暖。超高的覆蓋率，人們在深夜餓了冷了，總會想到它。
連鎖店面的數量就是決勝的關鍵，決定數量多少的前提是資金，已開店鋪少壓貨，就減少了流動資金的佔比，也就加快了其分店的鋪開速度，增加了其競爭力。而保證這種連鎖競爭力有效的關鍵，在於管理，如何保證10家店和100家店管理力度相同，是擺在所有連鎖企業面前的難題，所以加盟者的素質，觀念以及加盟的目的都很關鍵，同時不斷對加盟者進行文化灌輸也是十分必要的。
1.繳學費水電費燃氣費罰單買演唱會票車票甚至繳稅都可以在711，其實台灣的執政黨是統一集團！（誤
2.跟內地相比，設在便利店裡的ATM機給人的安全感是戶外ATM機不能比的。（台灣所有便利店都有ATM機
3.在台灣，覆蓋率高到世界第一，100米內出現兩家711真的不要驚訝，而且他們之間可能還有一家全家。
4.24小時營業的安全感，店員的服務質量很優。
5.跟內地便利店不同的是，711賣很多微波餐，質量上乘，物美價廉，品種豐富，關東煮茶葉蛋熱包子咖啡奶茶也是必備。
6.每隔一段時間會有不同的主題營銷，比如世界巧克力大賞，季節時間限定的產品經常更新。
7.絕大多數711都有休憩區，尤其是社區附近的711，會有比較大空間的公共區域。
8.支付寶還沒深入台灣，台灣人也不用paypal或者其他替代產品，所有網拍來的商品，大部分是選擇送到住家附近的711門市然後自己去711取貨付款，在台灣跟711抗衡的全家就是跟淘寶合作，去全家取淘寶商品送咖啡。
9.除了一般的商品，也會有高端商品在711如電子產品，名酒，但一般不會超過幾件而已。
都沒有回答到點子上，樓主問的是「店鋪管理系統」，稍微有點了解，佔個位置等下來編輯。
優質商品開發、準確的訂貨、高效的物流、貼心的服務、準確的選址、精細化經營、耐心
--我的理解每一點都是重點，缺一不可。
看過其boss鈴木敏文的自傳，有點忘了，不知是不是單品管理？話說711最初可是美國人開的，日本伊藤洋華堂給引進日本，不斷適應發展，後來還買下美國711。
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